Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đài truyền hình TP. Hồ Chí Minh

M c tiêu c a đề tài Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Đài Truyền Hình TP.HCM thông qua việc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TPHCM, THÁNG 09 NĂM 2009

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

TRƯƠNG VŨ AN CHINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐÀI TRUYỀN HÌNH TP.HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS TẠ THỊ KIỀU AN

TP Hồ Chí Minh – Năm 2009

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của

TS TẠ THỊ KIỀU AN Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

TRƯƠNG VŨ AN CHINH

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Đài Truyền Hình Tp.Hồ Chí Minh

Xin trân trọng cảm ơn TS Tạ Thị Kiều An, người hướng dẫn khoa học của Luận văn,

đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những góp

ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn các bạn đồng nghiệp tại Ban Tổ Chức Đào Tạo của Đài Truyền Hình Tp.Hồ Chí Minh đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn

Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công nhân viên Đài Truyền Hình Tp.Hồ Chí Minh đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên trong Đài, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu

TTSXCT: Trung Tâm Sản Xuất Chương Trình

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

HTVC: Trung tâm truyền hình cáp

TDPS: Truyền dẫn phát sóng

NNL: Nguồn nhân lực

MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài 01

2 Mục tiêu của đề tài 02

3 Đối tượng, phạm vi của luận văn 03

4 Phương pháp thực hiện 03

5 Nội dung và kết cấu của luận văn 03

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, và vai trò của quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp 04

1.1.1 Khái niệm 04

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 04

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 05

1.2 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 05

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 05

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển 06

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 06

1.3 Nội dung chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực 07

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 07

1.3.2 Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc 09

1.3.3 Quá trình tuyển dụng 10

1.3.4 Đào tạo và phát triển 12

1.3.5.Đánh giá thành tích công tác 13

1.3.6.Động viên và duy trì nguồn nhân lực 15

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 17

1.4.1 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài 17

1.4.2 Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong 18

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐÀI TRUYỀN HÌNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 19

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Đài Truyền Hình TP.HCM 19

2.1.3 Sơ đồ tổ chức 20

2.1.4 Kết quả hoạt động và thành tựu đạt được trong những năm vừa qua 21

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại HTV 23

2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại HTV 23

2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại HTV 26

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 2 51

CH NG 3: M T S GI I PHÁP HOÀN THI N CÔNG TÁC QU N TR NGU N NHÂN L C T I ÀI TRUY N HÌNH TP.H CHÍ MINH 3.1 Định hướng phát triển của Ngành Truyền Hình 52

3.2 Quan điểm, mục tiêu phát triển HTV trong 10 năm tới 51

3.2.1 Quan điểm phát triển 53

3.2.2 Mục tiêu phát triển 53

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại HTV 54

3.3.1 Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực 54

3.3.2 Công tác tuyển dụng nhân viên 64

3.3.3 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 68

3.3.4 Nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực 72

3.3.5.Thiết lập hệ thống thông tin 78

3.3.6 Hoàn thiện chế độ đề bạt, giáng chức, điều động nhân viên 79

3.3.7 Rà soát xây dựng qui chế cho chính sách xã hội hóa 80

3.3.8 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 82

3.4 Một số kiến nghị 84

3.4.1 Đối với Nhà nước 84

3.4.2 Đối với Bộ Thông Tin Truyền Thông 84

3.4.2 Đối với cơ quan 84

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 3 85

KẾT LUẬN 86

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 08

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích công việc 09

Hình 1.3: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 13

Hình 1.4: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 16

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức HTV 20

Hình 2.2: Cơ cấu theo biên chế, hợp đồng, cộng tác viên 28

Hình 2.3: Cơ cấu theo lứa tuổi 29

Hình 2.4: Cơ cấu theo trình độ 29

Hình 2.5: Cơ cấu theo thâm niêm 29

Hình 2.6: Tình hình số lượng nhân viên giảm trong 3 năm gần đây 29

Hình 2.7: Tình hình số lượng nhân viên tăng trong 3 năm gần đây 30

Hình 3.1: Các bước đề xuất cho việc phân tích công việc 57

Hình 3.2: Mô hình hoạch định nguồn nhân lực đề xuất 61

Hình 3.3: Bước 1 của quá trình hoạch định đề xuất 62

Hình 3.4: Qui trình tuyển dụng đề xuất 64

Hình 3.5: Mô hình đề xuất để xác định nhu cầu đào tạo 68

Hình 3.6: Qui trình đào tạo theo kế hoach và ngoài kế hoach đề xuất 70

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Thu chi tài chính từ năm 2004 đến 6 tháng đầu năm 2008 22

Bảng 2.2: Thống kê chi tiết nhân viên các đơn vị .27

Bảng 2.3: Thống kê về việc đề bạt cán bộ trong HTV qua 100 phiếu điều tra 36

Bảng 2.4: Kinh phí và số lượt người đào tạo trong 3 năm 2006 - 2008 .38

Bảng 2.5: Thống kê việc đánh giá thành tích tập thể và cá nhân qua 100 phiếu điều tra 43

Bảng 2.6: Thu nhập bình quân của CBCNV HTV qua các năm 44

Bảng 2.7: Ý kiến về lương bổng, thưởng, phúc lợi qua 100 phiếu điều tra 45

Bảng 2.8: Ý kiến về “bạn mong đợi gì nhất từ công ty” qua 100 phiếu điều tra 49

Bảng 2.9: Ý kiến về “công ty mang lại sự thỏa mãn cho bạn về” qua 100 phiếu điều tra 50

Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc 58

Bảng 3.2: Bảng tiêu chuẩn công việc 59

Bảng 3.3: Phiếu đánh giá nhân viên đề xuất 77

MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong các tổ chức không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia Việc cần thiết phải đặt đúng người vào đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức

Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: con người không chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quí báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn

Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người

Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng luôn xem nhân lực là một tài sản quý báu, là một sản phẩm giá trị nhất của Công ty Và các nhà lãnh đạo công ty hàng đầu thế giới đều hiểu rằng các công ty hơn thua nhau ở chổ họ có được một lực lượng nhân sự như thế nào

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam gia nhập WTO, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không đủ mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh tranh với các công ty khổng lồ trên thế giới Cái mà các doanh nghiệp Việt Nam nên trông cậy vào chính là nguồn nhân lực của mình Tuy nhiên, một thực tế là khoa học và nghệ thuật quản trị nguồn nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt Nam

Đài Truyền Hình Tp.Hồ Chí Minh là một cơ quan nhà nước được chính thức thành lập ngày 30/04/1975 Chắc chắn rằng, có sự đóng góp nhất định của công tác quản trị nguồn nhân lực vào sự thành đạt của cơ quan Tuy nhiên, với hơn 12 năm công tác tại Công ty; tôi nhận thấy rằng, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty vẫn còn nhiều bất cập so với sự thay đổi nhanh chóng của xã hội và công ty chưa có sự đầu tư “đúng” cho nguồn nhân lực

Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM và với mong muốn đóng góp ít sức lực vào sự phát triển của cơ quan, tôi mạnh

dạn chọn đề tài “M t s gi i pháp hoàn thi n công tác qu n tr ngu n nhân l c t i

ài Truy n Hình TP.H Chí Minh” để làm luận văn tốt nghiệp cho mình

2 M c tiêu c a đề tài

Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Đài Truyền Hình TP.HCM thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và các kết quả thu được thể hiện qua các

số liệu báo cáo… Từ thực trạng này sẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt được và những mặt cò yếu kém trong chính sách sử dụng nguồn nhân lực của cơ quan Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của cơ quan một cách hữu hiệu và cụ thể nhất

Luận văn này nhằm giúp Đài Truyền Hình TP.HCM có một cái nhìn tổng thể về quản trị nguồn nhân lực; đồng thời nó có tác dụng như là một bản nghiên cứu tiền khả thi hỗ trợ

và giúp công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, góp phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực và giúp công ty có thể hoạt động tốt hơn trong thời gian tới

Các mục tiêu chính của đề tài là:

- Xem xét một cách tổng quan về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực Thông qua đó rút ra

những cơ sở lý luận phù hợp để vận dụng để phù hợp với mục tiêu và phương pháp nghiên cứu

- Phân tích thực trạng và đánh giá tổng quan về tình hình quản trị nguồn nhân lực của Đài

Truyền Hình Tp Hồ Chí Minh

- Đề xuất các biện pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho Đài Truyền

Hình Tp Hồ Chí Minh

3 Đối tượng, phạm vi của luận văn

Phạm vi nghiên cứu được xác định là lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực trong Đài Truyền Hình TP.HCM, đề tài tập trung nghiên cứu về các hoạt động chức năng của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực ở đây cụ thể là quản trị con người, trong đó bao gồm tất cả các đối tượng là cán bộ công nhân viên chức của Đài Truyền Hình TP.HCM

4 Phương pháp thực hiện

- Phương pháp thực hiện chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại Đài Truyền Hình Tp Hồ Chí Minh Luận văn này sẽ khái quát và mô tả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đài Truyền Hình Tp Hồ Chí Minh Để từ đó có các giải pháp được đưa ra nhằm giúp công ty có hướng đi tích cực và tốt hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của mình

- Luận văn được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu về lí thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực kết hợp với phương pháp điều tra, phân tích, tổng hợp

5 Nội dung và kết cấu của luận văn

Nội dung chính của khóa luận được trình bày ở 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực

Chương II: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Đài Truyền Hình Tp Hồ Chí Minh Chương III: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Đài Truyền Hình Tp Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, và vai trò của quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp:

1.1.1 Khái niệm:

- Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người, là tổng thể sức mạnh thể lực, trí lực, kinh nghiệm sống, nhân cách, đạo đức, lý tưởng, chất lượng văn hóa, năng lực chuyên môn và tính năng động trong công việc mà bản thân con người và xã hội có thể huy động vào cuộc sống lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội [15, tr 17]

- Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau, được liên kết với nhau để thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức [1, tr 01]

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:

Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự với việc chú trọng chủ yếu đến quản trị hành chánh nhân viên Cụ thể là quản trị nhân sự chỉ chú trọng đến các hoạt động hoạch định, tổ chức, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức Với cách tiếp cận này, người lao động chỉ được coi là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, không có vai trò trong doanh nghiệp

Từ cuối những năm 1970, trước áp lực cạnh tranh khốc liệt của môi trường kinh doanh, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng cao của người lao động, các doanh nghiệp trên thế giới đã chuyển từ quản trị nhân sự sang quản trị nguồn nhân lực với quan điểm tiến bộ hơn khi cho rằng nguồn nhân lực thật sự là tài sản quý báu của tổ chức Đầu tư cho nguồn nhân lực là một loại đầu tư nếu được quản trị có hiệu quả sẽ mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp Chính sự thỏa mãn của nhân viên từ tinh thần đến vật chất sẽ kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của

họ Từ đó, quản trị nguồn nhân lực trở thành các triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của doanh nghiệp Quản trị

nguồn nhân lực phải đạt được hai mục tiêu là nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [1, tr 04]

1.1.3 Vai trò c a qu n tr ngu n nhân l c:

- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết

quả thông qua người khác; giúp cho nhà quản trị biết được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc

- Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên bộ mặt văn hóa của

tổ chức Một bầu không khí thoải mái có thể sẽ tác động đến tâm lí người lao động, quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những điểm

mấu chốt của cải cách quản lí góp phần thay đổi lề lối làm việc cũ kém hiệu quả, tạo tiền

đề cho việc áp dụng những cách thức quản lí mới với chi phí thấp nhưng hiệu quả công việc lại cao

- Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác của người lao động để

nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

- Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao

động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động

1.2 Các ch c n ng c a qu n tr ngu n nhân l c: [1, tr 14]

1 2.1 Nhóm ch c n ng thu hút ngu n nhân l c:

Nhóm chúc năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các

phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần

tuyển thêm người.Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.Việc

áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lí các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.2 Nhóm ch c n ng đào tạo và phát triển:

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lí, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lí và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm

khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo

về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả

l ng cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,

có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín cho doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lí hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bỗng, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

1.3 N i dung ch y u c a Qu n tr ngu n nhân l c:

1.3.1 Ho ch định nguồn nhân lực:

1.3.1.1 Khái niệm:

Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề một cách hệ thống, công tác hoạch định trong nền

kinh tế thị trường được sử dụng nhằm làm giảm tối đa các bất trắc, rủi ro và nhằm làm giảm bớt các sai lằm và lãng phí Tuy nhiên, hoạch định không phải là những con số cứng nhắc, áp đặt, bắt buộc các doanh nghiệp phải luôn luôn tuân theo, hoạch định là vấn đề suy nghĩ về phía trước, là phương pháp giải quyết những khó khăn và tìm kiếm, đưa ra đường lối phát triển theo các mục tiêu mong muốn thông qua các hành động hợp lí dựa trên các kiến thức biết trước Các kế hoạch dài hạn có thể được thay thế bằng hàng loạt các kế hoạch, chương trình ngắn hạn được điều chỉnh theo tín hiệu của thị trường và tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp

Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh

nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường

1.3.1.2 Quá trình ho ch định nguồn nhân lực: [1, tr 43-44]

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiên trong mối liên hệ mật thiết

với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)

hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung

hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các

chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiệngiúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của

doanh nghiệp trong bước năm

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Hình 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực, [1, tr 45]

1.3.2 Phân tích công vi c, thi t l p b n mô t công vi c và tiêu chu n công vi c:

- Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân nhân lực Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn Mục đích của

phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công việc gì?

Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Công nhân viên làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?

- Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách

nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc

Hình 1.2 Sơ đồ phân tích công việc, [4, tr 93]

Sơ đồ phân tích công việc là tiến trình xác định đặc tính của công việc và những điều kiện

mà công việc hoàn thành Phân tích công việc có thể chính quy hoặc không chính quy

Theo kiểu không chính quy nhà quản trị chỉ cần kiến thức về công việc đó và quyết định xem làm thế nào và loại công nhân nào có thể thực hiện công việc Các doanh nghiệp nhỏ thường sử dụng phương pháp này Theo kiểu chính quy cần phải có một hội đồng bao gồm giám đốc trở xuống và các chuyên gia phân tích Tóm lại phân tích công việc sẽ làm cho công ty có những lợi điểm sau:

- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên

- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng

- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác

- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của

họ Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn

1.3.3 Quá trình tuy n d ng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực đáp ứng được các tiêu chuẩn nhất định để làm việc cho doanh nghiệp Nguồn tuyển dụng bao gồm tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp:

· Tuy n d ng n i b : Tuyển dụng nội bộ là việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có trong

nội bộ của doanh nghiệp cho các chức vụ, các vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển dụng Đây là một thủ tục tuyển dụng mà doanh nghiệp phải cân nhắc bởi nó ít nhiều ảnh hưởng đến sự ổn định về mặt nhân sự trong doanh nghiệp Mặt khác, ngoài yếu tố chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp, tuyển dụng nội bộ thường áp dụng khi thời gian tuyển dụng cấp bách, tính đặc thù của công việc cần người đã có kinh nghiệp làm việc tại doanh nghiệp và không áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp tuyển các quản trị gia cao cấp, các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn, kỹ năng đặc biệt Nguồn tuyển dụng nội bộ bao gồm các cấp quản trị và toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp Mọi thành viên trong doanh nghiệp đều có thể tham gia tuyển dụng nếu hội đủ các điều kiện tuyển dụng, trừ các trường hợp không được tham gia theo các qui định riêng của doanh nghiệp Để xác định

ược các ứng viên nội bộ, doanh nghiệp phải dựa vào thông tin về số lượng, trình độ chuyên môn, năng lực, và các đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên, phiếu thăng chức, …

· Tuy n d ng bên ngoài: Trong trường hợp nguồn tuyển dụng nội bộ không đáp ứng

được nhu cầu tuyển dụng hoặc tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể của vị trí tuyển dụng, chính sách tuyển dụng mà doanh nghiệp sẽ tuyển người từ bên ngoài doanh nghiệp bằng các hình thức tuyển dụng như: qua các phương tiện truyền thông, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên các trường đại học, sinh viên thực tập tại doanh nghiệp, …vv

1.3.3.2 N i dung, trình t c a quá trình tuy n d ng:

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến

hành theo 10 bước: [1, tr 107]

Mỗi hình thức tuyển dụng khác nhau (tuyển dụng thông qua các phương tiện thong tin đại chúng, các cơ quan tuyển dụng, sinh viên các trường đại học,…) thường sẽ có kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một nhân viên Do đó, doanh nghiệp cần phân tích kỹ các hình thức tuyển dụng để có các chính sách và biện pháp tuyển dụng thích hợp

- Tuy nhiên giữa hai khái niệm này có các điểm tương đồng và khác biệt nhau: Điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập của các cá nhân để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành Điểm khác biệt giữa hai khái niệm này là khi cần nâng cao kỹ năng, tay nghề cho một hoặc nhiều cá nhân thì doanh nghiệp tiến hành công tác đào tạo Trong khi

đó, khi một người được thăng tiến lên chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp trang bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó

- Phân loại hình thức đào tạo: tùy theo mục đích và điều kiện đào tạo mà hoạt động đào tạo có thể diễn ra dưới các hình thức khác nhau:

- Theo định hướng nội dung đào tạo có hai hình thức: đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp

- Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị, …

- Theo cách thức tổ chức có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh

ào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,

… cụ thể trong từng doanh nghiệp

- Tuy nhiên, dù áp dụng hình thức đào tạo nào thì tiến trình đào tạo thông thường diễn ra

qua các bước theo thứ tự: (xác định nhu cầu đào tạo, xác định các mục tiêu đào tạo, lựa

chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn các phương tiện đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo, đánh giá chương trình đào tạo)

1.3.5 ánh giá thành tích công tác: [1, tr 236 – 238]

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự

Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên

biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v… Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau :

Hình 1.3 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên [1 tr 238]

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các

nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu

tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều phương pháp

đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính

- Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng

đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng phương pháp không thích hợp

hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc cần được huấn luyện về kỹ năng này

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường, nhà quản trị

phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với

cả doanh nghiệp và cá nhân

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực hiện, so

sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh

để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân

viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra

những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong đánh giá thực

hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc,

đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo

cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định

1.3.6.Động viên và duy trì nguồn nhân lực: [1, tr 269 -271]

1.3.6.1 Trả lương:

Trả công lao động là phân phối một phần thu nhập của người sử dụng lao động cho người lao động nhằm khôi phục và tái sản xuất sức lao động của người lao động Trả công lao động chính là các khoản thu nhập mà người lao động được hưởng do người sử dụng lao động chi trả để thực hiện công việc Người lao động được trả công lao động theo nhiều hình thức khác nhau:

· Tiền lương: là phần thu nhập chính mà người lao động được trả khi thực hiện công việc dựa trên mức độ tiêu hao lao động, kết quả thực hiện công việc, tính chất và yêu cầu của công việc

· Phụ cấp: là phần bổ sung tiền lương, bù đắp cho người lao động khi họ phải làm việc trong điều kiện không thuận lợi mà chưa được tính vào tiền lương

· Tiền thưởng: là phần thưởng cho những nỗ lực và kết quả tốt mà người lao động đạt được khi thực hiện công việc Đây là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn

· Phúc lợi: là những khoản vật chất (ngoài lương, thưởng, phụ cấp), những chế độ và lợi ích mà người lao động được nhận khi làm việc cho doanh nghiệp

Trong các hình thức nói trên, tiền lương giữ vị trí là bộ phận quan trọng nhất trong cơ cấu thu nhập mà người lao động được hưởng Thông thường tiền lương trả cho người lao động được thực hiện dưới ba hình thức chủ yếu: tiền lương thời gian, tiền lương theo nhân viên và tiền lương theo kết quả công việc11:

· Tiền lương thời gian: tiền lương trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian

· Tiền lương theo nhân viên: nhân viên được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng

· Tiền lương theo kết quả công việc: nhân viên được trả lương dựa vào kết quả thực hiện công việc của họ như trả lương theo sản phẩm, khoán tiền lương theo nhóm Hình thức trả lương theo kết quả công việc có tác dụng kích thích, động viên nhân viên rất tốt.Việc kích thích nhân viên trong doanh nghiệp thông qua tiền lương có thể thực hiện ở ba cấp độ:

· Kích thích cá nhân: trả lương theo sản phẩm, trả lương theo giờ chuẩn, hoa hồng

· Kích thích dựa vào nhóm (trả lương khoán theo nhóm)

· Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: các hình thức thưởng năng suất, chất lượng; chia lời; bán cổ phiếu cho nhân viên

1.3.6.2 Động viên bằng tinh thần:

Ngày nay, khi cuộc sống và trình độ văn hóa, chuyên môn của người lao động được nâng lên thì người lao động không chỉ mong muốn các yếu tố vật chất như tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợi,… mà còn muốn có được những yếu tố phi vật chất như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được làm những công việc có tính chất thách thức, thú vị,…Chính các yếu tố vật chất và phi vật chất đã mang lại sự thỏa mãn cho người lao động tại nơi làm việc từ đó góp phần ảnh hưởng đến hiệu quả lao động

Hình 1.4 cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp [1, tr 277]

1.4 NH NG NHÂN T ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân tố này đều

có tốc độ thay đổi nhanh chóng Cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố có thể ảnh hưởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật… Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…

1.4.1 ẢNH HƯỞNG TỪ NHỮNG NHÂN TỐ BÊN NGOÀI:

- V n hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt và đặc

trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội,… có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng

- Kinh tế: mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị và

đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về

kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các doanh

nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

- Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường kinh doanh

tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới

- Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn

nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị

Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái

1.4.2 ẢNH HƯỞNG TỪ NHỮNG NHÂN TỐ BÊN TRONG:

- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn

nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cánh giao tiếp, qua

- Văn hóa doanh nghiệp: là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định

mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức Nó phản ánh các giá trị được công nhận và niềm tin của những thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa Công ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách Công ty, phong cách của lãnh đạo, … Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công ty là yếu tố quan trọng quy định

và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó

- Chính sách, chiến lược của của công ty: Chính sách của công ty thường thuộc về

nguồn nhân lực Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị Chẳng hạn nếu công

ty có chính sách “mở cửa” cho phép nhân viên đưa các vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1

Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị NNL như: Khái niệm quản trị NNL; các phương pháp quản trị NNL; nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị NNL

Theo suy nghĩ của tác giả đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL ở các Chương 2 và 3 của Luận văn

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐÀI TRUYỀN HÌNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

2.1.Giới thiệu chung về Đài Truyền Hình TP.HCM

ĐÀI TRUYỀN HÌNH TP.HỒ CHÍ MINH

Địa chỉ: 14 Đinh Tiên Hoàng, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh

Điện thoại: (+84.8) 38292737 - (+84.8) 38291667

Fax: (+84.8) 38298457

Logo:

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n:

Ðài Truyền hình Thành phố Hồ Chí Minh (HTV) là đài do nhà nước quản lý, trực thuộc

Ủy ban Nhân dân TP HCM, bắt đầu phát sóng từ ngày 01/05/1975 HTV phủ sóng Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận HTV hiện phát sóng trên 2 kênh 7 và 9 (kỹ thuật tương tự - analogue) Ngoài ra, HTV còn phát sóng 06 kênh HTV1, HTV2, HTV3, HTV4, HTV7, HTV9 (kỹ thuật số - digital) Kênh 7 là kênh thông tin giải trí và thương mại quảng cáo Kênh 9 tập trung các chương trình khoa giáo HTV1 là kênh thông tin công cộng HTV2 là kênh thể thao HTV3 là kênh thiếu nhi và HTV4 là kênh khoa học giáo dục HTV có Hãng phim truyền hình (TFS) chuyên sản xuất phim truyện và phim tài liệu Trung tâm dịch vụ truyền hình (TSC) là đầu mối liên hệ dịch vụ và quảng cáo Trung Tâm Sản xuất Chương trình (PPC) là nơi sản xuất các chương trình truyền hình và hậu kỳ sản xuất Trung tâm Truyền hình cáp (HTVC) mang đến cho khán giả các chương trình trong nước và nước ngoài với chất lượng ổn định Các chương trình chính phục vụ người xem gồm có tin tức, khoa học giáo dục, chuyên đề, thể dục thể thao, phim truyện, phim hoạt hình, ca nhạc, sân khấu, giải trí … Với thiết bị, công nghệ hiện đại đang từng bước chuyển sang kỹ thuật số và một nguồn nhân lực giỏi, HTV hiện là một trong hai Đài truyền hình lớn của Việt Nam

2.1.2 Ch c n ng và nhi m v c a ài Truy n Hình TP.HCM:

Chức Năng:

• Đài Truyền hình thành phố Hồ Chí Minh là cơ quan tuyên truyền của Đảng bộ, chính quyền thành phố đồng thời là tiếng nói của nhân dân thành phố Hồ Chí Minh

• Đài Truyền hình thành phố Hồ Chí Minh chịu sự lãnh đạo của Thành ủy và sự quản lý, chỉ đạo trực tiếp của Ủy ban nhân dân thành phố, đồng thời chịu sự hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ theo ngành của bộ văn hóa thông và Đài truyền hình Việt Nam

• Đài truyền hình thành phố Hồ Chí Minh là đơn vị sự nghiệp có thu tự đảm bảo chi phí hoạt động, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được giao biên chế và được mở tài khoản tại kho bạc, ngân hàng nhà nước theo quy định của pháp luật

Nhiệm vụ:

§ Hoàn thành nhiệm vụ chính trị của đài theo yêu cầu của Thành ủy, Hội đồng nhân dân và

Ủy ban nhân dân thành phố

§ Thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn được quy định cho các loại hình báo chí theo quy định của Luật Báo chí

§ Duy trì, phát triển và quản lý đội ngũ cán bộ, viên chức và người lao động nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ chính trị được giao; quản lý cơ sở vật chất, tài sản của Đài theo quy định của Nhà Nước

§ Tạo nguồn thu để xây dựng và phát triển cơ sở vật chất, kỹ thuật tiên tiến đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ và cải thiện đời sống cán bộ, viên chức, người lao động của Đài

2.1.3 S đồ tổ chức (Xem hình 2.1)

Ch c n ng nhi m v c a các phòng ban biên t p (Ban Khoa H c Giáo D c, Ban Thi u Nhi, Ban Chuyên Đề, ….): nhiệm vụ giúp Ban Tổng Giám đốc một số lĩnh vực công tác cụ thể như sau:

- Tổ chức sản xuất các chương trình thông tin, tuyên truyền, phổ biến, hướng dẫn khán giả về các lĩnh vực đời sống như : khoa học, công nghệ, môi trường, giáo dục, y tế, nông nghiệp, pháp luật, dân số, sức khỏe cho mọi người, an toàn giao thông, kiến trúc qui hoạch xây dựng, ẩm thực, chuyên đề, thiếu nhi

- Đảm bảo các điều kiện để cán bộ, viên chức, người lao động trong đơn vị thực hiện tốt nhiệm vụ được giao

- Quản lý cơ sở vật chất, tài sản của đơn vị và cơ quan

Ch c n ng nhi m v c a các phòng ban k thu t: Nhiệm vụ giúp Ban Tổng Giám đốc một số lĩnh vực công tác cụ thể như sau:

- Tổ chức sản xuất các chương trình phát sóng của Đài, thực hiện các dịch vụ kỹ thuật, sản xuất chương trình theo chủ trương xã hội hóa về sản xuất chương trình của Đài

- Tổ chức nghiên cứu, ứng dụng các tiến bộ khoa học và công nghệ vào công tác sản xuất chương trình Bảo quản, khai thác và sử dụng có hiệu quả trang thiết bị của đơn vị

- Quản lý cơ sở vật chất, tài sản của đơn vị và cơ quan

- Chịu trách nhiệm quản lý chung về phát triển khoa học công nghệ, hệ thống thiết bị

kỹ thuật, hệ thống công nghệ thông tin trong toàn Đài

- Tư vấn công nghệ và thực hiện các dự án đầu tư kỹ thuật cho Đài; Sửa chữa và bảo trì các thiết bị sản xuất chương trình truyền hình; Kiểm tra, giám định và thông báo về các

sự cố trên sóng

2.1.4 K t qu ho t động và thành tựu đạt được trong những năm vừa qua:

2.1.4.1.Công tác thu, chi tài chính

Từ khi Đảng và Nhà nước ta thực hiện chủ trương đổi mới, đất nước Việt Nam đã từng bước phát triển toàn diện về mọi mặt, những thành tựu trong các lĩnh vực kinh tế - chính trị - văn hóa – xã hội mà chúng ta đã đạt được trong những năm qua, xuất phát từ chủ trương đổi mới, đã là một minh chứng rõ rệt cho sự thay đổi và phát triển đi lên của toàn xã hội Không nằm ngoài xu hướng chung đó, lĩnh vực truyền thông mà Đài Truyền hình thành phố Hồ Chí Minh là một đại diện cũng có những thay đổi đáng kể theo hướng tích cực, hiệu quả và đã có những đóng góp nhất định cho xã hội Trong những thay đổi

đó, đặc biệt phải kể đến công tác xã hội hóa truyền hình mà Đài Truyền hình thành phố

Hồ Chí Minh thực hiện từ năm 1986 Từ việc trông chờ vào ngân sách nhà nước, gặp nhiều khó khăn về nguồn vốn để đầu tư trang thiết bị máy móc và nâng cấp công nghệ kỹ thuật, thụ động về nguồn vốn phát triển các hoạt động nghiệp vụ đặc thù của Đài trong giai đoạn 1975-1985, đến năm 1986 với chủ trương đổi mới, Đài Truyền hình đã tổ chức các hình thức dịch vụ, quảng cáo, vận động tài trợ … và đã cùng xã hội thực hiện các

ch ng trình truyền hình có sức thu hút mạnh mẽ, mang tính đại chúng cao như cuộc đua

xe đạp tranh Cúp truyền hình, Cuộc thi Tiếng hát truyền hình … Qua 20 năm thực hiện, bằng nhiều hình thức huy động nguồn lực xã hội một cách hiệu quả, thương hiệu Đài Truyền hình TP.HCM đã có một vị trí nhất định trong ngành truyền thông cả nước, luôn hoàn thành tốt các nhiệm vụ chính trị do thành phố giao và thực hiện hiệu quả chức năng định hướng, phổ biến văn hóa – giáo dục – giải trí, nâng cao dân trí cho khán giả xem Đài Đối với công tác phát triển sự nghiệp, Đài đã có những bước tiến lớn, hiện đang sử dụng những công nghệ kỹ thuật tiên tiến của thế giới trong việc thực hiện nội dung chương trình, đặc biệt là các chương trình tin tức, thời sự Đài cũng đã đầu tư xây dựng tòa nhà trung tâm hiện đại với hệ thống phim trường, nhà hát truyền hình, phòng thu …

có tính năng sử dụng cao và phục vụ hiệu quả nhất cho các hoạt động của Đài, đầu tư xây dựng cột Ănten mới cao 254m để nâng hiệu quả phát sóng, phủ sóng toàn khu vực … Đặc biệt, những thành tựu của Đài trong các năm qua đã được khẳng định khi Chủ tịch Nước trao tặng danh hiệu Anh Hùng Lao động cho Đài vào năm 2005

Công tác thu chi tài chính từ năm 2004 đến 6 tháng đầu năm 2008, số liệu cụ thể như ở bảng 2.1

Bảng 2.1 Thu chi tài chính từ năm 2004 đến 6 tháng đầu năm 2008

Đơn vị tính : triệu đồng

năm 2008

1 Thu ( bao gồm VAT ) 610.371 769.122 1.076.642 1.302.016 4.999.930

2 Chi hoạt động thường

xuyên

311.183 402.593 584.893 728.567 291.030

3 Chi hoạt động không

thường xuyên (chi dự án )

2.1.4.2 K t qu ho t động và những thành tựu đạt được những năm vừa qua:

Đài luôn thực hiện tốt nhiệm vụ chính trị thường xuyên và đột xuất, đạt nhiều thành tích trong các lĩnh vực: tuyên truyền, thông tin, giải trí, mở rộng thêm kênh phát sóng, phạm vi phủ sóng Thành quả trên cũng được các tổ chức chính trị xã hội đánh giá cao qua các cuộc họp chuyên môn; uy tín của Đài đối với các Đài Truyền hình trong cả nước ngày càng cao thông qua việc hỗ trợ đào tạo cán bộ, trang thiết bị thu phát sóng cũng như giúp đỡ, phối hợp trong sản xuất chương trình và truyền dẫn phát sóng Chương trình phát sóng của Đài ngày càng thu hút sự quan tâm của khán giả và nhận được nhiều thư khen ngợi, động viên của khán giả đối với đội ngũ cán bộ thực hiện chương trình Đồng thời Đài luôn tiếp thu những ý kiến đóng góp xây dựng của bạn xem đài qua các phương tiện thông tin đại chúng để khắc phục những hạn chế trong một số chương trình

để đáp ứng nhu cầu thông tin, giải trí ngày càng cao của khán giả

Qua công tác thi đua các năm liên tiếp vừa qua, 25/25 đơn vị đạt tập thể lao động tiên tiến, nhiều cán bộ viên chức và người lao động đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp thành phố Công tác thi đua giữa các Đài truyền hình Cụm Thành phố trực thuộc Trung ương, Đài đã được các đơn vị nhất trí bình chọn Đài là đơn vị xuất sắc dẫn đầu Cụm thi đua Ngoài ra, tập thể Đài, các đơn vị chuyên môn, đoàn thể, cá nhân đã vinh dự nhận các lọai khen thưởng của Đảng, Nhà nước, Chính Phủ cũng như của Bộ, ban ngành:

+Danh hiệu anh hùng thời kỳ đổi mới

+Cờ luân lưu vĩnh viễn của Hội đồng Bộ Trưởng tặng cho đơn vị 3 năm liền dẫn đầu ngành Truyền hình và hàng năm Đài thường đứng đầu thi đua trong khối các Đài Truyền hình 4 Thành phố lớn

+Nhiều tập thể và cá nhân được tặng Huân Chương Lao Động Hạng III, Hạng II,

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI HTV

2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại HTV

2.2.1.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

Các y u t v kinh t :

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến

và mở ra một thị trường rộng lớn nhưng cũng tạo ra nhiều thách thức Hiện nay, tại việt Nam các Đài Truyền Hình đều là cơ quan nhà nước Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, đặc biệt là sự suy thoái kinh tế 2 năm gần đây, yêu cầu các Đài phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược phát triển của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của Đài

Các y u t lu t pháp-chính tr :

Đảng và Nhà nước vẫn luôn khẳng định thành phần kinh tế Nhà nước (trong đó có doanh nghiệp Nhà nước) sẽ giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân Công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Nhà nước chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, thể chế chính trị được cụ thể hóa bởi các Nghị định, Thông tư, các quyết định

Các y u t v n hóa-xã h i:

- Một tổ chức dù lớn hay nhỏ, hoạt động vì lợi nhuận hay vì mục tiêu công ích đều chịu

tác động của yếu tố văn hóa xã hội Nền văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng nhất định đến tâm tư nguyện vọng và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội Do vậy, muốn kinh doanh có hiệu quả, Đài cần phải đi sâu nghiên cứu các vấn đề như: lối sống, khuynh hướng tiêu dùng và tiết kiệm, hành vi tiêu dùng, xu hướng thời trang,…

- Do khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển quá nhanh, người dân Việt Nam có xu hướng thích sử dụng các dịch vụ viễn thông hiện đại như: Internet, điện thoại di động xem được tivi, radio có hình, có nhiều chức năng, các phương tiện truyền thông đời mới Thanh niên Việt Nam thích sử dụng các sản phẩm/dịch vụ mới và hiện đại (số đông thanh niên, họ xem đó là biểu tượng của người có thu nhập cao và thành đạt trong xã hội)

Các y u t v k thu t công ngh :

Các thiết bị viễn thông, truyền hình hiện nay của Đài đều thuộc loại tiên tiến hiện đại của các hãng lớn trên thế giới như: Harris (Mỹ), Nec (Nhật), Thales (Pháp), R&S (Đức), Leitch (Mỹ), Advent (Anh)… Các thiết bị chuyển mạch đã được số hóa 100% Mạng truyền dẫn vệ tinh cũng đã được số hóa, Đài đã và đang tiếp cận những công nghệ hiện

đại nhất của thế giới về viễn thông và truyền hình, để nâng cao chất lượng dịch vụ Sự phát triển công nghệ ngày càng nhanh làm Đài phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực

2.2.1.2 Ảnh hưởng của môi trường vi mô

• Ban tổng giám đốc Đài có 4 người với trình độ từ đại học trở lên và hơn 20 năm công tác trong ngành truyền hình Trưởng các phòng ban cũng như Giám đốc các Trung tâm đều

có trình độ từ đại học trở lên và ít nhất 10 năm công tác trong ngành Hiện nay chủ trương của Ban Tổng Giám Đốc Đài là trẻ hóa đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong Đài

Đối thủ cạnh tranh:

Hiện nay HTV luôn xem VTV là một đối thủ cạnh tranh cũng nhưng 1 mục tiêu phấn đấu

để vượt qua Tuy VTV là Đài Truyền Hình Trung Ương nên được rất nhiều ưu thế và sự

hỗ trợ của trung ương, nhưng bù lại HTV là Đài Truyền hình của 1 thành phố phát triển nhất của Việt Nam và tất cả các công ty lớn đều tập trung tại Hồ Chí Minh nên thuận lợi

cho việc thu hút các hợp đồng quảng cáo, các gameshow hấp dẫn v.v

Cơ cấu tổ chức Công ty:

- Cơ cấu tổ chức công ty quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại công ty đó Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không biết cách để kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các

mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn, … thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi

V n hóa Công ty: văn hóa tổ chức là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất

quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử, niềm tin của tất cả các thành viên trong

tổ chức Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức gần 35 năm, Đài đã có được những nét văn hóa đặc trưng riêng của mình ngay từ những ngày mới thành lập, đó là:

- Tuân th pháp lu t: Đài luôn tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của pháp luật có liên

quan, hoàn thành nghĩa vụ thuế với Nhà nước, trích nộp bảo hiểm xã hội đầy đủ, kịp thời

và chăm lo đầy đủ các chế độ chính sách khác cho người lao động

- Tôn tr ng con người, đối xử bình đẳng: Đài là một doanh nghiệp Nhà nước lâu năm,

với sự lãnh đạo của Đảng bộ Đài và hoạt động mạnh mẽ của Công đoàn đã tạo nên phong cách quản lý “tôn trọng lẫn nhau”, mọi người trong Đài được phản ánh ý kiến của mình thông qua Công đoàn Việc này tạo nên bầu không khí làm việc thân thiện, thoải mái nhưng nội quy kỷ luật của Đài cũng khá chặt chẽ nên CBCNV đều có tính kỷ luật cao

- Nhân viên gắn bó, trung thành với Công ty: nhân viên trong Đài luôn xác định sự gắn

bó lâu dài với Đài Từ năm 2000 đến nay, chỉ ghi nhận rất ít trường hợp chuyển đi Công

ty khác Mặt khác, chính sách tuyển dụng của Đài là chính sách tuyển dụng lâu dài nên tạo điều kiện phát triển đặc điểm văn hóa này

2.2.2 Th c tr ng công tác qu n tr ngu n nhân l c t i HTV

2.2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực

Cơ cấu tổ chức của Đài Truyền Hình thành phố Hồ Chí Minh gồm có:

1 Các ban chuyên môn

a Các đơn vị có dấu để giao dịch, không tài khoản: như Ban Chương Trình, Trung Tâm Tin Tức, Ban Chuyên đề, Ban Văn Nghệ…

b Các đơn vị không có con dấu, không có tài khoản: như Ban tổ chức – đào tạo, văn phòng, Ban tư liệu…

2 Các đơn vị sự nghiệp trực thuộc Đài

- Trung tâm dịch vụ truyền hình, Trung tâm truyền hình cáp, Hãng phim truyền hình, Tạp chí truyền hình

- Các đơn vị sự nghiệp trực thuộc Đài là đơn vị sự nghiệp có thu tự đảm bảo chi phí hoạt động, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và được mở tài khoản tại Ngân hàng, kho bạc nhà nước

3 Văn phòng đại diện đài truyền hình thành phố Hồ Chí Minh tại Hà Nội

Tình hình lao động, số lượng, cơ cấu lao động

Bảng 2.2 Thống kê chi tiết nhân viên các đơn vị

Phái

Số nhân viên

Tỷ lệ (%)

18 Trung tâm dịch vụ truyền hình 23 24 47 4.98

25 Trung tâm SXCT (phòng Đạo diễn quay

phim)

Hình 2.2 Cơ cấu theo biên chế, hợp đồng, cộng tác viên

Tr ung cấp Khác

Hình 2.6 Tình hình số lượng nhân viên giảm trong 3 năm gần đây

43 40

15 0

10 20 30 40 50

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

S1

Hình 2.7 Tình hình số lượng nhân viên tăng trong 3 năm gần đây

Lao động của Đài được phân chia thành 2 khối chính: Biên T p và K Thu t Lao động

trực tiếp sản xuất chương trình là các phòng ban từ 02 khối này, các phòng ban khác là những đơn vị hậu cần, văn phòng, tài chính,

Với tổng số lao động của Đài hiện nay là 943 người, trong đó:

• Các phòng ban biên tập: chiếm 47.1%

• Các phòng ban kỹ thuật: 25.5%

• Các phòng ban liên quan đến tài chính: 8.4%

• Các phòng ban hành chánh, hỗ trợ khác: 19%

• Trình độ đại học và thạc sĩ chiếm: 65%

• Trung cấp và cao đẳng chiếm: 8%

• Thành phần khác chiếm : 27%, bao gồm 255 người, trong thành phần này là những nhân viên có trình độ từ 12/12 trở xuống, đại đa số họ là con em của các nhân viên, cán

bộ trong cơ quan đưa vào làm từ nhiều năm trước Theo thống kê chi tiết hơn về lượng này, cụ thể trong 255 người:

• Độ tuổi dưới 30 : 4 người Độ tuổi Từ 40-50 : 98 người

• Độ tuổi Từ 30-40 : 55 người Độ tuổi 50 trở lên : 98 người

Độ tuổi trung bình của lực lượng này là khá cao, và hầu hết đều thuộc diện biên chế nhà

nước rồi (ghi chú: các số liệu trên là cung cấp từ Ban Tổ Chức Đào Tạo của Đài, phần

phụ lục có trích bảng sao)

Tóm lại:

- Nguồn nhân lực của Đài hầu hết là những cán bộ kỹ thuật chuyên ngành điện tử, viễn thông, cơ khí, điện, báo chí và một số ngành xã hội khác

- Nguồn nhân lực của Đài có tuổi đời trung bình khá cao, với độ từ 30 – 40 tuổi và trên

40 tuổi là 86.4% Số lao động trẻ dưới 30 tuổi chỉ chiếm 13.6% Điều này thể hiện tính lâu năm và chính sách tuyển dụng lâu dài của Đài Hiện nay, đặc điểm lao động theo độ tuổi của Đài có biểu hiện tốt vì phần lớn lao động nằm ở độ tuổi sung sức, năng động sáng tạo Tuy nhiên, với độ tuổi bình quân khá cao thì khả năng tiếp cận công nghệ mới, khả năng thay đổi để phù hợp với sự thay đổi của môi trường là thấp

- Trình độ học vấn của nhân viên Đài ở mức khá cao Số lượng nhân viên có trình độ học vấn từ lớp 9/12 trở xuống rất ít chỉ tập trung ở bộ phận trực phát sóng, nhân viên hành chánh, bảo vệ, đội xe v.v; lực lượng lao động có trình độ kỹ thuật trung cấp cũng chiếm không nhiều

- Đài có một đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật đạt trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao Trong số hơn 75 người BPT có trình độ đại học và trên đại học, và kinh nghiệm trên 10 năm công tác trong ngành truyền hình

- Tỷ lệ lao động nam chiếm chủ yếu (hơn 68%) do đặc thù của ngành kỹ thuật, làm chương trình dài ngày hoạt động phân bố cả nước qua nhiều vùng sâu, vùng xa, …

2.2.2.2 Công tác phân tích công vi c

- Hiện tại, chỉ mới có 1 vài công việc là được Đài phân tích cụ thể Với phương pháp phân

tích là “quan sát tại nơi làm việc” đã hình thành các bản mô tả công việc cụ thể và bản

tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công việc hay nhóm công việc thuộc khối này Từ đó, Đài đã thực hiện tốt các công việc như: xác định được lao động định biên, phân phối thu nhập, và các vấn đề đào tạo, trả lương

- Rất nhiều công việc thì chỉ tiến hành liệt kê nội dung công việc thực hiện một cách sơ

sài Bằng cách là mỗi người tự liệt kê ra các công việc của mình (gồm: họ tên, chức danh,

bộ phận công tác, nội dung công việc thực hiện hàng ngày) Cho nên, các bản mô tả này