Ứng dụng chỉ số mô tả công việc (JDI - Job Descriptive Index) đánh giá sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên tại Tổng công ty Vận tải thuỷ

Cách mạng khoa học và công nghệ hiện đại đã tạo sự phát triển mạnh mẽ và nhanh chóng trong tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội. Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu quyết định trong quá trình sản xuất, tăng trưởng và phát triển kinh tế – xã hội. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, các nhà quản trị doanh nghiệp hiện nay coi nguồn nhân lực là một trong những tài sản giá trị nhất, một lợi thế cạnh tranh quan trọng, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Tuy nhiên sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế cũng làm phát sinh nhiều vấn đề về nguồn nhân lực thể hiện sự bất mãn của nhân viên đối với công việc. Thấy được vấn đề đó, từ năm 1969, Smith và cộng sự đã xây dựng chỉ số mô tả công việc JDI với 05 nhân tố: Bản chất công việc; đào tạo và thăng tiến; tiền lương; lãnh đạo; đồng nghiệp nhằm mục đích đánh giá sự thoả mãn, đo lường mức độ tác động của từng nhân tố và tìm các giải pháp nâng cao sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên. Trong thời gian gần đây, tại Tổng công ty Vận tải thuỷ nảy sinh nhiều vấn đề về nguồn nhân lực, tần suất người lao động xin nghỉ việc đang có xu hướng gia tăng. Ban lãnh đạo Tổng công ty phần nào nhận thức được rằng có sự không thỏa mãn trong công việc trong nhóm lao động đã nghỉ việc. Vấn đề đặt ra là phải tìm hiểu mức độ thỏa mãn, các yếu tố làm cho nhân viên thấy thỏa mãn, các yếu tố làm cho họ thấy không thoả mãn trong công việc để có những chính sách nhân sự phù hợp. Với mục đích đánh giá mức độ thoả mãn đối với công việc của nhân viên tại Tổng công ty Vận tải thuỷ và thấy được tính hiệu quả của chỉ số mô tả công việc JDI trong việc đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân viên nên tôi đã quyết định chọn đề tài: “Ứng dụng chỉ số mô tả công việc (JDI - Job Descriptive Index) đánh giá sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên tại Tổng công ty Vận tải thuỷ”.

Trang 1

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng tôi Các số liệu dẫn ra trongluận văn có nguồn gốc đầy đủ và trung thực, kết quả đóng góp của luận văn là mới vàchưa được công bố ở công trình khác.

Tác giả

Hà Phương Thảo

Trang 2

Luận văn này được hoàn thành với sự hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tận tình củaGS.TS Nguyễn Kế Tuấn, cùng sự góp ý của các thầy cô trong Khoa Quản trị kinhdoanh – Trường Đại học kinh tế Quốc dân.

Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến GS.TS Nguyễn Kế Tuấn,người hướng dẫn khoa học cho tôi trong suốt quá trình làm luận văn này

Xin chân thành cảm ơn các quý thầy cô giảng viên đã giúp đỡ tôi trong suốt quátrình học tập, xin được cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình, những người đã độngviên và tạo điều kiện để tôi hoàn thành luận văn này

Tác giả

Hà Phương Thảo

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu 4

5 Đóng góp khoa học của luận văn 4

6 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA NGHIÊN CỨU 6

1.1 Các công trình nghiên cứu sử dụng JDI trước đây 6

1.1.1 Các công trình nghiên cứu sử dụng JDI trên thế giới 6

1.1.2 Các công trình nghiên cứu sử dụng JDI tại Việt Nam 8

1.2 Bản chất và vai trò của JDI 10

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá JDI và cách đo lường JDI 13

1.4 Sự thỏa mãn công việc 15

1.5 Các lý thuyết về sự thỏa mãn và động cơ hành động 16

1.5.1 Lý thuyết về tháp nhu cầu của A.Maslow 16

1.5.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 18

1.5.3 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler 19

1.5.4 Học thuyết ERG của Clayton Alderfer 20

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI THUỶ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU MỨC ĐỘ THOẢ MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY 22

2.1 Giới thiệu về Tổng công ty Vận tải thuỷ 22

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Vận tải thuỷ 22

2.1.2 Mục tiêu hoạt động 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Vận tải thuỷ 26

2.1.4 Lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty Vận tải thủy 28

2.1.5 Khái quát nguồn nhân lực tại Tổng công ty Vận tải thuỷ 29

2.1.5.1 Đặc điểm về qui mô và ngành nghề 29

2.1.5.2 Đặc điểm về giới tính 30

2.1.5.3 Đặc điểm về trình độ 30

Trang 4

2.2.1 Mô hình nghiên cứu sử dụng 30

2.2.2 Các giả thuyết nghiên cứu 31

2.2.3 Nội dung quy trình nghiên cứu 32

2.2.4 Thiết kế nghiên cứu 34

2.2.5 Chọn mẫu 36

2.2.6 Phương pháp phân tích dữ liệu 37

CHƯƠNG 3: XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ 40

3.1 Mô tả mẫu 40

3.2 Sự thỏa mãn công việc của mẫu 42

3.3 Đánh giá độ tin cậy và phù hợp của thang đo 44

3.3.1 Kiểm định hệ số Cronbach Alpha nhân tố “Bản chất công việc” 45

3.3.2 Kiểm định hệ số Cronbach Alpha nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” 45

3.3.3 Kiểm định hệ số Cronbach Alpha của nhân tố “Lãnh đạo” 46

3.3.4 Kiểm định hệ số Cronbach Alpha với nhân tố “Đồng nghiệp” 46

3.3.5 Kiểm định hệ số Cronbach Alpha nhân tố “Thu nhập” 46

3.3.6 Kiểm định hệ số Cronbach Alpha của nhân tố “Môi trường làm việc” 47

3.3.7 Kiểm định hệ số Cronbach Alpha của biến phụ thuộc 47

3.4 Phân tích khám phá nhân tố các biến độc lập 48

3.5 Phân tích khám phá nhân tố biến phụ thuộc 49

3.6 Đặt tên các nhân tố 50

3.6.1 Nhân tố 1 50

3.6.2 Nhân tố 2 50

3.6.3 Nhân tố 3 51

3.6.4 Nhân tố 4 51

3.6.5 Nhân tố 5 51

3.6.6 Nhân tố 6 52

3.7 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 52

3.8 Các giả thuyết nghiên cứu hiệu chỉnh 53

3.9.1 Sự tương quan giữa các biến 54

3.9.2 Xây dựng mô hình hồi quy 55

3.9.2.1 Xây dựng phương trình hồi quy bằng phương pháp Enter 55

3.9.2.2 Xây dựng phương trình hồi quy bằng phương pháp Stepwise 59

3.9.3 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 60

3.9.4 Tầm quan trọng của các biến độc lập trong mô hình 61

3.9.5 Kiểm tra các hiện tượng vi phạm giả thuyết của phương pháp bình phương nhỏ nhất 61

3.10 Kiểm định sự khác nhau giữa các tổng thể con 63

3.10.1 Kiểm định mức độ thoả mãn chung đối với công việc của nhân viên ở Tổng công ty Vận tải thuỷ: 63

Trang 5

nhóm có độ tuổi khác nhau 65

3.10.4 Kiểm định sự khác nhau về mức độ thoả mãn đối với công việc giữa các nhóm có trình độ khác nhau 65

3.10.5 Kiểm định sự khác nhau về mức độ thoả mãn đối với công việc giữa các nhóm có vị trí làm việc khác nhau 66

3.10.6 Kiểm định sự khác nhau về mức độ thoả mãn đối với công việc giữa các nhóm có mức thu nhập khác nhau 67

3.11 Kết luận kết quả nghiên cứu 68

3.11.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 68

3.11.2 Đóng góp của nghiên cứu 69

3.11.3 Hạn chế của nghiên cứu 70

CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THOẢ MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI THUỶ 71

4.1 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại Tổng công ty Vận tải thuỷ 71

4.1.1 Lý do đề xuất giải pháp: 71

4.1.2 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Tổng công ty Vận tải thủy 72

4.2 Xây dựng hệ thống đánh giá công việc và chế độ trả lương hợp lý 75

4.2.2 Xây dựng chế độ trả lương dựa trên cơ sở hệ thống đánh giá công việc 76

4.3 Ứng dụng hệ thống định vị vệ tinh trong quản lý hành trình chạy tàu 79

4.3.1 Lý do đề xuất: 79

4.3.2 Ứng dụng hệ thống định vị vệ tinh - GPS trong quản lý hành trình chạy tàu79 4.4 Xây dựng chiến lược đào tạo tại Tổng công ty 80

4.4.2 Các bước xây dựng quy trình đạo tại Tổng công ty Vận tải thủy 81

4.5 Xây dựng chính sách thăng tiến 84

4.5.2 Xây dựng chính sách thăng tiến: 85

KẾT LUẬN 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

Trang 6

Bảng 1.1 Tóm tắt một số nghiên cứu sử dụng JDI trên thế giới 8

Bảng 1.2 Các tiêu chí đánh giá JDI 14

Bảng 1.3 Mô hình nghiên cứu của Herzberg 19

Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn 2006-2011 25

Bảng 2.2 Qui mô và cơ cấu lao động theo ngành nghề của Tổng công ty 29

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính và ngành nghề của Tổng công ty 30

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ của Tổng công ty 30

Bảng 2.5 Thang đo đánh giá mức độ thỏa mãn công việc 34

Bảng 3.1 Phân loại kết quả trả lời theo giới tính 40

Bảng 3.2 Phân loại kết quả trả lời theo tuổi 41

Bảng 3.3 Phân loại kết quả trả lời theo trình độ 41

Bảng 3.4 Phân loại kết quả trả lời theo vị trí làm việc 41

Bảng 3.5 Phân loại kết quả trả lời theo thu nhập 42

Bảng 3.6 Kết quả trả lời trung bình các câu hỏi 44

Bảng 3.7 Tổng hợp thống kế biến tổng nhân tố Bản chất công việc 45

Bảng 3.8 Tổng hợp thống kế biến tổng nhân tố Đào tạo và thăng tiến 45

Bảng 3.9 Tổng hợp thống kế biến tổng nhân tố Lãnh đạo 46

Bảng 3.10 Tổng hợp thống kế biến tổng nhân tố Đồng nghiệp 46

Bảng 3.11 Tổng hợp thống kế biến tổng nhân tố Thu nhập 47

Bảng 3.12 Tổng hợp thống kế biến tổng nhân tố Môi trường làm việc 47

Bảng 3.13 Tổng hợp thống kế biến tổng biến phụ thuộc 48

Bảng 3.14 Ma trận nhân tố 49

Bảng 3.15 Hệ số KMO và Kiểm định Bartlett 49

Bảng 3.16 Các biến quan sát của nhân tố 1 50

Trang 7

Bảng 3.23 Tóm tắt mô hình sử dụng phương pháp Enter 55

Bảng 3.24 Kết quả hồi qui tuyến tính theo phương pháp Enter 55

Bảng 3.25 Tóm tắt mô hình sử dụng phương pháp Enter sau khi loại biến 58

Bảng 3.26 Kết quả hồi quy tuyến tính theo phương pháp Enter sau khi loại biến 58

Bảng 3.27 Tóm tắt mô hình sử dụng phương pháp Stepwise 59

Bảng 3.28 Kết quả hồi quy tuyến tính theo phương pháp Stepwise 59

Bảng 3.29 Kiểm định phương sai không đổi bằng tương quan hạng Spearman 63

Bảng 3.30 Thống kê mức độ thỏa mãn chung đối với công việc của mẫu 64

Bảng 3.31 Kiểm định mức độ thỏa mãn chung đối với công việc của mẫu 64

Bảng 3.32 Kiểm định Independent t-test mức độ thoả mãn theo giới tính 64

Bảng 3.33 Kiểm định sự khác nhau về mức độ thỏa mãn giữa nam và nữ 64

Bảng 3.34 Kiểm định One-Way Anova mức độ thỏa mãn theo độ tuổi 65

Bảng 3.35 Kiểm định One-Way Anova về sự thỏa mãn theo trình độ 66

Bảng 3.36 Kiểm định One-Way Anova mức độ thỏa mãn theo vị trí làm việc 66

Bảng 3.37 Kiểm định One-Way Anova mức độ thỏa mãn theo thu nhập 67

Bảng 3.38 Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 68

Bảng 4.1 Bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc 77

Trang 8

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall, Hulin (1969) 11

Hình 1.2 Mô hình tháp nhu cầu của A.Maslow 17

Hình 1.3 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler 20

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Vận tải thuỷ 26

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu sử dụng 31

Hình 2.3 Quy trình nghiên cứu luận văn 32

Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 53

Hình 3.2 Đồ thị scatterplot dò tìm về liên hệ tuyến tính 61

Hình 3.3 Đồ thị P-Plot dò tìm phần dư phân phối không chuẩn 62

Hình 3.4 Đồ thị Histogram dò tìm phần dư phân phối không chuẩn 62

Hình 3.5 Đồ thị sự khác nhau về mức độ thoả mãn theo tuổi 65

Hình 3.6 Đồ thị sự khác nhau về mức độ thoả mãn theo trình độ 66

Hình 3.7 Đồ thị sự khác nhau về mức độ thoả mãn theo vị trí làm việc 67

Hình 3.8 Đồ thị sự khác nhau về mức độ thoả mãn theo thu nhập 68

Hình 4.1 Mô hình ứng dụng GPS trong quản lý hành trình chạy tàu 79

Hình 4.2 Quy trình xây dựng chiến lược đào tạo nhân viên tại Tổng công ty 84

Trang 9

LỜI MỞ ĐẦU

Cách mạng khoa học và công nghệ hiện đại đã tạo sự phát triển mạnh mẽ vànhanh chóng trong tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội Nguồn nhân lực trởthành động lực chủ yếu quyết định trong quá trình sản xuất, tăng trưởng và pháttriển kinh tế – xã hội Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, các nhàquản trị doanh nghiệp hiện nay coi nguồn nhân lực là một trong những tài sản giá trịnhất, một lợi thế cạnh tranh quan trọng, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Tuy nhiên sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế cũng làm phát sinh nhiều vấn đề

về nguồn nhân lực thể hiện sự bất mãn của nhân viên đối với công việc Thấy được vấn

đề đó, từ năm 1969, Smith và cộng sự đã xây dựng chỉ số mô tả công việc JDI với 05nhân tố: Bản chất công việc; đào tạo và thăng tiến; tiền lương; lãnh đạo; đồng nghiệpnhằm mục đích đánh giá sự thoả mãn, đo lường mức độ tác động của từng nhân tố vàtìm các giải pháp nâng cao sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên

Trong thời gian gần đây, tại Tổng công ty Vận tải thuỷ nảy sinh nhiều vấn đề

về nguồn nhân lực, tần suất người lao động xin nghỉ việc đang có xu hướng gia tăng.Ban lãnh đạo Tổng công ty phần nào nhận thức được rằng có sự không thỏa mãn trongcông việc trong nhóm lao động đã nghỉ việc Vấn đề đặt ra là phải tìm hiểu mức độthỏa mãn, các yếu tố làm cho nhân viên thấy thỏa mãn, các yếu tố làm cho họ thấykhông thoả mãn trong công việc để có những chính sách nhân sự phù hợp

Với mục đích đánh giá mức độ thoả mãn đối với công việc của nhân viên tạiTổng công ty Vận tải thuỷ và thấy được tính hiệu quả của chỉ số mô tả công việcJDI trong việc đánh giá sự thỏa mãn công việc của nhân viên nên tôi đã quyết định

chọn đề tài: “Ứng dụng chỉ số mô tả công việc (JDI - Job Descriptive Index) đánh

giá sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên tại Tổng công ty Vận tải thuỷ”

Mục tiêu của nghiên cứu là khảo sát, làm rõ các tiêu chí cần sử dụng để đánhgiá mức độ thoả mãn, đo lường mức độ thoả mãn, đánh giá cường độ tác động củatừng nhân tố đến sự thỏa mãn, đề xuất giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn củanhân viên đối với công việc tại Tổng công ty Vận tải thuỷ

Nghiên cứu này lấy đối tượng là đánh giá sự thoả mãn của nhân viên tại Tổngcông ty Vận tải thuỷ Phạm vi nghiên cứu là nhân viên của Tổng công ty Vận tảithủy tại các phòng ban tại Văn phòng Tổng công ty và các đơn vị thành viên.Nghiên cứu thực hiện cho năm 2012 định hướng, đề xuất giải pháp đến năm 2015

Trang 10

Tác giả sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu cứu định tính và nghiên cứuđịnh lượng Dữ liệu được xử lý chủ yếu trên phần mềm PASW Statistics 18.0.

Luận văn ngoài Lời mở đầu và Kết luận được kết cấu thành 04 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận của nghiên cứu

Chương 2: Tổng quan về Tổng công ty Vận tải thuỷ và Phương pháp nghiên cứu mức độ thoả mãn đối với công việc của nhân viên tại Tổng công ty Chương 3: Xử lý số liệu và thảo luận kết quả

Chương 4: Các giải pháp nâng cao sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên tại Tổng công ty Vận tải thuỷ.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA NGHIÊN CỨU

1.1 Các công trình nghiên cứu sử dụng JDI trước đây

Năm 1969, chỉ số JDI lần đầu tiên giới thiệu dùng để đánh giá sự thỏa mãncủa nhân viên đối với công việc bởi ba tác giả Smith, Kendall, Hulin Các nhànghiên cứu tiếp sau đó đã bớt đi hoặc bổ sung những nhân tố liên quan đếnnghiên cứu của mình để phù hợp với điều kiện, đặc điểm của từng doanh nghiệp,khu vực khác nhau

1.1.1 Các công trình nghiên cứu sử dụng JDI trên thế giới

Smith và công sự đã đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong côngviệc ở 5 khía cạnh: bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, tiền lương, lãnhđạo, đồng nghiệp Andrew Oswal (2002) nghiên cứu về sự thỏa mãn trong côngviệc tại Hoa Kỳ đã cho thấy các nhân tố: Thu nhập; đồng nghiệp; cơ hội đào tạo;thăng tiến được người lao động đánh giá cao Năm 2003, Alf Crossman, BassemAbou-Zaki sử dụng mô hình của Smithe và thêm vào 2 nhân tố “phúc lợi”, “môitrường làm việc” để nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên ngân hàng Lebanon.Luddy, Nezzam (2005) cũng sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI với 5 nhân tốcủa Smith để nghiên cứu

1.1.2 Các công trình nghiên cứu sử dụng JDI tại Việt Nam

Tại Việt Nam, những năm gần đây việc ứng dụng chỉ số mô tả công việc JDI

để đo lường sự thỏa mãn đối với công việc của người lao động đã trở nên phổ biến.PGS TS Trần Kim Dung (2005) đã đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việctrong điều kiện tại Việt Nam với việc sử dụng 05 nhân tố của Smith và 02 nhân tố là

Trang 11

“phúc lợi” và “môi trường làm việc” Võ Thị Thiện Hải và Phạm Đức Kỳ (2010) thìđưa ra mô hình gồm 12 nhân tố để đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc củađiện thoại viên tổng đài giải đáp khách hàng dịch vụ Viễn thông tại Việt Nam.PGS.TS Hà Nam Khánh Giao và ThS Võ Thị Mai Phương (2011), nghiên cứu 300nhân viên của công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát cho thấy có 5 nhân tố ảnhhưởng đến thỏa mãn công việc: tiền lương, cấp trên, đặc điểm công việc, điều kiệnlàm việc, phúc lợi Trong lĩnh vực vận tải, năm 2010 tác giả Đặng Thị Ngọc Hà đãnghiên cứu ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viênvới tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, với

mô hình nghiên cứu gồm 7 nhân tố được kết hợp từ mô hình của Smith và bổ sungnhân tố: thương hiệu, áp lực công việc

1.2 Bản chất và vai trò của JDI

Chỉ số mô tả công việc JDI dùng để đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên đốivới công việc và xây dựng các khuyến nghị về chính sách nhân sự Chỉ số JDI cơbản của Smith và cộng sự gồm 05 nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến sự thỏamãn của nhân viên đối với công việc Mô hình nghiên cứu của Smith (1969) về JDInhư sau:

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá JDI và cách đo lường JDI

Chỉ số mô tả công việc JDI sử dụng 5 nhân tố để đánh giá mức độ thoả mãnđối với công việc Mỗi nhân tố đó lại được đánh giá thông qua các tiêu chí cụ thểứng với nó nhằm đánh giá một cách chính xác nhất mức độ thoả mãn của nhân viêntuỳ vào điều kiện cụ thể tại đơn vị nghiên cứu

1.4 Sự thỏa mãn công việc

Sự thỏa mãn đối với công việc có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau Đãcó rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn của người lao động, mỗi nghiêncứu lại đưa ra những định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc Nhưng

Bản chất công việc

Cơ hội đào tạo và

Trang 12

nhìn chung, sự thỏa mãn trong công việc chính là sự đánh giá của người lao độngđối với các vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ Việc đánh giánày có thể là tốt hay xấu tùy theo cảm nhận của người lao động.

1.5 Các lý thuyết về sự thỏa mãn và động cơ hành động

Đối với sự thỏa mãn và động cơ hành động của con người nói chung, ngườilao động nói riêng đã được các nhà nghiên cứu tiến hành từ rất sớm, xây dựng cácthuyết về động cơ và sự thỏa mãn nhằm giải thích hành động của con người Những

lý thuyết nổi bật là: Lý thuyết về tháp nhu cầu của A.Maslow; Thuyết hai nhân tốcủa Herzberg; Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler; Học thuyết ERGcủa Clayton Alderfer

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI THUỶ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU MỨC ĐỘ THOẢ MÃN ĐỐI VỚI CÔNG

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY

2.1 Giới thiệu về Tổng công ty Vận tải thuỷ

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Vận tải thuỷ

Tổng công ty Vận tải thủy tiền thân là Tổng công ty Đường sông miền Bắcđược thành lập năm 1996 trong bối cảnh thực hiện chủ trương của Chính phủ nhằmsắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước

2.1.2 Mục tiêu hoạt động

Hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề, trong đó ngành nghề chính làvận chuyển hàng hoá bằng đường thuỷ nội địa Trở thành doanh nghiệp mạnh vớivai trò dẫn đầu trong lĩnh vực vận tải đường thuỷ nội địa ở miền Bắc

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Vận tải thuỷ

Tổng công ty Vận tải thủy hiện nay có 6 phòng ban chức năng, 12 đơn vị trựcthuộc, 6 công ty con, 2 công ty liên kết và 1 đơn vị sự nghiệp có thu (Trường trungcấp Kinh tế - Công nghệ Giao thông vận tải) Cơ cấu tổ chức quản lý của Tổng công

ty hiện nay vẫn theo kiểu trực tuyến - chức năng

2.1.4 Lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty Vận tải thủy

Tổng công ty Vận tải thuỷ là doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đangành nghề bao gồm: Vận chuyển hàng hóa, hành khách bằng đường thủy; Xếp dỡhàng hóa và kinh doanh kho bãi; Thiết kế, đóng mới, sửa chữa phương tiện vận tải

Trang 13

thủy Trong đó hoạt động vận tải hàng hoá bằng đường thuỷ được xác định là ngànhnghề kinh doanh chủ lực.

2.1.5 Khái quát nguồn nhân lực tại Tổng công ty Vận tải thuỷ

Xét về qui mô, lao động của Tổng công ty khá lớn và được phân bổ chủ yếu vàocác ngành nghề kinh doanh chính của Tổng công ty đó là vận tải thuỷ, cơ khí, bốc xếp

Cơ cấu lao động theo ngành nghề có thể thấy số lao động ở lĩnh vực vận tải thuỷ chiếm

tỷ lệ cao nhất với 40,12% Cơ cấu lao động theo giới tính của Tổng công ty phản ánhđúng thực tế cơ cấu giới ở một đơn vị có ngành nghề kinh doanh chính là vận tải với sốlao động nam là 3.341 chiếm tới 80,06% Cơ cấu lao động theo trình độ cho thấy laođộng có trình độ cao tại Tổng công ty chiếm tỉ lệ thấp nhất, lao động có trình độ sơ cấp,công nhân kĩ thuật chiếm tỉ lệ lớn nhất với 37,84%

2.2 Phương pháp nghiên cứu sự thoả mãn của nhân viên tại Tổng công ty Vận tải thuỷ bằng chỉ số JDI

2.2.1 Mô hình nghiên cứu lý thuyết

Do đặc thù ngành vận tải đường thủy nên trong nghiên cứu này, tác giả đề nghịsử dụng 05 nhân tố trong bộ chỉ số JDI của Smith và cộng sự, bổ sung thêm nhân tố

“Môi trường làm việc”, yếu tố “Phúc lợi” được ghép cùng với yếu tố “Tiền lương”thành yếu tố“ Thu nhập” thành các biến độc lập, còn sự thoả mãn công việc là biếnphụ thuộc Bên cạnh đó, tác giả cũng nghiên cứu sự khác nhau trong thỏa mãn côngviệc giữa các nhóm nhân viên về: Độ tuổi, giới tính, trình độ, thu nhập, vị trí làmviệc Mô hình nghiên cứu lý thuyết được sử dụng như sau:

2.2.2 Các giả thuyết nghiên cứu

Từ việc phân tích các nhân tố trong mô hình nghiên cứu lý thuyết tác giả đưa

ra 11 giả thuyết nghiên cứu (Từ H1 đến HC11) ứng với 6 nhân tố trong mô hình vàcác nhân tố: giới tính, độ tuổi, trình độ, vị trí làm việc, thu nhập

2.2.3 Nội dung quy trình nghiên cứu

thăng tiến

Lãnh đạo

Đồng nghiệp

Thu nhập

Môi trường làm việc

Sự thỏa mãn đối với công việc

Trang 14

2.2.4 Thiết kế nghiên cứu

- Thiết kế các biến quan sát: tác giả đưa ra thang đo cho 6 nhân tố gồm 35 biến

- Thang đo: thang đo trong nghiên cứu này được xây dựng bằng các câu hỏiđóng, dùng thang đo Likert 5 điểm

2.2.5 Chọn mẫu

Tổng thể trong nghiên cứu này là toàn bộ cán bộ công nhân viên đang làm việctại Tổng công ty Vận tải thủy Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiênthuận lợi bởi nó dễ tiếp cận, ít tốn kém Bảng câu hỏi phỏng vấn sẽ được phát đếnnhân viên ở các bộ phận với 210 phiếu hỏi

2.2.6 Phương pháp phân tích dữ liệu

Kết quả thu thập dữ liệu được mã hóa, làm sạch và tiến hành phân tích bằngthống kê mô tả Dữ liệu sẽ được tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo bằnghệ số Cronbach Alpha với mức tối thiểu là 0.6 Tiếp đó dữ liệu sẽ được phân tíchkhám phá nhân tố để thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu

Các nhân tố sau khi được tiến hành kiểm định thang đo và phân tích khám phánhân tố là phù hợp sẽ được xây dựng phương trình hồi quy bằng phương pháp Entervà phương pháp Stepwise để đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố

Dò tìm sự phù hợp các giả thuyết sử dụng: Hiện tượng liên hệ tuyến tính giữacác biến độc lập, phương sai phần dư thay đổi, kiểm định tính phân phối chuẩn củaphần dư, kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình, kiểm định hiện tượngphương sai sai số thay đổi, kiểm định hiện tượng tự tương quan

Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu: Sử dụng phương pháp thống kê so sánhgiá trị p-value với mức ý nghĩa (95%), thống kê T để kiểm định hai phía các giảthuyết với hệ số β dương, kiểm định T-test và Anova để kiểm định sự khác biệt củacác tổng thể con (các nhóm theo phân loại như tuổi, giới tính)

Kiểm định sự phù hợp của mô hình: Mô hình được thiết lập sẽ được kiểm địnhsự phù hợp qua thống kê F và hệ số R-square hiệu chỉnh

CHƯƠNG 3: XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ

3.1 Mô tả mẫu

Nghiên cứu đã phát ra 210 phiếu hỏi và thu về được 202 phiếu, trong đó có 09phiếu không hợp lệ bị loại bỏ Trong 193 mẫu hợp lệ thu được từ điều tra, về giới

Trang 15

tính nam chiếm với 72%, nữ chiếm 28%; về độ tuổi thì tỷ lệ lao động trên 35 tuổichiếm đến 84.5%, tỷ lệ từ 20 đến 35 chỉ chiếm 15.5%; về trình độ chiếm tỷ lệ caonhất là sơ cấp với 35,2%; về mức thu nhập từ 2 đến 4 triệu/tháng chiếm đến 77.7%còn lại là thu nhập trên 4 triệu/tháng.

3.2 Sự thỏa mãn công việc của mẫu

Điểm trả lời trung bình cho các câu hỏi về sự thoả mãn đối với công việc củanhân viên tại Tổng công ty là không cao, điều này chứng tỏ hiện tại người lao độngkhông cảm thấy hài lòng

3.3 Đánh giá độ tin cậy và phù hợp của thang đo

Sau khi tiến hành điều tra lấy dữ liệu sẽ được tiến hành kiểm định độ tin cậycủa thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha Các kiểm định cho thấy ngoài các biếnquan sát CV4, TN2, TM1 bị loại, các thang đo đều phù hợp và đảm bảo tính tin cậy.3.4 Phân tích khám phá nhân tố các biến độc lập

Dữ liệu sẽ được phân tích khám phá nhân tố nhằm mục đích chủ yếu để thunhỏ và tóm tắt các dữ liệu Kết quả phân tích các biến có liên hệ với nhau hình thình

06 nhóm nhân tố mới trên cơ sở nhóm các biến tương đồng trong 1 nhóm

3.5 Phân tích khám phá nhân tố biến phụ thuộc

Kết quả phân tích khám phá biến thuộc cho thấy chỉ hình thành 1 nhóm nhân tố.3.6 Đặt tên các nhân tố

Sau khi kiểm định thang đo và phân tích khám phá nhân tố, các biến sẽ hìnhthình 06 nhóm nhân tố mới trên cơ sở nhóm các biến tương đồng trong 1 nhóm Từđây tác giả đặt tên lại các nhân tố cho phù hợp với bản chất của các nhân tố

3.7 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

Sau khi có được các nhóm nhân tố mới, trên cơ sở các biến quan sát của từng nhân tố và ý nghĩa của chúng, tác giả hiệu chỉnh lại mô hình nghiên cứu:

Trang 16

3.8 Các giả thuyết nghiên cứu hiệu chỉnh

Để phù hợp với mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh, các giả thuyết nghiên cứucũng được hiệu chỉnh lại trên cơ sở bản chất của các nhóm nhân tố mới với 11cặp giả thuyết ( từ HC1 đến HC11)

3.9 Phân tích hồi quy

Sử dụng phần mềm PASW Statistics 18.0 tác giả xây dựng phương trìnhhồi quy về sự thoả mãn đối với công việc bằng phương pháp Enter và Stepwisenhư sau:

Phương pháp Enter: TM = 0.574 + 0.236DT +0.629DN +0.154TN 0.177MT Phương trình hồi quy ước lượng theo phương pháp Enter cho thấy hệsố β của biến MT âm, điều này mâu thuẫn với lý thuyết Vì vậy xây dựngphương trình hồi quy theo phương pháp Enter chưa thực sự đảm bảo tin cậy

-Tại đây, tác giả tiến hành kiểm định các giả thuyết từ HC1 đến HC6,

trong đó chỉ có giả thuyết HC1, HC2, HC4 được chấp nhận

Bằng phương pháp Stepwise ta có phương trình hồi quy: TM =0.497+

0.599DN + 0.283DT, cho thấy dữ liệu thu được chỉ có hai biến DN - Đồng nghiệp và phúc lợi và biến DT - Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng đến sự hài

lòng chung của nhân viên đối với công việc tại Tổng công ty vận tải thủy, cáckết quả không mâu thuẫn với lý thuyết

Vì vậy phương trình được xây dựng bằng phương pháp Stepwise ( TM

=0.497+ 0.599DN + 0.283DT) được lựa chọn sử dụng cho nghiên cứu.

3.10 Kiểm định sự khác nhau giữa các tổng thể con

Kiểm định sự khác nhau về mức độ thoả mãn đối với công việc theo giớitính, độ tuổi, có trình độ, vị trí làm việc, thu nhập khác nhau (tức là kiểm định

các giả thuyết từ HC7 đến HC11) với việc chỉ chấp nhận giả thuyết HC7

3.11 Kết luận kết quả nghiên cứu

Trong 06 nhân tố của mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh, chỉ có 02 nhân tốthực sự có ý nghĩa đối với người nhân viên là “Đồng nghiệp và phúc lợi” và

“Đào tạo và thăng tiến” Sự thoả mãn xét theo các khía cạnh về: độ tuổi, trình

độ, vị trí làm việc, nhóm thu nhập cũng có sự khác biệt giữa các nhóm khácnhau; chỉ có khía cạnh về giới tính là không có sự khác biệt

Trang 17

Giả thuyết Kết luận HC1: Sự thỏa mãn về nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” có ảnh hưởng tích cực đến sự

HC2: Sự thỏa mãn của nhân tố “Đồng nghiệp và phúc lợi” có ảnh hưởng tích cực đến

HC3: Sự thỏa mãn về nhân tố “Môi trường làm việc và trả lương công bằng” có ảnh

HC4: Sự thỏa mãn về nhân tố “Thu nhập” có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn đối

HC5: Sự thỏa mãn về nhân tố “Bản chất công việc” có ảnh hưởng tích cực đến sư thỏa

HC6: Sự thỏa mãn về nhân tố “Lãnh đạo” có ảnh hưởng tích cực đến sự thảo mãn đối

HC7: Không có sự khác biệt giữa nam và nữ về sự thỏa mãn đối với công việc. Chấp nhận

HC8: Không có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi khác nhau về sự thỏa mãn đối với

HC9: Không có sự khác biệt giữa các nhóm có trình độ học vấn khác nhau về sự thỏa

HC10: Không có sự khác biệt giữa các nhóm làm việc tại các vị trí khác nhau về sự

HC11: Không có sự khác biệt giữa các nhóm có thu nhập khác nhau về sự thỏa mãn

CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THOẢ MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI THUỶ

4.1 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại Tổng công ty Vận tải thuỷ

Xuất phát từ tình hình thực tế hiện nay tại Tổng công ty Vận tải thuỷ là chưacó chính sách xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp, chưa tạo được môi trường vănhóa đặc trưng trong doanh nghiệp Tác giả đề nghị các bước xây dựng văn hóadoanh nghiệp tại Tổng công ty Vận tải thủy dựa theo mô hình của Julie Heifetz &Richard Hagberg

4.2 Xây dựng hệ thống đánh giá công việc và chế độ trả lương hợp lý

Hiện tại hệ thống phân phối lương của Tổng công ty chưa hợp lý, không gắnvới hiệu quả làm việc của từng cá nhân Giải pháp đưa ra hệ thống trả lương dựatrên cơ sở đánh giá công việc với các bước xây dựng chính sách trả lương bao gồm:Xây dưng được hệ thống đánh giá thực hiện công việc; Xây dựng cách thức phânphối lương gắn với kết quả thực hiện công việc; Trả lương cho nhân viên đúng hạn.4.3 Ứng dụng hệ thống định vị vệ tinh - GPS trong quản lý hành trình chạy tàuTàu vận tải được gắn thiết bị định vị GPS, thu phát sóng GSM, thiết bị nàynhận sóng định vị từ vệ tinh để xác định vị trí tàu vận tải Thông tin vị trí tàu sẽ

Trang 18

được cập nhật gửi về tổng đài sau đó truyền tải thông tin về máy tính tại trung tâmđiều hành Vị trí, tốc độ… của tàu được cập nhật thường xuyên sẽ giúp quá trìnhđiều độ vận tải được nhanh hơn, giảm các khiếu nại về chậm tiến độ của kháchhàng.

4.4 Xây dựng chiến lược đào tạo tại Tổng công ty

Tại Tổng công ty Vận tải thủy, lãnh đạo Tổng công ty vẫn chưa thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, chưa có chiến lược đào tạo cụ thể Tác giả đề xuất quy trình xây dựng chiến lược đào tạo gồm 5 bước: Xác định nhu cầu đào tạo; Xác định mục tiêu, chiến lược, ngân sách đào tạo tại Tổng công ty; Đối tượng đào tạo; Lựa chọn hình thức và triển khai đào tạo; Đánh giá hiệu quả đào tạo

4.5 Xây dựng chính sách thăng tiến

Đối với Tổng công ty Vận tải thuỷ là doanh nghiệp do nhà nước là chủ sở hữuchính sách thăng tiến còn rất nhiều bất cập và thiếu công bằng Tác giả đề nghị cácbước xem xét đánh giá thăng tiến cho nhân viên: Xây dựng quy trình thăng tiến rõràng theo các tiêu chí nhất định; Xây dựng quy hoạch đào tạo nhân viên chủ chốt;Chính sách thăng tiến dựa theo kết quả làm việc; Đảm bảo sự thăng tiến phù hợp vềcông việc; Thăng tiến theo cấp độ phù hợp; Có chính sách thử nghiệm trước khiđảm nhiệm công việc mới.Từ các bước trên sẽ giúp lãnh đạo Tổng công ty có đượcquyết định thăng tiến cho nhân viên chính xác

KẾT LUẬN

Nghiên cứu đã cho thấy người lao động đánh giá các tiêu chí thoả mãn đối vớicông việc tại Tổng công ty Vận tải thuỷ không cao Trong các nhân tố nghiên cứu

thì chỉ có các nhân tố: Đồng nghiệp và phúc lợi; Đào tạo và thăng tiến có ảnh

hưởng tích cực đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với công việc Bên cạnhđó, sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên cũng có sự khác biệt giữa cácnhóm có tuổi, thu nhập, trình độ, vị trí làm việc Kết quả trên là cơ sở để xây dựngcác giải pháp để nâng cao sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên tại Tổngcông ty Vận tải thuỷ

Trang 19

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài

Cách mạng khoa học và công nghệ hiện đại đã tạo sự phát triển mạnh mẽvà nhanh chóng trong tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội Tác động mạnh

mẽ của cách mạng khoa học và công nghệ hiện đại, đặc biệt là công nghệ thôngtin, sinh học, vật liệu mới, năng lượng…nền kinh tế thế giới đang biến đổi sâusắc và toàn diện, chuyển từ kinh tế công nghiệp sang kinh tế tri thức Nền kinhtế dựa vào tri thức như động lực chính cho sự tăng trưởng kinh tế, nó là mộtbước ngoặt có ý nghĩa lịch sử trọng đại đối với quá trình phát triển của nhânloại Cùng với đó, quá trình toàn cầu hoá đã tạo điều kiện thuận lợi và cơ hộicho các nước đang phát triển có thể khắc phục sự yếu kém về trình độ khoa học

- kỹ thuật thông qua con đường hợp tác, có thể giải quyết các vấn đề khó khănnhư thiếu hụt nguồn vốn dựa trên quan hệ đầu tư, vay vốn và bằng nhiều hìnhthức khác Trong bối cảnh đó, nguồn nhân lực càng trở thành động lực chủ yếucủa sự phát triển nhanh và bền vững Nó đóng vai trò quyết định trong quátrình sản xuất, tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội Nhận thức được tầmquan trọng của nguồn nhân lực trong sự phát triển kinh tế nói chung, với từngdoanh nghiệp nói riêng, các nhà quản trị doanh nghiệp hiện nay coi nguồnnhân lực là một trong những tài sản giá trị nhất, một lợi thế cạnh tranh quantrọng, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Vì vậy, với các nhà quản trịdoanh nghiệp ngày nay không chỉ chú trọng đến vấn đề tuyển chọn đúng ngườivào đúng vị trí công việc, mà còn phải biết cách giữ chân nhân viên của mìnhvới những ưu đãi về mức lương, phúc lợi, điều kiện làm việc trong cuộc cạnhtranh về nhân lực giữa các doanh nghiệp Việc giữ chân nhân viên và ổn địnhtình hình nhân sự cho doanh nghiệp của mình trở thành vấn đề được các nhàquản trị doanh nghiệp hết sức quan tâm

Tuy nhiên sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế với sự ra đời ngày càngnhiều và sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp cũng làm phát sinh nhiềuvấn đề về nguồn nhân lực như tỷ lệ nghỉ việc tăng cao, đình công lao động giatăng, năng suất và hiệu quả làm việc suy giảm Những vấn đề này thể hiện sựbất mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp mình làm việc có xu hướng gia

Trang 20

tăng và sẽ gây nên rất nhiều hậu quả tiêu cực đối với hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Sự thỏa mãn của người lao động là yếu tố then chốttạo sự ổn định về nhân lực, là cơ sở cho sự phát triển bền vững của doanhnghiệp Do vậy, những yếu tố nào tác động tới sự thoả mãn trong công việc củanhân viên? Làm thế nào để nhân viên thỏa mãn trong công việc và hăng háitrong công việc luôn là câu hỏi lớn, là vấn đề khó khăn đặt ra cho các nhà quảntrị doanh nghiệp.

Thấy được vai trò to lớn của nguồn nhân lực và ý nghĩa của sự thoả mãnđối với công việc của nhân viên trong doanh nghiệp, từ năm 1969, Smith,Kendall và Hulin tại đại học Cornell (Hoa Kỳ) đã xây dựng và phát triển chỉ số

mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) nhằm mục đích đánh giá sự thoảmãn đối với công việc của người lao động, đo lường mức độ tác động của từngnhân tố và tìm các giải pháp nâng cao sự thoả mãn của nhân viên với cho cácnhà quản trị doanh nghiệp Chỉ số JDI được Smith và cộng sự đưa ra với 05nhân tố chính là: Bản chất công việc; đào tạo và thăng tiến; tiền lương; lãnhđạo; đồng nghiệp Sau nghiên cứu của Smith và cộng sự, các nhà nghiên cứukhác trên khắp thế giới đã sử dụng JDI để tiến hành nghiên cứu sự thỏa mãncủa người lao động trong nhiều lĩnh vực khác nhau Những nghiên cứu này đãchứng tỏ hiệu quả của việc sử dụng bộ chỉ số JDI trong nghiên cứu sự thoảmãn công việc của nhân viên Tại mỗi quốc gia, mỗi khu vực, mỗi địa phương,mỗi doanh nghiệp đòi hỏi về sự thỏa mãn của người lao động cũng khác nhaunhưng các nghiên cứu đều có cho thấy sự hài lòng trong công việc của nhânviên ảnh hưởng rất lớn đến hành vi và thái độ làm việc của họ Để nhìn nhận vàđánh giá đúng nhân tài, nhà quản trị phải thật sự quan tâm đến nhân viên Sựquan tâm sẽ giúp họ hiểu nhân viên của mình mong muốn những gì để từ đó cónhững chính sách phù hợp

Tổng công ty Vận tải thuỷ với ngành nghề kinh doanh chính là vận tảibằng đường thuỷ nội địa với những đặc thù riêng về môi trường làm việc so vớicác doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác nói chung, các doanh nghiệp tronglĩnh vực vận tải nói riêng Trong thời gian gần đây, cùng với những khó khănchung của nền kinh tế nước ta và của ngành vận tải, tại Tổng công ty Vận tảithuỷ cũng nảy sinh nhiều vấn đề ảnh hưởng lớn đến sản xuất kinh doanh, đặc

Trang 21

biệt là những vấn đề về nguồn nhân lực Hiện nay, tần suất người lao động (laođộng trực tiếp, lao động quản lý) của Tổng công ty xin nghỉ việc diễn biến phứctạp và đang có xu hướng gia tăng Điều này khiến lãnh đạo Tổng công ty hếtsức lo lắng Tuy chưa có cơ sở chắc chắn, nhưng lãnh đạo Tổng công ty cũngphần nào nhận thức được rằng có sự không thỏa mãn trong công việc của nhânviên tại doanh nghiệp của mình Vấn đề đặt ra với Tổng công ty Vận tải thuỷ làphải tìm hiểu mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên, những yếu tốlàm cho nhân viên thấy thỏa mãn cũng như các yếu tố làm cho họ thấy bất mãn

để từ đó có những chính sách nhân sự phù hợp

Với mục đích đánh giá mức độ thoả mãn đối với công việc của nhân việntại Tổng công ty Vận tải thuỷ và thấy được tính hiệu quả, phù hợp của chỉ số

mô tả công việc JDI với mục đích nghiên cứu của mình tôi đã quyết định chọn

đề tài: “Ứng dụng chỉ số mô tả công việc (JDI - Job Descriptive Index) đánh

giá sự thoả mãn của nhân viên tại Tổng công ty Vận tải thuỷ ”

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

a Mục tiêu nghiên cứu

Khảo sát làm rõ các tiêu chí cần sử dụng dựa theo chỉ số mô tả công việcJDI để đánh giá mức độ thoả mãn đối với công việc của nhân viên Tổng công

ty Vận tải thủy

Đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên đối với công việc hiện tại, đánhgiá cường độ tác động của từng nhân tố đến sự thỏa mãn của nhân viên đối vớicông việc

b Nhiệm vụ nghiên cứu

Thực trạng về mức độ thoả mãn trong công việc hiện tại của nhân viên tạiTổng công ty Vận tải thủy?

Những yếu tố nào tác động tới sự thỏa mãn trong công việc của nhân viêntại Tổng công ty Vận tải thủy?

Đề xuất giải pháp để nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên đối vớicông việc tại Tổng công ty Vận tải thuỷ

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đánh giá sự thoả mãn của nhân viên tại Tổng công

ty Vận tải thuỷ bằng việc sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI

Trang 22

Phạm vi nghiên cứu: Nhân viên của Tổng công ty Vận tải thủy (Bao gồmlãnh đạo cấp phòng, nhân viên thuộc các đội vận tải, nhân viên hành chính vănphòng, nhân viên kinh doanh) tại các phòng ban trực thuộc cơ quan Tổng công

ty, các công ty thành viên của Tổng công ty

Phạm vị thời gian: Nghiên cứu thực hiện cho năm 2012 định hướng, đềxuất giải pháp đến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu

- Phương pháp nhiên cứu: Đề tài sử dụng kết hợp phương pháp nghiên

cứu định tính và nghiên cứu định lượng để nghiên cứu

Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn nhân viên thuộc các bộ phận khác nhau,Phân tích phát hiện thêm các nhân tố tiềm ẩn về sự thỏa mãn của người laođộng đối với công việc

Nghiên cứu định lượng: sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tíchkhám nhân tố (EFA), kiểm định thang đo Cronbach Alpha, hồi quy bằngphương pháp tổng bình phương nhỏ nhất (OLS), kiểm định Anova… để đánhgiá mô hình

- Phương pháp thu thập số liệu:

Số liệu sơ cấp: Số liệu được thu thập bằng bảng hỏi điều tra trực tiếp các

nhân viên đang làm việc tại Tổng công ty Vận tải thủy với số lượng 210 phiếuđiều tra

Số liệu thứ cấp: Số liệu được thu thập qua các báo cáo chính thức của

Tổng công ty Vận tải thủy

- Phân tích số liệu:

Số liệu sau khi được thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm PASWStatistics 18.0 (Phần mềm SPSS trước đây) để phân tích

5 Đóng góp khoa học của luận văn

Kết quả của nghiên cứu chỉ ra mức độ ảnh hưởng của những nhân tố đếnsự thỏa mãn của người lao động cũng như so sánh sự thỏa mãn đối với côngviệc của các nhóm nhân viên theo: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác tạiTổng công ty Vận tải thủy

Trang 23

Nghiên cứu này cũng giúp lựa chọn các thang đo dùng để đo lường, đánhgiá sự thỏa mãn công việc và những nhân tố tác động đến sự thỏa mãn côngviệc nhân viên tại Tổng công ty Vận tải thủy

Từ kết quả nghiên cứu này, sẽ gợi ý cho Tổng công ty về việc thay đổichính sách nhân sự cho phù hợp hơn nữa, làm thỏa mãn người lao động và kíchthích việc tăng năng suất lao động, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh của Tổng công ty

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn ngoài Lời mở đầu và Kết luận được kết cấu thành 04 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận của nghiên cứu

Chương 2: Tổng quan về Tổng công ty Vận tải thuỷ và Phương pháp nghiên cứu mức độ thoả mãn đối với công việc của nhân viên tại Tổng công ty Chương 3: Xử lý số liệu và thảo luận kết quả

Chương 4: Các giải pháp nâng cao sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên tại Tổng công ty Vận tải thuỷ

Trang 24

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA NGHIÊN CỨU

1.1 Các công trình nghiên cứu sử dụng JDI trước đây

Năm 1969, chỉ số JDI lần đầu tiên giới thiệu dùng để đánh giá sự thỏamãn của nhân viên đối với công việc bởi ba tác giả Smith, Kendall, Hulin với

5 nhân tố: Bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp Các nhà nghiên cứu tiếp sau đó đã bớt đi hoặc bổ sung những

nhân tố liên quan đến nghiên cứu của mình để phù hợp với điều kiện, đặcđiểm công việc của từng doanh nghiệp, từng khu vực và từng nước khác nhauở những giai đoạn khác nhau

1.1.1 Các công trình nghiên cứu sử dụng JDI trên thế giới

Chỉ số JDI được Smith và cộng sự tại đại học Cornell (Hoa Kỳ) sử dụng

để đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc năm 1969 Côngtrình nghiên cứu mang tên “The measurement of satisfaction in work andretirement” (Đo lường sự hài lòng trong công việc và nghỉ ngơi) của Smith vàcông sự đã sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trongcông việc ở 5 khía cạnh: bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, tiền lương,lãnh đạo, đồng nghiệp

Sau nghiên cứu của Smith và cộng sự, các nhà nghiên cứu khác đã sửdụng JDI để tiến hành nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động đối vớicông việc để tìm cách cải thiện chế độ làm việc, chính sách nhân sự và làmgia tăng lòng trung thành với tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau Đếnnay đã có rất nhiều nghiên cứu ứng dụng JDI trên toàn thế giới để đo lườngsự thỏa mãn của người lao động đối với công việc

Andrew Oswal (2002) nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa

Kỳ và Châu Âu với công trình: “ Are you happy at work? Job and work-life

balance in the US and Europe” (Bạn có hạnh phúc tại nơi làm việc? Công việc và cân bằng công việc-cuộc sống ở Mỹ và châu Âu) Khảo sát của tác giả

cho thấy 49% số người lao động tại Hoa Kỳ cho rằng hài lòng hoặc rất hàilòng với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là không hài lòng và rất khônghài lòng Trong các nhân tố được Andrew Oswal sử dụng để đánh giá mức

độ thoả mãn đối với công việc được thì các nhân tố: Thu nhập; đồng nghiệp;

Trang 25

cơ hội đào tạo; thăng tiến được người lao động đánh giá cao Bên cạnh đó cácyếu tố cá nhân khác cũng ảnh hưởng tới mức độ thoả mãn công việc như:Giới tính, độ tuổi, an toàn, thời gian đi lại Kết quả nghiên cứu của tác giảcho thấy vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất, mức độ hài lòngtrong công việc của nữ cao hơn nam, mức độ hài lòng theo độ tuổi ở nhómtuổi trẻ và cao tuổi cao hơn nhóm tuổi trung niên.

Năm 2003, Alf Crossman và Bassem Abou-Zaki bổ sung thêm hai nhântố vào mô hình JDI ban đầu của Smith và cộng sự là “phúc lợi” và “môitrường làm việc” hình thành mô hình gồm 7 nhân tố ( Bản chất công việc, đàotạo và thăng tiến, tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi, môi trường làmviệc) để nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên với công trình: “Job

satisfaction and employee performance of Lebanese banking staff ”(Sự hài lòng công việc và hiệu suất nhân viên của nhân viên ngân hàng Lebanon)

Luddy, Nezzam (2005) tại Nam Phi đã nghiên cứu s ự thỏa mãn công việc

của nhân viên tại Viện Y tế công cộng Western Cape thông qua việc sử dụng

chỉ số mô tả công việc JDI của Smith qua 5 nhân tố: Bản chất công việc, đàotạo và thăng tiến, tiền lương, sự giám sát của lãnh đạo, đồng nghiệp Trongnghiên cứu này, các tác giả đã chia các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãncông việc thành hai nhóm nhân tố, gồm nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức(Bản chất công việc, sự đãi ngộ, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và

vị trí công việc) và nhóm các nhân tố mang tính cá nhân (chủng tộc, giới tính,trình độ học vấn, thâm niên công tác, tuổi tác và tình trạng hôn nhân) Kết quảnghiên cứu cho thấy nhân viên ở Viện y tế công cộng ở Western Cape hàilòng nhất với đồng nghiệp của họ, tiếp đến là bản chất công việc và sự giámsát của lãnh đạo Cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương là hai nhân tố mànhân viên ở đây cảm thấy bất mãn Các tác giả cũng chỉ ra rằng: vị trí côngviệc, chủng tộc, giới tính, trình độ, thâm niên công tác, độ tuổi, … cũng cóảnh hưởng nhất định đến sự thỏa mãn công việc

Dưới đây là tóm tắt một số công trình nghiên cứu sử dụng chỉ số JDI đãđược thực hiện trên thế giới:

Trang 26

Bảng 1.1 Tóm tắt một số nghiên cứu sử dụng JDI trên thế giới

TT Tác giả Năm Tên công trình Lĩnhvực Nhân tố chính

retirement (Đo lường sự hài lòng trong công việc và nghỉ ngơi)

Đo lườngchung

Bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp

Are you happy at work?

Job and work-life balance

in the US and Europe (Bạn

có hạnh phúc tại nơi làm việc? Công việc và cân bằng công việc-cuộc sống

ở Mỹ và châu Âu)

Đo lườngchung

Thu nhập, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo, thăng tiến

Ngân hàng Bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến,

tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi, môi trường làm việc

Western Cape (Sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Viện Y tế công cộng Western Cape- Nam Phi)

Y tế Bản chất công việc,

đào tạo và thăng tiến, tiền lương, sự giám sát của lãnh đạo, đồng nghiệp

Về cơ bản các nghiên cứu của các tác giả khác đều kế thừa mô hìnhnghiên cứu JDI ban đầu của Smith và cộng sự (1969) có bổ sung, điều chỉnhcho phù hợp với từng nghiên cứu cụ thể Mức độ quan trọng của các nhân tốtrong các lĩnh vực khác nhau, một số yếu tố về nhân chủng học có khác nhautrong các nghiên cứu (giới tính, độ tuổi, trình độ ) Nhưng nhìn chung JDI làmột bộ chỉ số đo lường sự thỏa mãn của người lao động đối với công việcđược đánh giá cao và có nhiều ý nghĩa trong thực tiễn được các nhà nghiêncứu sử dụng phổ biến trên thế giới

1.1.2 Các công trình nghiên cứu sử dụng JDI tại Việt Nam

Tại Việt Nam, những năm gần đây việc ứng dụng chỉ số mô tả công việc

Trang 27

JDI để đo lường sự thỏa mãn đối với công việc của người lao động đã trở nênphổ biến Các nghiên cứu được thực hiện ở nhiều lĩnh vực, khu vực khácnhau và đã chỉ ra những nhân tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên,đồng thời đã đưa ra được nhiều giải pháp, gợi ý về chính sách nhân sự chonhững người quản lý.

Năm 2005, PGS TS Trần Kim Dung đã “Đo lường mức độ thỏa mãn đối vớicông việc trong điều kiện tại Việt Nam” với việc thực hiện khảo sát 500 cá nhânlàm việc tại thành phố Hồ Chí Minh Trong nghiên cứu này của mình tác giả đã sửdụng 7 nhân tố để đo lường sự thỏa mãn của người lao động bao gồm 05 nhân tốcủa Smith và 02 nhân tố là “phúc lợi” và “môi trường làm việc”

Hai tác giả Võ Thị Thiện Hải và Phạm Đức Kỳ (2010) qua nghiên cứu

“Xây dựng mô hình đánh giá sự thoả mãn của điện thoại viên tổng đài giảiđáp khách hàng dịch vụ viễn thông tại Việt Nam” cũng đưa ra mô hình gồm

12 nhân tố (thu nhập, điều kiện làm việc, phúc lợi, đào tạo và hỗ trợ trongcông việc, sự phản hồi, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên, sự yêuthích công việc, sự tưởng thưởng, cơ hội thăng tiến trong công việc, đặc điểmcông việc, giao tiếp thông tin, hài lòng chung) để đánh giá mức độ thỏa mãntrong công việc của điện thoại viên tổng đài giải đáp khách hàng dịch vụ Viễnthông Nghiên cứu tập trung tại Tổng đài chăm sóc khách hàng - Call centercủa ba công ty Viễn thông lớn là Vinaphone, Mobifone, Viettel Kết quảnghiên cứu cho thấy các yếu tố cần tập trung duy trì để làm hài lòng nhân viêntrong công việc là: Cơ sở vật chất, cập nhật kiến thức trong công việc và quan

hệ với cấp trên Nghiên cứu cũng chỉ các yếu tố không nên tập trung quá mức

cần thiết là: Đầy đủ phương tiện làm việc, được đào tạo kỹ năng và phù hợpvới môi trường Call center

PGS.TS Hà Nam Khánh Giao và ThS Võ Thị Mai Phương (2011), Đạihọc Tài chính - Marketing thành phố Hồ Chí Minh đã tiến hành “ Đo lườngsự thoả mãn công việc của nhân viên sản xuất tại công ty TNHH TM-DV TânHiệp Phát” bằng việc sử dụng 7 nhân tố: cơ hội đào tạo – thăng tiến, tiềnlương, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc, phúc lợi

để đánh giá sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc Kết quảnghiên cứu 300 nhân viên của công ty cho thấy mức độ thỏa mãn công việc

Trang 28

của nhân viên sản xuất ở công ty hiện nay chỉ đạt mức trung bình và có 5nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc: tiền lương, cấp trên, đặc điểmcông việc, điều kiện làm việc, phúc lợi Trong đó thỏa mãn về phúc lợi lànhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc, kế đến là thỏa mãn

về tiền lương và đặc điểm công việc Nhân tố ít ảnh hưởng đến thỏa mãn côngviệc là: thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và điều kiện làm việc Nămnhân tố này giải thích được 70.9% biến thiên của nhân tố thỏa mãn công việc.Hai nhân tố còn lại của mô hình là: cơ hội đào tạo - thăng tiến, đồng nghiệpkhông ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên

Trong lĩnh vực vận tải, năm 2010 tác giả Đặng Thị Ngọc Hà đã nghiêncứu ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viênvới tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn thành phố Hồ ChíMinh Tác giả đã sử dụng mô hình nghiên cứu gồm 7 nhân tố, gồm 5 nhân tốtrong mô hình của Smith và bổ sung thêm 2 nhân tố: thương hiệu, áp lực côngviệc Kết quả nghiên cứu trên 325 nhân viên tại các đơn vị vận tải đường bộtại thành phố Hồ Chí Minh cho thấy các nhân tố bản chất công việc, lãnh đạo,đồng nghiệp, thương hiệu có ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn chung trongcông việc, trong đó nhân tố lãnh đạo tác động mạnh nhất đến thỏa mãn chung.Như vậy có thể thấy, việc ứng dụng chỉ số JDI để đo lường sự thỏa mãncủa người lao động đối với công việc được ứng dụng rộng rãi trong nhiềunghiên cứu trên thế giới và Việt Nam Nó là bộ chỉ số tốt để đánh giá, đolường sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc Các nghiên cứu vềnó gợi ý được nhiều các khuyến nghị về mặt chính sách một cách định lượng,xác định được thứ tự ưu tiên trong cải tiến chính sách nhân sự tại công ty

1.2 Bản chất và vai trò của JDI

Chỉ số mô tả công việc JDI dùng để đánh giá sự thỏa mãn của nhân viênđối với công việc và xây dựng các khuyến nghị về chính sách nhân sự cho tổchức để nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên, tăng năng suất lao động và giữchân những nhân viên giỏi của công ty Chỉ số JDI cơ bản của Smith và cộngsự gồm 5 nhân tố, 5 nhân tố này có ảnh hưởng quyết định đến sự thỏa mãncủa nhân viên đối với công việc

Trang 29

JDI có vai trò rất lớn trong việc đánh giá sự thỏa mãn của người lao độngvới công việc họ đang làm Nó là một công cụ xác định được bằng định lượng,giúp nhà quản trị định lượng được các yếu tố chính, nhân tố căn bản trongviệc đáp ứng nhân viên của mình Xác định được các ưu tiên trong hoạt độngcải thiện môi trường làm việc trong tổ chức Mô hình nghiên cứu của Smith vàcộng sự về JDI như sau:

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của Smith, Kendall, Hulin (1969)

Trong đó các khái niệm được hiểu như sau:

Bản chất công việc: Là tính chất và đặc điểm riêng của từng công việc, những

yếu tố này tạo đặc trưng của công việc Nó tác động đến kết quả làm việc của ngườilao động Bản chất công việc thường được xem xét trên các khía cạnh: kỹ năng, quytrình thực hiện công việc, tầm quan trọng của công việc trong hoạt động chung củadoanh nghiệp, sự phù hợp với năng lực của nhân viên… Bản chất công việc phùhợp với người lao động sẽ mang lại sự thỏa mãn của người lao động và tạo hiệu quảcông việc tốt

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đào tạo là quá trình truyền dạy những kỹ

năng cụ thể phục vụ cho công việc Thăng tiến là đạt được một vị trí cao hơntrong tập thể, một hệ thống làm việc của người làm việc Trong nghiên cứu củaSmith và cộng sự, đào tạo và thăng tiến được nhóm chung với nhau trong cùngmột nhân tố là do mối quan hệ nhân – quả thường thấy của chúng Mục đích việctham gia các hình thức đào tạo của nhân viên ngoài việc nâng cao trình độ củamình còn mục đích thăng tiến trong hệ thống công việc, chúng có mối liên hệmật thiết với nhau Sự thoả mãn về cơ hội đào tạo và thăng tiến chính là cảm

Trang 30

nhận của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhânvà các cơ hội được thăng tiến Sự công bằng, minh bạch và được tạo cơ hội đàotạo và thăng tiến là những khía cạnh mà người lao động thường quan tâm trongđánh giá mức độ thoả mãn với nhân tố này.

Lãnh đạo: Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp và gián tiếp của

nhân viên Lãnh đạo đem đến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc giao tiếpvới nhân viên, sự quan tâm đến người lao động cấp dưới của mình, bảo vệ nhânviên khi cần thiết, thể hiện năng lực về lãnh đạo và chuyên môn đối với cấp dưới.Sự thỏa mãn về lãnh đạo của nhân viên còn thông qua việc đối xử công bằng, ghinhận xứng đáng các đóng góp của nhân viên

Đồng nghiệp: Là những người làm việc cùng một vị trí với nhau, có nội

dung công việc tương tự nhau hoặc trên một chuỗi nghiệp vụ có liên quan đếnnhau trong tổ chức Trong nội dung nghiên cứu này đồng nghiệp được hiểu làngười làm việc cùng đơn vị trực tiếp, cùng Tổng công ty có mối quan hệ thườngxuyên về mặt công việc với nhau, quan tâm trao đổi với nhau về công việc Phầnlớn thời gian người lao động tiếp xúc với nhau vì vậy mối quan hệ giữa các đồngnghiệp với nhau cũng ảnh hưởng tới sự thỏa mãn chung trong công việc Mức độthoả mãn về đồng nghiệp là những cảm nhận của từng nhân viên về hành vi,quan hệ với đồng nghiệp như: sự tin cậy, tận tâm, giúp đỡ nhau trong công việc,sự thân thiện với nhau

Thu nhập: Là khoản thù lao người lao động nhận được từ công việc của mình.

Trong nghiên cứu này, thu nhập được hiểu là thu nhập mà người lao động thu đượctừ công việc họ đang làm tại Tổng công ty, không tính các khoản thu ngoài côngviệc chính tại Tổng công ty Thu nhập là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sựthoả mãn của nhân viên đối với công việc bởi nó là sự ghi nhận đóng góp, công sứcvà năng lực của mỗi người Nhân viên luôn có đánh giá thu nhập có xứng đáng vớicông sức mình đã bỏ ra, so sánh về thu nhập với các đơn vị khác trong cùng khuvực hay cùng ngành nghề, thu nhập có công bằng hay không?

Trang 31

Ngoài 5 khái niệm nói trên, trong nghiên cứu về sự thoả mãn đối vớicông việc những khái niệm sau cũng là những nhân tố ảnh hưởng với các mức

độ khác nhau đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên:

Phúc lợi: là khoản thù lao gián tiếp trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống

dành cho người lao động Các loại phúc lợi trong doanh nghiệp bao gồm: bảohiểm y tế, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thai sản, tai nạn lao động, ốm đau…Phúclợi là một nguồn động viên đối với nhân viên lao động vì vậy nó cũng là mộtnhân tố ảnh hưởng đáng kể sự thỏa mãn đối với công việc

Điều kiện làm việc: là những yếu tố liên quan đến tình trạng nơi làm

việc của người lao động Điều kiện làm việc được xét trên các khía cạnh, thờigian làm việc, mức an toàn của nơi làm việc, trang thiết bị, công cụ phục vụcho công việc của người lao động…những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp kếtquả làm việc và sự thỏa mãn của người lao động đến công việc

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá JDI và cách đo lường JDI

Chỉ số mô tả công việc JDI sử dụng 5 nhân tố cơ bản là để đánh giá mức

độ thoả mãn đối với công việc Mỗi nhân tố đó lại được đánh giá thông quacác tiêu chí cụ thể ứng với nó nhằm đánh giá một các chính xác nhất mức độthoả mãn của nhân viên Tuỳ vào điều kiện của thể tại đơn vị nghiên cứu màcác tiêu chí đánh giá các nhân tố được tuỳ biến phù hợp với mục đích nghiêncứu nhưng tựu trung lại các tiêu chí đánh giá các nhân tố của JDI gồm nhữngtiêu chí cơ bản như trong Bảng 1.2

Chỉ số JDI được đo lường bằng phương pháp định lượng thông qua điềutra bảng hỏi với thang đo Likert 5 điểm hoặc 7 điểm Dữ liệu sau khi được thuthập và làm sạch sẽ được xử lý bằng phân tích khám phá nhân tố, kiểm địnhsự tin cậy các thang đo cho từng nhân tố, xây dựng phương trình hồi quy đểcó được đánh giá khái quát về những nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnhhưởng của từng nhân tố đó tới sự thoả mãn đối với công việc

Trang 32

Bảng 1.2 Các tiêu chí đánh giá JDI

Bản chất công việc

Sự hiểu biết về công việcPhân công công việc hợp lýSự thú vị, thách thức trong công việcKhả năng phát huy được năng lực cá nhân trong côngviệc

Sự kích thích sáng tạo trong công việcQuyền tự chủ trong công việc

Sự hợp lý về thời gian về làm việcÁp lực công việc đối nhân viênMức độ trang bị các công cụ phục vụ công việc

Đào tạo và thăng

Sự đối xử công bằng giữa các nhân viênCó sự phân cấp, uỷ quyền rõ ràng trong công việcNăng lực làm việc của lãnh đạo

viênMức độ đảm bảo trang trải cuộc sống của tiền lươngTiền lương được trả công bằng

Mức độ so sánh về tiền lương với các doanh nghiệp khác

Trang 33

cùng khu vực hoặc cùng lĩnh vựcTiền lương được trả đầy đủ và đúng hạnCó chính sách thưởng xứng đáng và công bằng.

Phúc lợi được thực hiện đầy đủ

Phúc lợi hấp dẫn nhân viên

1.4 Sự thỏa mãn công việc

Sự thỏa mãn đối với công việc có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau.Đến nay trên thế giới cũng như ở nước ta đã có rất nhiều công trình nghiên cứu vềsự thỏa mãn của người lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của họđối với công việc Trong mỗi nghiên cứu của mình các tác giả lại đưa ra nhữngđịnh nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc tùy theo mục tiêu nghiên cứucủa mình Sự thỏa mãn trong công việc có thể đo lường ở mức độ chung, cũngcó thể đo lường thỏa mãn với từng thành phần của công việc Chúng ta có thể liệt

kê một số khải niệm phổ biến như sau:

Herzberg (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn côngviệc: nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì Các nhân tố động viên gồm:thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách, sự tiến bộ, sự trưởng thànhtrong công việc Các nhân tố duy trì gồm: chính sách công ty và cách quản trị của công

ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làmviệc, đời sống cá nhân, sự an toàn của công việc Chỉ có những nhân tố động viên mớicó thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên nhưng nếu không làm tốt các nhân tố duytrì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Theo Smith, Kendall và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với công việc là thái

độ ảnh hưởng và sự cảm nhận của nhân viên về các thành phần khác nhau trongcông việc (bản chất công việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnh đạo; đồng nghiệp;tiền lương) của họ

Còn theo Luddy, Nezzam (2005) sự thỏa mãn công việc là sự phản ứng về mặttình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên

Họ còn nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm: vị trí côngviệc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sựđãi ngộ và các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làmviệc, cơ cấu của tổ chức

Vroom (1964) lại định nghĩa sự thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà

Trang 34

người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức.

Tóm lại, dù có những quan điểm khác nhau, nhìn nhận trên nhiều khía cạnhkhác nhau và có định nghĩa về sự thỏa mãn trong công việc khác nhau Nhưng nhìnchung, sự thỏa mãn trong công việc chính là sự đánh giá của người lao động đối vớicác vấn đề liên quan đến việc thực hiện công việc của họ Việc đánh giá này có thểlà tốt hay xấu tùy theo cảm nhận của người lao động Trong nghiên cứu này kháiniệm thỏa mãn với công ty được hiểu là sự thỏa mãn cảm nhận của cán bộ côngnhân viên đối công việc họ đang làm

1.5 Các lý thuyết về sự thỏa mãn và động cơ hành động

Về mối liên hệ giữa sự thỏa mãn và động cơ hành động của con người nóichung, người lao động nói riêng đã được các nhà nghiên cứu trên thế giới tiến hànhtừ rất sớm Họ đã xây dựng các thuyết về động cơ và sự thỏa mãn nhằm giải thíchhành động của con người Việc nghiên cứu mối liên hệ giữa sự thỏa mãn và động cơhành động của con người sẽ giúp tác giả hiểu rõ những yếu tố tác động, những yếutố là quan trọng nhất trong mối liên hệ này Sau đây xin giới thiệu một số học thuyết(lý thuyết) phổ biến

1.5.1 Lý thuyết về tháp nhu cầu của A.Maslow

Bàn đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến học thuyết về thápnhu cầu của Maslow (1943) với năm bậc tương ứng năm mức nhu cầu khác nhau.Thuyết nhu cầu của A Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng cácnhu cầu tự nhiên của con người nói chung

Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng cókhá nhiều thuyết của các nhà nghiên cứu khác nhau Maslow đã phân loại năm bậcnhu cầu của con người thành hai nhóm là nhu cầu nội sinh (nhu cầu cơ bản và nhucầu an toàn) và nhu cầu ngoại sinh (nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng và nhu cầu tựhoàn thiện) Theo Maslow thì các nhu cầu sẽ nối tiếp nhau khi nhu cầu ở mức thấphơn được đáp ứng thi sẽ xuất hiện nhu cầu ở mức cao hơn, khi nào những nhu cầu ởphía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấpcao hơn Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủyếu từ môi trường bên ngoài tác động vào còn các nhu cầu cấp cao lại được thỏamãn chủ yếu là từ nội tại của con người

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho

Trang 35

con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầucủa cơ thể khác.

Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an

toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ

Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về

tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội

Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người

khác, được người khác tôn trọng, địa vị

Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân,

thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước

Hình 1.2 Mô hình tháp nhu cầu của A.Maslow

Lý thuyết của A.Maslow gợi ý cho các nhà quản lý biết được nhu cầu thực sựcủa người lao động họ đang ở mức nào, làm thế nào để thỏa mãn các nhu cầu đóqua các hình thức động viên, khen thưởng phù hợp với nhu cầu của người lao động.Maslow đã chỉ ra rằng để thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp dễ dàng hơn so với việclàm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao bởi vì nhu cầu cấp thấp có giới hạn và cóthể được thỏa mãn từ bên ngoài Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu cơbản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp cácbữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác nhưtiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng

Trang 36

sáng kiến

Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản trị có thể bảo đảm điều kiện làm việcthuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhânviên Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiệnlàm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyếnkhích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổchức Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cầncó các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác Đểthỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,phẩm chất Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quanhệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Cácnhà quản trị doanh nghiệp cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thànhcông và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, ngườilao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vàonhững vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn Đối với nhucầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triểnnhững thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển,khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức vàđược tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, người lãnh đạocần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữuhiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý Ví nhưmột nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bảnthì việc tạo co hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cầnđược quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên’ trong công

ty công việc đã thuần thục, tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm chuyên môn, tiềnlương đã được trả cao thì nhu cầu của họ sẽ là đạt được vị trí, chức vụ trong doanhnghiệp Việc đạt được vị trí, chức vụ công tác cao hơn sẽ khuyến khích người nàylàm việc hăng say và có hiệu quả hơn

Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người được xem xét ứng dụng trongnghiên cứu này vì chỉ khi người lao động được đáp ứng các nhu cầu họ mới có sựthỏa mãn trong công việc Các nhu cầu của Maslow được thể hiện dưới các biếnkhác nhau trong mô hình JDI ví dụ nhu cầu về an toàn được thể hiện trong yếu tốmôi trường làm việc, nhu cầu xã hội thể hiện qua nhân tố lãnh đạo và đồng nghiệp

Trang 37

1.5.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Herzberg (1959) giới thiệu mô hình hai nhân tố, theo lý thuyết của Herzberg hànhđộng của con người gồm hai nhân tố là (1) nhân tố duy trì và (2) nhân tố động viên.Các nhân tố động viên bao gồm thành tựu, sự công nhận của người khác,bản chất công việc, trách nhiệm trong công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ,triển vọng của sự phát triển Nếu nhân tố này được đáp ứng nhân viên sẽ cảmthấy thỏa mãn, ngược lại nhân viên sẽ cảm thấy không thỏa mãn Các nhân tốduy trì gồm có chính sách của công ty, giám sát của cấp trên, lương thưởng,mối quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, điều kiện cánhân… Nếu nhân tố này được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn của người laođộng, ngược lại sẽ có sự bất mãn đối với công việc của người lao động

Như vậy Herzberg đã phân chia hai nhân tố ảnh hưởng đến người lao độngvà theo Herzberg chỉ có các yếu tố thuộc nhóm nhân tố động viên mới tạo ra sựthỏa mãn của người lao động, các nhóm nhân tố duy trì không tạo ra sự thỏamãn, khi được đáp ứng tốt chúng chỉ không tạo ra sự bất mãn

Bảng 1.3 Mô hình nghiên cứu của Herzberg Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên đượctăng cường Không có sự bấtmãn

Lý thuyết của Herzberg được sử dụng trong nghiên cứu này để đánh giáhiệu chỉnh các thang đo đối với các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn chungcủa người lao động đối với công việc dựa trên các nhân tố động viên như: sựtiến bộ, thăng tiến Có thể thấy rằng thuyết hai nhân tố của Herzberg có ýnghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị về các phương diện: Nhữngnhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bấtmãn Do đó, người ta không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao độngbằng cách đơn giản chỉ là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Việcđộng viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhómnhân tố duy trì và động viên, cả hai nhóm nhân tố này phải được coi trọngnhư nhau

1.5.3 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

Trang 38

Porter và Lawler đã xây dựng một lý thuyết về động cơ thúc đẩy hànhđộng của các cá nhân dựa trên sự kỳ vọng của họ Theo lý thuyết của Portervà Lawler thì toàn bộ quá trình cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩytùy thuộc vào giá trị phần thưởng mà cố gắng ấy có thể mang lại Tiếp đó kếtquả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi khả năng thực hiện và sự nhận thức

về nhiệm vụ cần thiết Sự thực hiện tốt nhiệm vụ (kết quả) sẽ dẫn đến cácphần thưởng bên trong (tiền, bạc) và phần thưởng bên ngoài (chức vụ, địa vị,danh tiếng ) Những phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhậnthức (phần thưởng mà người lao động cho là phù hợp với kết quả của họ) sẽtạo ra sự thỏa mãn của người lao động Như vậy sự thỏa mãn của người laođộng là kết quả của nhiều phần thưởng khác nhau Mô hình này cho thấy cácđộng cơ thúc đẩy hành động và sự thỏa mãn không chỉ là các mối quan hệnhân – quả giản đơn Nó là một chuỗi các quan hệ phức tạp và chịu tác độngcủa nhiều nguyên nhân

Hình 1.3 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

1.5.4 Học thuyết ERG của Clayton Alderfer

Clayton Alderfer đã sắp xếp lại nghiên cứu của A.Maslow đưa ra kết luận củamình qua học thuyết ERG (Existence Relatedness Growth) Ông cho rằng hànhđộng của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứukhác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn 3 nhu

Khả năng được

nhận thưởng

Phần thưởng hợp lý theo nhận thức

Nhận thức về nhiệm vụ

Khả năng thực hiện nhiệm vụ Giá trị các phần thưởng

Phần thưởng bên ngoài

Phần thưởng nội tại

Kết quả thực hiện nhiệm vụ

Sự thỏa mãn Động

cơ

Trang 39

cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu phát triển.

- Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tạicủa con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu

an toàn của A.Maslow

- Nhu cầu giao tiếp: Là những đòi hỏi về quan hệ tương tác qua lại giữa các cánhân Nhu cầu tương giao bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọngcủa A.Maslow

- Nhu cầu phát triển : Là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triểncá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng

Điều khác biệt ở học thuyết này của C.Alderfer so với quan điểm củaA.Maslow là ở chỗ ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãntất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu C.Alderfer còn cho rằng khi mộtnhu cầu nào đó không được thoả mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực củamình sang thoả mãn các nhu cầu khác

Trang 40

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI THUỶ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU MỨC ĐỘ THOẢ MÃN ĐỐI VỚI

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY

2.1 Giới thiệu về Tổng công ty Vận tải thuỷ

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Vận tải thuỷ

Tổng công ty Vận tải thủy tiền thân là Tổng công ty Đường sông miềnBắc được thành lập trong bối cảnh thực hiện chủ trương của Chính phủ nhằmsắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước và tách các đơn vị sản xuất kinh doanh rakhỏi các cục quản lý nhà nước chuyên ngành để thành lập các Tổng công tytheo quyết định 90, 91/TTg Chủ trương này đã mang lại sức sống mới chocác ngành kinh tế quan trọng của đất nước, trong đó có ngành giao thông vậntải nói chung và ngành vận tải đường thủy nội địa nói riêng

Thực hiện phương án sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước trong ngànhGiao thông vận tải, ngày 13/8/1996 Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải đã kýQuyết định số 2125/QĐ-TCCB-LĐ thành lập doanh nghiệp nhà nước - Tổngcông ty Đường sông miền Bắc (Tổng công ty 90)

Tổng công ty Đường sông miền Bắc khi mới thành lập trực thuộc BộGiao thông vận tải trên cơ sở tách 11 đơn vị sản xuất kinh doanh về vận tảiđường sông, cảng bốc xếp hàng hóa, cơ khí đóng tàu, thông tin điện tử đườngsông trực thuộc Cục Đường sông Việt Nam và thành lập 1 chi nhánh mới củaTổng công ty Đường sông miền Bắc tại Quảng Ninh Khi mới thành lập, Tổngcông ty Đường sông miền Bắc có 12 đơn vị đầu mối quản lý 997 tàu, sà lanvới tổng công suất 33.094 CV và 147.000 tấn phương tiện Ngành nghề kinhdoanh chính của Tổng công ty Đường sông miền Bắc khi đó là: Vận chuyểnhàng hóa và hành khách trong, ngoài nước; Xếp dỡ hàng hóa, kinh doanh khobãi, cảng sông, bến xe; Dịch vụ vận tải; Thiết kế, sửa chữa, đóng mới phươngtiện thủy, thiết bị nâng hạ; Xuất nhập khẩu vật tư; Xây dựng công trình giaothông Đó chính là những ngành nghề chủ yếu tạo điều kiện cho Tổng công typhát triển kinh doanh sau này Trong những năm đầu thành lập, với nhữngđịnh hướng phù hợp hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty đã đạt

Định dạng
Số trang	111
Dung lượng	2,05 MB