Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh , mở rộng thị trường cho các sản phẩm chủ yếu của công ty VTJ Vinh Tuong Cambodia , thời kỳ 2010-2015 TP.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM PEN PHEARUM MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CHO CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY VTJ VINH TUONG CA

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PEN PHEARUM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CHO CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY VTJ VINH TUONG CAMBODIA, THỜI KỲ

2010-2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PEN PHEARUM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CHO CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY VTJ VINH TUONG CAMBODIA, THỜI KỲ

2010-2015

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS NGUYỄN QUỐC TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường cho các sản phẩm chủ yếu của công ty VTJ Vinh Tuong Cambodia, thời kỳ 2010-2015” là kết quả của quá trình học tập nghiên cứu khoa học và làm việc nghiêm túc của cá nhân tôi

TP.HCM – tháng 02/2010

PEN PHEARUM

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

(World Trade Oganization) SWOT : Điểm Mạnh, Điểm Yếu, Cơ Hội, Thác thực

(Strength, Weak, Opportunity, Threat) OECD : Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế

(Organization for Economic Cooperation and Development) VRIN : Giá Trị, Hiếm, Khó Thay Thế, Khó Bị Bắt Trước

(Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstituable) AFTA :Khu vực mậu dịch tự do ASEAN

(ASEAN Free Trade Area) ASEAN :Hiệp hội các nước Đông Nam Á

(Association of Southeast Asian Nations)

SXKD : Sản xuất kinh doanh

GDP : Tổng sản phẩm nội địa

( Gross Domestic Product) CLBTTP :Câu lạc bộ trung tâm phân phối

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

ISO : Tổ chức quốc tế và tiêu chuẩn hoá

(International Organization for Standardization) KHKTCN :Khoa học kỹ thuật công nghệ

ODA :Hỗ trợ phát triển chính thức

(Official Development Assistance) VAT : Thuế giá trị gia tăng

(Value Add Tax)

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG

Trang

Hình 1.1: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh của một Công ty 9

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty 24

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự của Công ty tính đến tháng 10/2009 24

Bảng 2.2: Năng lực sản xuất của Công ty tính theo máy và sản lượng thực tế năm 2008 25

Bảng 2.3: Mức tiêu thụ và cung cấp sản phẩm Khung trần – Vách ngăn và tấm thạch cao tại Cambodia từ 2008-2009 29

Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ các sản phẩm khung trần vách ngăn và tấm thạch cao của Công ty VTJ 30

Bảng 2.5: Lượng sản phẩm thương mại tiêu thụ tại Công ty VTJ năm 2008 31

Bảng 2.6: Doanh thu qua các quý trong năm 2008-2009 32

Hình 2.1: So sánh doanh thu giữa 2 mặt hàng sản xuất và thương mại qua các năm 2008 và 2009 33

Bảng 2.7: Lợi nhuận bình quân từng quý giữa các năm 2008 – 2009 34

Bảng 2.8: Các doanh nghiệp sản xuất khung trần 36

Bảng3.1: Mức tăng trưởng bình quân của Cambodia năm 2004-2008 48

Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm khung trần năm 2010-2015 49

Hình 3.1: Cơ cấu dự báo thị phần đến năm 2015 49

MỤC LỤC Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Danhh mục các chữ viết tắt

Danh mục các hình và bảng

Mở đầu

CHƯƠNG 1: SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CHO CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY VTJ VINH TUONG CAMBODIA

1.1 Tổng quan về lý thuyết cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 1

1.1.1 Các khái niệm về cạnh tranh 1

1.1.1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1

1.1.1.2 Các thước đo năng lực cạnh tranh 4

1.2 Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh

và sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh 9

1.1.2 Mồ hình lý thuyết 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 9

1.2.2 Sự cạnh tranh giữa các Công ty đang hoạt động trong ngành 10

1.2.3 Các đối thủ tiềm ẩn 12

1.2.4 Sức ép từ nhà cung cấp 12

1.2.5 Sức ép từ khách hàng 13

1.2.6 Sức ép từ các sản phẩm thay thế 14

1.2.7 Sực ép từ phía Nhà nước (sức ép 5+1) 14

1.3 Phân tích lợi thế cạnh tranh 15

1.3.1 Khái niệm 15

1.3.2 Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, đe doạ 15

1.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường cho các

sản phẩm chủ yếu của Công ty tại thị trường Cambodia 16

1.4.1 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty 16

1.4.2 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường cho các sản phẩm chủ yếu của Công ty tại Cambodia 20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY VTJ VINH TUONG CAMBODIA 2.1 Khái quát về Công ty VTJ Vinh Tuong Cambodia 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 22

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 23

2.2 Đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh cho sản phẩm chủ yếu của Công ty VTJ Vinh Tuong 25

2.2.1 Năng lực sản xuất, sản lượng thực tế và chủng loại sản phẩm 25

2.2.2 Công nghệ sản xuất và máy móc thiết bị 27

2.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty 28

2.3.1 Đánh giá mối quan hệ cung cầu của sản phẩm Khung trần-Vách ngăn thạch cao của Công ty VTJ 28

2.3.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm sản xuất 29

2.3.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm thương mại 31

2.3.4 Tình hình doanh thu của Công ty qua các năm 2008-2009 32

2.3.5 Lợi nhuận bình quân giữa năm 2008 – 2009 34

2.4 Phân tích năng lực cạnh tranh khung trần – vách ngăn và tấm thạch cao của Công ty 35

2.4.1 Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh 35

2.4.1.1 Phân tích các đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành 36

2.4.1.2 Phân tích đầu vào 37

2.4.1.3 Phân tích đầu ra (tiêu thụ) 37

2.4.1.4 Sản phẩm thay thế 37

2.4.1.5 Các đối thủ tiềm ẩn 38

2.4.1.6 Vai trò Nhà nước 38

2.5 Phân tích năng lực cạnh tranh sản phẩm Khung trần vách ngăn và tấm thạch cao về các khía cạnh sau 39

2.5.1 Về chất lượng 39

2.5.2 Về giá cả 39

2.5.3 Về khâu bán hàng 40

2.6 Tác động của việc hội nhập AFTA 42

2.7 Đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe doạ của Công ty 44

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CHO CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY VTJ VINH TUONG CAMBODIA, THỜI KỲ 2010-2015 3.1 Phương hướng, mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường của Công ty 48

3.1.1 Căn cứ xác định phương hướng, mục tiêu 48

3.1.2 Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm khung trần – vách ngăn của Cambodia giai đoạn 2010-2015 48

3.1.3 Dự báo thị phần sản phẩm khung trần-vách ngăn tấm thạch cao của Công ty 2015 49

3.2 Phương hướng, mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh 50

3.2.1 Phương hướng 50

3.2.2 Mục tiêu 51

3.3 Một số giải pháp chủ yếu 51

3.3.1 Về tiếp thị, bán hàng 51

3.3.2 Đổi mới công nghệ và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất 64

3.3.3 Vấn đề hạ chi phí sản xuất và lưu thông 66

3.3.4 Tổ chức sản xuất và quản lý nguồn nhân lực 67

3.3.5 Vấn đề huy động vốn và quản lý nguồn vốn đầu tư 74

3.3.6 Về quản lý nguồn vốn 74

3.3.7 Một số đề xuất và kiến nghị 75

3.3.7.1 Đối với Công ty 75

3.3.7.2 Đối với Nhà nước và cơ quan chức năng 77

KẾT LUẬN 79 MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

1 Cơ sở chọn đề tài

Nền kinh tế Cambodia đang trong tiến trình hội nhập với khu vực và thế giới với phương châm đa dạng hoá thị trường, đa phương hoá mối quan hệ kinh tế, mà thực chất của quá trình này là tạo nền sự cạnh tranh giữa những nhà sản xuất, coi đó là động lực tạo nên sự phát triển của các doanh nghiệp, của cả nền kinh tế quốc dân Nền kinh tế càng phát triển thì cạnh tranh trên thương trường cang gay gắt, nhanh chóng và quyết liệt hơn Để tồn tại các doanh nghiệp cần phải hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh, một chương trình hoạt động tổng quát tạo được khuynh hướng tư duy và hành động nhằm vươn tới những mục tiêu đã định sẵn

Trong điều kiện hiện nay, có thể nói việc gia nhập là thành viên của WTO đêm lại cho Cambodia những cơ hội và cũng đặt ra nhiều thách thức Muốn thanh công chúng ta phải thấy được thách thức, tận dụng cơ hội để đẩy lùi thách thức Suy cho cung cơ hội và thách thực chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế

Ngành xây dựng là một lĩnh vực được mở cửa mạnh nhất và được Nhà nước Cambodia đang quan tâm và có những chính sách ưu đãi nhất sau khi đã gia nhập WTO, thách thực lớn đối với ngành này là đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt và mạnh mẽ hơn khi có nhiều tổ chức cung tham gia và cạnh tranh với nhau, việc nghiên cứu và vận dụng một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Cambodia có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và là vấn đề cấp bách với doanh nghiệp trong ngành đặc biệt là các Công ty sản xuất và kinh doanh sản phẩm khung trần, vách ngăn và tấm thạch cao, trong đó có Công ty VTJ Nâng cao năng lực cạnh tranh là một trong những công cụ quan trọng nhất giúp cho từng đơn vị hoạch định chiến lược kinh doanh, có đối sách linh hoạt và hiệu quả

cạnh tranh nâng cao khả năng thích ứng với cơ chế thị trường, nâng cao hiệu quả kinh doanh nhằm thu được lợi nhuận cao nhất Việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh là rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của Công ty cả trước mặt và lâu dài Vì vậy, em chọn luận văn “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường cho các sản phẩm chủ yếu của Công ty VTJ Vinh Tuong Cambodia, thời kỳ 2010-2015” làm luận văn nghiên cứu tốt nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là tìm ra được những giải pháp cơ bản nhất để nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường tăng doanh thu cho sản phẩm Khung trần, vách ngăn và tấm thạch cao của Công ty VTJ Vinh Tuong Cambodia thời kỳ 2010-2015

3 Phạm vi đối tượng nghiên cứu

Luận văn xác định phạm vi nghiên cứu là tình hình sản xuất kinh doanh Công ty VTJ Vinh Tuong Cambodia và được giới hạn ở ba sản phẩm chủ yếu: Khung trần, Vách ngăn và Tấm thạch cao Đồng thời 3 sản phẩm chủ yếu cũng là đối tượng nghiên cứu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh các sản phẩm này trên thị trường Cambodia nói chung và thị trường thủ đồ Phnom Penh nói riêng

Các sản phẩm Khung trần, Vách ngăn và Tấm thạch cao của Công ty vừa là sản phẩm được sản xuất bởi Công ty vừa là sản phẩm thương mại, Công ty nhập từ các đối tác trong và ngoài nước Đây cũng chỉ là sự khác biệt của đề tài

so với các công trình nghiên cứu khác (sẽ đề cập ở phần sau) khi nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng biện pháp duy vật biện chứng, kết hợp với các phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp… nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu

- Sử dụng ma trận SWOT để đánh gia năng lực cạnh tranh, cơ hội và thác thực đối với Công ty

5 Tổng quan vấn đề nghiên cứu và điểm mới của luận văn

Dựa trên lý thuyết về ưu thế cạnh tranh, chúng tôi nhận thấy trong hoạt động kinh doanh khung trần vách ngăn và tấm thạch cao trên thị trường Cambodia có những lợi thế cạnh tranh nhất định so với những công ty cùng hoạt động trên thị trường Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cần có chiến lược cạnh tranh phù hợp nhằm phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm hạn chế trong hoạt động

Phương pháp nghiên cứu của chúng tôi là tiếp cận từ góc độ lý thuyết về cạnh tranh, ưu thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh, phân tích đánh giá tình hình kinh doanh của Công ty VTJ trong thời gian qua, xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường tăng doanh thu cho sản phẩm khung trần, vách ngăn và tấm thạch cao của Công ty VTJ Vinh Tuong Cambodia thời kỳ 2010-2015 Nội dung nghiên cứu gồm những điểm sau:

1 Dựa những chiến lược cạnh tranh phù hợp với hoạt động kinh doanh và sự cần thiết phải có giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của hoạt động

2 Đánh giá thực trạng hoạt động của Công ty VTJ trong thời gian qua, rút

ra được những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ trong hoạt động Đồng thời phân tích xác định được các đối thủ cạnh tranh chủ yếu làm

cơ sở để đề ra mục tiêu hoạt động trong giai đoạn tới

3 Đề ra hệ thống các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường tăng doanh thu cho sản phẩm khung trần, vách ngăn và tấm thạch cao của Công ty Mục tiêu của giải pháp là cạnh tranh công bằng trên thị trường Cambodia, phát huy tối đa những mặt mạnh, khắc phục những mặt hạn chế

Tóm lại, những giải pháp được đưa ra nhằm thực hiện chiến lược tăng trưởng trên thị trường, mong muốn đạt mục tiêu ổn định, phát triển của Công ty trên cơ sở nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao hơn, khai thác tốt hơn năng lực kinh doanh so với giai đoạn vừa qua

Mặc dù đề tài được nghiên cứu trong thời gian hạn chế nhưng chúng tôi tin rằng các giải pháp nêu ra trong luận văn là cơ bản và thực tiễn

Để các giải pháp chính thực sự có hiệu quả, cần phải có các giải pháp hỗ trợ cũng như sự hỗ trợ tích cực của các cơ quan Nhà nước và địa phương Qua đó, tôi hy vọng rằng những giải pháp trong luận văn sẽ mang tính khả thi hơn

6 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường cho các sản phẩm chủ yếu của Công ty VTJ Vinh Tuong Cambodia

Chương 2: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của các sản phẩm chủ yếu của Công ty VTJ Vinh Tuong Cambodia

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường cho các sản phẩm chủ yếu của Công ty VTJ Vinh Tuong Cambodia, thời kỳ 2010-2015

CHƯƠNG 1

SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CHO CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY VTJ VINH TUONG CAMBODIA

1.1 Tổng quan về lý thuyết cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

1.1.1 Các khái niệm về cạnh tranh

1.1.1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh là một khái niệm được các học giả của các trường phái kinh tế khác nhau rất quan tâm Theo các học giả trường phái từ sản cổ điển thì “Cạnh tranh là một quá trình bao gồm các hành vi phản ứng Quá trình này tạo ra cho mỗi thành viên trong thị trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một phần xứng đáng so với khả năng của mình”

Theo từ điển kinh doanh của Anh xuất bản năm 1992 thì cạnh tranh được xem là “sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại hàng hoá khác về phía mình” Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa nhiều người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường bị chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất

Tính cạnh tranh là khái niệm được dùng cho phạm vi doanh nghiệp trong lý thuyết tổ chức các doanh nghiệp Một doanh nghiệp được coi là có sức cạnh tranh (hay năng lực cạnh tranh) và được đánh giá và có thể đứng vững cùng các sản xuất khác khi các sản phẩm thay thế hoặc các sản phẩm tương tự được đưa ra với mức giá thấp hơn các sản phẩm cùng loại, hoặc cung cấp các sản phẩm tương tự với các đặc tính về chất lượng và dịch vụ ngang bằng hay cao hơn Nhìn chung, khi xác định tính cạnh tranh của doanh nghiệp hay một ngành cần xem xét đến

tiềm năng sản xuất kinh doanh một hàng hoá hay một dịch vụ ở mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không phải trợ cấp

Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) thì cho rằng: “ Tính cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế.”

Trong thực tế, cạnh tranh có thể tồn tại dưới nhiều dạng loại hình Căn cứ và các tiêu chí phân loại cụ thể thì sẽ có các loại hình cạnh tranh sau:

* Nếu xét theo chủ thể cạnh tranh sẽ có các loại hình: canh tranh giữa những người sản xuất hay người bán, cạnh tranh giữa những người mua, cạnh tranh giữa những người bán và người mua (đề cập tới vấn đề này, chính Các Mác đã chỉ ra trong tác phẩm: “Lao động làm thuê và tư bản”)

* Xét theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể: thì sẽ có cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành mà các nhà kinh tế học chia thành hai hình thức là: “Cạnh tranh dọc” và “Cạnh tranh ngang”

- Cạnh tranh dọc: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân thấp nhất khác nhau Cạnh tranh dọc làm thay đổi giá bán và doanh nghiệp sẽ có “điểm dừng” Sau một thời gian nhất định sẽ hình thành một giá trị thị trường thống nhất và doanh nghiệp nào có chi phí bình quân thấp nhất sẽ thu được lợi nhuận cao và phát triển

- Cạnh tranh ngang: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân thấp nhất như nhau Do đặc điểm này nên sẽ không có doanh nghiệp nào bị loại ra khỏi thị trường song do giá cả thấp ở mức tối đa, vì vậy chi có người mua hưởng lợi nhiều nhất, còn lợi nhuận doanh nghiệp giảm dần Sau một thời gian nhất định sẽ xuất hiện khuynh hướng: hoặc liên minh với nhau để bán

giá hàng cao, giảm lượng bán, tiến tới độc quyền, hoặc tìm cách giảm chi phí, tức chuyển sang cạnh tranh dọc như nêu trên

* Xét theo sự khác biệt về sở hữu tư liệu sản xuất của chủ thể kinh tế: các thành phần kinh tế đều nằm trong tổng thể kinh tế quốc dân, có mối liên hệ thống nhất và mâu thuẫn với nhau Chính từ sự thống nhất và mâu thuẫn này làm nảy sinh cạnh tranh giữa các thành phần kinh tế với nhau

* Xét theo tính chất của phương thức cạnh tranh: trong cạnh tranh, các chủ thể kinh tế sẽ dùng tất cả các biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình Có những biện pháp cạnh tranh hợp pháp hay cạnh tranh lành mạnh ngược lại, có những thủ đoạn phi pháp nhằm tiêu diện đối phương chứ không phải bằng nỗ lực vươn của mình, gọi là cạnh tranh bất hợp pháp hay cạnh tranh không lành mạnh

* Xét theo hình thức cạnh tranh:

Có hai hình thức cạnh tranh:

- Cạnh tranh hoàn hảo ( hay còn gọi là cạnh tranh thuần thuý): là tình trạng cạnh tranh mà giá cả của một loại hàng hoá là không đổi trong toàn bộ các nơi của thị trường do có nhiều người bán và người mua, họ có đủ thông tin về các điều kiện của thị trường Trên thực tế đời sống kinh tế ít tồn tại hình thái cạnh tranh hoàn hảo này

- Cạnh tranh không hoàn hảo: là hình thái chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất Ở đó, các nhà sản xuất bán hàng đủ mạnh để chi phối giá cả sản phẩm của mình trên thị trường hoặc từng nơi, từng khu vực cụ thể Trong cạnh tranh không hoàn hảo lại phân ra hai loại là: độc quyền nhóm và cạnh tranh mang tính chất độc quyền Một độc quyền nhóm là một ngành chỉ có một số ít người sản xuất và họ đều nhận thức được giá cả của mình không chỉ phụ thuộc vào sản lượng của mình mà còn

phụ thuộc vào hoạt động cạnh tranh của những đối thủ quan trọng trong ngành đó Cạnh tranh mang tính độc quyền là một ngành có nhiều người bán, sản xuất ra những sản phẩm dễ thay thế cho nhau, mỗi hãng chỉ có thể hạn chế ảnh hưởng tới giá cả sản phẩm của mình ở mức độ nhất định

* Xét theo các công đoạn của quá trình kinh doanh hàng hoá: ta có các công đoạn: cạnh tranh trước khi bán hàng, trong khi bán hàng và sau khi bán hàng

Ngoài các loại hình cạnh tranh đã nêu trên, người ta còn xét theo một số tiêu chí khác nữa: điều kiện không gian, lợi thế tài nguyên, nhân lực, đặc điểm tập quán sản xuất, tiêu dùng, văn hoá… ở từng dân tộc, khu vực, từng quốc gia khác nhau mà phân loại thành cạnh tranh giữa các nước và các khu vực trên thế giới; cạnh tranh trong và ngoài nước, cạnh tranh giữa các cộng đồng, các vùng có bản sắc dân tộc và tập quán tiêu dùng khác nhau

Cạnh tranh là một thuộc tính cơ bản của thị trường, sẽ không có kinh tế thị trường nếu không có cạnh tranh Cái hay của cạnh tranh chính là ở chỗ: với cạnh tranh và những mưu cầu lợi ích riêng của các thành viên tham gia thị trường, các nguồn lực sẽ được phân bổ rất hiệu quả và không có “sự mất mát” phúc lợi xã hội xét chung

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực mà doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.1.2 Các thước đo năng lực cạnh tranh

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một mặt hàng nói chung trên thị trường, người ta có thể sử dụng nhiều tiêu thức khác nhau Theo các chuyên gia

có thể sử dụng các tiêu thức sau:

• Chất lượng sản phẩm: Là hệ thống những đặc tính nội tạng của sản phẩm được xác định bằng những thông số có thể đo được so sánh được, phù hợp với điều kiện kỹ thuật và thoả mãn được nhu cầu nhất định của xã hội

Chất lượng sản phẩm cao tác động tới lợi thế cạnh tranh thể hiện trên hai khía cạnh sau:

Thứ nhất, việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao sẽ tạo ra danh tiếng thương hiệu cho sản phẩm của Công ty Và điều này tác động ngược lại cho phép Công ty đặt giá sản phẩm của mình cao hơn, tạo ra lợi nhuận hơn

Tác động thứ hai của việc nâng cao chất lượng sản phẩm tới năng lực cạnh tranh của Công ty là từ hiệu quả cao hơn, chất lượng cao hơn cùng làm giảm chi phí sản xuất Sản phẩm có chất lượng cao là sản phẩm có ít lỗi, mất ít thời gian để sửa chữa các lỗi đó hơn các đối thủ cạnh tranh Điều đó lại làm tăng năng suất của người lao động và giảm chi phí sản xuất, làm tiện lợi hơn cho khách hàng nhờ đó mà Công ty có thể đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh trong khi chi phí sản xuất vẫn thấp

Vai trò của chất lượng sản phẩm trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh đã tăng lên nhanh chóng trong những năm gần đây Và người ta coi là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Một nền kinh tế thị trường là khi có sự lựa chọn giữa các mặt hàng khác nhau của cùng một sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ Lẽ tất nhiên khi có sự lựa chọn thì ai cũng mua cho đáng đồng tiền của họ Một doanh nghiệp giữ được khách hàng của họ là khi mà sản phẩm của họ liên tục được chọn mua và như vậy phải làm cho chất lượng sản phẩm đồng đều và tốt

• Chính sách giá: Vị trí giá tương đối của Công ty trên thị trường Năng lực định giá thường có quan hệ với các yếu tố khác như chi phí, chất lượng sản phẩm, song giá là một yếu tố chiến lược quan trọng cần phải được xem xét riêng biệt

Khi xây dựng chính sách giá cần lưu ý tới những nhân tố như: các điều kiện chung về chính sách chính trị và kinh tế của Nhà nước (Như các quyết định cấm, hạn chế, mở rộng trong xuất nhập khẩu, sử dụng tài nguyên, khung giá ); tình hình tăng trưởng kinh tế và thu nhập của dân cư, tình trạng cạnh tranh (số lượng và quan hệ trong cạnh tranh); năng lực tiếp nhận của thị trường người mua (thị trường mới mẻ hay đã bão hoà); sự hình dung về giá cả của người mua (người mua cho rằng ở mức nào là đắt, rẻ, vừa); sự co giãn giá cả của cùng loại hàng hoá, các nhân tố chủ quan thể hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Thực hiện sự phân tích kỹ lưỡng các nhân tố trên là căn cứ quan trọng cho việc hình thành chính sách giá cả

• Liên kết dọc: Mức độ của giá trị gia tăng phản ánh trong liên kết xuôi và liên kết ngược, bao gồm việc liệu Công ty có hệ thống phân phối hấp dẫn đặc biệt, hoặc có các cửa hàng bán lẻ riêng, một mạng lưới dịch vụ tại nhà hay không

• Dịch vụ: Mức độ mà Công ty cung cấp các dịch vụ kèm theo cùng với các loại hàng hoá nó, chẳng hạn sự giúp đỡ về kỹ thuật, mạng lưới dịch vụ tại nhà, cho nợ, v.v Thước đo này của chiến lược có thể xem như một bộ phận của liên kết dọc song nó thường được tách biệt ra phục vụ cho mục đích phân tích

Để nâng cao chất lượng dịch vụ cần chú ý tới 5 yếu tố sau:

Trước tiên là thành phần hữu hình: đó là phần trông thấy được của dịch vụ như trang thiết bị nhà cửa và con người tạo ra và cung cấp dịch vụ

Một cách để tạo ra ấn tượng về dịch vụ có chất lượng là chú ý đến những việc nhỏ, tưởng chừng như không quan trọng lắm, nhưng khi kết hợp chúng lại với

nhau thì lại tạo nên một ấn tượng về chất lượng đối với khách hàng

Tiếp đến là độ tin cậy: tức là thực hiện dịch vụ đã hứa một cách tin cậy và chính xác Nói cách khác, độ tin cậy là duy trì lời hứa về dịch vụ

Thứ nữa là tinh thần trách nhiệm: tức là sự sẵn sàng phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả

Sự đảm bảo, liên quan đến sự lịch sự và năng lực của nhân viên trong việc gây được lòng tin cho khách hàng cũng rất đáng chú ý trong quản lý dịch vụ Khi các khách hàng làm việc với những người cung cấp dịch vụ vừa có kiến thức lại và lịch sự thì họ tin tưởng rằng họ đang làm ăn với một Công ty cần phải chọn Sự lịch sự mà không có năng lực hoặc có năng lực mà thiếu sự lịch sự thì sẽ có tác động hạn chế đối với khách hàng Sự kết hợp cả hai mới đưa lại tác động tốt

Để có được sự đảm bảo phải chọn đúng người để tiếp xúc với khách hàng và những người này phải liên tục được đào tạo

Cuối cùng là sự thông cảm- Đó là sự cam kết quan tâm tận tuỵ tới khách hàng, sẵn sàng hiểu nhu cầu chính xác của khách hàng và tìm đúng câu trả lời cho họ

• Nhận ra nhãn hiệu: mức độ ở đó Công ty tìm cách làm cho khách hàng nhận biết nhãn hiệu hàng hoá của mình hơn là sự cạnh tranh dựa vào giá cả và các yếu tố khác Nhận ra nhãn hiệu có thể thực hiện qua quảng cáo, lực lượng bán hàng, hoặc qua nhiều các biện pháp khác

• Lựa chọn các kênh: việc lựa chọn các kênh phân phối, từ các kênh thuộc

sơ hữu của Công ty đến các cửa hàng đại lý đặc biệt, các cửa hàng đại lý thông thường

• Chuyên môn hoá: mức độ mà Công ty tập trung những cố gắng của nó vào các mặt như tính đa dạng của các mặt hàng sản xuất, các nhóm khách hàng mục tiêu, và những thị trường có vị trí địa lý khác nhau

• Kéo và đẩy: mức độ mà ở đó Công ty trực tiếp làm cho người tiêu dùng cuối cùng nhận biết nhãn hiệu hàng hoá của họ, đối lại với việc hỗ trợ cho các kênh phân phối bán những hàng hoá của nó

• Dẫn đầu về công nghệ: mức độ mà ở đó Công ty tìm cách dẫn đầu về yếu tố công nghệ hơn là việc chạy theo hoặc bắt chước công nghệ Một điều rất quan trọng cần nhấn mạnh là một Công ty có thể dẫn đầu về năng lực công nghệ song lại chú ý không sản xuất sản phẩm có chất lượng cao nhất trên thị trường, chất lượng và dẫn đầu về công nghệ không nhất thiết phải đi liên với nhau

• Tình trạng chi phí: phạm vi mà ở đó Công ty tìm kiếm mức chi phí thấp và phân phối qua việc đầu tư vào các cơ sở vật chất và các phương tiện làm tối thiểu hoá chi phí

• Đòn bẩy: mức độ các đòn bẩy về tài chính và các đòn bẩy khác nhau Công ty đó

Mỗi một khía cạnh của chiến lược trên đây có thể dùng để minh hoạ cho một Công ty ở các mức độ chi tiết khác nhau, và các thước đo khác đó có thể được thêm vào để sàng lọc sự phân tích, điều quan trọng là các thước đo này sẽ cung cấp một bức tranh tổng thể về vị trí của Công ty

Mức độ khác nhau chiến lược xét theo một thước đo cụ thể rõ ràng phụ thuộc vào ngành kinh doanh và các thước đo của chiến lược có mối quan hệ với nhau Một Công ty với mức giá tương đối thấp (như hãng Texas Instrucments trong ngành chất bán dẫn) thường có mức chi phí thấp và chất lượng sản phẩm tốt tuy không phải tuyệt hảo Để đạt được mức chi phí thấp, một Công ty như vậy, có lẽ phải liên kết dọc cao Các thước đo chiến lược cho một Công ty cụ thể thường tạo thành một tập hợp các khía cạnh nhất quán với nhau như ở ví dụ trên Một ngành thường có các Công ty với nhiều cách kết hợp các thước đo chiến lược khác nhau nhưng lại phù hợp nhất quán với nhau

Trong trường hợp các tiêu thức khác được đánh giá là như nhau thì Công ty nào có tiêu thức đánh giá cạnh tranh tốt hơn thi Công ty đó sẽ bán được nhiều hàng hơn, chiếm được nhiều thị phần hơn

Trong trường hợp nếu mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng của mình thì cần phải đánh giá được những tiêu thức nào trong những tiêu thức trên có ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm và thế thắng trong cuộc chạy đua này sẽ thuộc về người nắm bắt được nó

Tất cả các tiêu thức trên đều đưa đến một kết quả là hàng hoá bán được nhiều hay ít, doanh thu lớn hay nhỏ, hiệu qủa kinh doanh cao hay thấp, mức độ chiếm lĩnh thị trường ra sao

1.2 Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và sự cần thiết phải nâng cao năng lực

cạnh tranh

1.2.1 Mô hình lý thuyết 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Trong phần này, ta chỉ xem xét các yếu tố trong khuôn khổ ngành nó có ảnh hưởng mạnh, trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp buộc doanh nghiệp luôn phải đối phó để tồn tại và phát triển

Theo quan điểm của các nhà chiến lược, đặc biệt là M.Porter các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty có thể được tổng hợp như sau:

Hình 1.1: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh của một Công ty

Nguy cơ đe doạ từ những người mới vào cuộc

Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

CÁC CÔNG TY HOẠT ĐỘNG TRONG NGÀNH

KHÁCH HÀNG

NHÀ CUNG

CẤP

SẢN PHẨM THAY THẾ

Áp lực của người bán Áp lực củangười mua

Năm lực lượng cạnh tranh ở trên và lực lượng (5+1): sức ép từ phía Nhà nước phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành có liên quan không chỉ các bên đã xác định Khách hàng, người cung ứng, sản phẩm thay thế, các đối thủ mới, tất cả đều là các đối thủ cạnh tranh đối với các hãng trong ngành và tuỳ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể có thể nổi trội hơn hay kém hơn các đối thủ khác Cuộc cạnh tranh với nghĩa như vậy có thể được coi là cạnh tranh mở rộng

1.2.2 Sự cạnh tranh giữa các Công ty đang hoạt động trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các Công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho các Công ty Sự cạnh tranh này càng gay gắt thì cơ hội càng giảm Tình hình cạnh tranh giữa các Công ty trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Thứ nhất, Cơ cấu ngành: Đó là sự phân bố về số lượng và quy mô của các Công ty trong ngành Cơ cấu ngành có hai loại: Ngành phân tán (bao gồm số lượng lớn các Công ty có quy mô vừa và nhỏ, không có Công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành) và các ngành tập trung (bao gồm số lượng ít các Công ty có quy mô lớn hoặc trường hợp đặc biệt, chỉ có một Công ty độc quyền)

Đặc trưng của những ngành phân tán là: các Công ty nhỏ bé, không có sức cạnh tranh chi phối thị trường và thường phải chấp nhận mức giá của thị trường, tức là cạnh tranh chủ yếu về giá cả

Đặc trưng của những ngành hợp nhất là các Công ty hoạt động phụ thuộc vào nhau Điều này có nghĩa là hoạt động cạnh tranh của một Công ty sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các Công ty khác trong ngành Như vậy, trong ngành hợp nhất, hoạt động mang tính cạnh tranh của một Công ty tác động trực tiếp đến thị trường của các đối thủ cạnh tranh và buộc chúng phải đối phó lại Hậu quả là sự xoáy trôn ốc tăng lên về mức độ của cạnh tranh, làm giảm dần mức lợi nhuận của ngành Do đó, điều rõ ràng là trong ngành hợp nhất, sự phụ thuộc lẫn nhau

giữa các Công ty và năng lực xảy ra chiến tranh về giá cả tạo ra sự đe doạ chủ yếu Các Công ty cố gắng làm giảm hậu quả của sự đe doạ này bằng cách theo sau các mức giá được định bởi Công ty đầu đàn trong ngành Việc này được gọi là hình thức thoả thuận ngầm, bởi vì việc thoả thuận một cách rõ ràng là trái pháp luật Do đó, đứng trước nguy cơ đe doạ của cuộc chiến tranh giá cả, các Công ty trong ngành tập trung thường có xu hướng cạnh tranh về chất lượng, dịch vụ và việc né tránh các cuộc chiến tranh giá cả chính là xu hướng đặc trưng của ngành tập trung

Thứ hai, sự tiến triển của nhu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh Khi nhu cầu các sản phẩm của ngành tăng sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ giảm, bởi khi đó các doanh nghiệp sẽ tìm cách thoả mãn nhu cầu Ngược lại, khi nhu cầu có xu hướng giảm, các đối thủ cạnh tranh sẽ phải tìm cách chống chọi để bảo vệ thị phần cũng như thu nhập của mình Do đó làm cho cạnh tranh cũng mãnh liệt hơn

Thứ ba, những trở ngại ra khỏi ngành: Các trở ngại ngăn cản doanh nghiệp rút lui ra khỏi một ngành nói cách khác chi phí cơ hội cho việc ở lại hay ra đi là lớn hay nhỏ Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu đang có xu hướng giảm Nếu như những trở ngại này rất khó vượt qua thì các Công ty có thể bị buộc chặt vào nhau, mặc dù hoạt động kinh doanh không có hứa hẹn gì tốt đẹp cả, và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt các trở ngại chính ra khỏi ngành thường là: các máy móc thiết bị (vì nó khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy Công ty không thể bán được, nếu Công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ

đi toàn bộ tài sản này), những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, như trả lương công nhân khi chưa hết hợp đồng, sự liên kết giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược trong nội bộ ngành (nếu một ngành rút lui sẽ ảnh hưởng đến sự sống còn của ngành khác) và áp lực của chính quyền các cấp

1.2.3 Các đối thủ tiềm ẩn

Đó là các đối thủ chưa có mặt trong ngành nhưng có năng lực xuất hiện cho nên họ luôn là một mối đe doạ Tuy nhiên, mối đe doạ này lớn hay nhỏ còn tuỳ thuộc vào một số yếu tố, trong đó phụ thuộc rất nhiều vào rào cản nhập cuộc Rào cản nhập cuộc có thể do khách quan hoặc chủ quan (do chính các Công ty tự dựng nên để bảo vệ cho mình, đó là các hiệp hội doanh nghiệp) Bản chất của rào cản:

• Rào cản mang bản chất kỹ thuật như: các bí quyết công nghệ, công nghệ hiện đại, kinh nghiệm

• Rào cản mang bản chất tài chính như: đặc trưng các ngành công nghiệp nặng (đầu tư lớn ngày từ ban đầu), lợi thế quy mô (hiệu ứng giảm chi phí), năng lực tìm kiếm nguồn đầu tư (đối với một ngành được Nhà nước khuyến khích thì năng lực tìm kiếm nguồn đầu tư dễ dàng hơn)

• Rào cản mang bản chất thương mại như: hình ảnh, nhãn hiệu gắn với chất lượng, uy tín của doanh nghiệp (phải qua một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, tuyết phục khách hàng nên chi phí bỏ ra không phải ít); kênh phân phối và sự trung thành của khách hàng

• Rào cản về các nguồn lực khan hiếm như: lao động chuyên môn hoá, nguyên vật liệu, vị trí giấy phép kinh doanh

1.2.4 Sức ép từ nhà cung cấp

Nhà cung cấp gây sức ép về giá, chất lượng, điều kiện giao hàng (chẳng hạn phải đến tận nơi lấy hàng), điều kiện thanh toán (chẳng hạn phải thanh toán ngay) Sức ép này phụ thuộc vào các yếu tố sau:

• Nhà cung cấp có tập trung hay không Nếu nhà cung cấp tập trung thì năng lực kiểm soát bốn yếu tố trên sẽ nghiêng về phía nhà cung cấp và đặt các doanh nghiệp trong ngành vào tình trạng bất lợi

• Các doanh nghiệp trong ngành có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không Cơ hội đối với ngành nếu họ là khách hàng chính, ngược lại sẽ là nguy cơ đối với ngành nếu họ không phải là khách hàng chính

• Các doanh nghiệp trong ngành có năng lực tìm sản phẩm thay thế hay không Nếu doanh nghiệp không có năng lực tìm sản phẩm thay thế thì cán cân nghiêng về phía nhà cung cấp và ngược lại

• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp là cao hay thấp Chi phí này bao gồm: chi phí giao dịch, chi phí liên quan đến chất lượng sản phẩm Nếu sự chuyển đổi này là dễ dàng thì các cơ hội sẽ thuộc về doanh nghiệp và ngược lại

• Năng lực hội nhập dọc, ngược chiều Nghĩa là doanh nghiệp sẽ thực hiện cả khâu cung cấp, bởi một mặt: đảm bảo chất lượng như họ muốn, mặt khác, tránh sức ép từ nhà cung cấp Tuy nhiên, điều đó phụ thuộc vào năng lực của các doanh nghiệp

1.2.5 Sức ép từ khách hàng

Sức ép từ khách hàng phụ thuộc vào các yếu tố sau:

• Khách hàng có tập trung hay không Nếu khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng thì điều này không quan trọng nhưng sẽ rất quan trọng nếu khách hàng là các nhà phân phối, bởi họ là những người mua với số lượng lớn Trong trường hợp này khách hàng càng tập trung nguy cơ sức ép càng lớn

• Các doanh nghiệp trong ngành có phải là nhà cung cấp chính hay không? Nếu họ là nhà cung cấp chính thì lợi thế thuộc về doanh nghiệp

• Mức độ “chung thuỷ” của khách hàng (tăng giá mà không ảnh hưởng)

• Năng lực tìm sản phẩm thay thế Trong trường hợp này phải xét đến chi phí chuyển đổi

• Năng lực hội nhập dọc (thuận chiều) Nếu doanh nghiệp có năng lực đảm bảo luôn cả khâu phân phối thì sẽ tránh được sức ép này

• Khách hàng có nhiều thông tin hay không Khi họ biết nhiều thông tin họ sẽ có nhiều lựa chọn, đó cũng là sức ép đối với doanh nghiệp

1.2.6 Sức ép từ các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm có năng lực đáp ứng cùng nhu cầu đối với sản phẩm hiện tại của ngành Sản phẩm thay thế luôn là một mối nguy cơ Năng lực thay thế của sản phẩm này là cực kỳ nguy hiểm bởi nó đảo lộn tương quan giữa giá cả và chất lượng so với sản phẩm hiện tại

Sản phẩm thay thế này có nguy hiểm vì nó đến từ rất xa khó có thể tính được

1.2.7 Sực ép từ phía Nhà nước (sức ép 5+1)

Chính phủ vẫn được xét đến trước hết là vì áp lực có thể có của nó đối với các barie nhập cuộc Chính phủ có ảnh hưởng tới mọi mặt đối với cấu trúc ngành, kể cả trực tiếp và gián tiếp Trong nhiều ngành chính phủ là người mua hoặc người cung ứng và có thể ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh ngành bằng những chính sách mà nó phê duyệt

Chính phủ cũng có thể ảnh hưởng đến vị trí của một ngành đối với các ngành thay thế thông qua các quy định, trợ cấp hoặc các phương sách khác (chẳng hạn khuyến khích sử dụng năng lượng “sạch” thay vì năng lượng gây ô nhiễm môi trường)

Chính phủ cũng còn có thể ảnh hưởng tới cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ bằng cách tác động đến tốc độ tăng trưởng của ngành, ảnh hưởng đến cơ cấu chi phí thông qua các quy định, v.v

1.3 Phân tích lợi thế cạnh tranh

1.3.1 Khái niệm

Lợi thế cạnh tranh là những vị thế độc đáo của tổ chức phát triển để đối phó với các đối thủ cạnh tranh khác qua mô thức bố trí tài nguyên và những quyết định phạm vi hoạt động

1.3.2 Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, đe doạ

Để phân tích một cách tổng hợp các mặt mạnh, mặt yếu, với các cơ hội và nguy cơ có thể sử dụng ma trận SWOT SWOT là tên viết tắt của những từ tiếng anh có nghĩa là: điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weekenesses), cơ hội (Opportunities), và mối đe doạ (Threats)

S,W (các nhân tố trong nội bộ Công ty): là toàn bộ tài sản và các kỹ năng xem xét trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh, bao gồm nguồn tài chính, hiện trạng công nghệ, danh tiếng,

O,T (các nhân tố bên ngoài Công ty): Các cơ hội và mối đe doạ trong ngành định hình một môi trường cạnh tranh với những lợi ích tiềm tàng và những rủi ro gắn liền với nó

Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu,

cơ hội và nguy cơ Tiếp đó tiến hành phối hợp giữa các nhân tố Có 4 nhóm phối hợp cơ bản, tương ứng với các nhóm này là các phương án cần được xem xét

Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các

cơ hội của Công ty, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để đối phó các nguy cơ

Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của Công ty với các cơ hội Sự kết hợp này mở ra cho Công ty năng lực vượt qua mặt yếu bằng tranh thủ các

cơ hội

Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của Công ty Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu Công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các giải pháp phòng thủ

Tuy nhiên, các cách phối hợp trên không nên cứng nhắc, có thể đưa ra những giải pháp phối hợp một cách tổng hợp cả các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ làm cho Công ty vừa có thể phát huy được mặt mạnh, tận dụng được

cơ hội lại vừa có thể khắc phục được mặt yếu và hạn chế được nguy cơ

1.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường cho

các sản phẩm chủ yếu của Công ty tại thị trường Cambodia

1.4.1 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh trạnh đều có vị trí nhất định của nó Vì thế nếu một doanh nghiệp tham gia thị trường mà không có năng lực cạnh tranh hay năng lực cạnh tranh yếu thì sẽ không thể tồn tại được Việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải là một quá trình lâu dài trong suốt thời gian tồn tại của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở đảm bảo năng lực duy trì lâu dài sức cạnh tranh của doanh nghiệp, là nền tảng vững chắc cho việc đạt được mục tiêu kinh doanh (lợi nhuận, thị phần )

Trong cơ chế thị trường, cạnh tranh là một yếu tố khách quan Các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường thì phải chấp nhận cạnh tranh tuân theo quy

luật cạnh tranh Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh có tính hai mặt: Một mặt, nó làm cho điều kiện cạnh tranh ngày càng khó kăn hơn, tạo sức ép bất lợi cho doanh nghiệp; Mặt khác, nó là động lực buộc các doanh nghiệp phải không ngừng phấn đấu giảm chi phí để giảm giá ban đầu sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm, tổ chức hệ thống phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải hạn chế các bất lợi do cạnh tranh gây ra đồng thời tận dụng mọi cơ hội do cạnh tranh đem lại, tức là phải luôn nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Trong điều kiện hiện nay, các doanh nghiệp đang trở nên lớn hơn về quy mô và phạm vi hoạt động, chúng ngày càng phải đối phó với sự phức tạp gia tăng của môi trường cùng với sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức vì sự tồn tại của chính mình Như ở trên chúng ta đã đề cập đến: có (5+1) yếu tố tác động đến cường độ cạnh tranh của ngành: sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành, sức ép của người cung cấp, áp lực từ phía người mua, đe doạ từ sản phẩm thay thế, đe doạ của đối thủ mới nhập cuộc, và sức ép từ phía Nhà nước Xét về mặt tổng quát, xu hướng vận động của 5 yếu tố này ngày càng gây khó khăn cho doanh nghiệp tức là làm cho môi trường cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn, thể hiện:

+ Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành hiện tại: đối với các doanh nghiệp hiện tại, thế và lực của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác là biểu hiện trực tiếp sức mạnh của doanh nghiệp trong ngành Do đó, để có một

vị trí vững chắc, mọi doanh nghiệp luôn tìm cách vươn lên và tìm mọi biện pháp để đè bẹp đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình Chính vì thế mà cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại luôn diễn ra gay gắt và xu hướng ngày càng tăng Để nắm vững vị trí đã đạt được và tìm cách mở rộng thị trường, tìm kiếm cơ hội doanh nghiệp cần phải làm gì?

+ Áp lực từ người cung ứng: lực lượng sản xuất càng phát triển, tính chuyên môn hoá trong sản xuất ngày càng cao, cũng có nghĩa sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân ngày càng trở nên chặt chẽ Vì sự phụ thuộc này mà một doanh nghiệp có thể bị doanh nghiệp cung ứng sản phẩm đầu vào đưa ra các điều kiện bất lợi như nâng giá đầu vào, giảm chất lượng, tạo sự khan hiếm giả tạo điều này càng nguy hiểm hơn nếu đầu vào của doanh nghiệp không có sản phẩm thay thế này có sự thống trị của người cung ứng về sản phẩm đó Những điều này đã dẫn tới sự đình trệ sản xuất, gây khó khăn cho Công ty về mặt tài chính (giảm lợi nhuận, không hiệu quả hoặc lỗ) Do đó, Công ty cần phải tạo mối quan hệ bền vững với nhà cung ứng, tránh bị gián đoạn trong sản xuất kinh doanh, đồng thời phải có biện pháp để giảm bớt thiệt hại về chi phí do nhà cung ứng đầu vào gây ra

+ Áp lực từ phía khách hàng: trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, khách hàng được đặt ở vị trí thượng đế Doanh nghiệp luôn tìm cách tiêu thụ sản phẩm nhanh, phục vụ khách hàng tốt nhất có thể Và yêu cầu của khách hàng đối với nhà sản xuất ngày càng cao và chi tiết hơn chất lượng sản phẩm luôn phải tốt, giá cả vừa phải, phong cách phục vụ khách hàng nhiệt tình, tiện lợi cho khách hàng trong việc tìm kiếm, mua, bán sản phẩm Xu hướng bất lợi cho doanh nghiệp này ngày càng tăng và đe doạ làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải làm gì để giải quyết xu hướng bất lợi này và biến nó thành cơ hội cho doanh nghiệp phát triển?

+ Đe doạ từ sản phẩm thay thế: Với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ ngày nay cùng với năng lực sáng tạo của con người, sản phẩm sản xuất ra luôn được cải tiến, một sản phẩm có thể đáp ứng được nhiều mục đích tiêu dùng khác nhau của người mua Và xu hướng này ngày càng được mở rộng

ra đối với các ngành (mặc dù không phải đối với tất cả các ngành) Chính vì vậy,

áp lực từ sản phẩm thay thế lên mức độ cạnh tranh trong ngành ngày càng gia tăng và thu hẹp thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần làm gì để khắc phục và giảm thiểu tác động của xu hướng này?

+ Đe doạ từ người mới nhập cuộc: Nền kinh tế ngày càng phát triển, sự tự

do hoá diễn ra ở cấp độ ngày cang cao Mọi tổ chức và cá nhân dễ dàng gia nhập thị trường của ngành hơn, tức là cản trở vào đã bị giảm tác dụng Sự tự do hoá không chỉ diễn ra ở trong nước mà còn mở ra giai đoạn không biên giới, tức là hàng hoá một nước có thể tự do ra vào nước khác Sức ép của các đối thủ mới gia nhập (kể cả trong nước lẫn ngoài nước) với những lợi thế và công nghệ mới, phương pháp quản lý mới và đặc biệt lợi thế của các doanh nghiệp nước ngoài, các tập đoàn lớn trên thế giới sẽ gây bất lợi, khó khăn không chỉ cho doanh nghiệp mà cho toàn ngành Để đối phó với điều này, doanh nghiệp cần phả làm gì?

+ Sức ép từ phía Nhà nước: chủ trương của Nhà nước Cambodia là hội nhập với nền kinh tế thế giới Trong những năm gần đây việc Cambodia đã hội nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), việc hội nhập của Cambodia với khu vực, đồng nghĩa Cambodia sẽ xoá bỏ dần hàng rào thuế quan và phi thuế quan và có nghĩa là xoá bỏ sự bảo hộ của Nhà nước đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh, buộc các doanh nghiệp phải tham gia thực sự vào cuộc cạnh tranh khắc nghiệt trên thị trường khu vực Qua cuộc cạnh tranh này, có những cơ sở sẽ vượt qua được khó khăn, đủ sức để cạnh tranh và sẽ phát triển đi lên, ngược lại một số doanh nghiệp không vươn lên được, không đủ sức mạnh cạnh tranh, sẽ bị phá sản

Trên đây ta đã phân tích xu hướng vận động của các yếu tố tác động tới mức độ cạnh tranh của ngành và ta thấy rằng xu hướng này ngày càng tạo ra mức độ cạnh tranh khốc liệt hơn trong ngành, gây sức ép đối với doanh nghiệp (về các mặt: sản xuất, kinh doanh, thị phần, lợi nhuận ) Năm câu hỏi đặt ra để giải

quyết xu hướng vận động của năm yếu tố bên trên chỉ được giải quyết khi sức cạnh tranh của sản phẩm được nâng lên Năng lực cạnh tranh tốt của doanh nghiệp chính là rào cản hữu hiệu nhất để ngăn chặn các bất lợi gây ra cho doanh nghiệp

Vì vậy, các Công ty muốn tồn tại và phát triển thì không còn cách nào khác là họ phải năng động, không được bằng lòng với những gì đã đạt được, tức là họ không ngừng phải nâng cao năng lực cạnh tranh

Để đạt được lợi thế cạnh tranh là cả một quá trình phấn đấu lâu dài của doanh nghiệp nhưng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bị mất bởi các đối thủ cạnh tranh Chỉ có thể đạt được điều này khi doanh nghiệp luôn luôn phải tìm biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh, luôn luôn đí trước đối thủ của mình trong việc sản xuất hiệu quả, chất lượng sản phẩm tốt, sự sáng tạo trong sản xuất kinh doanh và phương thức đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng

1.4.2 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị trường cho

các sản phẩm chủ yếu của Công ty tại Cambodia

Công ty VTJ là Công ty liên doanh với nước ngoài vừa mới xâm nhập vào thị trường Cambodia nên chưa hiểu biết về thông tin thị trường, việc ra quyết định theo kinh nghiệm và theo cảm tính là chủ yếu Doanh nghiệp có quy mô nhỏ so với các ngành khác, tiêm lực tài chính còn hạn chế, chi phí xây dựng ban đầu khá lớn, nguồn nhân lực có hạn, hệ thống phân phối không nhiều và đối thủ cạnh tranh trong nước có nhiều kinh nghiệm nhiều năm về việc sản xuất các sản phẩm cho nên việc nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm khung trần, vách ngăn và tấm thạch cao tại Cambodia là rất cần thiết, ngoài những lý do trên cụ thể là:

Thứ nhất, Đầu tư vào việc sản xuất sản phẩm khung trần, vách ngăn là dễ dàng, tấm thạch cao nhập khẩu từ nước láng giềng là Thái Lan cũng thuận lợi và

đem lại hiệu quả kinh tế cao bởi vì ngành xây dựng tại trị trường Cambodia đang phát triển vì vậy việc tiêu thụ những sản phẩm đó rất mạnh

Thứ hai, hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như đầu từ phát triển của Công ty VTJ gặp khó khăn, thị phần đã giảm đi so với trước đây, và cuộc khủng hoàng kinh tế toàn thế giới trong thời gian gần đây làm ảnh hưởng mạnh nhất đối với ngành xây dựng tại thị trường thế giới nói chung và thị trường Cambodia nói riêng

Hơn nữa Cambodia tham gia vào WTO, và gia nhập vào AFTA, môi trường cạnh tranh đối với Công ty VTJ càng lớn và sức ép cũng càng lớn bởi vì sản phẩm khung trần, và vách ngăn của các nước ASEAN sẽ tăng thị phần ở Cambodia, điều này là có cơ sở

Như vậy, chúng ta có thể thấy trước nguy cơ Công ty VTJ Cambodia sẽ rất chật vật trong cuộc cạnh tranh khóc liệt với các doanh nghiệp khác trong nước và quốc tế Tất cả những lý do trên một lần nữa khẳng định: nâng cao năng lực cạnh tranh trong sản xuất sản phẩm khung trần, vách ngăn là yêu cầu cấp bách đối với Công ty VTJ Cambodia

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY VTJ VINH TUONG CAMBODIA

2.1 Khái quát về Công ty VTJ Vinh Tuong Cambodia

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Do nhận thấy nền kinh tế phát triển không ngừng và nhu cầu tiêu thụ sản phẩm khung tại Cambodia ngày càng cao, Công ty VTI (Vĩnh Tương Industrial) Việt Nam đã bắt tay với 2 Công ty trong nước (Công ty New Production và Công ty Reaksmey Mneangseyla) để thành lập Công ty VTJ Cambodia chuyên về sản xuất hệ thống khung trần và vách ngắn để đáp ứng nhu cầu tại thị trường này Sau 5 tháng hoạt động Công ty VTJ đã mua toàn bộ cổ phần của Công ty Reaksmey Mneangseyla, do đó hiện nay Công ty VTJ chỉ có 2 cổ đông (Công ty VTI và Công ty New Production)

Công ty VTJ Vinh Tuong, sau đây gọi tắt là Công ty được chính thức thành lập vào tháng 11 năm 2007, theo quyết định của Bộ thương mại số Co.10075/07P cấp ngày 28 tháng 05 năm 2007

Tên chính thức là: VTJ Vinh Tuong Plc

Ngân hàng giao dịch: ANZ Royal

Số tài khoản: 740488, 730475

Hiện nay Công ty có 3 cửa hàng trực thuộc nằm trong khu trung tâm thủ đô Phnom Penh và 1 cửa hàng nằm ngoài ngoại ô thủ đô để tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng

- Cửa hàng 1 có địa chỉ số 89, đường Norodom, Phường Tonlebasak, Quận Chomkamon, số điện thoại 023 987 742

- Cửa hàng 2 có địa chỉ số 165, đường Moniret, Phường Beongsalang, Quận ThuolKok, số điện thoại 023 997 676

- Cửa hàng 3 có địa chỉ số 8, đường 179, Phường Tomnorpteok, Quận Chamkamon, số điện thoại 023 215 582

- Cửa hàng 4 có địa chỉ số 2, đường 598, Phường Phnom Penh Thmey, Quận SenSok, số điện thoại 023 880 568

Hiện tại Công ty đang sản xuất và kinh doanh các mặt hàng vật liệu xây dựng nhẹ như: Khung Trần Chìm, Khung Trần Nổi, Khung Vách Ngăn với sản lượng lớn nhất tại Cambodia

Ngoài ra Công ty cũng nhập khẩu một số mặt hàng như: Tấm thạch cao, Bóng sợi khoảng, Bóng sợi thuỷ tinh, Bột thạch cao, Tole, Tấm trang trí, sơn nước, và một số phụ kiện kèm theo tấm và khung

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Công ty luôn hướng tới việc tổ chức một cơ cấu quản lý theo kiểu mới, phát triển bằng nỗ lực sáng tạo trong khoa học, kỹ thuật và công nghệ, tạo cho mỗi thành viên của mình có điều kiện phát huy đầy đủ tài năng thông qua đó sẽ có một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý được thể hiện bằng sơ đồ sau:

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty gồm Tổng Giám đốc có quyền hạn cao nhất và các Phó Tổng giám đốc và Giám đốc các phòng ban là những người cộng sự đắc lực cho Tổng Giám đốc trong việc điều hành Công ty và được tổ chức theo mô hình trực tuyến

Đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty gồm 101 người, có trình độ, có sức khỏe trẻ nhiệt huyết, có tinh thần cầu tiến học hỏi, có khả năng tiếp thu nhanh, rất thích hợp để phát triển trong thời điểm hiện tại Cơ cấu cán bộ công nhân viên của Công ty được thể hiện theo bảng sau:

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự của Công ty tính đến tháng 10/2009

Cấp quản lý Số lượng (người) Trình độ học vấn

Cao học Đại học Trung học

Nguồn: phòng hành chính nhân sự

Tổng Giám đốc

Thông qua số liệu của bảng trên chúng ta thấy toàn bộcông nhân lao động trực tiếp chỉ có trình độ trung học bởi vì công việc này không yêu cầu công nhân có trình độ cao, còn nhân viên làm việc tại văn phòng Công ty có 18 người trong đó 17 người ở bậc đại học và chỉ có 1 người ở bậc trung học, cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao đều có trình độ từ bậc đại học trở lên Như vậy cơ cấu quản lý của Công ty nói chung là có trình độ tương đối cao và gọn nhẹ

2.2 Đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh cho sản phẩm chủ yếu của Công ty VTJ Vinh Tuong

2.2.1 Năng lực sản xuất, sản lượng thực tế và chủng loại sản phẩm

Công suất và sản lượng thực tế của nhà máy sản xuất Công ty năm 2008 được phản ảnh ở bảng 2.2 như sau:

Bảng 2.2: Năng lực sản xuất của Công ty tính theo máy và sản lượng thực tế năm 2008

Nguồn: Phòng kinh doanh của Công ty VTJ

Qua bảng trên cho thấy, trong quý I và quý II Công ty chưa có sản xuất ra sản phẩm để cung cấp cho thị trường cho nên Công ty chỉ nhập khẩu từ nước ngoài chủ yếu từ Công ty Vĩnh Tường Việt Nam, vì trong thời gian đó Công ty đang tiến hành xây dựng nhà máy nên chưa sản xuất được các sản phẩm để đáp

Số lượng máy

Công suất (M 2 /Quý)

2008 Quý I

(NK)

Quý II (NK)

Quý III (SX)

Quý IV (SX)

1 Máy sản xuất khung chìm 6

234,000

147,429

210,803

156,019

164,673

117,000

29,320

48,805

25,580

25,259

39,000

6,216 5,869 3,326 3,090 Tổng cộng 12 1,560,000 390,000 182,965 265,476 184,925

DVT: M2

ứng nhu cầu thị trường, trong quý II chúng ta thấy sản lượng nhập đã tăng gần gấp đôi so với quý I điều đó là do ngành xây dựng tại Cambodia có xu hướng tăng lên làm cho nhu cầu sử dụng các sản phẩm khung trần, khung trang trí cũng tăng theo Từ quý III nhà máy của Công ty đã xây dựng xong và đưa vào sản xuất nhưng sự tiêu thụ lại có xu hướng giảm xuống so với quý II, điều đó là do ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới dẫn tới các công trình có vốn đầu tư nước ngoài tại Cambodia đa số đã tạm ngừng hoạt động hoặc hoạt động chậm lại vì thiếu vốn Nhưng nhìn chung tình hình xây dựng tại thị trường Cambodia nói chung vẫn tăng

Nếu nhận xét về sức sản xuất của Công ty, chúng ta thấy trong 2 quý cuối năm Công ty chưa sử dụng hết công suất sản xuất của mình, đối với sản phẩm khung trần chìm chỉ sản xuất được 2 phần 3, khung trần nổi chỉ sản xuất 1 phần 3 và khung vách chiếm tỷ trọng rất ít so với công suất của máy hiện tại

Chủng loại sản phẩm

Ngoài các mặt hàng truyền thống đang kinh doanh hiện tại Công ty cũng chủ trương mở rộng kinh doanh một số sản phẩm thương mại mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng nhằm nâng cao doanh số cũng như lợi nhuận như tole mái nhà và xà gồ…

2.2.2 Công nghệ sản xuất và máy móc thiết bị

Hiện nay Công ty VTJ đang sử dụng công nghệ sản xuất chu trình ngắn, đơn giản Công ty có một máy xả băng là máy chính để cắt tole ra từng cuộn nhỏ để sản xuất các khung trần, được coi là dây chuyền đầu tiên và quan trọng nhất

vì phải thực hiện bởi công nhân có kinh nghiệm và kiến thức, mới có thể thao tác với độ chính xác cao Một dây chuyền không kém phần quan trọng nữa là dây chuyền sản xuất ra các thành phẩm Khung gồm: máy sản xuất Khung trần chìm, máy sản xuất khung trần nổi, máy sản xuất Khung vách ngăn Nhưng các máy đó đều là trang thiết bị cũ được mua từ Công ty Vĩnh Tường (Việt Nam) do các kỹ sư