Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty xây dựng số 1

Để hội nhập và phát triển trong xu thế toàn cầu hóa trên mọi lĩnh vực, các doanh nghiệp Việt Nam ngoài việc ñối mặt với những khó khăn về ngành nghề, thương hiệu, tài chính, thị trường,…

LÊ HUỲNH NHƯ NGUYỆN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG

CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 1

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố HỒ CHÍ MINH – Năm 2010

LÊ HUỲNH NHƯ NGUYỆN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG

TY XÂY DỰNG SỐ 1

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:TS NGUYỄN THANH HỘI

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2010

Tôi xin cam ñoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn ñược hình thành và phát triển từ những quan ñiểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS NGUYỄN THANH HỘI Các số liệu và kết quả có ñược trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

Tác giả của Luận văn

Lê Huỳnh Như Nguyện

Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, cùng các thầy, cô giáo ñã tận tình truyền ñạt những kiến thức quý báu, giúp ñỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh ñạo và tập thể cán bộ công nhân viên Tổng Công ty Xây dựng Số 1 ñã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn Đặc biệt một lần nữa cảm ơn ñến những cán bộ công nhân viên

ñã dành chút ít thời gian ñể thực hiện phiếu ñiều tra quan ñiểm của nhân viên trong doanh nghiệp, và từ ñây tôi có ñược dữ liệu ñể phân tích, ñánh giá

Tôi xin trân trọng cám ơn tập thể lớp Cao học Quản trị kinh doanh- khoá

2007 - 2010, Trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh, các ñồng nghiệp, gia ñình

và bạn bè ñã tạo ñiều kiện thuận lợi, giúp ñỡ, cổ vũ, ñộng viên tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc ñến thầy giáo Nguyễn Thanh Hội

ñã nhiệt tình dành nhiều thời gian, công sức trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình triển khai, hoàn thiện Luận văn

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của ñề tài 1

2 Mục tiêu của ñề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu của luận văn 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của ñề tài nghiên cứu 3

6 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Nhân lực là gì? 5

1.1.2 Thế nào là nguồn nhân lực 6

1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 8

1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 8

1.2.1 Trên thế giới 8

1.2.1.1.Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học 9

1.2.1.2 Phong trào các mối quan hệ con người 9

1.2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực 10

1.2.2 Ở Việt Nam 11

1.3 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 12

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới 14

1.4.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản 14

1.4.2 Kinh nghiệm của Singapore 15

1.4.3 Kinh nghiệm của Trung Quốc 16

1.4.4 Những bài học kinh nghiệm 17

Tóm tắt chương 1 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 1 19

2.1 Giới thiệu về Tổng Công ty Xây dựng Số 1 19

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 19

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, quản lý 19

2.1.3 Nhiệm vụ chức năng của Tổng công ty 19

2.1.4 Tình hình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 20

2.1.4.1 Lĩnh vực hoạt ñộng 20

2.1.4.2 Kết quả kinh doanh 23

2.2 Phân tích thực trạng quản trị NNL tại Tổng Công Ty Xây Dựng Số 1 24

2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng ñến quản trị NNL tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1 24

2.2.1.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 24

2.2.1.2 Ảnh hưởng của môi trường vi mô 25

2.2.2.Cơ cấu nguồn nhân lực 26

2.2.2.1 Phân tích cơ cấu lao ñộng theo nghiệp vụ 27

2.2.2.2 Phân tích cơ cấu lao ñộng theo trình ñộ ñào tạo 28

2.2.2.3 Phân tích cơ cấu lao ñộng theo giới tính 29

2.2.2.4 Phân tích cơ cấu lao ñộng theo ñộ tuổi 30

2.2.2.5 Phân tích cơ cấu lao ñộng theo thâm niên công tác 31

nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1 33

2.2.3.2 Phân tích thực trạng việc thực hiệc chức năng ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1 39

2.2.3.3 Phân tích thực trạng việc thực việc chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1 42

2.2.3.4 Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1 48

Tóm tắt chương 2 51

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 1 52

3.1 Quan ñiểm và mục tiêu 52

3.1.1 Quan ñiểm, mục tiêu và xu hướng phát triển ngành Xây dựng 52

3.1.2 Quan ñiểm và mục tiêu phát triển NNL tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1 53

3.1.2.1 Quan ñiểm 53

3.1.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 53

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1 54

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực 54

3.2.1.1 Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên 54 3.2.1.2 Hoàn thiện chế ñộ ñề bạt, ñiều ñộng nhân viên 63

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng ñào tạo, phát triển nguồn nhân lực 65

3.2.2.1 Xác ñịnh nhu cầu ñào tạo 65

3.2.2.2 Tổ chúc ñánh giá sau ñào tạo 66

3.2.2.3 Hoàn thiện quy trình ñào tạo 67

3.2.3.2 Hồn thiện chế độ tiền lương 71

3.2.3.3 Hồn thiện cơng tác khen thưởng và kỷ luật 74

3.2.4 Các biện pháp hỗ trợ để hồn thiện quản trị nguồn nhân lực 74

3.2.4.1 Thiết lập hệ thống thơng tin 74

3.2.4.2 Phát triển và xây dựng văn hố doanh nghiệp 75

3.2.4.3 Phối hợp với tổ chức cơng đồn động viên người lao động phát huy hết mọi năng lực, thực hiện tốt chăm sĩc sức khoẻ, đời sống vật chất tinh thần cho người lao động 75

3.3 Một số kiến nghị 77

3.3.1 Kiến nghị với cơ quan Nhà nước 77

3.3.2 Kiến nghị với các Trường, Trung tâm đào tạo 78

3.3.3 Kiến nghị với Tổng cơng ty 78

Tĩm tắt chương 3 79

KẾT KUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp CBCNV : Cán bộ công nhân viên CC1 : Tổng Công Ty Xây Dựng Số 1 DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước

NNL : Nguồn nhân lực SXKD : Sản xuất kinh doanh TCHC : Tổ chức hành chính TCT : Tổng Công Ty TNHH : Trách nhiệm hữu hạn TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh

BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt ñộng kinh doanh của CC1năm 2007 ñến 2009 23

Bảng 2.2: Lao ñộng trực tiếp và lao ñộng gián tiếp của CC1 (2005-2009) 27

Bảng 2.3: Cơ cấu lao ñộng theo trình ñộ ñào tạo (2005-2009) 29

Bảng 2.4: Cơ cấu lao ñộng theo ñộ tuổi 30

Bảng 2.5: Cơ cấu lao ñộng theo thâm niên công tác 31

Bảng 2.6: Nhận xét về thăng tiến của 100 CBCNV trong CC1 38

Bảng 2.7: Chi phí ñào tạo qua các năm 2007-2009 41

Bảng 2.8: Nhận xét về ñào tạo 100 CBCNV trong CC1 42

Bảng 2.9: Nhận xét về việc ñánh giá thành tích tập thể và cá nhân 100 CBCNV trong CC1 43

Bảng 3.1: Tiêu chuẩn ñánh giá mức ñộ hoàn thành công việc của nhân viên 69

Bảng 3.2: Tiêu chuẩn xếp loại nhân viên 69

SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH Sơ ñồ 2.1: Sơ ñồ cơ cấu tổ chức công ty 19

Sơ ñồ 2.2.: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay của CC1 35

Sơ ñồ 3.1.: Quy trình tuyển dụng ñề xuất 57

Biểu ñồ 2.1.: Cơ cấu lao ñộng trực tiếp và gián tiếp của CC1 năm 2009 28

Biểu ñồ 2.2.: Cơ cấu lao ñộng theo giới tính năm 2009 30

Hình 3.1: Cơ cấu tiền lương hình kim tự tháp 72

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của ñề tài

Sinh thời, chủ tịch Hồ Chí Minh ñã từng dạy: “Vì lợi ích mười năm trồng cây, vì lợi ích trăm năm trồng người” Muốn có quả ngọt và ngon thì có thể chỉ ñầu

tư thời gian và công sức trong khoảng mười năm trồng cây, nhưng muốn có những con người sau này trở thành những chủ nhân của một xã hội phồn vinh thì chúng ta cần phải coi trọng công tác giáo dục, bồi dưỡng thế hệ trẻ kéo dài cả trăm năm hoặc lâu hơn nữa

Một công ty nói riêng hay một tổ chức nào ñó nói chung dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện ñại, nhưng tất cả cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không có một ñội ngũ cán bộ viên chức vừa hồng vừa chuyên Do vậy ngay từ bây giờ chúng ta phải tập trung ñầu tư cho công tác ñào tạo nguồn nhân lực thì mới ñáp ứng ñược yêu cầu phát triển công ty một cách bền vững, mới có khả năng cạnh tranh và sánh vai ñược với các công ty hàng ñầu trên thế giới

Để hội nhập và phát triển trong xu thế toàn cầu hóa trên mọi lĩnh vực, các doanh nghiệp Việt Nam ngoài việc ñối mặt với những khó khăn về ngành nghề, thương hiệu, tài chính, thị trường,…là làm sao gầy dựng ñược một ñội ngũ nhân viên có năng lực, nhiệt tình cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Đó là những người cùng nghĩ, cùng làm với chủ doanh nghiệp ñể ñạt và vượt ñược mục tiêu kinh doanh ñã ñề ra Tuy nhiên làm ñược ñiều này quả là một thách thức lớn, nhất là ñối với những doanh nghiệp thuộc về lĩnh vực xây dựng

Ngành xây dựng là một bộ phận quan trọng của nền kinh tế quốc dân Nó có nhiệm vụ ñi trước mở ñường trong công cuộc phát triển ñất nước Tuy nhiên, thực tiễn cho thấy nguồn nhân lực ngành này chưa tương xứng với yêu cầu nhiệm vụ, ñặc biệt là ñội ngũ công nhân, những người lao ñộng trực tiếp trên các công trình còn thiếu về số lượng cũng như yếu về chất lượng Một trong những nguyên nhân

cơ bản dẫn ñến thực trạng này là do ngành vẫn còn nhiều bất cập trong công tác quản lý, trong ñổi mới công nghệ, trong việc nâng cao hiệu quả hoạt ñộng và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Vì vậy cần tiếp tục ñổi mới nhiều hơn nữa,

ñặc biệt là cơ chế chính sách phát triển nguồn nhân lực – một lợi thế cạnh tranh rất lớn của nước ta trong tiến trình hội nhập với nền kinh tế khu vực và quốc tế

Được biết hiện nay, Tổng Công ty Xây dựng Số 1 cũng ñang ñối mặt với những thách thức trong quá trình phát triển chung ñó Các nhà quản trị ñang ñau ñầu vì sự ra ñi của những người công tác lâu năm, thạo công việc, giỏi tay nghề trong thời ñiểm mà yêu cầu công ty cần ñẩy nhanh tiến ñộ công trình Trước tình hình ñó không thể tiến hành việc tuyển dụng nhân viên mới ñể thay thế cho số nhân viên cũ nói trên vì họ không thể quen ngay với môi trường làm việc và văn hoá riêng của công ty Họ phải trãi qua một thời gian ñào tạo và rèn luyện mới có thể ñáp ứng ñược yêu cầu của nhiệm vụ ñặt ra Vì vậy việc quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả ñang là vấn ñề khó khăn và thử thách nhất của lãnh ñạo các công ty Đó là chưa kể sự biến ñộng mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh ñang ñòi hỏi yêu cầu phải ñáp ứng ngày càng cao ñối với nhân viên trong nền kinh tế thị trường hiện nay

Từ những lý do nêu trên, tôi chọn ñề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1” ñể triển khai nghiên cứu trong Luận văn thạc sỹ của mình là một yêu cầu cấp thiết, vừa có ý nghĩa lý luận, vừa có giá trị thực tiễn

2 Mục tiêu của ñề tài

Thực hiện ñề tài này, Luận văn nhằm ñạt ñược các mục tiêu chủ yếu sau ñây:

- Xem xét một cách tổng quan về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực nói chung Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong ngành xây dựng nói riêng

- Phân tích và ñánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1 qua ñó làm rõ những tồn tại trong công tác này và cần thiết phải ñược thay ñổi

- Đề xuất các giải pháp ñể hoàn thiện hoạt ñộng hoạch ñịnh NNL và hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số 1

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nguồn nhân lực

- Phạm vi nghiên cứu và các giải pháp ñề xuất nhằm giải quyết thực tế các công việc liên quan ñến hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực và các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong phạm vi Tổng Công ty Xây dựng Số 1

4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn

- Luận văn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp khảo cứu tài liệu ñược sử dụng ñể lựa chọn lý thuyết thích hợp làm cơ sở nghiên cứu trong chương 1

- Tác giả ñã dùng phương pháp phân tích, so sánh, ñối chiếu, thống kê phân loại, ñiều tra và phân tích tổng hợp, ñể phân tích thực trạng sử dụng nhân sự trong quá trình hoạt ñộng của Tổng công ty làm cơ sở cho việc ñưa ra các giải pháp

và kết luận Trong ñó:

+ Số liệu sơ cấp: của ñề tài ñược thu thập trên cơ sở tiến hành ñiều tra, phỏng

vấn cán bộ công nhân viên ñang làm việc trong Công ty, những vấn ñề về quản trị nhân sự hiện tại của Công ty liên quan ñến mục ñích và nội dung nghiên cứu

+ Số liệu thứ cấp: Các báo cáo tổng kết hàng năm của Tổng Công ty, hồ sơ

nhân sự và các kết quả nghiên cứu của các ñề tài khoa học trong và ngoài ngành ñã

có trước ñây

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của ñề tài nghiên cứu

Việt Nam ñang trong giai ñoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, ñòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải hoạt ñộng hiệu quả hơn Do vậy phát triển nguồn nhân lực ñang trở thành vấn ñề thời sự cấp bách của ngành xây dựng cần ñược các nhà hoạch ñịnh chính sách quan tâm, ñể theo kịp với sự ñổi mới ñể hướng ñến một thị trường cạnh tranh Với cách thức quản lý con người tại Tổng Công ty Xây dựng

Số 1 không những tỏ ra nhiều bất cập ở hiện tại mà thậm chí sẽ không còn phù hợp nữa trong những ñịnh hướng phát triển ở tương lai Nội dung Luận văn là ñưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Tổng Công

ty Xây dựng Số 1 ñáp ứng ñược ñịnh hướng kinh doanh ña ngành nghề, trong ñó hoạt ñộng nhận thầu xây lắp là ngành nghề truyền thống và là thế mạnh

Bản nghiên cứu khoa học này hy vọng ñược xem như là một hành trang bổ ích cho các doanh nghiệp xây dựng trên tiến trình kinh doanh trong làn sóng toàn cầu hoá ñã và ñang xảy ra, ñặc biệt bổ ích cho các doanh nghiệp ngành xây dựng trên ñịa bàn Tp Hồ Chí Minh

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở ñầu và kết luận phần nội dung chính ñược triển khai thành 3 chương sau:

Ch ương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

Ch ương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Xây dựng Số

1

Ch ương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công

ty Xây dựng Số 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Nhân lực là gì?

Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao ñộng mà doanh nghiệp cần và huy ñộng ñược cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao ñộng; sức mạnh của ñội ngũ lao ñộng; sức mạnh của ñội ngũ cán bộ, công nhân viên chức của doanh nghiệp Sức mạnh ñó là sức mạnh hợp thành từ khả năng lao ñộng của từng người lao ñộng Khả năng lao ñộng của một con người là khả năng ñảm nhiệm, thực hiện hoàn thành công việc bao gồm các nhóm yếu tố: sức khỏe, trình ñộ, tâm lý, mức ñộ cố gắng.[3]

Nhân lực là yếu tố của bản thân con người Ngay từ thời xa xưa, người ta ñã biết sắp xếp, so sánh sức lao ñộng của con người với các tư liệu sản xuất khác, người ta cho rằng tầm quan trọng các vấn ñề nhân lực và các dụng cụ cần trong quá trình sản xuất ra của cải vật chất là ngang bằng nhau Nhưng theo Taylor - một nhà kinh tế nổi tiếng người Mỹ thì cho rằng: "Con người là yếu tố phụ thuộc vào máy móc" Tuy nhiên, trong quá trình phát triển của nền sản xuất cùng với sự phát triển của xã hội loài người thì các tri thức khoa học, công nghệ ngày càng ñược áp dụng rộng rãi và dần ñóng vai trò quan trọng Con người với vai trò sản xuất ra các thiết

bị công nghệ, làm chủ các phương tiện, thiết bị hiện ñại ñã trở thành trung tâm của nền sản xuất Việc nhận thức và ñánh giá về nhân lực cũng dần ñược thay ñổi.[11]

Từ ñiển Tiếng Việt ñịnh nghĩa: "Nhân lực là sức người dùng trong lao ñộng sản xuất" Sức lao ñộng là toàn bộ thể lực và trí lực trong thân thể của một con người Theo khái niệm trên thì sức lao ñộng chỉ tồn tại khi người ñó sống, nghĩa là sức lao ñộng là sản phẩm của lịch sử, nó luôn luôn ñược hoàn thiện và phát triển nhờ thường xuyên duy trì và khôi phục lại sau mỗi quá trình lao ñộng Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe, mức sống, mức thu nhập, chế ñộ sinh

hoạt, y tế, tuổi tác hay giới tính Trong khi ñó, trí lực lại phụ thuộc vào năng khiếu bẩm sinh, quá trình học tập, rèn luyện của mỗi cá nhân Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, thì thể lực ñã ñược khai thác triệt ñể, nhưng trí lực lại chưa ñược khai thác một cách hiệu quả Khác với thể lực có giới hạn, thì trí lực lại dường như là vô hạn Tuy nhiên, cùng với sự hoàn thiện của khoa học quản trị nhân lực, các doanh nghiệp ngày nay ñã quan tâm hơn ñến việc khai thác các khía cạnh của trí lực như: tài năng, quan ñiểm, lòng tin, nhân cách, của người lao ñộng ñể phục vụ cho mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

1.1.2 Thế nào là nguồn nhân lực

Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn ñề khác ñiều phụ thuộc vào mức ñộ thành công của quản trị con người [14] Do ñó nguồn nhân lực là khả năng cung cấp sức lực của con người bao gồm thể lực và trí lực ñể sản xuất ra ñược hàng hóa và dịch

vụ cho một tổ chức, doanh nghiệp hay một xã hội [4] Việc phát triển nguồn nhân lực cũng chính là phát triển khả năng ñó của con người

Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các doanh nghiệp.[5]

Tuy con người và xã hội loài người cùng tồn tại, nhưng nhân tố con người không phải tự nhiên có, mà phải tạo nên, vai trò quyết ñịnh của nhân tố con người cũng do con người tạo nên Vì vậy, khẳng ñịnh vị trí, vai trò của nhân tố con người ñòi hỏi phải có một khái niệm khác, ñó là khái niệm phát triển con người Con người sinh ra và ñược phát triển thông qua giáo dục, bao gồm cả tự giáo dục, giáo dục nhà trường và giáo dục ngoài nhà trường, chính quy và không chính quy, thường xuyên và suốt ñời Sự phát triển của con người ñã trở thành tiêu chí ngày càng quan trọng trong việc phát triển xã hội Kèm theo ñó, nhân tố con người chẳng những thành nhân lực mà còn trở thành một nguồn lực sinh ra các nguồn lực khác (vật lực, tài lực) Với quan ñiểm con người không ñơn thuần là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà còn là nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh

nghiệp Các tổ chức, doanh nghiệp ñã chuyển từ phương châm “tiết kiệm chi phí lao ñộng ñể giảm giá thành” sang phương châm “ñầu tư vào nguồn nhân lực” ñể phát triển ñược nguồn nhân lực ñáp ứng yêu cầu về lợi thế cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn

Nguồn nhân lực của một tổ chức ñược hiểu bao gồm tất cả người lao ñộng

làm việc cho tổ chức ñó Nguồn nhân lực của một tổ chức ñược hình thành trên

cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và ñược liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất ñịnh [2] Ở doanh nghiệp nhân lực là tài sản ñầu tiên, tài nguyên ñắt giá và quý báu nhất và là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết ñịnh

1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:

Theo James H.Donnelly,Jr.,James L.Gibson và John M.Ivancevich viết

trong giáo trình “ Quản trị học căn bản” thì “Quản trị nguồn nhân lực là một quá

trình thực hiện các mục tiêu tổ chức bằng cách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong một tổ chức”.[7]

Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức thông qua các hoạt ñộng hoạch ñịnh, tổ chức, lãnh ñạo và kiểm tra kiểm soát các hoạt ñộng có liên quan trực tiếp ñến các vấn ñề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử dụng, ñãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực.[5]

Trước áp lực cạnh tranh khốc liệt của môi trường kinh doanh, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng cao của người lao ñộng, các doanh nghiệp trên thế giới ñã chuyển từ quản trị nhân sự sang quản trị nguồn nhân lực với quan ñiểm tiến bộ hơn khi cho rằng nguồn nhân lực thật sự là tài sản quý báu của tổ chức Đầu tư cho nguồn nhân lực là một loại ñầu tư nếu ñược quản trị có hiệu quả sẽ mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp Chính sự thỏa mãn của nhân viên từ tinh thần ñến vật chất sẽ kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối ña các kỹ năng của họ Từ ñó, quản trị nguồn nhân lực trở thành các triết lý, chính sách

và các hoạt ñộng thực tiễn liên quan ñến việc quản trị con người trong phạm vi của doanh nghiệp Quản trị NNL phải ñạt ñược hai mục tiêu: nâng cao hiệu quả kinh

doanh cho doanh nghiệp và ñáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao ñộng

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt ñộng chức năng về thu hút, ñào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.[2]

1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

− Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị ñạt ñược mục ñích, kết quả thông qua người khác; giúp cho nhà quản trị biết ñược cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách ñánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc

− Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên bộ mặt văn hóa của tổ chức Một bầu không khí thoải mái có thể sẽ tác ñộng ñến tâm lí người lao ñộng, quyết ñịnh ñến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

− Áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực ñược coi như một trong những ñiểm mấu chốt của cải cách quản lí góp phần thay ñổi lề lối làm việc cũ kém hiệu quả, tạo tiền ñề cho việc áp dụng những cách thức quản lí mới với chi phí thấp nhưng hiệu quả công việc lại cao

− Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác của người lao ñộng ñể nâng cao năng suất lao ñộng và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

− Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan ñiểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao ñộng, ñề cao vị thế và giá trị của người lao ñộng, chú trọng giải quyết mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao ñộng

1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Trên thế giới

Khởi ñầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự chỉ chú trọng ñơn thuần các vấn ñề quản trị hành chính nhân viên Phòng nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, ñược trả

lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp Phòng nhân

sự thường chỉ thụ ñộng giải quyết các vấn ñề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy ñịnh của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh ñạo trực tuyến Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh nghiệp ñã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu:quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị NNL

1.2.1.1 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học

Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học ñược áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao ñộng và sản lượng Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược ñiểm là không quan tâm ñến quyền lợi của người lao ñộng, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất

Phòng nhân sự của các công ty lớn ở ñầu thế kỷ 20 thường có trách nhiệm về tuyển dụng, ñào tạo công nhân Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân sự ñã chú trọng ñặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa học của Taylor như: Nghiên cứu thời gian và chuyển ñộng; phân tích công việc; chuẩn bị các bảng tiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quả thông qua tiền lương, tiền thưởng Một số phòng nhân sự của các doanh nghiệp còn thực hiện chương trình phúc lợi nhằm quan tâm ñến sức khỏe và an toàn lao ñộng cho công nhân

1.2.1.2 Phong trào các mối quan hệ con người

Nghiên cứu Hawthone khởi ñầu năm 1924 và kéo dài nhiều năm nhằm nghiên cứu các ảnh hưởng của ñiều kiện vệ sinh lao ñộng như: Ánh sáng nơi làm việc, ñộ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của nhóm lên các cá nhân, phong trào lãnh ñạo và sự thoải mái của công nhân tại nơi làm việc ñối với năng suất lao ñộng Kết quả cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công việc, cách trả lương, thưởng mà cả các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng ñến năng suất lao ñộng Các yếu tố của ñiều kiện môi trường làm việc như: Quan hệ nhóm,

phong cách lãnh đạo, đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc

Đồng thời, năm 1935, đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép cơng nhân cĩ quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đề lương bổng và các điều kiện lao động khác Đạo luật này giúp cho các tổ chức cơng đồn phát triển mạnh và buộc người sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trình phúc lợi cho cơng nhân

Phong trào các mối quan hệ con người đã gĩp phần cải thiện mơi trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được những kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong cơng việc của cơng nhân Nhược điểm của phương pháp này là:

− Đơn giản hĩa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức

− Khơng quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân Nhân viên cần cĩ các tác động kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc cĩ thể ảnh hưởng ít hoặc thậm chí khơng ảnh hưởng đến năng suất lao động

− Khơng đánh giá được yêu cầu cơng việc, khơng kiểm tra được ảnh hưởng của cơng việc đối với hành vi của cơng nhân, khơng chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn cơng nhân đạt được mục tiêu của tổ chức

− Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố cĩ thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc Nĩ khơng thể thay thế cho các yếu tố khác được

1.2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với

sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất cơng nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các cơng nghệ kỹ thuật hiện đại Vấn đề quản trị con người trong một

tổ chức, doanh nghiệp khơng cịn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được

nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước ñây Việc cần thiết phải ñặt ñúng người ñúng việc là vấn ñề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao ñộng ñể giảm giá thành” sang

“Đầu tư vào NNL ñể có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn” Từ quan ñiểm này, quản trị NNL ñược phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:

− Nhân viên cần ñược ñầu tư thỏa ñáng ñể phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, ñồng thời tạo ra năng suất lao ñộng, hiệu quả làm việc cao và ñóng góp tốt nhất cho tổ chức

− Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần ñược thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

− Môi trường làm việc cần ñược thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối ña các kỹ năng của mình

− Các chức năng nhân sự cần ñược thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Với cách tiếp cận quản trị NNL hiện nay thì vai trò của phòng quản trị NNL ngày càng có vị trí quan trọng ñặc biệt và ñã trở thành một bộ phận quyết ñịnh hoàn toàn về chiến lược quản trị và phát triển NNL của doanh nghiệp

1.2.2 Ở Việt Nam

Trong th ời kỳ kế hoạch hóa tập trung: Chế ñộ tuyển dụng suốt ñời cùng với

các chính sách phúc lợi xã hội khác ñã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, ñặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước Những chính sách này của Nhà nước ñược thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi người lao ñộng ñều có quyền ñược làm việc, có quyền có nhà ở Đào tạo và phát triển ñược thực hiện như một quyền lợi ñương nhiên của người lao ñộng, ñặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển NNL cho xã hội, không ñược coi là ñầu tư cá nhân Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào

thâm niên, thể hiện sâu sắc triết lý “cùng làm, cùng hưởng” và “công bằng xã hội” Các DNNN ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách nhà nước Nhà nước ñã phải ñộng viên toàn bộ các nguồn lực ít ỏi của mình ñể ñạt ñược mức ñộ an toàn và phúc lợi xã hội cao cho mọi người dân và bù lỗ cho hoạt ñộng của doanh nghiệp nhà nước Ngoài ra còn ñể lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai ñoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung

Trong quá trình ñổi mới kinh tế: Sự chuyển sang nền kinh tế thị trường trong

thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế ñộ tuyển dụng lao ñộng suốt ñời sang chế ñộ lao ñộng hợp ñồng, doanh nghiệp muốn nhận ai và sa thải ai cũng ñược, tạo áp lực cho người lao ñộng buộc họ phải phấn ñấu, người lao ñộng bây giờ cũng lo thất nghiệp, vì vậy mà cũng gây ra nhiều tệ nạn xã hội, từ hình thức ñào tạo và phát triển như một quyền lợi ñương nhiên của người lao ñộng nhằm phát triển NNL sang hướng ñầu tư cá nhân, ai có tiền nhiều thì học tốt, tiền ít thì học ít, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch ñịnh và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước ñối với các hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám ñốc và quyền tự chủ của xí nghiệp

1.3 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chúc năng này chú trọng vấn ñề ñảm bảo có ñủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển ñược ñúng người cho ñúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác ñịnh những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn ñặt ra ñối với các ứng viên là như thế nào.Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp

doanh nghiệp chọn ñược các ứng viên tốt nhất cho công việc Do ñó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt ñộng: dự báo và hoạch ñịnh nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lí các thông tin

về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.2 Nhóm chức năng ñào tạo và phát triển:

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, ñảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình ñộ lành nghề cần thiết ñể hoàn thành tốt công việc ñược giao và tạo ñiều kiện cho nhân viên ñược phát triển tối ña năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và ñào tạo cho nhân viên mới nhằm xác ñịnh năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch ñào tạo, huấn luyện và ñào tạo lại nhân viên mỗi khi

có sự thay ñổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng ñào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt ñộng như: hướng nghiệp, huấn luyện, ñào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình ñộ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lí, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lí và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng ñến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp Nó bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, ñộng viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao ñộng tốt ñẹp trong doanh nghiệp

- Chức năng kích thích, ñộng viên liên quan ñến các chính sách và các hoạt ñộng nhằm khuyến khích, ñộng viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có ñóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín cho doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu ñể thu hút và duy trì ñược ñội ngũ lao ñộng lành nghề cho doanh nghiệp Do ñó, xây dựng và quản lí hệ thống thang bảng

lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bỗng, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, ñánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt ñộng quan trọng nhất của chức năng kích thích, ñộng viên

- Chức năng quan hệ lao ñộng liên quan ñến các hoạt ñộng nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp ñồng lao ñộng, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao ñộng, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao ñộng Giải quyết tốt chức năng này sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lí tập thể và các giá trị truyền thống tốt ñẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới

1.4.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển ñứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản, xã hội Nhật Bản có truyền thống, có ñẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển, hệ thống quản trị NNL ở xứ sở hoa anh ñào này về truyền thống có những nét ñặc trưng như sau:

• Công ty là một ñại gia ñình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo

• Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế ñộ thâm niên và làm việc suốt ñời

• Sự thành công huyền diệu trong quản trị ñược coi là một trong những nguyên nhân cơ bản giúp Nhật Bản tạo ra những bước tiến thần kỳ trong phát triển kinh tế giai ñoạn 1955-1975 và nổi tiếng với những nét ñặc trưng thể hiện như sau:

• Chế ñộ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt ñời, nhân viên chính thức ñược hưởng sự quan tâm ñặc biệt của doanh nghiệp

• Nhân viên trung thành, quan tâm ñến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ

• Đào tạo ñược áp dụng theo diện rộng, ña kỹ năng, chú trọng vấn ñề

phương pháp luận, quan ñiểm, thái ñộ hơn là kỹ năng cụ thể giải quyết vấn ñề

• Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn

là một yếu tố quan trọng làm cơ sở ñề bạt, thăng tiến

• Phong cách dân chủ, ra quyết ñịnh và chịu trách nhiệm tập thể

• Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, ñào tạo,

cơ hội thăng tiến, tiền lương

Đặc biệt trong thập kỷ 90, trong nhiều công ty dần hình thành sự ñối nghịch

về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên, lớp thanh niên Nhật ngày nay ñã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây, họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không ñánh giá cao tính

ưu việt của chế ñộ tuyển dụng suốt ñời Ngược lại, họ muốn ñề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn ñược hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng ñến các giá trị vật chất Quản trị NNL của Nhật ñã có những ñiều chỉnh như: Chế ñộ tiền lương thâm niên ñược bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính ñến các yếu

tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc

1.4.2 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là thành phố quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) ñược Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2009, dân số của nước này khoảng 4,839 triệu dân nguồn nhân lực của Singapore ña dạng

về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chú trọng ñặc biệt ñến giáo dục, ñào tạo, ñầu tư mạnh vào phát triển NNL Singapore ñã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ ñược các ñặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia ñặt trên quyền lợi của cộng ñồng; quyền lợi của xã hội ñặt trên quyền lợi cá nhân; gia ñình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp ñỡ cộng ñồng và tôn trọng ñối với cá nhân; ñồng lòng, nhất trí, tránh xung ñột; hòa chủng tộc và tôn giáo Lãnh ñạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp ñỡ lẫn nhau, Singapore ñưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích ñầu tư, chuẩn bị sẵn ñội ngũ công nhân ñược ñào tạo và có

kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn ñịnh có công nghệ tiên tiến và ñã

được chuẩn bị để đầu tư lâu dài

Những nét chính trong cơ chế kinh doanh của Singapore thể hiện như sau:

- Khi thành lập doanh nghiệp, chú trọng mục tiêu hàng đầu là lợi ích xã hội

- kinh tế nhưng khi doanh nghiệp đi vào hoạt động lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu

- Nhà nước cấp vốn và kiểm sốt doanh nghiệp

- Doanh nghiệp tự do tuyển nhân viên; nhân viên tự do chọn doanh nghiệp

- Doanh nghiệp tự hạch tốn chi phí, nếu thua lỗ phải bị tổ chức lại hoặc giải thể

- Tất cả các doanh nghiệp điều được khuyến khích phát triển và được lựa chọn kỹ lưỡng mơi trường thuận lợi cho đầu tư nước ngồi

Hoạt động quản trị NNL của Singapore cĩ tính chất chuyên nghiệp và cĩ nhiều điểm giống thực tiễn quản trị NNL của Phương Tây, cụ thể là:

− Đề cao vai trị của NNL, thực hiện hoạch định NNL

− Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi

− Chú trọng đặc biệt cơng tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

− Khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

− Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

− Kích thích nhân viên gắn bĩ lâu dài với doanh nghiệp

Cịn phong cách Á Đơng trong quản trị NNL của Singapore thể hiện thơng qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, cơng bằng xã hội và gia đình nhân viên, Singapore đã đạt được sự đồn kết chính trị mà khơng cần sự đồng nhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội

1.4.3 Kinh nghiệm của Trung Quốc

Trung Quốc cĩ một nền văn hĩa dân tộc cổ truyền rất phong phú nhưng văn hĩa tổ chức lại chịu ảnh hưởng chi phối của “phong cách xã hội chủ nghĩa”, [15] và

cĩ thực tiễn quản trị nhân sự tương tự như của Việt Nam Cách thức quản trị NNL của Trung Quốc được thể hiện như sau:

− Phục vụ lợi ích xã hội là mục tiêu hàng đầu: tạo việc làm; cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho xã hội

− Nhà nước cấp vốn nhân viên làm chủ doanh nghiệp

− Cả doanh nghiệp và nhân viên phải chấp hành sự điều phối lao động theo

kế hoạch của tổ chức

− Tuyển theo biên chế, nhu cầu khơng chính xác, tiêu chuẩn khơng rõ ràng, năng lực chuyên mơn chưa được chú trọng đúng mức

− Đào tạo được coi như là quyền lợi đương nhiên của người lao động

− Khơng cĩ mối liên hệ chặt chẽ giữa đào tạo và sử dụng

− Quan hệ lao động thân thiết, xí nghiệp được coi là ngơi nhà của mỗi cán

bộ nhân viên, nhân viên hồ đồng với xí nghiệp

− Chế độ cơng đồn xí nghiệp, cơng đồn cĩ nhiệm vụ quan tâm đến phúc lợi của nhân viên trên cơ sở đồn kết, khuyến khích họ nâng cao năng suất, đạt mục tiêu của xí nghiệp hơn là đối kháng với lãnh đạo

− Nhân viên gắn bĩ trung thành với chế độ biên chế cán bộ cơng nhân viên chức nhà nước

1.4.4 Những bài học kinh nghiệm

Từ thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới tác giả đã rút ra được những bài học kinh nghiệm như sau:

− Cơ chế kinh doanh giữ vai trị đặc biệt quan trọng đối với hoạt động quản trị NNL trong các doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực khơng thể thành cơng nếu thiếu cơ chế kinh doanh thích hợp với đặc điểm văn hố dân tộc và linh hoạt thay đổi theo nhu cầu và mức độ phát triển của nguồn nhân lực

− Các doanh nghiệp Nhật và Singapore, quyền quản lý con người thuộc về doanh nghiệp Trung Quốc là nước cĩ nền kinh tế chuyển đổi giống Việt Nam cũng

đã và đang thực hiện cải cách trong quản lý nhằm trả lại quyền quản lý con người về

cho doanh nghiệp Nhà nước chỉ nên can thiệp vào hoạt ñộng của doanh nghiệp bằng luật pháp

− Chế ñộ lương bình quân bao cấp dần dần triệt tiêu ñộng lực làm việc trong nhân viên Trách nhiệm của doanh nghiệp là phải tạo ra ñược môi trường cạnh tranh lành mạnh, thu hút và giữ ñược những nhân viên giỏi, kích thích họ làm việc tích cực, nhiệt tình, năng ñộng, sáng tạo, có năng suất, thành tích cao Trách nhiệm Nhà nước là ñề ra các chính sách và hỗ trợ doanh nghiệp trong việc tạo nhiều việc làm, ñặc biệt ñối với những ñối tượng là lao ñộng không có trình ñộ lành nghề, kỹ năng, thể lực kém, tránh tình trạng biên chế cồng kềnh, nhân viên làm việc không có hiệu quả nhưng doanh nghiệp không cho nghỉ việc ñược và tránh tình trạng thực hiện cổ phần hóa ồ ạt, ñẩy hàng chục triệu người trong DNNN thất nghiệp

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Nội dung của chương 1 ñã giới thiệu cho chúng ta các khái niệm cơ bản về quản trị NNL như: Khái niệm quản trị NNL; vai trò quản trị nguồn nhân lực; quá trình phát triển của quản trị NNL trên thế giới và ở Việt Nam; nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị NNL Đồng thời nội dung trong chương cũng nêu lên những kinh nghiệm quản trị NNL của một số nước tiên tiến trên thế giới và ñã ñược trình bày cô ñọng nhất ñể ñem lại những bài học kinh nghiệm cho Việt Nam Các nội dung này theo suy nghĩ của tác giả ñây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty xây dựng số 1 và ñề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL ở các Chương 2 và 3 của Luận văn

ty con và 12 công ty liên kết

Hơn 30 năm hình thành và phát triển, Tổng Công ty ñã vinh dự ñược Nhà nước tặng thưởng nhiều huân chương như: 1 Huân chương Độc lập hạng nhất, 1 Huân chương Độc lập hạng ba, 2 Huân chương Lao ñộng hạng nhất, 4 Huân chương Lao ñộng hạng hai và 20 Huân chương Lao ñộng hạng ba, trao rất nhiều giải thưởng cho những người có thành tích trong hoạt ñộng sản xuất kinh doanh, ñầu tư, thi công xây dựng và các phong trào văn hoá - thể thao

- Tên công ty: TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 1- TNHH MỘT

THÀNH VIÊN – BỘ XÂY DỰNG

- Tên giao dịch quốc tế: MINISTRY OF CONSTRUCTION –

CONSTRUCTION CORPORATION NO.1- COMPANY LIMITED

- Tên viết tắc: CC1

- Trụ sở: 111A Pasteur, Phường Bến Nghé, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh

- Điện thoại: 84.8.38222059 Fax: 84.8.38290500

- Email: info@cc1.net.vn

- Web: cc1.net.vn

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, quản lý

S ơ ñồ 2.1: Sơ ñồ cơ cấu tổ chức Tổng Công ty (xem Phụ lục 6)

2.1.3 Nhiệm vụ chức năng của Tổng Công ty

Năm 1979 Thành lập Tổng Công ty Xây dựng Số 1 xây lắp, xây dựng và thi công lắp ñặt thiết bị, máy móc công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, thủy ñiện, bưu ñiện, nền móng, công trình kỹ thuật hạ tầng ñô thị, khu công nghiệp Năm 1985 mở rộng SXKD vật tư, thiết bị, máy móc, vật liệu xây dựng

1989: Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, máy móc, vật liệu xây dựng

1992: Tư vấn ñầu tư và thiết kế xây dựng

1995: Thành lập lại theo Quyết ñịnh số 995/BXD-TCLD của Bộ trưởng Bộ Xây Dựng ngày 20/11/1995

2001: Đầu tư, kinh doanh du lịch, khách sạn, dịch vụ vui chơi giải trí; ñưa lao ñộng

và chuyên gia Việt Nam ñi làm việc ở nước ngoài Thi công xây lắp ñường dây,trạm biến áp ñiện ñến 500KW Đầu tư, xây dựng và kinh doanh nhà, văn phòng, căn hộ 2002: Đầu tư xây dựng nhà máy thủy ñiện, sản xuất và kinh doanh ñiện Kinh doanh và khai thác cảng biển

2006: Thành lập lại theo quyết ñịnh số 386/QĐ-BXD của Bộ Trưởng Bộ Xây Dựng ngày 09/03/2006, hoạt ñộng theo mô hình công ty mẹ - công ty con

Năm 2010 chuyển ñổi thành Tổng Công ty Xây dựng Số 1-TNHH Một thành viên

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của CC1 trong thời gian vừa qua:

2.1.4.1 Lĩnh vực hoạt ñộng

Lĩnh vực xây dựng

Trong chiến lược phát triển của Tổng Công ty Xây dựng Số 1, nhận thầu xây lắp là ngành nghề truyền thống và là thế mạnh CC1 luôn là sự lựa chọn số 1 cho những dự án xây lắp trọng ñiểm quốc gia trong tất cả các phương thức từ nhà thầu phụ, thầu chính ñến Tổng thầu EPC, Tổng thầu chìa khóa trao tay CC1 ñang nhận thầu xây lắp các công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, xây dựng cơ sở hạ tầng trên khắp cả nước

Đồng thời, CC1 luôn coi trọng mối quan hệ hợp tác nhận thầu thi công các công trình với các công ty xây dựng nước ngoài Thông qua ñó, các cán bộ, kỹ sư

và công nhân của công ty có ñiều kiện học hỏi kinh nghiệm, nâng cao trình ñộ quản

lý và tác phong làm việc chuyên nghiệp từ các các ñối tác nước ngoài như Nhật Bản, Hàn Quốc, Mỹ, Trung Quốc v.v

Công trình xây dựng dân dụng

Tòa nhà trung tâm Đài truyền hình Thành phố Hồ Chí Minh, nhà làm việc – thư viện ñiện tử ñại học quốc gia TP.HCM, bệnh viện ña khoa Long An, Cao ốc Diamond plaza, Cao ốc E-Town, cao ốc Habourview, khách sạn New World, khách sạn Sheraton, khách sạn Sofitel, chung cư Cao cấp Hoàng Anh, chung cư Miếu nổi

Công trình xây dựng công nghiệp

Công trình thủy ñiện Trị An (1987) chính là bước khởi nghiệp, tạo tiền ñề cho những bước ñột phá ngoạn mục, nắm giữ vai trò chủ ñộng xây lắp các công trình năng lượng trọng ñiểm quốc gia như thủy ñiện Thác Mơ, nhiệt ñiện Phú Mỹ I,

II, thủy ñiện Buôn Kuốp, nhiệt ñiện Nhơn Trạch 1, nhiệt ñiện Ô Môn, khí ñiện ñạm

Cà Mau, thủy ñiện Bắc Bình, thủy ñiện Buôn TuaSrah

Nhà máy xi măng Hà Tiên 2, cải tạo và mở rộng nhà máy xi măng Hà Tiên 1, Nhà máy dầu nhớt BP, nhà máy Mabuchi, nhà máy ñóng tàu HuynDai, nhà máy dệt Choong Nam, nhà máy thép Pomina,…ñều ñược các chủ ñầu tư ñánh giá cao về chất lượng cũng như khả năng thi công

Công trình cơ sở Hạ tầng

Cầu Văn Thánh 2, xây dựng ñường nối cầu Thủ Thiêm và ñại lộ Đông Tây, Cảng Bến Nghé, dự án thoát nước vệ sinh Thành Phố Đà Nẵng, dự án vệ sinh môi trường nước Tp.HCM… Đặc biệt công trình cầu Thủ Thiêm ñã hoàn thành ñúng tiến ñộ và thông xe vào cuối năm 2007 là một dấu ấn khẳng ñịnh sự ñảm bảo về kỹ thuật – mỹ thuật , tiến ñộ cho các công trình của CC1 Đây chính là ñiều kiện tiên quyết giúp cho ñơn vị luôn là sự lựa chọn số 1 ở những dự án lớn

Đầu tư

Bên cạnh vai trò là nhà thầu xây lắp các các công trình trên khắp cả nước, CC1 ñã có những bước chuyển mình mạnh mẽ ñể trở thành chủ ñầu tư của những

dự án xây dựng dân dụng, công nghiệp, năng lượng, cơ sở hạ tầng theo hình thức

BT, BOT, BOO và ñầu tư tài chính

Tư vấn thiết kế

Lập dự án ñầu tư; Tư vấn ñấu thầu; Khảo sát xây dựng, thí nghiệm; Thiết kế; Thẩm ñịnh dự án ñầu tư, thẩm tra thiết kế, tổng dự toán; Kiểm ñịnh chất lượng; Quản lý dự án, giám sát thi công; Chuyển giao công nghệ; Trang trí nội - ngoại thất

Bên cạnh ñó, CC1 cũng tiếp tục mở rộng kinh doanh các mặt hàng xuất khẩu như: hàng hóa nông sản, thực phẩm, hàng may mặc, thủ công mỹ nghệ, vật liệu xây dựng và trang trí nội thất

Sản xuất công nghiệp và chế biến vật liệu xây dựng

Các sản phẩm sản xuất công nghiệp của các ñơn vị thành viên sản xuất là sản phẩm phục vụ thiết yếu cho ngành xây dựng, ñược sản xuất trên một dây chuyền công nghệ hiện ñại, các công ty thành viên ñã xây dựng ñược các liên doanh với các ñối tác nước ngoài ñể sản xuất các sản phẩm hiện ñại ñáp ứng ngày càng cao nhu cầu của thị trường

Kinh doanh bất ñộng sản

CC1 ñang ñầu tư vào các loại bất ñộng sản như: các khu ñô thị mới, khu công nghiệp, khu công nghệ cao; nhà ở và văn phòng cho thuê; các khu nghỉ mát,

vui chơi giải trí; các trung tâm thương mại, khách sạn như: cao ốc Sailing Tower, Khu đơ thị Hạnh Phúc, Khu đơ thị mới Hà Tiên, Khu dân cư Thiên Hịa

Kinh doanh vật liệu xây dựng

Hiện nay Tổng Cơng ty và các cơng ty thành viên là nhà phân phối chính thức cho các nhà máy sản xuất vật liệu xây dựng như: Xi măng Hà Tiên 1, Xi măng Chifon, Xi măng Sao Mai, Xi măng Holcim, Xi măng Nghi Sơn, xi măng Hồng Mai, xi măng Phúc Sơn, thép Miền Nam (SSC) Bên cạnh thị trường trong nước, Tổng Cơng ty cũng khơng ngừng mở rộng thị trường quốc tế, đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu

2.1.4.2 Kết quả kinh doanh

Là thành viên của Tập đồn Xây dựng Cơng nghiệp Việt Nam và trực thuộc

sự quản lý của Bộ Xây Dựng vì vậy mà CC1 đã nhận được nhiều cơng trình trọng điểm Quốc gia, tạo việc làm thường xuyên và ổn định Sự liên kết với các đơn vị thành viên đã tạo điều kiện cho CC1 phát huy hết năng lực, nắm vững thơng tin về khoa học kỹ thuật, lĩnh vực ngành Sự đồn kết cao trong đội ngũ nhân viên đã giúp CC1 hồn thành những cơng trình trọng điểm Quốc gia, và mang lại lợi nhuận hàng

Nh ận xét: Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh của CC1 ta có nhận xét như sau:

Doanh thu, lợi nhuận của CC1 ñiều tăng trong những năm qua, nhìn chung tình hình kinh doanh của công ty là khả quan thể hiện xu hướng ổn ñịnh trong hoạt ñộng kinh doanh của công ty, phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, ñây là ñiểm mạnh của Tổng Công ty cần phát huy hơn nữa Tuy nhiên, công ty nên có những biện pháp ñiều chỉnh một số các chỉ số về kế hoạch ñược Nhà nước giao và các kế hoạch sản xuất kinh doanh thông qua ñấu thầu, và ứng phó kịp thời các biến ñộng của thị trường từ những tác ñộng bất ổn của thị trường xây dựng

2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại CC1

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng ñến quản trị nguồn nhân lực tại CC1

2.2.1.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

− Khung cảnh kinh tế: Trong giai ñoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất

ổn có chiều hướng ñi xuống thì các doanh nghiệp sẽ không có việc làm hoặc phá sản dẫn người lao ñộng mất việc làm Doanh nghiệp một mặt phải duy trì lực lượng lao ñộng có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao ñộng bằng cách giảm lương, do vậy doanh nghiệp phải quyết ñịnh giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ hoặc giảm phúc lợi

− Dân số, lực lượng lao ñộng: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ

lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao ñộng hàng năm cần việc làm cao thì công ty có

nhiều cơ hội lựa chọn lao ñộng có chất lượng

− Văn hoá và xã hội: Nước ta có 54 dân tộc, và chia làm 3 miền ña phần

người lao ñộng ñến từ miền Trung và Miền Bắc là chính, mà Tổng Công ty Xây dựng lại ñặt trụ sở ở Tp Hồ Chí Minh Do vậy ñể hoà nhập vào tổ chức cũng hơi khó khăn, thêm vào ñó Ngành xây dựng ña phần những nhân viên và công nhân nam còn phụ nữ thì ít khi ra công trường thường làm việc tại văn phòng, do tâm lý của người Việt Nam là phụ nữ sức khỏe không bằng nam giới, ñiều này ñưa ñến bầu

không khí văn hoá của công ty cũng khó lòng năng ñộng ñược

Nấc thang giá trị sống thay ñổi ñã làm ảnh hưởng ñến chất lượng sống của công nhân, ñây cũng là vấn ñề mà những nhà lãnh ñạo trong doanh nghiệp cần quan tâm

− Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải ñào tạo nhân viên của mình

theo kịp với ñà phát triển của khoa học - kỹ thuật Khi khoa học kỹ thuật thay ñổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do ñó Tổng Công ty phải ñào tạo lại lực lượng lao ñộng của mình Sự thay ñổi về khoa học ñồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải ñảm bảo ñúng tiến ñộ công trình nhưng phải có chất lượng hơn, do vậy mà nhà quản trị phải sắp xếp lại lao ñộng dư thừa

2.2.1.2 Ảnh hưởng của môi trường vi mô

− Đối thủ cạnh tranh: Nhân sự là cốt lõi của hoạt ñộng quản trị Để tồn

tại và phát triển nhất thiết Tổng Công ty phải dựa vào nguồn lao ñộng hiện có của mình, do ñó không có con ñường nào bằng con ñường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện ñược ñiều này công ty phải có chính sách nhân sự phù hợp, phải biết lãnh ñạo, ñộng viên, khen thưởng hợp lý tạo ra bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra CC1 còn phải có một chế ñộ lương bổng ñủ ñể giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu công ty không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì ñối thủ cạnh tranh sẽ lôi kéo những người có trình ñộ, công ty sẽ mất nhân tài Sự ra ñi của nhân viên không

thuần tuý vấn ñề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn ñề

− Cơ cấu tổ chức công ty:Cơ cấu tổ chức công ty quy ñịnh cách thức quản

trị NNL tại công ty, tuy nhiên dù cho thiết kế ñược một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ ñể thực hiện công việc hoặc là không biết cách ñể kích thích, ñộng viên họ làm việc thì cũng không ñạt ñược các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay ñổi,

tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn, thì cơng tác quản trị NNL cũng phải thay đổi

− Bầu khơng khí – văn hố doanh nghiệp: Là hệ thống các giá trị, các

niềm tin, và các thĩi quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi [16] Hơn 30 năm hoạt động cơng ty

đã cĩ được những nét văn hĩa đặc trưng riêng của mình ngay từ những ngày mới thành lập, đĩ là:

+ Tuân thủ pháp luật: cơng ty luơn tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của pháp luật cĩ liên quan, trích nộp bảo hiểm xã hội đầy đủ, kịp thời và chăm lo đầy đủ các chế độ chính sách khác cho người lao động

+ Tơn trọng con người, đối xử bình đẳng: Cơng ty là một doanh nghiệp Nhà nước lâu năm, với sự lãnh đạo của Đảng bộ Tổng Cơng ty và hoạt động mạnh

mẽ của Cơng đồn đã tạo nên phong cách quản lý “tơn trọng lẫn nhau”, mọi người trong Cơng ty được phản ánh ý kiến của mình thơng qua Cơng đồn Việc này tạo nên bầu khơng khí làm việc thân thiện, thoải mái nhưng nội quy kỷ luật của cơng ty cũng khá chặt chẽ nên CBCNV đều cĩ tính kỷ luật cao

+ Nhân viên gắn bĩ, trung thành với cơng ty: nhân viên luơn xác định sự gắn bĩ lâu dài với cơng ty Từ năm 2005 đến nay, chỉ ghi nhận rất ít trường hợp chuyển đi cơng ty khác Mặt khác, chính sách tuyển dụng của cơng ty là chính sách tuyển dụng lâu dài nên tạo điều kiện phát triển đặc điểm văn hĩa này

− Các quy định pháp lý sử dụng lao động: Bộ luật lao động với đầy đủ

những điều khoản nhằm bảo vệ quyền làm việc, lợi ích và các quyền lợi khác của người lao động là căn cứ pháp lý cho mọi loại hình, ngành nghề của doanh nghiệp

để điều chỉnh cơng tác quản trị nhân sự

Việc nắm bắt được những yếu tố trên, sẽ giúp cho doanh nghiệp cĩ những biện pháp ngăn chặn các yếu tố bất lợi cũng như tận dụng những thời cơ, để cĩ những tác động tích cực trong việc sử dụng đội ngũ lao động một cách cĩ hiệu quả

2.2.2 Cơ cấu nguồn lực

CC1 ñã và ñang triển khai, sắp xếp, bố trí lại nguồn nhân lực theo nguyên tắc ñúng số lượng, ñúng người, ñúng nơi ñúng lúc cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Do ñó công tác quản trị NNL cần phải: Lập kế hoạch NNL, phân tích công việc, tuyển dụng, ñào tạo, duy trì, trả công lao ñộng, ñể từ ñó

ñề xuất các giải pháp hoàn thiện NNL tại CC1

2.2.2.1 Phân tích cơ cấu lao ñộng theo nghiệp vụ

Một doanh nghiệp muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả phải chú trọng ñến yếu tố con người Con người là yếu tố then chốt trong hoạt ñộng sản xuất kinh doanh và ảnh hưởng ñến trực tiếp sự phát triển của Công ty Vì vậy, việc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn ñề mà mọi doanh nghiệp cần phải quan tâm nhất,

ñể thấy rõ hơn về lao ñộng của CC1 ta xem xét bảng 2.2

Số lượn

g

Tỷ trọng lượng Số

Tỷ trọn

g

Số lượng trọng Tỷ

phục vụ, bảo vệ 20 5.3 18 4.7 15 3.7 12 2.7 10 2.2

Lao ñộng trực tiếp 302 80.1 298 77.8 321 78.3 345 78.4 360 78.4 Kinh tế viên, kỹ sư 225 59.7 230 60.1 243 59.3 254 57.7 267 58.2 Cán sự, kỹ thuật

viên 77 20.4 68 17.8 78 19.0 91 20.7 93 20.3

Ngu ồn: Phòng tổ chức hành chính –Tổng Công ty Xây dựng Số 1

Bảng 2.2 – LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP VÀ LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP (2005-2009)

Biểu ñồ 2.1: Cơ cấu lao ñộng trực tiếp và gián tiếp của CC1 năm 2009

Ngu ồn: Phòng tổ chức hành chính –Tổng Công ty Xây dựng Số 1

Về cơ cấu lao ñộng theo nghiệp vụ: Năm 2009, số lượng lao ñộng kinh tế viên, kỹ sư chiếm ñại ña số 75.2% ñây là lực lượng nồng cốt trong công ty Vì CC1 chỉ tham gia ñấu thầu hoặc chỉ ñịnh thầu từ công trình trọng ñiểm của nhà nước, và giao lại cho các ñơn vị thành viên thi công, nên các kỹ sư và kiến trúc sư trong TCT

là người trực tiếp tham gia thực hiện những bản thiết kế, vẽ, giám sát

2.2.2.2 Phân tích cơ cấu lao ñộng theo trình ñộ ñào tạo

Xét theo trình ñộ chuyên môn: Năm 2005, trình ñộ ñại học chiếm rất cao 72.9%, trình ñộ Cao ñẳng và trung cấp chiểm 11.9% và sơ cấp (nghiệp vụ) chiếm 10.6%, trình ñộ chuyên môn của công ty rất tốt và ñảm bảo ñược yêu cầu kỹ thuật cũng như chất lượng cho việc sản xuất kinh doanh

Đvt: người/%

2005 2006 2007 2008 2009

Chỉ tiêu

Số lượng trọng Tỷ

Số lượn

g

Tỷ trọng lượng Số

Tỷ trọn

g

Số lượng

Tỷ trọn

g

Số lượn

g

Tỷ trọn

Ngu ồn: Phòng tổ chức hành chính –Tổng Công ty Xây dựng Số 1

Nếu xét cơ cấu lao ñộng theo trình ñộ ñào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tính ñến năm 2009, toàn CC1 có 16 người có trình ñộ sau ñại học; 340 người ñại học; cao ñẳng, trung cấp là 58 người; còn lại công nhân trong CC1

- Lao ñộng có trình ñộ chuyên môn cao: Chiếm tỷ lệ cao (sau ñại học là 3.5%

và ñại học là 74.1%), ñây là lực lượng nồng cốt trong công ty vì vậy CC1 phải ñầu

tư ñào tạo cho bộ phận này

- Lao ñộng có tay nghề thấp: Chiếm tỷ trọng ñến 12.64% Lực lượng này cần ñược chú trọng ñào tạo ñể nâng cao tay nghề, riêng bản thân họ cũng phải tự ý thức học hỏi, trang bị thêm kiến thức, kỹ năng cho chính mình

2.2.2.3 Phân tích cơ cấu lao ñộng theo giới tính

Bảng 2.3 – CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ ĐÀO TẠO (2005-2009)

Biểu ñồ 2.2: Cơ cấu lao ñộng theo giới tính năm 2009

Ngu ồn: Phòng tổ chức hành chính –Tổng Công ty Xây dựng Số 1

Người lao ñộng hiện ñang làm việc tại CC1 có số lượng nam nhiều hơn nữ Công việc chính của CC1 là thiết kế, thi công, giám sát hiện trường, leo trèo, do ñó chịu ảnh hưởng của thời tiết bên ngoài, cường ñộ làm việc nguy hiểm cao, vì vậy ñòi hỏi người lao ñộng phải có sức dẻo dai, chịu ñựng sương gió, ñây là nét ñặc trưng của ngành xây dựng, do ñó tỷ lệ nam chiếm nhiều hơn nữ

2.2.2.4 Phân tích cơ cấu lao ñộng theo ñộ tuổi

Bảng 2.4: Cơ cấu lao ñộng theo ñộ tuổi

Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Chỉ tiêu Số

lượng (người)

Cơ cấu (%)

Số lượng (người)

Cơ cấu (%)

Số lượng (người)

Cơ cấu (%)

Tổng số lao ñộng 410 100 440 100 459 100

Dưới 24 tuổi 27 6.59 25 5.68 19 4.14

Từ 25-40 tuổi 314 76.58 340 77.27 360 78.43

Từ 41-55 tuổi 66 16.1 73 16.59 80 17.43 Trên 55 3 0.73 2 0.46 0 0

Ngu ồn: Phòng tổ chức hành chính- CC1

Qua bảng 2.4 ta thấy, số liệu 3 năm, tỷ trọng lao ñộng dưới 24 tuổi chiếm từ 4% ñến 6% trong tổng số lao ñộng tại công ty, ñây là tỷ lệ tương ñối thấp so với các