Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần giám định VINACONTROL

Có th chia ra thành hai nhóm: h u hình và vô hình... Nâng cao hi u qu.

L I CAM OAN

L I C M N

Nh ng ki n th c kinh t m i m , l l m đã m ra cho tôi m t chân tr i r ng

h n v m t l nh v c r t thú v , đ y ti m n ng nh ng c ng ch a đ ng nhi u r i ro

Xin chân thành c m n Quý Th y Cô đã trang b cho tôi nh ng ki n th c h t

s c quý báu trong kho ng th i gian ba n m c a ch ng trình đào t o Th c S t i

d n khoa h c đã t n tình truy n đ t nh ng ý t ng, nh ng b c đi đ tôi có th th c

hi n và hoàn thành lu n v n này!

Xin bày t lòng bi t n sâu s c đ n Nhà Giáo – Ti n S Nguy n Qu c C ng –

ngo c th t s có ý ngh a cho t ng lai tôi!

Xin trân tr ng c m n t t c các b n bè, đ ng nghi p, khách hàng, chuyên gia trong ngành đã s n sàng giúp đ , th o lu n, chia s ki n th c và cho ý ki n giúp tôi có m t cái nhìn xác th c và toàn di n h n cho quá trình đi tìm l i gi i c a v n

đ đ t ra trong lu n v n này!

Xin g i l i bi t n sâu s c nh t đ n B M - nh ng ng i đã sinh thành, nuôi

d ng, d y d và cho con m t ngh l c đ có th th c hi n nh ng c m , hoài bão

M C L C

Trang

L I CAM OAN I

L I C M N II

M C L C III DANH M C CÁC HÌNH V , TH VII DANH M C CÁC B NG, BI U IX

L I M U 1

Ch ng 1 V N NGHIÊN C U C A LU N V N 2

1.1 Th c tr ng nghiên c u c a lu n v n 2

1.2 M c tiêu nghiên c u c a lu n v n 2

1.3 i t ng và ph m vi nghiên c u c a lu n v n 2

1.4 Ph ng pháp nghiên c u c a lu n v n 3

1.5 B c c c a lu n v n 3

1.6 H n ch c a lu n v n 3

1.7 Khung nghiên c u c a lu n v n 3

Ch ng 2 C S LÝ THUY T 5

2.1 Các khái ni m c b n v c nh tranh 5

2.1.1 C nh tranh 5

2.1.2 N ng l c c nh tranh 6

2.1.3 L i th c nh tranh 7

2.2 Giá tr , chu i giá tr , s th a mãn c a khách hàng và s hài lòng c a khách hàng 8

2.2.1 Giá tr c a khách hàng và các y u t t o giá tr khách hàng 8

2.2.2 Chu i giá tr 9

2.2.2.1 Các ho t đ ng ch y u 10

2.2.2.2 Các ho t đ ng h tr .11

2.2.3 S th a mãn c a khách hàng 11

2.3 Ngu n l c t o ra giá tr khách hàng 12

2.3.1 Khái ni m ngu n l c t o ra giá tr khách hàng 13

2.3.2 Xác đ nh các ngu n l c t o ra giá tr khách hàng .13

2.3.3 Ngu n l c c t lõi 13

2.4 N ng l c c nh tranh và l i th c nh tranh 14

2.4.1 Công c phân tích n ng l c c nh tranh 14

2.4.1.1 Mô hình 5 tác l c c nh tranh c a Michael Porter 14

2.4.1.2 Phân tích chu i giá tr 16

2.4.2 Cách th c đ duy trì, c ng c và xây d ng n ng l c c nh tranh 17

2.4.3 Cách th c đ t o ra l i th c nh tranh 18

2.4.4 Các chi n l c c nh tranh c b n d a trên l i th c nh tranh 19

2.4.4.1 Chi n l c chi phí th p nh t 20

2.4.4.2 Chi n l c khác bi t hóa s n ph m 21

2.4.4.3 Chi n l c t p trung 21

2.4.4.4 Chi n l c ph n ng nhanh 22

Ch ng 3 N NG L C C NH TRANH VÀ L I TH C NH TRANH 24

3.1 T ng quan 24

3.1.1 T ng quan v ngành giám đ nh hàng hóa Vi t Nam 24

3.1.2 T ng quan v Công ty CP Giám đ nh Vinacontrol 27

3.1.2.1 Gi i thi u s l c v Vinacontrol 27

3.1.2.2 Th c tr ng chung v tình hình kinh doanh, tình hình c nh tranh

c a Vinacontrol trong 5 n m k t sau khi c ph n hóa 30

3.2 ánh giá th c tr ng v n ng l c c nh tranh c a Vinacontrol 34

3.2.1 ánh giá các y u t t o giá tr khách hàng c a Vinacontrol 34

3.2.1.1 Nghiên c u đ nh tính 34

3.2.1.1.1 M c tiêu nghiên c u 34

3.2.1.1.2 M u kh o sát 34

3.2.1.1.3 K t qu nghiên c u 34

3.2.1.2 Nghiên c u đ nh l ng 36

3.2.1.2.1 M c tiêu nghiên c u 36

3.2.1.2.2 M u kh o sát 36

3.2.1.2.3 K t qu nghiên c u 37

3.2.2 Phân tích và đánh giá ngu n l c c a Vinacontrol trong vi c t o ra giá tr khách hàng và xác l p v th c nh tranh 50

3.2.2.1 Phân tích chu i giá tr c a Vinacontrol 50

3.2.2.1.1 Th ng hi u 51

3.2.2.1.2 M ng l i phân b 51

3.2.2.1.3 Phân tích ho t đ ng qu n tr ch t l ng 51

3.2.2.1.4 Phân tích ho t đ ng phát tri n k thu t, nghi p v giám đ nh 52

3.2.2.1.5 Giá c 53

3.2.2.1.6 Phân tích ho t đ ng qu n tr ngu n nhân l c 53

3.2.2.1.7 Phân tích ho t đ ng nghiên c u và phát tri n 54

3.2.2.1.8 Phân tích ho t đ ng chiêu th 54

3.2.2.2 Phân tích ngu n l c c a Vinacontrol 55

3.2.2.2.1 Th ng hi u 55

3.2.2.2.2 H th ng v n b n lý lu n, tiêu chu n, quy trình giám đ nh 55

3.2.2.2.3 M ng l i phân b , quy mô 55

3.2.2.2.4 Ngu n nhân l c 57

3.2.2.2.5 C c u t ch c 57

3.2.2.2.6 C s v t ch t k thu t 57

3.2.2.2.7 H th ng ki m soát ch t l ng 58

3.2.2.2.8 Máy móc thi t b 59

Ch ng 4 NH NG GI I PHÁP NH M NÂNG CAO N NG L C C NH TRANH C A VINACONTROL 61

4.1 Gi i pháp 1: C ng c , nâng cao giá tr th ng hi u đ ng th i xây d ng m t cách b n v ng v n hóa doanh nghi p 61

4.2 Gi i pháp 2: Nâng cao ch t l ng ch ng th giám đ nh, đ ng th i nâng cao hàm l ng ch t xám và khoa h c k thu t công ngh cao vào quá trình th c hi n, tri n khai giám đ nh 61

4.3 Gi i pháp 3: C i ti n quy trình và ph ng pháp giám đ nh 62

4.4 Gi i pháp 4: Phát tri n và nâng cao ch t l ng ngu n nhân l c 64

4.5 Gi i pháp 5: C i ti n c c u t ch c 66

4.6 Gi i pháp 6: Duy trì và c i ti n h th ng ch t l ng 67

4.7 Gi i pháp 7: Thành l p ti u ban h u mãi và ch m sóc khách hàng 67

L I K T 69

TÀI LI U THAM KH O 71

PH L C 72

DANH M C CÁC HÌNH V VÀ TH

Hình 1.1 Khung nghiên c u c a lu n v n 13

S đ 2.1 Các y u t t o ra giá tr khách hàng 20

Hình 2.1 Chu i giá tr c a doanh nghi p 21

Hình 2.2 Mô hình 5 tác l c c nh tranh c a Michael Porter 26

Hình 2.3 Quy trình phân tích ng c đ tìm ra các ngu n l c t o giá tr khách hàng 28

Hình 2.4 Các l i th c nh tranh c a Michael Porter 29

Hình 2.5 Xây d ng các kh i t ng th c a l i th c nh tranh 30

Hình 2.6 Mô hình các y u t quy t đ nh c a l i th c nh tranh .30

Hình 3.1 M ng l i phân b c a Vinacontrol 6

Hình 3.2 Logo Vinacontrol 8

Bi u đ 3.1 Th ph n hàng nông s n, l ng th c, th c ph m và cây công nghi p xu t kh u 9

Bi u đ 3.2: Th ph n m t hàng nhân đi u xu t kh u 9

Bi u đ 3.3: Th ph n m t hàng s t thép, linh ki n đi n t , máy móc thi t b , dây chuy n công ngh 10

Bi u đ 3.4: Th ph n m t hàng x ng, d u tinh, d u thô, khí đ t 11

Bi u đ 3.5 Bi u đ t ng tr ng doanh thu trong 5 n m k t khi c ph n hóa c a toàn công ty và t ng chi nhánh 36

Bi u đ 3.6 Bi u đ t ng tr ng l i nhu n trong 5 n m k t khi c ph n hóa c a toàn công ty và t ng chi nhánh 37

Bi u đ 3.7 Bi u đ th hi n s ch ng th giám đ nh đã c p trong vòng 5 n m k t khi c ph n hóa 37

Mô hình 3.1 Mô hình nghiên c u đánh giá s hài lòng c a khách hàng s d ng

d ch v giám đ nh 42

Mô hình 3.2 Mô hình thang đo đánh giá các y u t t o giá tr khách hàng 43

Mô hình 3.3 Mô hình các nhóm nhân t m i 51

Mô hình 3.4 Mô hình h i quy đánh giá s hài lòng c a khách hàng 54

Bi u đ 3.8 Bi u đ phân tán Scatterplot 58

Bi u đ 3.9 Bi u đ Histogram .59

Bi u đ 3.10 th P-P plot 59

Hình 3.3 C c u t ch c c a Vinacontrol 68

DANH M C CÁC B NG BI U

B ng 3.1 K t qu ki m đ nh Cronbach’s Alpha 44

B ng 3.2 Trình bày k t qu phân tích nhân t l n 3 48

gi i cùng v i s h i nh p kinh t qu c t ngày càng sâu r ng, Vinacontrol v n b c

l nh ng m t h n ch kh n ng c nh tranh v i các doanh nghi p trong và ngoài

n c trên l nh v c giám đ nh hàng hóa

Vinacontrol có th gi v ng v th v n có c a mình trong giai đo n hi n nay c ng nh trong t ng lai thì vi c ch ra đ c các y u t t o giá tr khách hàng

t o nên l i th c nh tranh; đánh giá đ c các đi m m nh, đi m y u v ngu n l c

c a Vinacontrol t đó đ xu t các gi i pháp nh m nâng cao n ng l c c nh tranh c a Vinacontrol trong l nh v c giám đ nh hàng hóa t i Vi t Nam là m t vi c làm h t s c c n thi t

Là m t giám đ nh viên hi n đang công tác t i Vinacontrol, ch ng ki n s

c nh tranh đang di n bi n ngày càng gay g t; ch ng ki n s m t đi nh ng khách hàng l n và thân thi t; s ra đi c a m t b ph n không nh cán b , giám đ nh viên

có n ng l c và thâm niên công tác; chia s nh ng tr n tr c a các c p lãnh đ o doanh nghi p, tác gi xin ch n đ tài “Nâng cao n ng l c c nh tranh c a Công ty c

ph n giám đ nh Vinacontrol” v i hy v ng s góp ph n vào vi c nâng cao n ng l c

Ch ng 1.

Giám đ nh là m t lo i hình d ch v khoa h c k thu t có tính đ c thù Nó

c ng đ c xem là ngành kinh doanh T m quan tr ng c a d ch v giám đ nh không

ch liên quan đ n s ph n c a m t lo i hàng hóa hay m t doanh nghi p có hàng hóa

nhiên, trên th c t v n ch a có m t công trình, m t báo cáo hay m t đ tài khoa h c nào nghiên c u đ sâu s c và mang tính ch t nh là lý lu n c a ngành giám đ nh

Có ch ng thì c ng ch là nh ng k ho ch, đ xu t mang tính ch t riêng l , tr c

m t, ng n h n Trong lu n v n này, trên c s k th a nh ng k t qu , nh ng đ xu t

đã có, tác gi đã b sung, phát tri n thêm v lý lu n v i nh ng ki n ngh và gi i pháp m i phù h p h n v i yêu c u c a tình hình th c t hi n nay

- Ch ra đ c các y u t t o giá tr khách hàng hình thành nên l i th c nh tranh trong ngành giám đ nh hàng hóa theo quan đi m c a khách hàng

c nh tranh trên l nh v c giám đ nh hàng hóa Vi t Nam

trong l nh v c giám đ nh hàng hóa Vi t Nam

Vinacontrol

- Ph m vi nghiên c u: Vinacontrol

Lu n v n s d ng ph ng pháp nghiên c u đ nh tính và đ nh l ng đ thu th p và phân tích d li u:

- Ph ng pháp nghiên c u đ nh tính đ c s d ng đ : khám phá các y u t t o giá tr khách hàng; khám phá các y u t ngu n l c t o nên l i th c nh tranh

Vinacontrol trong c nh tranh trên l nh v c giám đ nh hàng hóa

- Ch ng 2: L i th c nh tranh và các y u t hình thành nên l i th c nh tranh

- Ch ng 3: ánh giá n ng l c c nh tranh c a Vinacontrol

Vinacontrol

- Vi c ti p c n các nghiên c u v các y u t t o giá tr khách hàng theo quan

đi m khách hàng là m t cách ti p c n không toàn di n

- Vi c nghiên c u các y u t bên trong doanh nghi p có tác d ng t o ra giá tr khách hàng d a vào nghiên c u đ nh tính là ch y u, ch a có nghiên c u

đ nh l ng đ ki m đ nh

- Hi n nay, Vinacontrol đang phát tri n theo h ng đa d ng ngành ngh Tuy nhiên, lu n v n ch đi sâu nghiên c u l nh v c giám đ nh hàng hóa hi n đang

là th m nh ch y u c a Vinacontrol

M c tiêu nghiên c u

Nghiên c u c s lý thuy t Thu th p thông tin

Xây d ng thang đo các y u t t o giá tr

ho t đ ng hi u qu h n trên c s nâng cao n ng su t, ch t l ng, hi u qu vì s

s ng còn và phát tri n c a mình Tuy nhiên, c nh tranh c ng có nguy c d n đ n giành gi t, kh ng ch l n nhau; làm thay đ i c u trúc xã h i trên ph ng di n s

h u c a c i, gây ra hi n t ng đ c quy n, làm phân hóa m nh m giàu nghèo, d n

đ n c nh tranh không lành m nh, dùng các th đo n ph m pháp hay b t ch p pháp

lu t phát huy m t tích c c và h n ch m t tiêu c c, c n duy trì môi tr ng c nh tranh lành m nh, h p pháp và ki m soát đ c quy n, x lý c nh tranh không lành

m nh gi a các ch th kinh doanh

Trong đi u ki n hi n nay, c nh tranh chuy n t quan đi m đ i kháng sang

c nh tranh trên c s h p tác, c nh tranh không ph i là khi nào c ng đ ng ngh a v i

vi c tiêu di t l n nhau, tri t h nhau Trên th c t , các th pháp c nh tranh hi n đ i

d a trên c s c nh tranh b ng ch t l ng, m u mã, giá c và các d ch v h tr

B i l , khi mà các đ i th c nh tranh quá nhi u thì vi c tiêu di t các đ i th khác là

v n đ không đ n gi n

Tóm l i, c nh tranh, hi u theo c p đ doanh nghi p, là vi c đ u tranh ho c giành gi t t m t s đ i th v khách hàng, th ph n hay ngu n l c c a các doanh nghi p Tuy nhiên, b n ch t c a c nh tranh ngày nay không ph i tiêu di t đ i th

mà chính là doanh nghi p ph i t o ra và mang l i cho khách hàng nh ng giá tr gia

t ng cao h n ho c m i l h n đ i th đ h có th l a ch n cho mình mà không đ n

v i đ i th c nh tranh

2.1.2 N ng l c c nh tranh

Trong quá trình nghiên c u v c nh tranh, ng i ta đã s d ng khái ni m

n ng l c c nh tranh N ng l c c nh tranh đ c xem xét các góc đ khác nhau nh

n ng l c c nh tranh qu c gia, n ng l c c nh tranh doanh nghi p, n ng l c c nh tranh c a s n ph m và d ch v … lu n v n này, tác gi s ch đ c p đ n n ng l c

c nh tranh c a doanh nghi p

Có r t nhi u cách quan ni m v n ng l c c nh tranh doanh nghi p:

- N ng l c c nh tranh c a doanh nghi p là kh n ng duy trì và m r ng th

ph n, thu l i nhu n c a doanh nghi p ây là cách quan ni m khá ph

bi n hi n nay, theo đó n ng l c c nh tranh là kh n ng tiêu th hàng hóa,

d ch v so v i các đ i th và kh n ng “thu l i” c a các doanh nghi p

t n công c a doanh nghi p khác Ch ng h n, H i đ ng Chính sách n ng

l c c nh tranh c a M đ a ra đ nh ngh a: n ng l c c nh tranh là n ng l c kinh t v hàng hóa và d ch v trên th tr ng th gi i… y ban Qu c gia v h p tác kinh t có trích d n khái ni m n ng l c c nh tranh theo T

đi n Thu t Ng chính sách th ng m i (1997), theo đó, n ng l c c nh tranh là n ng l c c a m t doanh nghi p “không b doanh nghi p khác đánh b i v n ng l c kinh t ” Quan ni m v n ng l c c nh tranh nh v y mang tính ch t đ nh tính, khó có th đ nh l ng

- N ng l c c nh tranh đ ng ngh a v i n ng su t lao đ ng Theo T ch c

H p tác và Phát tri n kinh t (OECD), n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p là s c s n xu t ra thu nh p t ng đ i cao trên c s s d ng các

y u t s n xu t có hi u qu làm cho các doanh nghi p phát tri n b n v ng trong đi u ki n c nh tranh qu c t Theo M Porter (1990), n ng su t lao

đ ng là th c đo duy nh t v n ng l c c nh tranh Tuy nhiên, các quan

ni m này ch a g n v i vi c th c hi n các m c tiêu và nhi m v c a doanh nghi p

Nh v y, có r t nhi u cách khác nhau đ khái ni m n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p Tuy nhiên, có th tóm l i nh sau: n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p là kh n ng duy trì và nâng cao l i th c nh tranh so v i đ i th c a mình trong vi c th a mãn t t nh t các đòi h i c a khách hàng đ thu l i ngày càng cao

h n

Th c t cho th y, không m t doanh nghi p nào có kh n ng th a mãn đ y đ

t t c các đòi h i, yêu c u c a khách hàng Doanh nghi p nào c ng s có nh ng

đi m m nh, đi m y u riêng i m m nh c a doanh nghi p này có th l i là đi m

y u c a doanh nghi p khác V n đ là làm th nào đ phát huy t t nh t nh ng đi m

m nh mà mình đang có đ đáp ng t t nh t nh ng đòi h i c a khách hàng Nh ng

đi m m nh và đi m y u đ c bi u hi n thông qua t t c nh ng ho t đ ng c a doanh nghi p Nh v y có th th y, khái ni m n ng l c c nh tranh là m t khái ni m đ ng

đ c c u thành b i nhi u y u t và ch u s tác đ ng c a môi tr ng v mô và vi

mô, đi u này đòi h i doanh nghi p ph i luôn v n đ ng đ phù h p v i nh ng thay

đ i c a xu th chung c ng nh phù h p v i n ng l c c a chính mình

2.1.3 L i th c nh tranh

L i th c nh tranh không ch n m b n thân m i ho t đ ng riêng bi t c a doanh nghi p trong thi t k , s n xu t, marketing, phân ph i, h tr s n ph m… mà còn c m i liên k t gi a các ho t đ ng v i nhau, v i các ho t đ ng c a nhà cung

c nh tranh, doanh nghi p đó s có cái mà các đ i th khác không có, ngh a là doanh

c n thi t cho s thành công và t n t i lâu dài c a doanh nghi p

Công c c b n đ phán đoán l i th c nh tranh và tìm ra ph ng cách đ

c ng c nó chính là chu i giá tr Chu i giá tr là m t ph ng pháp mang tính h

th ng đ kh o sát m i ho t đ ng c a doanh nghi p và s t ng tác c a chúng, đ phân tích các ngu n g c c a l i th c nh tranh

Giá tr , chu i giá tr , s th a mãn c a khách hàng và s hài lòng c a khách hàng

Trong nh ng n n kinh t th tr ng hay đ i v i nh ng ngành, nh ng l nh v c

g n nh đ c quy n, các doanh nghi p không ph i m t nhi u th i gian đ làm hài lòng khách hàng Tuy nhiên, trong r t nhi u th p k qua và đ c bi t là trong xu th

h i nh p kinh t qu c t nh hi n nay, đ đ i phó v i s c nh tranh ngày càng quy t

li t và gay g t, không có cách nào khác là các công ty, các doanh nghi p ph i làm

m i vi c đ đáp ng và th a mãn cho đ c nhu c u c a khách hàng

chi n th ng trong c nh tranh, các doanh nghi p ph i v n d ng m t tri t lý

m i, đó là l y khách hàng làm trung tâm và cung ng nh ng giá tr cao nh t giành cho khách hàng c a mình V y, giá tr là gì và s th a mãn khách hàng là nh th nào?

2.2.1 Giá tr c a khách hàng và các y u t t o ra giá tr khách hàng

Khách hàng s l a ch n s n ph m hay d ch v c a doanh nghi p nào mà có

th mang l i cho h giá tr l n nh t hay là s th a mãn đ i v i h là cao nh t H mong mu n có đ c m t giá tr t i đa v i m t túi ti n cho phép, t ng chi phí mà h

b ra th p h n t ng giá tr mà h nh n l i đ c t s n ph m hay d ch v c a doanh nghi p Giá tr dành cho khách hàng là chênh l ch gi a t ng giá tr c a khách hàng

và t ng chi phí mà khách hàng ph i b ra T ng giá tr c a khách hàng là toàn b

nh ng l i ích mà khách hàng trông đ i m t s n ph m hay d ch v nh t đ nh.1

1

Philip Kotler, Qu n tr marketing, NXB Th ng kê, 1997

S đ 2.1: Các y u t t o ra giá tr khách hàng 2

2.2.2 Chu i giá tr

Chu i giá tr là t ng h p các ho t đ ng có liên quan c a doanh nghi p làm

t ng giá tr cho khách hàng Vi c th c hi n có hi u qu các ho t đ ng trong chu i giá tr s quy t đ nh hi u qu ho t đ ng chung và t o ra nh ng l i th c nh tranh

c a doanh nghi p Chính vì v y mà vi c phân tích môi tr ng bên trong c n ph i

g n v i phân tích chu i giá tr

Trong phân tích chu i giá tr , các ho t đ ng c a doanh nghi p đ c chia thành hai nhóm: ho t đ ng ch y u và các ho t đ ng h tr

2

Philip Kotler, Qu n tr marketing, NXB Th ng kê, 1997, trang 54

Hình 2.1: Chu i giá tr c a doanh nghi p

“Ngu n: Michael E Porter, “L i th c nh tranh”, 1985, trang 36”

y u là s n ph m, giá c , phân ph i và chiêu th

• D ch v h u mãi: các nhà qu n tr đánh giá ngày càng cao d ch v khách hàng và xem nó nh là m t trong nh ng ho t đ ng giá tr quan tr ng nh t

c a doanh nghi p mình Các d ch v h u mãi g m: b o hành, b o trì, cung c p ph tùng thay th , hu n luy n khách hàng,…

2.2.2.2 Các ho t đ ng h tr

Ngoài các ho t đ ng ch y u g n tr c ti p v i các s n ph m và d ch v , trong chu i giá tr c a doanh nghi p còn có các ho t đ ng tác đ ng m t cách gián

ti p đ n các s n ph m và d ch v đ c g i là các ho t đ ng h tr Nh các ho t

đ ng này mà các ho t đ ng ch y u đ c th c hi n m t cách t t h n Tùy theo đ c

đi m ho t đ ng c a t ng doanh nghi p, tùy theo thành ph n c a các ho t đ ng ch

y u trong chu i giá tr mà c u trúc c a các ho t đ ng h tr có th đ c xác đ nh

m t cách linh ho t Ho t đ ng h tr có th bao g m:

• Qu n tr ngu n nhân l c: bao g m các ho t đ ng nh m tuy n d ng, hu n luy n, phát tri n và tr công cho ng i lao đ ng Qu n tr ngu n nhân l c

có nh h ng đ n t t c các ho t đ ng trong chu i giá tr

• Phát tri n công ngh : công ngh g n li n v i t t c các ho t đ ng giá tr trong m t t ch c Nó nh h ng t i t t c các ho t đ ng r ng l n t vi c phát tri n s n ph m và quá trình t i vi c nh n đ n hàng và phân ph i s n

ph m và d ch v t i khách hàng

đ c s d ng trong chu i giá tr c a doanh nghi p Nh ng ho t đ ng này

đ c s d ng tr c ti p trong quá trình s n xu t c ng nh máy móc, thi t

b và nhà x ng

• C u trúc h t ng c a doanh nghi p: bao g m các ho t đ ng nh tài chính

k toán, nh ng v n đ lu t pháp và chính quy n, h th ng thông tin và

qu n lý chung

• Tài chính và k toán: ch c n ng này đóng vai trò quan tr ng trong qu n

lý doanh nghi p m t cách có hi u qu

đòi h i r t nhi u th i gian c a các nhà qu n tr c p cao X lý v n đ này

m t cách có hi u qu có th nh h ng to l n t i kh n ng t n t i và phát tri n lâu dài c a doanh nghi p

• Các h th ng thông tin: có th đ c s d ng đ t ng c ng l i th c nh tranh c a doanh nghi p Các h th ng thông tin c ng t o ra các ph ng

k t qu th c t v t quá s mong đ i c a khách hàng thì h s r t hài lòng và th a mãn

Nh v y, v n c n kh ng đ nh l i, trong xu th c nh tranh nh hi n nay, m t doanh nghi p mu n thành công hay chí ít là đ đ t n t i đ c thì ph i hi u th nào

là giá tr đem l i cho khách hàng và th nào là s th a mãn đ t đó có nh ng cách

th c làm hài lòng khách hàng

2.2.4 S hài lòng c a khách hàng

2.3 Ngu n l c có tác d ng t o giá tr khách hàng

2.3.1 Khái ni m ngu n l c t o ra giá tr khách hàng

Ngu n l c có giá tr t o giá tr khách hàng là nh ng ngu n l c th a mãn b n

đ c đi m, đó là (1) có giá tr , (2) hi m, (3) khó thay th , và (4) khó b b t ch c,

th ng g i t t là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable)

Ngu n l c c a doanh nghi p th hi n nhi u d ng khác nhau Có th chia ra

thành hai nhóm: h u hình và vô hình Ngu n l c h u hình bao g m ngu n l c v

tài chính (financial resources) và v t ch t h u hình (physical resources) Ngu n l c

v tài chính nh v n t có và kh n ng vay v n c a doanh nghi p Ngu n v t ch t

h u hình bao g m nh ng tài s n s n xu t h u hình c a doanh nghi p có th đem l i

l i th v chi phí s n xu t nh qui mô, c s h t ng, v trí, k thu t, tính linh ho t

c a nhà máy s n xu t, c a trang thi t b , nguyên v t li u đ u vào,… Ngu n l c vô

hình bao g m công ngh , danh ti ng, và ngu n nhân l c c a doanh nghi p Ngu n

l c v công ngh bao g m s h u trí tu , b ng phát minh, sáng ch ,… Ngu n l c v danh ti ng bao g m vi c s h u nhãn hi u n i ti ng v d ch v , ch t l ng, đ tin

c y, thi t l p đ c m i quan h t t v i khách hàng, nhà cung, ngân hàng, chính quy n,… Ngu n l c v nhân s bao g m ki n th c, k n ng, tính n ng đ ng, lòng trung thành c a nhân viên,…

Ngu n l c c n xây d ng và duy trì đó là nh ng ngu n l c t o ra giá tr cho khách hàng và có th ng n c n s b t ch c ho c thay th Do đó nên t p trung s

đ u t vào xây d ng và b o v các ngu n l c đáp ng nh ng đi u ki n này thì m i

có kh n ng t o ra và duy trì đ c l i th c nh tranh cho doanh nghi p

2.3.3 Ngu n l c c t lõi (Core Competencies)

Ngu n l c c t lõi là nh ng ngu n l c mà doanh nghi p có th th c hi n t t

mang tính trung tâm đ i v i kh n ng c nh tranh c a doanh nghi p Ngu n l c c t lõi là s h p nh t, gom t t t c công ngh và chuyên môn c a doanh nghi p vào thành m t tr ng đi m, m t m i nh n nh t quán Nhi u g i ý cho r ng doanh nghi p nên xác đ nh và t p trung vào 3 ho c 4 ngu n l c c t lõi Các ngu n l c c t lõi ph i khác bi t nhau

doanh nghi p có th làm t t, nh ng đ ng th i ph i th a mãn 3 đi u ki n là: n ng

l c đó đem l i giá tr khách hàng; n ng l c đó các đ i th c nh tranh r t khó b t

ch c; có th v n d ng n ng l c đó đ m r ng cho nhi u s n ph m và th tr ng khác N ng l c c t lõi t o nên l i th c nh tranh cho doanh nghi p trong ho t đ ng

s n xu t kinh doanh

2.4 N ng l c c nh tranh và l i th c nh tranh

2.4.1 Công c phân tích n ng l c c nh tranh

2.4.1.1 Mô hình 5 tác l c c nh tranh c a Michael Porter

Mô hình 5 tác l c c nh tranh c a Michael Porter giúp doanh nghi p nh n ra

nh ng c h i và thách th c, qua đó doanh nghi p bi t mình nên đ ng v trí nào đ

đ i phó m t cách hi u qu v i n m l c l ng c nh tranh trong ngành N m tác l c này không ph i là y u t t nh, mà ng c l i nó v n đ ng liên t c cùng v i các giai

đo n phát tri n c a ngành T đó s xác đ nh nh ng y u t thành công then ch t

đ c xem nh là ngu n g c bên ngoài c a l i th c nh tranh

Mô hình n m tác l c c nh tranh g m: (1) áp l c c nh tranh gi a các đ i th

hi n t i trong ngành, (2) nguy c đe d a t nh ng ng i m i vào cu c, (3) nguy c

đe d a t các s n ph m và d ch v thay th , (4) quy n l c th ng l ng c a ng i mua, và (5) quy n l c th ng l ng c a nhà cung ng

Hình 2.2: Mô hình 5 tác l c c nh tranh c a Michael Porter

“Ngu n: Michael Porter, “Chi n l c c nh tranh””

• Nguy c đe d a t nh ng ng i m i vào cu c: Nguy c xâm nh p vào m t ngành ph thu c vào các rào c n xâm nh p th hi n qua các ph n ng c a các

đ i th c nh tranh hi n th i mà các đ i th m i có th d đoán N u các rào

c n hay có s tr đ a quy t li t c a các nhà c nh tranh hi n h u đang quy t tâm phòng th thì kh n ng xâm nh p c a các đ i th m i r t th p Theo Michael Porter, có 6 ngu n rào c n xâm nh p ch y u, đó là l i th kinh t theo quy mô, s khác bi t c a s n ph m, các đòi h i v v n, chi phí chuy n

đ i, kh n ng ti p c n v i kênh phân ph i và nh ng b t l i v chi phí không liên quan đ n quy mô

• Áp l c c nh tranh c a các đ i th hi n t i trong ngành: Tính ch t và c ng đ

c a cu c c nh tranh gi a các đ i th hi n t i trong ngành ph thu c vào các

y u t sau: S l ng các đ i th c nh tranh đông đúc; T c đ t ng tr ng c a ngành; Chi phí c đ nh và chi phí l u kho cao; S nghèo nàn v tính khác bi t

c a s n ph m và các chi phí chuy n đ i; Ngành có n ng l c d th a; Tính đa

d ng c a ngành; S tham gia vào ngành cao; Các rào c n rút lui

• Nguy c đe d a t các s n ph m và d ch v thay th : Các s n ph m và d ch v thay th h n ch m c l i nhu n ti m n ng c a m t ngành b ng cách đ t m t

ng ng t i đa cho m c giá mà các công ty trong ngành có th kinh doanh có lãi Do các lo i s n ph m có tính thay th cho nhau nên s d n đ n s canh tranh trên th tr ng Khi giá c a s n ph m chính t ng thì s khuy n khích xu

ph m là chính hay là s n ph m thay th ch mang tính t ng đ i

• Quy n l c th ng l ng c a ng i mua: quy n l c th ng l ng c a ng i mua ch y u có hai d ng là đòi h i gi m giá hay m c c đ có ch t l ng ph c

v t t h n Chính đi u này làm cho các đ i th ch ng l i nhau, d n t i làm t n

phát t các đi u ki n sau: Khi s l ng ng i mua là nh ; Khi ng i mua mua

trong s n l ng c a ng i bán; Các s n ph m không có tính khác bi t và là các s n ph m c b n; Khách hàng đe d a h i nh p v phía sau; S n ph m

Khách hàng có đ y đ thông tin

m t ngành khi ngành đó không có kh n ng bù đ p chi phí t ng lên trong giá thành s n xu t Nh ng đi u ki n làm t ng áp l c t nhà cung ng có xu h ng

cung ng s t ng lên n u: Ch có m t s ít các nhà cung ng; Khi s n ph m thay th không có s n; Khi s n ph m c a nhà cung ng là y u t đ u vào quan

tr ng đ i v i ho t đ ng c a khách hàng; Khi s n ph m c a nhà cung ng có tính khác bi t và đ c đánh giá cao b i các đ i th c a ng i mua; Khi ng i mua ph i gánh ch u m t chi phí cao do thay đ i nhà cung ng; Khi các nhà cung ng đe d a h i nh p v phía tr c

2.4.1.2 Phân tích chu i giá tr

“Ngu n: Rudolf Grunig và Richard Kuhn, 2005”

Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn, thì đây là quy trình phân tích ng c

đ tìm ra các ngu n l c t o ra gía tr khách hàng u tiên, t i đi m A, bên ph i s

đ , th hi n các l i th c nh tranh trong ph i th c Ti p theo, t o ra m t danh sách các ho t đ ng giá tr và nh n d ng các ho t đ ng thi t y u cho các l i th c nh tranh

m c tiêu trong ph i th c Vì ph i th c ph thu c tr c ti p vào các ho t đ ng ch

y u, nên t t nh t b t đ u b ng cách xem xét các ho t đ ng này ây là B1 trên s

đ Sau đó, các ho t đ ng h tr c n thi t (B2) có th nh n d ng và đánh giá theo s đóng góp c a chúng vào các l i th c nh tranh trong ph i th c B c cu i cùng là

kh o sát các ngu n l c c n cho các ho t đ ng t o giá tr này x y ra (C1 và C2)

• T p trung xây d ng các kh i t ng th c a l i th c nh tranh

Theo phân tích c a Michael Porter, l i th c nh tranh b n v ng ch có th đ t

đ c thông qua chi phí th p ho c s khác bi t hóa trong ph i th c th tr ng

Hình 2.4: Các l i th c nh tranh c a Michael Porter

“Ngu n: Micheal Porter, “L i th c nh tranh”, 6, trang 65”

T đó, doanh nghi p có th t o ra l i th c nh tranh b n v ng b ng cách

nh n bi t và th c hi n nh ng hành đ ng là nâng cao hi u qu các ho t đ ng, nâng cao ch t l ng, đ i m i và nâng cao s th a mãn khách hàng Nâng cao hi u qu

các ho t đ ng là t o ra hi u su t l n h n v i chi phí th p h n d a vào hi u su t lao

đ ng và v n Nâng cao ch t l ng là t o ra nh ng s n ph m hay d ch v tin c y, an toàn và khác bi t nh m đem l i nh ng giá tr cao h n trong nh n th c c a khách hàng i m i là khám phá nh ng ph ng th c m i và t t h n đ c nh tranh trong

t t h n đ i th c nh tranh trong vi c nh n bi t và đáp ng các nhu c u c a khách hàng

V y kh i t ng th đ c xây d ng nh sau:

Hình 2.5: Xây d ng các kh i t ng th c a l i th c nh tranh

“Ngu n: Lê Chí Hòa, Lu n v n th c s , 2007”

Theo James Craig và Rober Grant, l i th c nh tranh đ c t o ra theo mô hình sau:

“Ngu n: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63”

Mô hình này là s k t h p c quan đi m c a t ch c công nghi p (IO) và quan đi m d a trên ngu n l c (RBV)

xác đ nh các y u t thành công then ch t, là ngu n g c bên ngoài c a l i

th c nh tranh, tr c h t ph i phân tích môi tr ng v mô và c nh tranh ngành Ti p theo, phân tích ngu n l c và ki m toán n i b công ty s xác đ nh các ngu n g c bên trong c a l i th c nh tranh, đó là nh ng ngu n l c có giá tr , các ti m l c tiêu

bi u, nh ng n ng l c c t lõi và khác bi t c a công ty, t đó nh n d ng đ c các l i

th c nh tranh trong ph i th c và ngu n l c

t o ra l i th c nh tranh b n v ng thì ngu n l c ph i có giá tr L i th

c nh tranh b n v ng là nh ng l i th đ l n đ t o s khác bi t, đ lâu dài tr c

nh ng bi n đ i c a môi tr ng kinh doanh và ph n ng c a đ i th , tr i h n đ i th trong nh ng thu c tính kinh doanh h u hình có nh h ng đ n khách hàng

Có th nói, đ t n t i trong môi tr ng c nh tranh, doanh nghi p ph i t o ra

đ c l i th c nh tranh L i th c nh tranh đ c th hi n d i hai hình th c c b n: chi phí th p ho c khác bi t hóa K t h p hai hình th c này c a l i th c nh tranh

v i ph m vi ho t đ ng c a doanh nghi p s hình thành nên ba chi n l c c nh tranh

t ng quát3: chi n l c chi phí th p nh t, chi n l c khác bi t hóa s n ph m, và chi n l c t p trung Chi n l c t p trung có hai ph ng th c c th : t p trung theo

đ c g i là t ng quát vì t t c các doanh nghi p m i ngành đ u có th s d ng, không k là ngành s n xu t, d ch v hay các t ch c phi l i nhu n Các chi n l c

c nh tranh này chính là s t p h p các quy t đ nh khác nhau v các y u t n n t

2.4.4.1 Chi n l c chi phí th p nh t

M c tiêu c a doanh nghi p theo đu i chi n l c chi phí th p nh t là v t tr i

đ i th c nh tranh b ng cách t o ra s n ph m, d ch v v i chi phí th p nh t Chi n

l c này có các u đi m: Th nh t, do chi phí th p, doanh nghi p có th bán s n

ph m v i giá th p h n đ i th c nh tranh mà v n gi nguyên m c l i nhu n N u các đ i th c nh tranh bán s n ph m cùng m c giá thì rõ ràng doanh nghi p nào

có chi phí th p h n s đ t đ c m c l i nhu n cao h n Th hai, n u x y ra chi n tranh giá c và các doanh nghi p c nh tranh ch y u khía c nh giá c khi ngành kinh doanh đi vào giai đo n tr ng thành, doanh nghi p có chi phí th p h n s ch u

đ ng v i s c nh tranh t t h n Th ba, doanh nghi p d dàng ch u đ ng đ c khi

có s c ép t ng giá c a các nhà cung c p

doanh nghi p có chi phí th p nh t – u th hi n nhiên – đóng vai trò quan tr ng, là

ng i đ nh giá s n ph m Tuy v y, vi c th c hi n chi n l c chi phí th p nh t đang ngày càng tr nên khó kh n do ph i đ i đ u v i s c nh tranh m nh m

2.4.4.2 Chi n l c khác bi t hóa s n ph m

M c tiêu c a chi n l c khác bi t hóa s n ph m là đ t đ c l i th c nh tranh thông qua v c t o ra s n ph m đ c xem là duy nh t, đ c đáo đ i v i khách

không th làm đ c Chính kh n ng này đã cho phép doanh nghi p đ nh giá “v t

tr i” cho s n ph m, t ng doanh thu và đ t t su t l i nhu n trên trung bình Giá

chi n l c chi phí th p và đ c khách hàng ch p nh n vì h tin r ng s n ph m có

ch t l ng cao Do v y, s n ph m đ c đ nh giá trên c s th tr ng, m c mà th

tr ng ch p nh n

V n đ chính đ t ra đ i v i doanh nghi p th c hi n khác bi t hóa là kh n ng

b t ch c nhanh chóng c a các đ i th c nh tranh, nh t là khi tính đ c đáo, đa d ng

c a s n ph m b t ngu n t s thi t k ki u dáng ho c đ c tính v t lý M t khác,

trong đi u ki n ch t l ng s n ph m nói chung không ng ng đ c c i thi n và khách hàng có đ y đ thông tin v các s n ph m c nh tranh, thì s trung thành v i nhãn hi u r t d b đánh m t M i đe d a khác đ i v i chi n l c khác bi t hóa là

s thay đ i trong nhu c u và th hi u c a khách hàng Vì th , doanh nghi p ph i h t

s c nh y bén, phát huy th m nh c a mình, đáp ng s thay đ i c a th tr ng m t cách t t nh t

2.4.4.3 Chi n l c t p trung

Khác v i hai chi n l c trên, chi n l c t p trung ch nh m đáp ng yêu c u cho m t phân khúc th tr ng nào đó, đ c xác đ nh thông qua các y u t v t lý,

đ i t ng khách hàng ho c tính ch t s n ph m

th c: chi phí th p ho c khác bi t hóa Nói cách khác, doanh nghi p th c hi n chi n

l c chi phí th p ho c khác bi t hóa ch trong phân khúc th tr ng đã ch n, nh m

đ t đ c l i th c nh tranh S khác bi t hóa s n ph m trong chi n l c t p trung

m c cao hay th p tùy thu c vào vi c doanh nghi p theo con đ ng khác bi t hóa hay chi phí th p

L i th c nh tranh c a doanh nghi p theo chi n l c t p trung b t ngu n t chính n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p – kh n ng cung c p s n ph m hay

d ch v đ c đáo, đ c bi t mà các đ i th c nh tranh khác không th làm đ c Do

b n ch t c a chi n l c t p trung, doanh nghi p có kh n ng t o ra nh ng s n ph m

v i m c đ khác bi t hóa cao, đáp ng nhu c u khách hàng, nh hi u rõ phân khúc

c ng cho phép doanh nghi p n m b t nhu c u, đáp ng s thay đ i th hi u khách hàng t t h n, th c hi n nh ng c i ti n, phát minh nhanh h n, so v i doanh nghi p

th c hi n chi n l c khác bi t hóa trên di n r ng Tuy nhiên, do s n xu t v i quy

H n n a, đ c ng c v th c nh tranh, doanh nghi p c n đ u t nh m phát tri n

n ng l c c nh tranh i u đó c ng d n đ n chi phí s n xu t cao, l i nhu n gi m

M t khó kh n khác là l i th c nh tranh c a doanh nghi p có th b t ng b m t đi

nghi p theo chi n l c khác bi t hóa trên di n r ng, do đ c đi m t p trung, doanh nghi p không th thay đ i m t cách d dàng và nhanh chóng th tr ng m c tiêu đã

nghi p theo chi n l c chi phí th p ho c khác bi t hóa trên di n r ng c ng có th

tr thành m t đ i th c nh tranh nguy hi m ngay trên chính th tr ng m c tiêu c a doanh nghi p theo đu i chi n l c t p trung Do đó, doanh nghi p c n luôn c ng c

và b o v th tr ng m c tiêu c a mình

2.4.4.4 Chi n l c ph n ng nhanh

Trong quá trình c nh tranh các doanh nghi p chuy n t c nh tranh giá sang

c nh tranh d a trên s khác bi t hóa, và sau n a là s thành công thu c v các doanh nghi p có s k t h p thành công gi a chi phí th p và khác bi t hóa Khi

nh ng đi u này tr nên ph bi n thì s c c nh tranh c a nó b suy gi m do các doanh nghi p đ u ho t đ ng nh v y Trong nh ng n m g n đây, nhi u doanh nghi p th y

r ng h có th đ t t i l i th c nh tranh b ng vi c chú tr ng vào đáp ng nh ng đòi

h i v th i gian S chú tr ng này t o ra l i th v chi phí và ch t l ng mà khách hàng đòi h i Các nhà nghiên c u trên th gi i đã kh ng đ nh là trong đi u ki n

c nh tranh toàn c u, ti n b công ngh di n ra v i t c đ nh v bão và môi tr ng thay đ i r t nhanh, thì ch có nh ng doanh nghi p có th phát tri n, s n xu t và phân ph i các s n p m và d ch v nhanh h n cho các khách hàng c a nó thì m i có

th t n t i

Theo đu i chi n l c ph n ng nhanh t o cho doanh nghi p r t nhi u l i th

Th nh t, nó cho phép doanh nghi p tránh đ c nh ng c nh tranh đ i đ u khi nó luôn b l i các nhà c nh tranh phía sau trong vi c phát tri n s n ph m m i Th hai, khi doanh nghi p có th đáp ng m t cách nhanh nh y và k p th i nh ng nhu

c u c a khách hàng thì nó s có đ c m t giá cao h n Th ba, vi c doanh nghi p đáp ng nhanh các nhu c u c a khách hàng s khuy n khích các nhà cung c p ph n

ng nhanh, và đi u này t o ra m t h th ng h p tác n ng đ ng Th t , nh ng doanh nghi p ph n ng nhanh là nh ng ng i d n đ u trong sáng t o và phát tri n các s n ph m m i nên nó luôn đi tr c các s n ph m thay th và không s nh ng

ng i xâm nh p m i Th n m, ph n ng nhanh c ng có ngh a là rút ng n th i gian

t o ra và phân h i các s n ph m và d ch v , và đi u này làm gi m chi phí đáng k

ch y u doanh nghi p dùng đ c nh tranh trong m t ngành Nh ng chi n l c này

b o v doanh nghi p tr c các áp l c c nh tranh, giúp doanh nghi p t n t i trong giai đo n c nh tranh ác li t, t o ra các rào c n, ch ng s xâm nh p t bên ngoài Tuy nhiên, không ph i doanh nghi p nào c ng thành công: ho c không th phát tri n n ng l c khác bi t, ho c m t đi l i th khác bi t hóa vào tay đ i th , ho c do

th tr ng thay đ i,… cu i cùng là m t đi l i th c nh tranh Do v y, đi u quan

tr ng không ch là ch n l a chi n l c c nh tranh đúng mà còn là có chi n l c đ u

t thích h p nh m duy trì và gi v ng l i th c nh tranh

Nh v y, trong b i c nh th tr ng c nh tranh v i s h i nh p kinh t qu c

t ngày càng sâu r ng thì vi c đáp ng và th a mãn nhu c u đ làm hài lòng khách hàng là m t tri t lý m i mà b t c doanh nghi p nào mu n chi n th ng ho c chí ít là

t n t i đ c trong c nh tranh c ng ph i v n d ng V y làm th nào đ tìm ra các

y u t t o giá tr khách hàng, tìm ra đ c m i liên h gi a các y u t t o giá tr khách hàng và các ngu n l c c a doanh nghi p, tìm ra đ c đâu là đi m m nh đi m

y u trong ngu n l c c a doanh nghi p đ có th c ng c , xây d ng, nâng cao nh m

t o l i th c nh tranh cho doanh nghi p mình là m t bài toán đ t ra cho t t c m i doanh nghi p

Ch ng 3

L I TH C NH TRANH VÀ N NG L C C NH TRANH

3.1 T ng ng quan quan

Giám đ nh là m t ho t đ ng d ch v khoa h c k thu t cao và mang tính đ c thù Nó c ng đ c xem là ngành kinh doanh Giám đ nh là vi c ki m tra thi t k

s n ph m, d ch v hay thi t b máy móc, dây chuy n công ngh , nhà x ng và xác

đ nh s phù h p c a chúng v i các yêu c u c th d a trên các v n b n, tài li u,

ch ng t liên quan b ng s đánh giá chuyên nghi p Ch ng th giám đ nh là ch ng

c khách quan, đ c l p, trung l p giúp khách hàng gi i quy t hi u qu các v n đ trong kinh doanh nh khi u n i, thanh toán, giao nh n, xu t x , b o hi m và các

ho t đ ng qu n lý nh thông quan, áp thu , v sinh an toàn hàng hóa - th c ph m,

b o v môi tr ng

L nh v c giám đ nh hàng hóa Vi t Nam có m t s đ c thù nh sau:

- Là m t l nh v c kinh doanh có r i ro khá th p

- i t ng khách hàng r t đa d ng, không quá ph thu c vào m t l nh v c

s n, th c ph m cho đ n máy móc thi t b , dây chuy n công ngh và các

lo i khoáng s n, d u khí, kim lo i quý hi m…

- Ph thu c r t l n vào kim ng ch xu t nh p kh u Do đ c thù c a ho t

đ ng xu t nh p kh u, các doanh nghi p khi xu t ho c nh p hàng hóa luôn

đ c yêu c u ph i có ch ng th giám đ nh đ làm c n c giao nh n, thanh toán, thông quan và xác đ nh thu Chính vì v y, kim ng ch xu t

nh p kh u hàng hóa nh h ng tr c ti p đ n doanh thu c a các t ch c giám đ nh, kim ng ch xu t nh p kh u t ng cao s kéo theo s t ng tr ng

c a l nh v c giám đ nh hàng hóa t i Vi t Nam

- Ph thu c r t nhi u vào ho t đ ng đ u t c a Nhà n c và doanh nghi p Phí giám đ nh thu đ c t các công trình và d án lo i này th ng r t

l n Nhu c u đ u t c a Nhà n c và doanh nghi p đ c đ y m nh đ ng ngh a doanh thu c a ngành c ng đi lên

- Chi phí ch y u c a các t ch c giám đ nh là chi phí ti n l ng và chi phí

hàng hóa nói chung là l n và h p d n

T i Vi t Nam, t ch c giám đ nh hàng hóa đ u tiên ra đ i vào n m 1957 v i tên g i ban đ u là C c Ki m nghi m hàng hóa xu t nh p kh u kiêm S Giám đ nh hàng hóa xu t nh p kh u, ti n thân c a Công ty C ph n Giám đ nh Vinacontrol

ngày nay Vào th i b y gi , d ch v giám đ nh hàng hóa g n nh là đ c quy n c a

giám đ nh, các ch hàng ph i xe đ a, xe r c giám đ nh viên t i kho - c ng, c m

đ c gói mang v ” Ng i ta nói đùa r ng “giám đ nh viên” nh “giám đ nh

v ng” Mãi đ n n m 1997 thì ngành d ch v này v n còn là m t ngành đ c quy n

Ng i ta nói th i y, xin đ c vào làm các t ch c giám đ nh c a Nhà n c còn khó h n xin vào làm trong ngành h i quan Và c ng chính th i bu i đ c quy n y

đã s n sinh ra vô s nh ng câu chuy n còn đ c truy n tai nhau cho đ n bây gi

Tuy nhiên, th tr ng d ch v giám đ nh hàng hóa đã có s thay đ i l n k t sau khi Chính ph có ch tr ng cho phép các t ch c giám đ nh n c ngoài và các

t ch c giám đ nh t nhân tham gia th c hi n giám đ nh Vai trò đ c quy n c a m t

s doanh nghi p nhà n c m t d n sau m t th i gian dài đ c di n trên th tr ng

tháng 9/1997 Cho đ n nay, v i g n 200 t ch c giám đ nh hi n đang ho t đ ng,

Vi t Nam đ c đánh giá là có s l ng các công ty giám đ nh l n h n c Châu Âu

và Châu Á c ng l i, nhi u h n r t nhi u so v i Anh ch kho ng 17, Singapore 14 hay Trung qu c là 5 t ch c giám đ nh hàng hóa.4

Trong s 200 t ch c giám đ nh

4

Th i báo kinh t Sài Gòn, s tháng 12 n m 2009

này ch có kho ng 20 đ n v l n là các t ch c giám đ nh tr c thu c các T ng công

m t hàng kinh doanh l i th c a mình, và do đó kh n ng c nh tranh là r t l n trong

tri n nông thôn có Cafecontrol chuyên m t hàng nông s n, FCC chuyên v kh trùng; B Th y S n (c ) thì có Nafiqaved chuyên v th y s n; T p đoàn d u khí

Các t ch c giám đ nh n c ngoài và liên doanh nh Bureau Veritas; Apave; SGS

c a Th y S (cu i n m 1980 khi l n đ u b c chân vào Vi t Nam đã b t tay, t o

thành m t liên doanh liên k t v i Vinacontrol); TUV SUD c a c (liên doanh v i

v c 3) Và hàng lo t các t ch c giám đ nh t nhân v i quy mô nh nh y vào c nh tranh m t cách quy t li t b ng chi n l c gi m phí giám đ nh và t ng t l chi hoa

Có th th y m t th c t là th tr ng d ch v giám đ nh hi n nay đã không còn c nh các doanh nghi p ch u ch c n p đ n đ đ c giám đ nh Thay vào đó là hình nh các doanh nghi p giám đ nh tìm đ n v i khách hàng b ng nhi u cách, t

vi c t ch c các bu i h i th o, h i ngh khách hàng đ n các ch ng trình t v n, u đãi Thay vì ng i ch khách hàng đ n n p đ n, nay các t ch c giám đ nh đã h ng

đ n nh ng ph ng châm ph c v có l i cho khách hàng Nhi u t ch c giám đ nh

m i ra đ i mu n lôi kéo khách hàng đã ph i gi m đ n m c th p nh t giá phí giám

đ nh, th m chí khuy n mãi b ng cách mi n phí giám đ nh v i các lô hàng nh hay

nh ng khách hàng m i Có th nói r ng, “gió đã đ i chi u” Nh ng m t th c t là, các t ch c giám đ nh v n đ c quy n v n còn nh n đ c nh ng s u ái nh t đ nh, đáng k t các c quan Nhà n c, T ng công ty và các B chuyên ngành

Tuy nhiên, ho t đ ng giám đ nh hàng hóa hi n nay Vi t Nam có th nói là

có ph n t do, vô t ch c Ch a có m t c quan nào đ c l a ch n đ ki m tra hay

qu n lý m ng ho t đ ng này Có tình tr ng k t qu giám đ nh không ph n ánh đúng

th c t khách quan vì m c đích làm l i cho m t doanh nghi p nào đó; không ít chuy n mua bán các lo i gi y ch ng nh n ch t l ng di n ra; không ít lô hàng v i

đ c ch ng nh n thành đ y, thi u thành đ , kém thành t t… Nh ng hi n t ng này đã nh h ng ít nhi u đ n nh ng t ch c giám đ nh có th ng hi u lâu n m, uy tín lâu đ i, làm n chân chính và c hình nh ngành giám đ nh hàng hóa Vi t

qu n lý lo i hình d ch v khoa h c k thu t có tính đ c thù này trong t ng lai

3.1.2 T ng quan v Vinacontrol

3.1.2.1 Gi i thi u s l c v Vinacontrol

Công ty C ph n Giám đ nh Vinacontrol, tên đ y đ b ng ti ng Anh là “The Vietnam Superintendence & Inspection Joint-Stock Company”, tên giao d ch vi t

t t là Vinacontrol, có tr s chính t i s 54 Tr n Nhân Tông - Hà N i Vinacontrol

là t ch c giám đ nh đ u tiên Vi t Nam, ti n thân là C c ki m nghi m hàng hóa

hóa xu t nh p kh u Vi t Nam n ngày 12/11/1988, B Kinh t đ i ngo i ra quy t

đ nh h p nh t hai t ch c này thành Công ty Giám đ nh hàng hóa xu t nh p kh u

Vi t Nam thành Công ty C ph n Giám đ nh Vinacontrol n ngày 21/12/2006, c

khoán Hà N i v i mã ch ng khoán là “VNC”

Hình 3.1: M ng l i phân b c a Vinacontrol

“Ngu n: Vinacontrol”

Vinacontrol có đ a bàn ho t đ ng r ng kh p c n c bao g m 20 đ n v tr c thu c đ t t i h u h t các thành ph l n, c ng bi n, c a kh u c a Vi t Nam V i đ i

ng h n 700 cán b , giám đ nh viên đ c b trí tr i dài t B c chí Nam có trình đ ,

ki n th c thu c các l nh v c khác nhau s n sàng đáp ng m i yêu c u chính đáng

c a khách hàng b ng cách cung c p các lo i hình d ch v giám đ nh nh :

- Giám đ nh m i lo i hàng hóa (t nông s n, l ng th c, th c ph m, hàng tiêu dùng, d u khí, kim lo i quý hi m … đ n các lo i máy móc, thi t b , dây chuy n công ngh , các lo i ph ng ti n v n t i, container… ) v i các

lo i hình giám đ nh nh bao bì, ký mã hi u, s l ng, kh i l ng, ch t

l ng, quy cách, tính đ ng b , ch ng lo i, ph m ch t, tình tr ng, v n hành, xu t x c a hàng hóa,…;

- Giám sát hàng hóa trong quá trình s n xu t, v n chuy n, b o qu n; Giám sát quá trình l p ráp thi t b , dây chuy n công ngh ;

- Th m đ nh, t v n, giám sát công trình xây d ng;

- Giám đ nh v hàng h i;

- Giám đ nh không phá h y;

- Giám đ nh t n th t;

- Kh trùng h m tàu, container;

g c, xu t x c a hàng hóa; đánh giá ch t l ng, an toàn v sinh th c

ph m; đánh giá tác đ ng môi tr ng; nghi m thu, quy t toán công trình

đ u t ;

- Th m đ nh tr giá tài s n (máy móc thi t b , dây chuy n công ngh ; b t

đ ng s n; xác đ nh giá tr doanh nghi p…);

chu n qu c t

Trong quá trình xây d ng và phát tri n, Vinacontrol đã đ t đ c r t nhi u

Huân ch ng Lao đ ng H ng 3 cho quá trình tr ng thành và đóng góp vào s

nghi p xây d ng và phát tri n chung

V i th ng hi u uy tín lâu đ i trên l nh v c giám đ nh, v i bi u t ng đã

đ c đ ng ký t i C c s h u trí tu theo gi y ch ng nh n s 8054 ngày 05/04/1993 (gia h n ngày 02/04/2003 đ n 02/04/2013),

Hình 3.2: Logo Vinacontrol

cùng v i kh u hi u: “Improve quality, toward success” – “Nâng cao ch t l ng, h ng t i thành công”, tuân th ph ng châm hành ngh “Chính xác – Trung th c – K p th i”, Vinacontrol