Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng Công ty trách nhiệm hữu hạn Quốc tế Cao Nguyên Xanh Luận văn thạc sĩ

  LÊ HOANH MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN QUỐC TẾ CAO NGUYÊN XANH Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH

  

LÊ HOANH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CHUỖI CUNG ỨNG

CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN QUỐC TẾ

CAO NGUYÊN XANH

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP.Hồ Chí Minh - NĂM 2010

L I M U 1

CH NG 1: C S LÝ LU N CHU I CUNG NG 3

1.1 T ng quan qu n tr chu i cung ng 3

1.1.1 nh ngh a 3

1.1.2 Ch c n ng, nhi m v c a SCM 4

1.1.3 Vai trò c a scm đ i v i doanh nghi p và n n kinh t 5

1.1.3.1 Vai trò c a scm đ i v i n n kinh t 5

1.1.3.2 Vai trò c a scm đ i v i doanh nghi p 6

1.2 Các b ph n c u thành chu i cung ng 7

1.2.1 C c u chu i cung ng chi n l c trong t ch c 7

1.2.1.1 Chi n l c kinh doanh (công ty) 8

1.2.1.2 Nh ng c p đ (phases) quy t đ nh trong chu i cung ng 9

1.2.2 Quy trình t ng th chu i cung ng trong m t doanh nghi p 12

1.2.2.1 Qu n lý m i quan h khách hàng (CRM) 13

1.2.2.2 Qu n lý chu i cung ng n i b (ISCM) 14

1.2.2.3 Qu n lý m i quan h nhà cung c p (SRM) 15

1.2.2.4 Các d ng c ng tác 16

1.2.3 T ch c chu i cung ng trong doanh nghi p 19

1.2.3.1 D báo 21

1.2.3.2 K ho ch t ng h p (arggregate planning) trong SC 23

1.2.3.3 Mua hàng 26

1.2.3.4 S n xu t 27

1.2.3.5 Giao hàng 30

1.2.4 Các c p đ chu i cung ng 31

1.2.4.1 C p đ 1: Giai đo n r i r c (Ad-hoc) 32

1.2.4.2 C p đ 2: Giai đo n t ng h p các ch c n ng (Functional aggregation) .32

1.2.4.3 C p đ 3: Giai đo n chuy n t ch c n ng sang quy trình (a shift in emphasis from function to process) 32

1.2.4.4 C p đ 4: Giai đo n tích h p (intergrated Framework) 33

1.2.4.5 C p đ 5: Giai đo n m r ng (range of extended supply chain

relationships) 33

1.3 Các y u t bên ngoài nh h ng đ n SC 33

1.4 Các ch tiêu đo l ng hi u qu th c hi n chu i cung ng 35

1.4.1 Giao hàng đúng h n 35

1.4.2 Ch t l ng s n ph m 35

1.4.3 Th i gian b sung hàng 35

1.4.4 Chi phí chu i cung ng 35

K T LU N CH NG 1: 36

CH NG 2: PHÂN TÍCH TH C TR NG HO T NG C A CHU I CUNG NG CÔNG TY 37

2.1 Gi i thi u chung v ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a công ty 37

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n 37

2.1.2 S l c công ty 37

2.1.2.1 S đ t ch c 37

2.1.2.2 S l ng lao đ ng theo trình đ 39

2.1.2.3 V n công ty 39

2.1.2.4 T c đ t ng tr ng doanh s 39

2.1.3.3Th i gian b dung hàng 41

2.1.3.4 M t s chi phí ho t đ ng 42

2.2 M t s y u t bên ngoài nh h ng đ n chu i cung ng 44

2.2.1 nh h ng c a môi tr ng lu t pháp 44

2.2.2 nh h ng c a ngu n nguyên li u 44

2.2.3 nh h ng c a môi tr ng v n hóa 44

2.2.4 nh h ng c a c s h t ng 45

2.2.5 nh h ng c a ch t l ng và s s n có ngu n nhân l c 45

2.2.6 nh h ng c a s c nh tranh trong ngành 46

2.2.7 nh h ng c a công ngh thông tin 46

2.2.8 nh h ng các y u t kinh t v mô 46

2.2.9 nh h ng c a y u t công ngh 47

2.3 Phân tích th c tr ng ho t đ ng qu n tr SC t i công ty 47

2.3.1 Chi n l c kinh doanh c a công ty 47

2.3.2 Chi n l c chu i cung ng 48

2.3.3 Các ho t đ ng trong chu i cung ng n i b 50

2.3.3.1 D báo nhu c u 50

2.3.3.2 Công tác l p k ho ch t ng h p 51

2.3.3.3 Ho t đ ng mua hàng 53

2.3.3.4 Ho t đ ng s n xu t 56

2.3.3.5 Ho t đ ng logistics 57

2.3.4 Qu n lý các m i quan h trong SC 68

2.3.4.1 Qu n lý m i quan h nhà cung c p 68

2.3.4.2 Qu n lý m i quan h n i b 70

2.3.4.3 Qu n lý m i quan h khách hàng 72

2.3.5 H th ng công ngh thông tin 73

K T LU N CH NG 2 75

CH NG 3: M T S GI I PHÁP NH M NÂNG CAO HI U QU HO T NG C A CHU I CUNG NG CÔNG TY 76

3.1 Chu n hóa chi n l c công ty và xây d ng m c tiêu hi u qu chu i cung ng đ n n m 2012 76

3.1.1 Chu n hóa chi n l c công ty 76

3.1.2 M c tiêu hi u qu chu i cung ng đ n n m 2012 76

3.2 M t s gi i pháp nâng cao hi u qu ho t đ ng SC 78

3.2.1 Xây d ng chi n l c chu i cung ng theo chi n l c kinh doanh 78

3.2.2 Xây các m i quan h trong chu i cung ng 78

3.2.2.1 Qu n lý m i quan h nhà cung c p 78

3.2.2.2 Qu n lý m i quan h n i b 79

3.2.2.3 Qu n lý m i quan h khách hàng 79

3.2.2.4 Xây d ng m i quan h thành công 79

3.2.3 C i ti n các ch c n ng ho t đ ng c a SC n i b 80

3.2.3.1 C i ti n ch c n ng d báo 80

3.2.3.2 C i ti n ch c n ng l p k ho ch t ng h p 81

3.2.3.3 C i ti n ch c n ng mua hàng 81

3.2.3.4 C i ti n ch c n ng s n xu t 82

3.2.3.5 C i ti n ch c n ng logistics 83

3.2.4 M t s gi i pháp t i u hóa t n kho 84

3.2.5C c u l i t ch c 87

3.2.6 Nâng cao kh n ng và n ng l c công ty 89

3.2.7 Nâng c p h th ng công ngh thông tin 90

3.2.8 Xây d ng các b đo l ng hi u qu c a chu i cung ng 90

3.3 M t s ki n ngh 91

3.3.1 T o môi tr ng lu t pháp rõ ràng và thông thoáng h n 91

3.3.2 Xây d ng ngu n nguyên li u 92

3.3.3 Nâng c p c s h t ng 92

3.3.4 Nâng c p h t ng m ng internet 93

3.3.5 ào t o ngu n nhân l c 93

K T LU N CH NG 3 94

K T LU N CHUNG 95

1 CLM (Council of logistics management): h i đ ng qu n tr logistics

2 Logistics: các ho t đ ng liên quan đ n các ti n trình chuy n hóa t đ u đ n cu i

c a dòng v t ch t

3 Marketing: công tác th tr ng nh ti p th , qu ng cáo, xúc ti n bán hàng

4 Outsourcing: là công vi c hay công đo n trong m t công ty đ c thuê m t đ i tác bên ngoài th c hi n

5 SCM (supply chain management): qu n tr chu i cung ng

6 SC (supply chain): chu i cung ng

7 SKU (Stock Keeping Unit): đ n v t n kho

8 TNHH: Trách Nhi m H u H n

B ng 2.7 Chi phí v n do t n kho trung bình tháng 42

B ng 2.8 K ho ch s n xu t và d toán chi phí l ng công tr c ti p

Hình 1.3 Các lo i/giai đo n quy t đ nh chu i cung ng 9 Hình 1.4 D i c ng tác (collaboration spectrum) 16

L I M U

Khái ni m qu n tr chu i cung ng đã b t đ u xu t hi n trên th gi i vào nh ng

n m 1950 – 1970, Các câu chuy n thành công n i ti ng c a các doanh nghi p trên th

gi i nh vào l i th canh tranh c a chu i cung ng vô cùng đ c đáo nh t p đoàn bán

l WalMart g n v i ph ng th c Cross-Docking, nhà cung c p máy tính Dell v i

ph ng th c đ t hàng qua m ng Nh ng mãi đ n nh ng n m đ u th k 21 (vào

nh ng n m 2000 - 2001) khái ni m này b t đ u du nh p vào Vi t Nam Nó đã thu hút

s quan tâm c a nhi u t ng l p xã h i nh sinh viên các Tr ng i H c, các nhà nghiên c u khoa h c, các c quan ban ngành mà đ c bi t là các doanh nghi p t i Vi t Nam i đ u trong phong trào ng d ng qu n tr chu i cung ng nh m t o l i th c nh tranh t i Vi t Nam là các công ty đa qu c gia nh Coca-cola, Pepsico, Unilever, P&G…Các doanh nghi p này đã cho th y h có m t l i th c nh tranh v ng vàng t i

th tr ng Vi t Nam

Là m t ng i ham mu n tìm hi u nh ng đi u m i m và ng d ng vào th c

ti n nh m mang l i nh ng l i ích thi t th c cho cu c s ng, Tác Gi đi tìm hi u lý thuy t qu n tr chu i cung ng và tình hình th c t qu n tr chu i cung ng t i Công

Ty TNHH Qu c T Cao Nguyên Xanh đ đ a ra m t s gi i pháp nâng cao hi u q a

ho t đ ng c a chu i cung ng cho công ty nh m mang l i nh ng g i ý giúp cho Ban

L nh o đi u hành doanh nghi p ngày m t hi u qu h n ó là lý do Tác Gi ch n

đ tài “M T S GI I PHÁP NÂNG CAO HI U QU HO T NG C A CHU I CUNG NG CÔNG TY TNHH QU C T CAO NGUYÊN XANH”

Trong b i c nh các doanh nghi p trong ngành n c gi i khát c nh tranh kh c

li t th tr ng Vi t Nam nh hi n nay thì m t doanh nghi p v a c a Vi t Nam có

th đ ng v ng và phát tri n đ c là nh m t ph n c a công ngh qu n lý Vi c ng

d ng qu n tr chu i cung ng là m t ph ng th c qu n lý không th thi u đ i v i

doanh nghi p Do đó, đ tài này là ti n đ cho vi c tri n khai ph ng th c qu n lý m i

nh m c i thi n ho t đ ng c a công ty trong t ng lai

3 M C TIÊU NGHIÊN C U

- Nghiên c u lý thuy t v chu i cung ng giúp Tác Gi hi u sâu và r ng v lý thuy t này

- Phân tích các y u t nh h ng đ n ho t đ ng c a chu i cung ng và phân tích th c

tr ng qu n tr chu i cung ng c a công ty TNHH Qu c T Cao Nguyên Xanh

- a ra các gi i pháp nh m góp ph n nâng cao hi u qu ho t đ ng c a chu i cung

ng Công ty TNHH Qu c T Cao Nguyên Xanh

Ho t đ ng qu n tr chu i cung ng c a Công ty TNHH Qu c T Cao Nguyên Xanh

Tác Gi s d ng ph ng pháp t ng h p đ ti p c n v i th c ti n ho t đ ng qu n tr chu i cung ng đ t ng h p các thông tin, s li u báo cáo đ phân tích, đánh giá tình hình và tìm ra nguyên nhân Sau đó Tác Gi dùng ph ng pháp duy v t bi n ch ng và

t duy logic đ phân tích và đ xu t các gi i pháp kh thi

Ch ng 2: Phân tích th c tr ng công tác qu n tr chu i cung ng t i công ty

Ch ng 3: M t s gi i pháp nh m nâng cao hi u qu ho t đ ng c a chu i cung ng t i Công ty

K t lu n chung

CH NG 1: C S LÝ LU N CHU I CUNG NG

1.1 T ng quan qu n tr chu i cung ng

1.1.1 nh ngh a

Vi t Nam, khái ni m chu i cung ng còn t ng đ i m i m và ch đ c du

nh p vào Vi t Nam trong nh ng n m g n đây nh ng nó đ c nhân r ng và phát tri n

r t nhanh trong gi ng d y, ng d ng vào th c ti n Chu i cung ng đ c hình thành t

t t c các thành ph n tham gia vào vi c đáp ng nhu c u khách hàng tr c ti p hay gián

ti p, đó là các nhà cung c p nguyên v t li u/d ch v ph c v s n xu t, nhà s n xu t, nhà phân ph i, các d ch v phân ph i s n ph m và khách hàng Trong t ch c thì chu i cung ng bao g m t t c các ch c n ng liên quan đ n vi c ti p nh n và đáp ng nhu c u khách hàng

Nh v y, chu i cung ng là m t h th ng ph i h p ho t đ ng, h p tác, chia s thông tin/ngu n l c gi a các t ch c, cá nhân liên quan đ n vi c cung ng s n

Ngu i tiêu dùng

Khách hàng

Nhà phân ph i

Hình 1.1: S đ khái quát chu i cung ng 1

Làm th nào đ t i u hóa chu i cung ng là m t ph m trù đ c nhi u t ch c, nhi u trung tâm nghiên c u quan tâm và có nhi u đ nh ngh a khác nhau v chu i cung ng:

- nh ngh a th nh t: “Qu n tr chu i cung ng là vi c qu n lý các m i quan

h bên trên và bên d i v i nhà cung c p và khách hàng nh m cung c p giá tr khách hàng cao nh t v i chi phí th p nh t tính cho t ng th chu i cung ng” 2

- nh ngh a th hai: “Là m t h th ng các t ch c v a liên k t v a đ c l p,

cùng làm vi c, h p tác đ ki m soát, qu n lý và ki m soát lu ng d ch chuy n nguyên li u và lu ng thông tin t nhà cung c p cho đ n khách hàng cu i cùng” 3

- nh ngh a th ba: “Qu n tr chu i cung ng là s h p nh t các quy trình ho t

đ ng kinh doanh ch yêú t ng i tiêu dùng cu i cùng cho đ n nhà cung ng

đ u tiên cung c p các s n ph m d ch v , thông tin, qua đó gia t ng giá tr cho khách hàng và các c đông” 4

Theo Tác Gi : Trong nhi u đ nh ngh a chu i cung ng thì đ nh ngh a th ba c a James R.Stock và Douglas M Lamber là Tác Gi nh n th y đ y đ và phù h p v i xu

h ng hi n t i nh t vì chu i cung ng trong đ nh ngh a này h ng v khách hàng và các thành ph n tham gia nh m mang l i l i ích t ng th cho toàn chu i

1.1.2 Ch c n ng, nhi m v c a SCM

Trong th i gian qua, vi c phân bi t chu i cung ng và qu n tr logistics trên th

gi i còn là m t v n đ gây nhi u tranh cãi H i đ ng qu n tr logistics (CLM) n m

1986 đã đ a ra đ nh ngh a v logistics nh sau: “Logistics là quá trình l p k ho ch,

th c hi n, và ki m soát hi u qu lu ng chi phí, vi c b o qu n nguyên v t li u, t n kho bán thành ph m, thành ph m và lu ng thông tin liên quan t đi m b t đ u đ n đi m tiêu dùng nh m đáp ng nhu c u c a khách hàng” Theo đó, SCM đ c xem là logistics bên ngoài doanh nghi p, bao g m khách hàng và nhà cung ng Cùng v i s

1 “Ngu n: http://organizations.weber.edu/sascm/ ” [17]

2 “Ngu n: Martin Christopher (1992), Logistics and supply chain management, Pearson Education, UK” [10]

3 “Ngu n: Aitken, supply chain management intergration within the content of a suppliers association, UK” [8]

4 “Ngu n: James R.Stock & Douglas M Lamber (2001), Strategic logistics management, McGRAW-HILL” [13]

phát tri n c a SCM, t ch c này đã đ a ra khái ni m m i v SCM, coi đó là s h p

nh t logistics và chu i cung ng đ qu n lý các quy trình ch y u trong ho t đ ng kinh doanh T quan đi m này n m 1989 CLM đã đ nh ngh a l i logistics và xem logistics

là m t ph n c a chu i cung ng

Ph m vi ho t đ ng c a logistics bao g m: các ho t đ ng qu n lý logistics đ c

tr ng bao g m: qu n lý v n t i trong và ngoài n c, qu n lý hãng tàu, nhà kho, lên k

ho ch cung c u, qu n lý nh ng nhà cung c p d ch v th ba Qu n lý logistics là m t

ch c n ng k t h p, bao g m đánh giá các ho t đ ng logistics, đ ng th i h p nh t các

ho t đ ng logistics v i các ch c n ng khác nh marketing, bán hàng, s n xu t, tài chính và công ngh thông tin

Trong khi đó, ch c n ng và ph m vi ho t đ ng c a SCM là k t n i các nhi m

v chính y u trong t ch c v i nhau, k t n i ch c n ng v i các quy trình kinh doanh

Nó bao g m t t c các ho t đ ng logistics, đ ng th i bao g m c các ho t đ ng s n

xu t, h ng đ n s k t h p các quy trình, các ch ng trình marketing, bán hàng, thi t

k s n ph m, tài chính và ng d ng công ngh thông tin trong t t c các quá trình đó.5

1.1.3 Vai trò c a scm đ i v i doanh nghi p và n n kinh t

- T ng c ng kh n ng h i nh p c a n n kinh t

Tuy nhiên, khác v i các ho t đ ng logistics chú ý nhi u đ n ho t đ ng v n chuy n, kho v n,… SCM chú tr ng đ n vi c h p lý hóa các ho t đ ng trong n i b doanh nghi p v i tri t lý “h p lý hóa và h p tác cùng có l i”, trong đó m i ho t đ ng

5 “Ngu n: V Th Thúy Nga (2007), M t s gi i pháp nh m nâng cao hi u qu công tác qu n tr chu i cung ng t i Công ty LD d c ph m

SANOFI-AVENTIS Vi t Nam, Lu n v n th c s kinh t , Tr ng H Kinh T TPHCM” [4]

c a doanh nghi p luôn đ c xem xét và đi u ch nh sao cho h p lý và hi u qu nh t Bên c nh s h p tác ch t ch v i đ i tác kinh doanh, thông qua các ho t đ ng trong

n i b doanh nghi p Ngoài nh ng l i ích mà nó mang l i cho doanh nghi p, SC c ng đóng góp m t ph n l n cho n n kinh t :

- Giúp n n kinh t s d ng hi u qu h n ngu n l c s n có

- Góp ph n hình thành n n v n hóa h p tác toàn di n trong kinh doanh

- Góp ph n nâng cao d ch v khách hàng, xem ng i tiêu dùng là trung tâm các

ho t đ ng kinh doanh

Tóm l i: d i góc đ c a n n kinh t , SC mang l i m t môi tr ng kinh doanh

h p tác h n, v i tri t lý “Win-Win” trong h p tác Nó s d ng các ngu n l c xã h i (con ng i, tài nguyên,…) hi u qu h n Xuyên su t SC, ng i tiêu dùng luôn đ c

đ t v trí trung tâm, h ng kinh doanh vào m c tiêu ph c v con ng i 6

1.1.3.2 Vai trò c a scm đ i v i doanh nghi p

SCM có ý ngh a vô cùng to l n trong ho t đ ng c a doanh nghi p t vi c mua nguyên v t li u nào ? t ai ? s n xu t nh th nào ? s n xu t đâu ? phân ph i nh th nào ? t i u hóa t ng quá trình s giúp doanh nghi p gi m chi phí và nâng cao kh

n ng c nh tranh cho doanh nghi p ó là m t yêu c u s ng còn đ i v i doanh nghi p

ho t đ ng s n xu t kinh doanh

Vi c gi m chi phí có th t nhi u nguyên nhân:

- Th nh t: doanh nghi p có l i th quy mô khi h p tác v i m t ho c m t s nhà

cung ng

- Th hai: Doanh nghi p không m t th i gian thay đ i nhà cung ng khi nhà

cung ng không có kh n ng đáp ng nhu c u, gi m chi phí giao d ch, chi phí phát tri n s n ph m

Vi c t i u hóa SCM thì m t đi u ki n tiên quy t là ph i có s liên k t trong toàn chu i cung ng Nh v y, các thông tin hàng hóa, th tr ng,… th ng xuyên

đ c c p nh t đ n t ng m t xích c a chu i, giúp gi m chi phí và truy n t i thông tin

ng th i nó c ng giúp doanh nghi p n m b t đ c xu h ng tiêu dùng, d báo nhu

c u trong t ng lai, t đó gi m l ng hàng hóa, v t t t n kho, nâng cao kh n ng

6 “Ngu n: oàn Th H ng Vân (2003), Logistics nh ng v n đ c b n, NXB Th ng Kê, Hà N i” [6]

cung ng c a doanh nghi p Nh SCM, doanh nghi p có th t ng c ng kh n ng

qu n lý ngu n cung c a ngu n cung, đ ng th i qu n lý c u thông qua qu n lý c u c a nhà phân ph i

D báo nhu c u đ c th c hi n d a trên s li u bán hàng, các ch ng trình marketing, xu h ng tiêu dùng, vá các đi u ki n kinh t khác

Ngày nay, v i s phát tri n c a công ngh thông tin, c ng tác d báo đã đ c

s hóa nh m đ n gi n hóa công tác d báo, đ ng th i t ng đ chính xác c a các s li u

d báo D báo là ti n đ giúp doanh nghi p l p các k ho ch nhu c u, k ho ch s n

xu t, bán hàng, marketing, nhân s , tài chính… t o đi u ki n cho các doanh nghi p

đ i phó v i các bi n đ ng có th x y ra

M t khác, thông qua SCM mà vi c qu n lý nhà cung c p, qu n lý ch t l ng nguyên li u đ u vào c ng nh ki m soát ch t l ng đ u ra t t h n H th ng thông tin giúp các doanh nghi p thu n ti n h n trong qu n lý s n ph m theo t ng lô hàng, cho phép doanh nghi p x lý k p th i trong nh ng tình hu ng phát sinh v ch t l ng s n

ph m, m u mã H th ng đánh giá b ng các ch s , doanh nghi p có th xác đ nh đ c các đi m b t n đ ra nh ng ph ng án kh c ph c, đi u ch nh k p th i 7

1.2 Các b ph n c u thành chu i cung ng

1.2.1 C c u chu i cung ng chi n l c trong t ch c

7 “Ngu n: oàn Th H ng Vân (2003), Logistics nh ng v n đ c b n, NXB Th ng Kê, Hà N i” [6]

Quy trình kinh doanh

1.2.1.1 Chi n l c kinh doanh (công ty)

M c tiêu c a m i công ty là tri n khai l i th c nh tranh khác nhau và b n

v ng Công ty có kh n ng đ m b o s t n t i lâu dài Trong nh ng n m g n đây, m t câu h i đ t ra là làm sao gi đ c v trí nh n đ c nhi u s quan tâm trong gi i h c

th c M t trong nh ng cu n sách thú v nh t v ch đ này là cu n sách kinh đi n c a Michael Porter (1980) Theo Michael Porter, có ba chi n l c c n b n d n đ n đ nh v

th tr ng khác nhau:

*Chi n l c chi phí th p nh t (cost leadership): đi m c t y u c a chi n l c này là

liên t c gi m chi phí c a thành ph m N u m t công ty thành công trong s n ph m th

tr ng t i m t m c giá v n th p h n so v i đ i th c nh tranh, nó s đ t đ c m t kho n thu nh p th a đáng Các công ty theo đu i chi n l c này có đ nh h ng kinh t tài chính m nh m , nh n m nh đ n vi c lên ngân sách t m và th t c báo cáo và ki m soát đ a lên hàng đ u D ng này c a chi n l c th ng ch thành công n u th ph n

l n mà nó đ t đ c i u làm cho chi n l c này tr nên tích c c là s n xu t v i s

l ng l n trên dây chuy n s n xu t đ c s p x p h p lý v i các thi t b s n xu t đ c

bi t Chi n l c này c ng ph i quan tâm đ n các khía c nh ch t l ng và d ch v , chi phí lên hàng đ u Ví d : Chi n l c này đ c ng d ng trong các công ty s n xu t ôtô

nh GM, Chrysler,

* Chi n l c khác bi t hóa: (differentication): Chi n l c này nh m ti p th s n

ph m đ c nh n th c b i khách hàng là duy nh t (unique) Cá tính/tính đ c đáo c a

s n ph m n m thi t k (đ ng h SWATCH), logo (Lascoste), công ngh (Apple),

d ch v (American Express) S k t h p c ng có th là kh thi, thêm vào đó là s n

ph m ch t l ng cao Nh h u h t các nhà s n xu t xe t i có t ch c d ch v sau bán hàng có th cung c p linh ki n trong 24 gi trên kh p Châu Âu V i chi n l c này, các nhà s n xu t d đoán và đáp ng các v n đ ch t máy đ c rút kinh nghi m t

ng i v n chuy n Chi n l c khác bi t hóa nh m m c đích t o ra khách hàng trung thành và s thích nhãn hi u, nh th gi m t m quan tr ng c a giá N u nhóm khách hàng m c tiêu mà ph n ng l i l i th duy nh t c a s n ph m b gi i h n, công ty có

th nh n đ c th ph n nh h n

*Chi n l c t p trung (focus strategy): chi n l c này h ng đ n ph c v các nhóm

khách hàng đ c xác đ nh rõ ràng m t cách t i u Chi n l c t p trung có ngh a r ng, công ty nghiên c u nh ng ho t đ ng c a các nhóm khách hàng đ n m b t đ c các

v n đ c a h và thi t k các gi i pháp cho v n đ đó Ví d : M t s tàu chuyên chuyên ch qu n áo, Gi y chuyên dùng đ in 9

Tóm l i: i u quan tr ng nh t c a vi c phân chia c a Michael Porter là công ty s

ph i th c hi n l a ch n rõ ràng gi a các chi n l c khác nhau K t qu c a vi c không

th c hi n vi c l a ch n, công ty s không có kh n ng xây d ng m t l i th c nh tranh trên th tr ng ng i tiêu dùng i u này mang l i k t qu t m th ng cùng v i th

ph n nh

Các lý do này d ng nh đ n gi n, nh ng ng d ng trong th c t thì l i khác Nhi u doanh nghi p r t khó th c hi n vi c l a ch n H mong mu n m i th cùng lúc

nh ch t l ng cao, d ch v cao và giá th p nh t

1.2.1.2 Nh ng c p đ (phases) quy t đ nh trong chu i cung ng

Qu n tr chu i cung ng thành công đòi h i nhi u quy t đ nh liên quan đ n dòng thông tin, s n ph m, v n M i quy t đ nh đ c th c hi n làm t ng s th ng d chu i cung ng Nh ng y u t này r i vào ba giai đo n, d a vào t n su t c a m i quy t đ nh và khuôn kh th i gian mà giai đo n quy t đ nh tác đ ng

9 “Ngu n: Arjan J van Weele (2002), purchasing and supply chain management, Thamson learing, Lon Don” [14]

10 “Ngu n: http://howe.stevens.edu/academics” [16]

K ho ch chi n l c

K ho ch chi n thu t

K ho ch

Ho t đ ng

a/ C p chi n l c chu i cung ng

Trong giai đo n này, đ a ra k ho ch v giá c và th tr ng đ i v i m t s n

ph m, m t công ty quy t đ nh c u trúc chu i cung ng nh th nào cho m t vài n m

t i Nó quy t đ nh c u trúc (configuration) c a chu i cung ng s là cái gì, ngu n l c

s phân b nh th nào và m i giai đo n s th c hi n nh ng ti n trình nào Chu i cung

ng chi n l c đ c th c hi n b i công ty bao g m vi c chúng ta ch n gia công ngoài (outsourcing) hay công ty t th c hi n ch c n ng chu i cung ng, v trí và công su t

s n xu t và h t ng nhà kho, s n ph m đ c s n xu t hay d tr nh ng v trí khác nhau, ph ng th c v n chuy n đ c th c hi n v i các ch n đ ng khác nhau và các

h th ng thông tin đ c h u d ng (utilized) M t công ty ph i đ m b o r ng c u trúc (configuration) chu i cung ng h tr cho m c tiêu chi n l c và t ng s th ng d (surplus) chu i cung ng trong giai đo n này Quy t đ nh thi t k chu i cung ng

đ c th c hi n cho dài h n và r t khó thay đ i trong ng n h n

Tóm l i: Khi công ty th c hi n các quy t đ nh này, h ph i xem xét đ n y u t

b t đ nh trong nh ng đi u ki n th tr ng mà h tham gia vào trong nhi u n m t i 11

b/ C p k ho ch chu i cung ng

Nh ng quy t đ nh đ c th c hi n trong su t giai đo n này, khung th i gian

đ c cân nh c là m t quý cho đ n m t n m Vì th , c u trúc chu i cung ng đ c xác

đ nh trong giai đo n chi n l c là c đ nh C u trúc này thi t l p các gi i h n mà trong

đó k ho ch ph i th c hi n M c tiêu c a k ho ch là t i đa hóa th ng d (surplus) c a chu i cung ng và có th đ c t o ra trên ph m vi k ho ch (planning horizon) và

v ch ra các gi i h n đ c thi t l p trong giai đo n thi t k hay giai đo n chi n l c Công ty b t đ u giai đo n k ho ch v i vi c d báo cho m t vài n m s p đ n c a nhu

c u nh ng th tr ng khác nhau K ho ch bao g m th c hi n các quy t đ nh liên quan đ n th tr ng s đ c cung c p th tr ng nào, nh ng h p đ ng ph , chính sách

t n kho đ c đi theo, th i gian, quy mô th tr ng và giá khuy n mãi K ho ch thi t

l p các tham s mà chu i cung ng th c hi n các ch c n ng trên t ng giai đ an c th Trong giai đo n k ho ch, các công ty ph i xem xét s b t đ nh trong nhu c u, t giá

11 “Ngu n: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]

h i đoái, c nh tranh trong su t th i gian này V i m t giai đo n thi t k khung th i gian ng n h n và d báo t t h n, công ty trong giai đo n k ho ch c g ng k t h p

ch t ch (incorporate) b t k s linh ho t vào chu i cung ng và khai thác nó đ t i u hóa vi c th c hi n K t qu c a giai đo n k ho ch, công ty xác đ nh m t b các chính sách ho t đ ng mà chi ph i ho t đ ng ng n h n 12

c/ C p ho t đ ng chu i cung ng

Ph m vi th i gian đây là m t tu n hay ngày, trong su t giai đo n này, công ty

ra các quy t đ nh liên quan t ng đ n đ t hàng (individual order) c p đ ho t đ ng,

c u trúc chu i cung ng đ c xem là c đ nh, chính sách k ho ch đ c xác đ nh

M c tiêu c a ho t đ ng chu i cung ng là x lý các đ n hàng m t cách t t nh t Trong

su t giai đo n này, công ty s d ng t n kho hay s n xu t cho các đ n hàng riêng l , xác đ nh ngày mà đ n hàng đó s n xu t, t o danh sách so n hàng (pick list) t i nhà kho, phân chia đ n hàng thành các ph ng th c v n chuy n c th , xây d ng l ch giao hàng b ng xe t i và đ t các đ n hàng b sung B i vì quy t đ nh ho t đ ng đ c th c

hi n trong ng n h n nh phút, gi , ngày Có ít s b t đ nh trong thông tin nhu c u

a ra các gi i h n đ c thi t l p b i c u trúc và chính sách k ho ch M c tiêu c a giai đo n ho t đ ng là ph i gi m đi s b t đ nh và t i u ho t đ ng

Nh v y: Thi t k , ho ch đ nh và ho t đ ng c a chu i cung ng có các tác

đ ng toàn di n đ n l i nhu n và s thành công c a doanh nghi p Công b ng mà nói,

ph n l n thành công c a doanh nghi p là nh vào s thi t k , lên k ho ch và ho t

đ ng c a chu i cung ng 13

12 “Ngu n: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]

13 “Ngu n: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]

1.2.2 Quy trình t ng th chu i cung ng trong m t doanh nghi p

- Tìm ngu n hàng - K ho ch chi n l c - Công tác th tr ng

- Mua hàng - K ho ch cung ng - Trung tâm ti p nh n

- Cách th c h p tác - D ch v

- Ph ng th c cung ng - Qu n tr đ n hàng

* Qu n tr quan h khách hàng (CRM: Customer Relationship Management) t p trung vào các m i quan h gi a doanh nghi p và khách hàng

* Qu n tr chu i cung ng n i b (ISCM: Internal Supply Chain Management) bao

g m t t c các quy trình th c hi n trong n i b doanh nghi p

* Qu n tr quan h nhà cung ng (SRM: Supplier Relationship Management) t p trung vào các m i quan h gi a doanh nghi p và nhà cung c p

Ba quy trình l n này qu n lý các lu ng thông tin, s n ph m, tài chính c n thi t đ t o

ra ti p nh n và đáp ng yêu c u khách hàng CRM là đi m ti p xúc gi a doanh nghi p

v i khách hàng, n i ti p nh n m i thông tin t khách hàng th tr ng và đ ng th i cung c p các thông tin chính th c v s n ph m d ch v c a doanh nghi p Nhi m v

c a CRM là t o ra nhu c u khách hàng, nh n đ n hàng và theo dõi vi c th c hi n đ n hàng đó Nó bao g m các quá trình nh marketing, bán hàng, qu n lý đ n hàng, và

qu n lý trung tâm giao d ch Quy trình ISCM nh m đáp ng nhu c u mà CRM t o ra

v i chi phí th p nh t ISCM bao g m vi c lên k ho ch s n xu t trong n i b doanh nghi p, k ho ch d tr t n kho, k ho ch cung c u SCM có nhi m v tìm ki m và

qu n lý ngu n hàng, nó bao g m vi c đánh giá, l a ch n, th ng l ng v i các nhà

14 “Ngu n: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]

cung ng, tìm ki m các nguyên li u m i sao cho luôn đáp ng đ c nhu c u v i ch t

l ng đ m b o và chi phí c nh tranh nh t 15

1.2.2.1 Qu n lý m i quan h khách hàng (CRM)

Quy trình t ng th CRM bao g m các quy trình xuôi (downstream) di n ra gi a doanh nghi p và khách hàng M c tiêu c a quy trình t ng th CRM là t o nhu c u khách hàng và chuy n giao, theo dõi đ n hàng thu n ti n S y u kém c a quy trình này s

d n đ n (result in) nhu c u b m t và ph c v khách hàng nghèo nàn (poor customer experience) b i vì các đ n hàng không đ c x lý và th c thi hi u qu Các quy trình chính y u c a CRM bao g m:

* Marketing: Quy trình marketing bao g m các quy t đ nh liên quan đ n khách hàng nào h ng đ n (to target), làm nh th nào đ h ng đ n khách hàng, s n ph m nào

đ c chào bán, đ nh giá s n ph m nh th nào, qu n lý các chi n d ch h ng đ n khách hàng nh th nào CRM cung c p các phân tích đ c i thi n các quy t đ nh v giá, l i ích s n ph m, l i ích khách hàng và các th khác

* Bán hàng: Quy trình bán hàng thì t p trung bán hàng th c t cho khách hàng Mà các quy trình này t p trung vào k ho ch bán cho ai và bán cái gì Quy trình bán hàng bao g m cung c p cho l c l ng bán hàng thông tin c n đ bán hàng, và th c thi bán hàng th c t Th c thi bán hàng yêu c u nhân viên bán hàng t o đ n hàng b ng cách

ch n các l a ch n và đ c đi m khác nhau Quy trình bán hàng c ng yêu c u các ch c

n ng nh kh n ng báo giá đúng ngày, truy c p thông tin liên quan đ n đ n hàng

* Qu n lý đ n hàng: Quy trình qu n lý đ n hàng khi h theo dõi xuyên qua (flow

through) doanh nghi p là r t quan tr ng cho khách hàng đ theo dõi đ n hàng c a h

và đ doanh nghi p ho ch đ nh và th c hi n đáp ng đ n hàng Quy trình này g n ch t

v i nhu c u t khách hàng v i ngu n cung t doanh nghi p Trong nh ng n m g n đây, h th ng qu n lý đ n hàng đã n i lên v i vi c thêm ch c n ng ph có kh n ng

th y rõ đ n hàng thông qua h th ng qu n lý đ n hàng

* Trung tâm d ch v khách hàng: th ng là đi m ti p xúc chính gi a khách hàng và

công ty Trung tâm d ch v khách hàng giúp khách hàng đ t hàng, đ ngh s n ph m,

gi i quy t các v n đ phát sinh, cung c p thông tin v tình tr ng đ n hàng

15 “Ngu n: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]

Nh v y, các quy trình CRM đ c đ c p trên là c t y u cho SC, nó bao hàm hàng lo t các t ng tác gi a doanh nghi p và khách hàng Khách hàng ph i là đi m

b t đ u khi c g ng t ng th ng d cho SC b i vì t t c nhu c u, doanh thu h u nh phát sinh t khách hàng Nh th , quy trình t ng th c a CRM th ng là đi m b t đ u khi c i ti n ho t đ ng SC i u quan tr ng là quy trình CRM ph i tích h p vào ho t

đ ng n i b Các công ty th ng ho t đ ng cùng khách hàng đ c l p v i ho t đ ng n i

b c a h i u c n thi t cho tích h p gi a CRM và ho t đ ng n i b nh n m nh đ n

t m quan tr ng c a CRM đ n chu i cung ng hi u qu (Efficient Supply Chain - ESC) 16

1.2.2.2 Qu n lý chu i cung ng n i b (ISCM)

ISCM t p trung vào ho t đ ng n i b doanh nghi p: ISCM bao g m t t cà các quy trình liên quan đ n k ho ch và đáp ng nhu c u khách hàng Nó bao g m các quy trình sau:

* Ho ch đ nh chi n l c: Quy trình này t p trung vào thi t k m ng l i SC

* Ho ch đ nh nhu c u: Ho ch đ nh nhu c u bao g m d báo nhu c u, phân tích tác

đ ng đ i v i nhu c u b ng các công c qu n lý nhu c u nh giá, khuy n mãi

* Ho ch đ nh cung ng: Quy trình ho ch đ nh cung ng l y đ u vào d báo nhu c u

đ đ a ra ho ch đ nh nhu c u và ngu n l c s n có b ng ho ch đ nh chi n l c, r i đ a

ra các k ho ch t i u đ đáp ng nhu c u

* áp ng đ n hàng: M t khi có phát sinh nhu c u, thì nhu c u ph i đ c đáp ng

Quy trình đáp ng nhu c u liên k t đ n m i đ n hàng v i ngu n cung và ph ng ti n

v n chuy n c th

* D ch v th tr ng: Sau khi s n ph m đ c giao đ n tay khách hàng, nó ph i đ c

d ch v ch m sóc, quy trình d ch v t p trung trên vi c xây d ng m c t n kho ph tùng/nguyên li u c ng nh lên l ch d ch v g i (service call) M t s các v n đ lên

l ch đ c qu n lý theo cách t ng t t ng h p nhu c u

Quy trình t ng th ISCM nh m đáp ng nhu c u đ c t o ra b i quy trình t ng

th CRM C n có s tích h p m nh m gi a ISCM và CRM Khi d báo nhu c u,

16 “Ngu n: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]

t ng tác v i CRM là c n thi t c ng nh ng d ng CRM là ti p c n khách hàng và có

h u h t các d li u v hành vi khách hàng T ng t , quy trình ISCM nên có s tích

h p m nh m v i quy trình t ng th CRM Ho ch đ nh ngu n cung, đáp ng đ n hàng, d ch v th tr ng thì ph thu c vào nhà cung c p và quy trình SCM Có ít h u ích đ nhà máy có đ c công su t đáp ng nhu c u n u nhà cung c p không có kh

n ng đáp ng linh ki n/nguyên li u cho s n xu t Qu n lý đ n hàng (order management), CRM ph i tích h p ch t ch v i đáp ng nhu c u, và là đ u vào cho

y u khi t o ra k ho ch n i b Các quy trình SRM chính và s tác đ ng c a công ngh thông tin đó là các quy trình c ng tác thi t k , tìm ngu n hàng (sourcing), th ng

l ng, mua hàng, quy trình c ng tác cung ng (supply collaboration processes)

Vi c c i ti n quan tr ng trong ho t đ ng SC có th đ t đ c n u quy trình SRM

đ c tích h p v i các quy trình CRM và ISCM m t cách thích h p Khi thi t k s n

ph m, k t h p đ u vào t nhà cung c p là cách bình th ng đ c i ti n thi t k i u này yêu c u đ u vào t các quy trình trình CRM, tìm ngu n hàng, th ng l ng, mua hàng, th t ch t c ng tác vào ISCM, khi đ u vào c a nhà cung c p c n nhu c u đ a ra

và th c thi các d án t i u Tuy nhiên, nh ng l nh v c này c n t ng tác v i quy trình CRM nh qu n lý đ n hàng Tích h p ba quy trình t ng th là c t y u đ c i ti n ho t

đ ng SC

17 “Ngu n: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]

Nh v y: chu i cung ng ho t đ ng hi u qu thì ba quy trình l n này ph i k t h p

1.2.2.4 Các d ng c ng tác

Các đ i tác c ng tác ti m n ng trong SC đ c phân lo i thành ba nhóm l n: khách hàng, nhà cung c p nguyên li u, nhà cung c p d ch v h tr cho các ho t đ ng

SC nh s n xu t và logistics M c dù, m i nhóm c n cách th c qu n lý khác nhau

nh ng các m i quan h đ c thi t l p và duy trì t ng t nhau:

Theo hình 1.4, phân lo i các m i quan h c ng tác và xác l p các đ c đi m c a

t ng l i c ng tác Tr c hoành bi u th s l ng các m i quan h , tr c tung th hi n đ sâu c a c ng tác nh giao d ch, h p tác, ph i h p và đ ng b

Ranh gi i các m i quan h phân chia các c p đ r t mong manh, r t khó phân

bi t rõ ràng u tiên, ch n m c đ đóng góp c a m i đ c đi m vào kh n ng thành công c a quan h c ng tác, sau đó lên k ho ch thích h p đ đ t đ c m c đ đó Chúng ta xác đ nh không ph i t t c các m i quan h đ u nh nhau Tr c khi b t đ u thi t l p m t cách h th ng các m i quan h c ng tác v i các đ i tác SC, hãy dành th i gian đ tìm hi u các c p đ c ng tác d c theo d i c ng tác (collaboration spectrum) và

18 “Ngu n: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]

19 “Ngu n: Ph m Nh Hi n, Huy Bình, Nguy n Hoàng D ng (2007), Qu n tr chi n l c chu i cung ng, NXB Lao đ ng xã h i, Hà

N i” [2]

các nhu c u c th c a t ch c Thông th ng, có ít m i quan h c ng tác sâu r ng thì

t t h n có nhi u m i quan h v i nhi u đ i tác Chúng ta d a vào đâu đ quy t đ nh

c p đ c ng tác v i m i đ i tác SC, các m i quan h c ng tác có các đ c đi m sau:

a/ C ng tác theo ki u giao d ch (Transactional collaboration)

C ng tác theo ki u giao d ch nh m đ n vi c th c thi các giao d ch gi a các đ i tác sao cho có k t qu và hi u qu i u này không có ngh a là các m i quan h giao

d ch gi a các đ i tác SC không có giá tr v m t chi n l c Tuy nhiên, các đ i tác trong m i quan h giao d ch ít chú tr ng vào vi c gi m chi phí qu n tr SC hay t ng doanh thu Tr ng tâm th ng t p trung vào s thu n l i cho vi c ti n hành các giao

d ch Giá c là y u t chính quy t đ nh giao d ch v i m t nhà cung c p

Các quan h theo m i quan h giao d ch hi m khi đòi h i h th ng thông tin

ph c t p Trong th c t , nhi u công ty áp d ng lo i hình quan h này thi u các h

th ng và c s h t ng c n thi t đ cung c p và ph n h i thông tin b ng đi n t

Khi m t khách hàng và m t nhà cung c p đ ng ý v i nhau v m c giá nh t đ nh cho m t s n ph m c th trong m t kho n th i gian nh t đ nh, hay cho đ n đ t m t

kh i l ng hàng mua nh t đ nh Ng i mua s có đ c m t m c giá c đ nh trong

su t th i gian/vòng đ i h p đ ng, đ i l i ng i mua ph i mua m t kh i l ng s n

ph m t i thi u C ng tác theo giao d ch là m t mô hình c n b n nh t và đ c s d ng

r ng rãi nh t 20

b/ C ng tác ki u h p tác (Cooperative collaboration)

Các m i quan h ki u h p tác có m c đ chia s thông tin cao h n, các đ i tác

SC đ a ra các cam k t và chia s thông tin m t cách t đ ng v các d báo, tình tr ng

t n kho, đ n đ t hàng, tình tr ng đ t và giao hàng Thông th ng, các đ i tác này cung

c p thông tin cho đ i tác kia xem xét và hành đ ng trên thông tin m t chi u Trong đó,

d li u đ c g i theo cách th công hay đi n t t đ i tác này cho đ i tác kia ho c công khai (public) thông tin đ đ i tác có th truy c p đ c

20“Ngu n: Ph m Nh Hi n, Huy Bình, Nguy n Hoàng D ng (2007), Qu n tr chi n l c chu i cung ng, NXB Lao đ ng xã h i, Hà

N i” [2]

Trong quan h h p tác, lo i và hình th c d li u công c p th ng đ c tiêu chu n hóa Chuy n giao d li u đi n t EDI (Electronic Data Interchange) là m t

ph ng th c ch y u hi n nay dùng đ trao đ i thông tin, thông qua m ng l i EDI hay internet i v i các công ty không có kh n ng k t n i EDI, thì m t c ng thông tin t ng tác v i nhà cung c p trên n n t ng internet là s thay th hoàn h o nh t H u

h t các công c này làm cho có kh n ng qu n lý n i dung giao d ch, ch ng t và bao

g m các dòng công vi c đ c g n k t đ làm t đ ng các ch ng t , bi u m u, d li u, công vi c m t cách đ u đ n và th ng xuyên (rountine) 21

c/ C ng tác ph i h p (co-ordinated collaboration)

Trong m i quan h ki u ph i h p, các đ i tác SC làm vi c v i nhau g n g i h n

và ph thu c h n vào n ng l c c a đ i tác Vì v y, quan h ph i h p đòi h i lu ng thông tin hai chi u gi a các đ i tác, các quy trình th c hi n và ho ch đ nh đ c đ ng

b hóa Do c s h t ng và các quy trình c n thi t đ h tr mô hình chia s thông tin này ph c t p h n mô hình h p tác S c ng tác ph i h p th ng đ c dành cho các

đ i tác SC chi n l c

Không gi ng nh các m i quan h ki u h p tác và theo giao d ch, c ng tác ph i

h p đòi h i m t c p đ cao v th ng l ng và th a hi p Do b n ch t c a lo i hình

c ng tác ph i h p mang tính chi n l c cao và m c đ chia s thông tin cao, nên r t

c n m t h th ng đ c thù, riêng bi t đ trao đ i thông tin Vì s ph c t p này mà đòi

h i có s cam k t lâu dài và nghiêm túc gi a các bên xây d ng quy trình và công

c h tr c n thi t ph i t n kém nhi u th i gian và ti n b c, nên c hai bên đ u k

v ng s mang l i l i ích t m i quan h hi u qu đ c t o ra

Các ch ng trình qu n lý t n kho nhà cung c p (VMI-Vendor Managed Inventory) là mô hình ph i h p c ng tác thông d ng Trong m i quan h VMI, nhà cung c p đ m b o khách hàng không bao gi h t nguyên li u N u tr c kia m t vài

ch ng trình VMI đ c ti n hành th công, nhà cung c p đ n nhà máy ho c kho hàng

c a khách hàng đ giám sát l ng hàng t n kho, thì h u h t các ch ng trình hi n nay

đ u đ c t đ ng hóa Trong m t vài tr ng h p, nhà cung c p có th qu n lý t xa

21“Ngu n: Ph m Nh Hi n, Huy Bình, Nguy n Hoàng D ng (2007), Qu n tr chi n l c chu i cung ng, NXB Lao đ ng xã h i, Hà

N i” [2]

hàng t n kho t i nhà máy hay kho hàng c a khách hàng d a trên các d báo và t l s

d ng Trong m t s tr ng h p khác, nhà cung c p d a trên l ng s d ng hi n t i và

m c t n kho đ xác đ nh có c n thi t ph i thêm hàng t n kho hay không ? Trong t t c các tr ng h p, thì vi c trao đ i thông tin hi u qu là chìa khóa đ VMI thành công đó

c ng là đi m n i b t c a mô hình c ng tác ph i h p 22

d/ C ng tác đ ng b (synchronized collaboration)

M c đ cao nh t c a s c ng tác trong d i c ng tác (spectrum) x y ra t i góc

ph n t trên bên ph i khung (framework) c ng tác đ ng b Theo mô hình này, m i quan h c ng tác v t ra kh i ph m vi ho t đ ng SC bao g m c các quy trình kinh doanh c t y u Các đ i tác có th đ u t vào các d án nghiên c u và phát tri n liên

k t (R&D), phát tri n nhà cung c p và phát tri n quy n s h u trí tu Chia s c tài

s n trí tu và v t ch t có th th m chí m r ng đ n nhân s chia s Các m i quan h

c ng tác đ ng b th ng đ c g i là các liên minh chi n l c (strategic alliance)

M i quan h đ ng b , thông tin đ c phát tri n/tri n khai liên k t v i nhau h n

là giao d ch và chuy n đ i H n n a, c ng tác đ ng b có xu h ng t p trung vào t m nhìn chi n l c c a t ng lai h n th c thi các chi n thu t và k ho ch ng n h n Cam

k t kinh doanh lâu dài là đi m đáng chú ý nh t c a lo i hình c ng tác này

Các d án phát tri n ph i đ c xem xét yêu c u SC khi phát tri n chi n l c

s n ph m là m t ví d tuy t v i cho mô hình c ng tác đ ng b M t công ty có s tham gia c a nhà cung c p và đ i tác s n xu t trong nhóm phát tri n s n ph m c a mình thì có nh ng thi t k s n ph m phù h p h n v i mô hình ho t đ ng SC t t nh t trong ngành Không gi ng nh các mô hình c ng tác khác, đ i tác trong mô hình này

có kh n ng trao đ i d li u s n ph m, các m i quan h c ng tác đ ng b th ng bao

g m h th ng qu n lý c s d li u s n ph m chia s 23

1.2.3 T ch c chu i cung ng trong doanh nghi p

22“Ngu n: Ph m Nh Hi n, Huy Bình, Nguy n Hoàng D ng (2007), Qu n tr chi n l c chu i cung ng, NXB Lao đ ng xã h i, Hà

N i” [2]

23“Ngu n: Ph m Nh Hi n, Huy Bình, Nguy n Hoàng D ng (2007), Qu n tr chi n l c chu i cung ng, NXB Lao đ ng xã h i, Hà

N i” [2]

SCM h u nh xuyên su t trong m i ho t đ ng c a doanh nghi p Do v y, chúng ta ph i qu n lý t t c các ho t đ ng t ngu n nguyên li u cho đ n s n ph m đ n tay ng i tiêu dùng

t ch c chu i cung ng thành công, tr c h t các nhà qu n lý doanh nghi p

ph i đ i m i quan đi m t ch c n ng qu n lý các cá nhân, t ng b ph n riêng l sang

qu n lý h p nh t các ho t đ ng theo nh ng quy trình Bên c nh đó ph i t ch c t t

lu ng thông tin trong chu i sao cho thông tin đ c luân chuy n và c p nh t k p th i Trong toàn b quá trình này, khách hàng là trung tâm c a m i trung tâm và quan h công tác v i nhà cung ng là ho t đ ng thi t y u

Các b c c n thi t khi thi t l p chu i cung ng trong doanh nghi p:

- c ra các m c tiêu cho chu i cung ng

- Thi t l p các chi n l c chu i cung ng

- a ra các ph ng án t ch c

- ánh giá u và nh c đi m c a t ng ph ng án và l a ch n ph ng án t i u

- Th c hi n ph ng án đã l a ch n

- o l ng và đánh giá ho t đ ng c a chu i

- Thay th các ph ng án khi ph ng án c không còn hi u qu t i u

Ph m vi ho t đ ng c a chu i cung ng khá r ng, yêu c u h p tác và chia s thông tin mang tính s ng còn c a chu i Vì v y, nó đòi h i ph i có m t ng i qu n lý

c p cao có kh n ng xem xét m i ho t đ ng trong chu i Ngoài ra, vi c t ch c chu i cung ng ph thu c r t nhi u vào các y u t nh kh n ng, quy mô ho t đ ng, đ c thù

s n ph m, ngu n l c c a doanh nghi p…

V y làm th nào đ m t chu i cung ng hi u qu ? Trong th c th không có

m t công th c chung cho t t c các doanh nghi p M i công ty có cách ti p c n riêng tùy vào đi u ki n, hoàn c nh Tuy nhiên, dù có đ c thù khác nhau nh ng chung quy các doanh nghi p ph i theo nh ng b c c t y u sau:

- H tr chi n l c kinh doanh t ng th c a doanh nghi p

- Phát huy t i nh ng k n ng, n ng l c c t lõi c a doanh nghi p, ho c các đ i tác chi n l c trong ho t đ ng c a chu i

- Thi t l p các công c đo l ng hi u qu ho t đ ng

- Tuân th t t các ho t đ ng đã đ c đ ra

Trong đó công tác ki m tra, đánh giá đ nh k là m t vi c làm quan tr ng là c

s đánh giá hi u qu ho t đ ng c a các thành viên và c a toàn chu i, qua đó c p qu n

lý có th xem xét và đi u ch nh h th ng h p lý, k p th i th c hi n đ c vi c này, doanh nghi p ph i xây d ng đ c m t h th ng đánh giá ch t l ng ho t đ ng b ng các ch tiêu đ nh tính và đ nh l ng, t đó xác đ nh m c tiêu cho t ng b ph n đ chu i đ t hi u qu cao nh t

Ho t đ ng n i b c a chu i cung ng: là m t vòng quay g m 5 giai đo n chính:

1.2.3.1 D báo

a/ Vai trò c a d báo trong chu i cung ng

D báo nhu c u t ng lai là c n thi t cho vi c quy t đ nh SC Chúng ta s d ng thông tin nhu c u trong l ch s có th đ c s d ng đ d báo nhu c u t ng lai và d báo này nh h ng SC nh th nào Chúng ta miêu t vài ph ng pháp d báo đ d báo nhu c u và c l ng s chính xác c a nhu c u

D báo nhu c u đ nh hình t t c các k ho ch Cân nh c chi n l c kéo hay đ y

c a SC T t c các quy trình đ y c a chu i cung ng ph i đ c th c hi n đ đoán

tr c nhu c u khách hàng, còn t t quy trình kéo trong SC đ c th c hi n đáp ng nhu

chuy n hay b t k m t ho t đ ng nào đ c lên k ho ch i v i quy trình kéo, ng i

qu n lý ph i lên k ho ch công su t, t n kho nh ng không ph i là s l ng th c t đ

th c thi C hai quy trình thì ng i qu n lý quan tâm là d báo nh ng gì mà nhu c u khách hàng c n 25

b/ Các đ c đi m c a d báo

- D báo th ng không chính xác hoàn toàn so v i th c t , nh th nó ph i bao

g m giá tr k v ng và các sai s d báo Nh th , d báo sai (do nhu c u b t

đ nh) ph i là đ u vào quan tr ng c a quy t đ nh SC D báo dài h n th ng thì

ít chính xác h n d báo ng n h n vì d báo dài h n có đ l ch chu n so v i trung bình l n h n d báo ng n h n

- D báo k t h p th ng thì chính xác h n so v i d báo không k t h p do chúng có đ l ch chu n nh h n liên quan đ n trung bình

- Nhìn chung, SC c a m t công ty thì nh n đ c thông tin b sai l ch so v i th c

t do nh n đ c thông tin b bóp méo 26

c/ M t s y u t nh h ng đ n d báo

M t công ty bi t hành vi quá kh c a khách hàng c a h , nh ng d báo l i làm sáng t hành vi t ng lai c a h H n n a, nhu c u khách hàng b nh h ng b i nhi u

y u t N u công ty có th xác đ nh đ c các m i quan h gi a các y u t này v i nhu

c u t ng lai d báo đ c nhu c u, công ty ph i xác đ nh đ c các y u t nh

h ng đ n nhu c u t ng lai và xác đ nh các m i quan h gi a nh ng y u t này và nhu c u t ng lai

Công ty ph i cân đ i nh ng y u t khách quan và ch quan khi d báo nhu c u

M c dù, chúng ta t p trung vào ph ng pháp đ nh l ng, các công ty c ng ph i tính

đ n y u t con ng i khi đ a ra d báo cu i cùng

Các công ty ph i n m b t m t s các y u t liên quan đ n d báo nhu c u, đó là

m t s y u t sau:

- Nhu c u quá kh

- Th i gian s n xu t c a s n ph m

- K ho ch qu ng cáo và n l c marketing

25 “Ngu n: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]

26 “Ngu n: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]

- Chu i th i gian (time series)

- Mô hình nhân qu (causal)

- Mô hình mô ph ng (simulation)

Trên th c t , m t s nghiên c u ch ra r ng s d ng nhi u ph ng th c d báo

k t h p s t o ra m t d báo hi u qu h n s d ng m t mô hình d báo riêng l 27 1.2.3.2 K ho ch t ng h p (arggregate planning) trong SC

K ho ch t ng h p đ c s d ng đ ra quy t đ nh s n xu t, outsourcing, t n kho, và

s ùn (backlogs) trong chu i cung ng

a/ Vai trò c a k ho ch t ng h p trong SC

Hãy t ng t ng m t th gi i mà s n xu t, v n chuy n, kho hàng, và dung

l ng thông tin là hoàn toàn vô h n và mi n phí, t ng t ng th i gian s n xu t (lead time) là 0, cho phép hàng hóa và giao hàng ngay l p t c thì chúng ta không c n lên k

ho ch đ d đoán nhu c u vì b t k khi nào khách hàng c n s n ph m và nhu c u s

đ c đáp ng ngay t c thì Trong th gi i này, nhu c u t ng h p tr nên vô ngh a Tuy nhiên, trong th gi i th c, công su t đi đôi v i chi phí, th i gian đáp ng th ng thì dài Vì th , các công ty ph i quy t đ nh liên quan đ n kh n ng s n xu t, m c đ s n

xu t và outsourcing, khuy n mãi x y ra tr c khi nhu c u đ c bi t Công ty ph i đoán tr c nhu c u và xác đ nh tr c nhu c u, làm sao đ đáp ng nhu c u đó Công

ty có nên xây d ng nhà máy có công su t l n có kh n ng s n xu t đáp ng nhu c u trong nh ng tháng c ng th ng nh t hay công ty xây d ng nhà máy nh đ ch u chi phí

t n kho trong th i k nhu c u th p Có m t s d ng câu h i đ t ra mà k ho ch t ng

th giúp công ty tr l i:

* K ho ch t ng h p là m t quy trình mà công ty xác đ nh m c lý t ng v công xu t,

s n xu t, h p đ ng ph , t n kho, h t t n kho, và giá c su t th i gian đ c xác đ nh

27 “Ngu n: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]

rõ M c tiêu c a k ho ch t ng h p là đáp ng nhu c u nh m t i đa hóa l i nhu n

V y k ho ch t ng h p tr l i câu h i “Công ty s d ng ph ng ti n nh th nào t t

k ho ch t ng h p M t d báo t t yêu c u s c ng tác v i đ i tác ng c/c p trên (upstream) c a SC H n n a, nhi u s gi i h n (constraints) trong k ho ch t ng h p

xu t phát t đ i tác SC bên ngoài doanh nghi p 28

b/ M t s v n đ k ho ch t ng h p

M c tiêu c a k ho ch t ng h p là th a mãn nhu c u t i đa nh m t i đa hóa l i nhu n, chúng ta có th kh ng đ nh v n đ k ho ch t ng h p nh sau:

- a ra k ho ch t ng h p cho m i giai đo n trong t m nhìn k ho ch, xác đ nh

m c s n xu t, m c t n kho, m c công xu t (bên trong và bên ngoài) cho m i giai

đo n nh m t i đa hóa l i nhu n

- xây d ng m t k ho ch t ng h p, công ty ph i xác đ nh rõ ph m vi k ho ch (planning horizon) Ph m vi k ho ch là m t giai đo n mà k ho ch t ng h p đ a

ra gi i pháp th ng là t 3 đ n 18 tháng Công ty ph i xác đ nh th i gian c a m i giai đo n trong ph m vi k ho ch (ví d : tu n, tháng, quý…) Nhìn chung, k ho ch

t ng h p th ng di n ra theo tháng ho c quý Ti p theo, công ty ph i xác đ nh thông tin ch y u (key information) đ c yêu c u đ xây d ng k ho ch t ng h p

đ đ a ra các quy t đ nh mà k ho ch t ng h p s tri n khai Thông tin và các k

ho ch đ ngh đ c xác đ nh rõ cho v n đ k ho ch t ng h p t ng th

Tóm l i: nh l ng k ho ch t ng h p có tác đ ng m nh m đ n l i nhu n c a công ty K ho ch t ng h p nghèo nàn d n đ n k t qu m t doanh s hay l n u t n kho hay công xu t không có kh n ng đáp ng nhu c u K ho ch t ng h p nghèo nàn

28 “Ngu n: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]

c ng d n đ n k t qu t n kho và công xu t d th a, làm gia t ng chi phí Vì th , k

ho ch t ng h p là công c r t quan tr ng giúp SC t i đa hóa l i nhu n 29

c/ Chi n l c k ho ch t ng h p

L p k ho ch t ng h p ph i đánh đ i gi a chi phí công xu t, t n kho và ùn

đ ng K ho ch t ng h p làm t ng m t chi phí nào đó trong s các chi phí này thì k t

qu gi m chi phí c a hai lo i kia Trong tr ng h p này, chi phí đ i di n cho đánh đ i

là chi phí t n kho th p h n, ng i l p k ho ch ph i t ng công su t ho c trì hoãn giao hàng cho khách hàng Nh th , ng i l p k ho ch đánh đ i chi phí t n kho v i công

su t ho c chi phí ùn hàng (ùn đ ng) n m t đi m mà s k t h p c a s đánh đ i

l i nhu n cao nh t là m c tiêu c a k ho ch t ng h p Nhu c u thì thay đ i theo

th i gian, m c t ng quan c a ba chi phí d n đ n m t trong chúng là k ho ch đòn

b y ch ch t s d ng đ t i đa hóa l i nhu n N u chi phí c a vi c thay đ i công su t

là th p, công ty không c n xây d ng t n kho hay ùn đ ng N u chi phí thay đ i công

su t là cao, công ty có th bù đ p b ng vi c xây d ng m t s t n kho và th c hi n m t

s ùn đ ng t giai đo n nhu c u cao sang giai đo n nhu c u th p

Nhìn chung, Công ty c g ng s d ng k t h p ba chi phí đ đáp ng nhu c u t t

nh t Vì th , vi c đánh đ i n n t ng luôn có đ i v i ng i l p k ho ch khi:

- Công su t (không t ng ca, t ng ca, h p đ ng ph )

- T n kho

- Ùn đ ng hay m t doanh s do trì hoãn giao hàng

Có ba chi n l c k ho ch t ng th khác nhau đ đ t đ c cân b ng gi a 3 chi phí trên Các chi n l c này liên quan đ n vi c đánh đ i vi c đ u t v n, quy mô l c

l ng lao đ ng, s gi làm vi c, t n kho, ùn đ ng hay m t doanh s H u h t các chi n

l c mà ng i l p th c s s d ng s k t h p c a 3 y u t trên và đ c xem nh là chi n l c linh ho t Ba chi n l c đó là:

* Theo đu i nhu c u: s d ng công su t nh là đòn b y (lever): v i chi n l c này, t

l s n xu t đ c đ ng b hóa v i t l nhu c u b ng cách thay đ i công xu t máy móc

ho c thuê m n và cho công nhân ngh khi nhu c u thay đ i Trong th c t , đ t đ c

s đ ng b hóa có th r t ph c t p b i vì khó kh n trong vi c thay đ i công su t và l c

29 “Ngu n: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]

l ng lao đ ng trong th i gian ng n Chi n l c này có th chi phí cao, đ c i ti n thì

ph i t n chi phí c a thay đ i máy móc và n ng su t lao đ ng là cao Có th x y ra m t

s tác đ ng tiêu c c v đ o đ c đ i v i l c l ng lao đ ng (do sai th i công nhân) Chi n l c này mang l i k t qu chi phí t n kho th p và m c thay đ i trong công su t

và l c l ng lao đ ng cao Chi n l c nên s d ng khi chí phí t n kho cao và chi phí thay đ i máy móc và lao đ ng là th p

* Linh ho t th i gian c a l c l ng lao đ ng ho c chi n l c công su t: s d ng

tính h u d ng (utilization) nh là đòn b y: chi n l c này có th đ c s d ng nh

n u d th a công xu t máy móc thi t b Trong t ng h p này, l c l ng lao đ ng thì

n đ nh nh ng s gi làm khác nhau trong vi c n l c đ ng b hóa s n xu t và nhu

c u Ng i l p k ho ch có th s d ng s l ng th i gian t ng ca khác nhau ho c l ch

s n xu t linh ho t đ đáp ng đ ng b hóa M c dù, chi n l c này yêu c u l c l ng lao đ ng là uy n chuy n (flexible) tránh m t s v n đ liên quan chi n l c này, cách thông d ng nh t là thay đ i l c l ng lao đ ng Chi n l c này mang l i k t qu

t n kho th p nh ng s h u d ng máy móc trung bình th p h n Nó đ c s d ng khi chi phí t n kho bi n đ i là t ng đ i cao và công su t máy móc là ít đ t đ

* Chi n l c c p (level): s d ng t n kho nh m t đòn b y: V i chi n l c này thì

công su t máy móc và l c l ng công nhân n đ nh đ c gi theo t l đ u ra c đ nh

K t qu s thi u h t hay th a trong các m c đ t n kho t ng nhanh chóng (overtime) Trong tr ng h p này, s n xu t không đ c đ ng nh t v i nhu c u T n kho đ c xây

d ng d đoán nhu c u t ng lai ho c đùn đ c th c hi n t các giai đo n nhu c u cao đ n th p Nhân viên có l i t đi u ki n làm vi c n đ nh H n ch đi cùng chi n

l c này là t n kho l n và đ n hàng có th tr h n Chi n l c này gi cho công su t

và chi phí thay đ i công su t th p chi n l c này đ c s d ng khi chi phí đùn và

gi i quy t t n kho th p 30

1.2.3.3 Mua hàng

30 “Ngu n: Sunil Chopra & Peter Meindl (2007), Supply chain management, Pearson Prentice Hall, New Jersey” [12]

Hình 1.6 Quy trình mua hàng

a/ Nhi m v và trách nhi m c a mua hàng

- óng góp liên t c vào các ho t đ ng chính y u c a công ty: đ m b o ngu n cung v i ch t l ng n đ nh, nhà cung c p tin c y và giá c h p lý

- Ki m soát và gi m các chi phí mua hàng liên quan: mua hàng c n đ m b o hàng hóa và d ch v đ c cung c p v i t ng chi phí là th p nh t

- Gi m thi u r i ro liên quan đ n ngu n cung: Công ty nên tránh khi quá ph thu c vào m t vài nhà cung c p, công ty nên dàn tr i nhu c u cho nhi u nhà cung c p

- óng góp vào đ i m i s n ph m: Các nhà cung c p th ng có ngu n s n ph m

m i và công ngh m i Nh v y liên k t đ i tác nhà cung c p đ phát tri n m t

31 “Ngu n: Arjan J van Weele (2002), purchasing and supply chain management, Thamson Learing, Lon Don” [14]

32 “Ngu n: Arjan J van Weele (2002), purchasing and supply chain management, Thamson Learing, Lon Don” [14]

Khách

hàng

n i b

Xác đ nh nhu c u L a ch n nhà cung

Nhà cung

c p

Ho t đ ng mua hàng chi n thu t Ho t đ ng mua hàng c p ho t đ ng

Ho t đ ng mua hàng chi n l c

ph c v đ t n n t ng cho chi n l c s n xu t h ng v kh n ng th a mãn c a khách hàng.

* Làm phù h p chi n l c s n xu t v i yêu c u th tr ng

Nh ng chi n l c marketing đ c tr ng đ c phân lo i nh đ i trà, t p trung theo phân khúc th tr ng, th tr ng ngách Các chi n l c này là khác nhau v m c

đ mong mu n c a s phù h p (accommodation) c a s n ph m và d ch c Th tr ng

đ i trà (mass marketing) đòi h i các s n ph m b gi i h n hay s khác bi t v d ch v

Ng c l i, chi n l c th tr ng ngách (one – on – one) xây d ng m t d ch v hay s n

ph m duy nh t đ cung c p cho m i khách hàng hay t ng khách hàng c đi m (posture) chi n l c c a công ty liên quan đ n s linh ho t và nhanh chóng làm phù

h p v i nhu c u khách hàng m t cách rõ ràng (specific), mà đi u này thì liên quan đ n

kh n ng s n xu t quy mô l n, kh n ng s n xu t c a công ty đ nh h ng v ph m

vi kh thi c a chi n l c marketing hi u qu các nhà s n xu t c nh tranh m t cách hi u qu , công ty ph i có kh n ng tích h p kh n ng s n xu t vào nhi m v marketing là quan tr ng

* Các chi n l c s n xu t:

H u h t các chi n l c s n xu t chung là “s n xu t theo k ho ch”

(MAKE-TO-PLAN - MTP), “S n xu t theo đ n hàng” (MAKE-TO-ORDER - MTO), “Gia công, L p ráp theo đ n hàng” (ASSEMBLE-TO-ORDER - ATO), và thông th ng

ng i ta xem “S n xu t theo k ho ch” (MAKE-TO-PLAN) nh là “s n xu t đ t n

kho” (MAKE-TO-STOCK - MTS).

 Chi n l c s n xu t theo k ho ch (MTP) hay chi n l c s n xu t đ d tr (MTS): nh m t quy lu t chung, chi n l c s n xu t theo k ho ch (MTP) là mang đ c đi m công nghi p đ khai thác quy mô kinh t (scale of economy) có

đ c t (gain) t ch c s n xu t dài h n T n kho thành ph m l n đ c s n xu t trên d đoán nhu c u t ng lai c a khách hàng Các yêu c u h p lý h tr MTP

là s c ch a c a kho đ tr thành ph m và l c ra danh sách s n ph m đ đáp ng nhu c u khách hàng Lô hàng s n xu t đ t n kho th ng là s l ng nh Tuy nhiên, nhà kho v n đ c yêu c u d tr t m th i và ch n danh m c s n ph m

ch n l c (assortment)

 Chi n l c s n xu t theo đ n hàng (MTO): Ng c l i, chi n l c s n xu t

theo đ n hàng MTO s n xu t cho nh ng khách hàng rõ ràng S l ng và hình

d ng chính xác đ c s n xu t trên s l ng nh t ng quan Công su t h p lý

có th đ c yêu c u đ s n xu t d tr t m th i và đ t đ c s gôm hàng (consolidation) v n chuy n bên ngoài, nh ng h u h t các s n ph m đ c s n

xu t d i chi n l c MTO đ c xu t tr c ti p cho khách hàng

 Trong chi n l c l p ráp theo đ n hàng (ATO): Các s n ph m và linh ki n

đ c s n xu t d a trên d đoán nhu c u t ng lai c a khách hàng Tuy nhiên,

s n ph m s không đ c l p ráp cho t i khi đ n hàng c a khách hàng nh n hàng Nh th , vi c l p ráp cu i cùng ph n nh s c i ti n c a nguyên t c s n

xu t S c n thi t cho công su t h p lý là chính y u Trong th c t , s l ng

t ng c a s n ph m hoàn thi n ATO đ c th c hi n trong nhà kho logistics c a

SC S h p d n c a chi n l c s n xu t theo ATO là có ti m n ng k t h p khía

c nh quy mô kinh t c a chi n l c s n xu t theo k ho ch (MTP) v i nh ng

đ c đi m linh ho t c a chi n l c s n xu t theo đ n hàng (MTO) th c thi chi n l c l p ráp theo đ n hàng (ATO) yêu c u ho t đ ng c a kho ph i đ c tích h p trong quy trình t o giá tr đ th c hi n ho t đ ng l p ráp hay làm theo yêu c u khách hàng 33

b/ T ng chi phí s n xu t

Hình 1.7 T ng chi phí s n xu t 34

33 “Ngu n: Donald J Bowersox – David J Closs – M Bixby Cooper (2007), Supply chain logistics management, McGraw Hill, USA” [9]

34 “Ngu n: Donald J Bowersox – David J Closs – M Bixby Cooper (2007), Supply chain logistics management, McGraw Hill, USA” [9]

Chi n l c s n xu t và marketing c a m t công ty h ng v nhu c u d ch v

h u c n Chi n l c s n xu t theo đ n hàng (MTO) yêu c u ít s n ph m t n kho h n chi n l c s n xu t đ t n kho (MTS) và chi n l c s n xu t l p ráp theo đ n hàng (ATO) Tuy nhiên, chi n l c s n xu t theo đ n hàng (MTO) yêu c u t n kho linh

ki n nhi u và k t qu là phù h p (accomodation) khách hàng chi phí cao Nh v y, thi t k h th ng d ch v h tr h u c n đ c d a trên t ng chi phí s n xu t (Total cost manufacturing - TCM)

T ng chi phí s n xu t bao g m chi phí trong s n xu t/cung ng, t n kho/kho bãi,

v n chuy n T t c các chi phí trên b tác đ ng b i chi n l c s n xu t T ng chi phí

s n xu t (TCM) làm n n t ng đ xây d ng nên chi n l c th a mãn khách hàng Hình 1.7 cho th y mô hình t ng th TCM trên m i đ n v s n ph m có ph m vi chi n l c

d c (cross) thay đ i t MTO đ n ATO r i đ n MTP M c tiêu thi t k là đ xác đ nh chi n l c s n xu t cho phù h p v i c h i marketing

1.2.3.5 Giao hàng

Quy trình giao hàng b t đ u t vi c nh n đ n hàng c a khách hàng, sau đó đ n báo giá, và cu i cùng là thu ti n t khách hàng – các ho t đ ng hoàn t t đ n hàng Giao hàng bao g m các ho t đ ng c n thi t đ hòan t t đ n hàng nh v n t i, kho bãi, phân ph i Các b ph n có liên quan khác nh ho ch đ nh nhu c u, mua hàng và s n

xu t c ng ph i bi t thông tin v đ n hàng c a khách hàng đ c đáp ng đ y đ và đúng h n Ho t đ ng giao hàng c n đáp ng b n nguyên t c sau:

* Cân b ng d ch v và chi phí: có nhi u khách hàng mang đ n cho doanh nghi p l i

nhu n cao h n khách hàng khác Vì th khách hàng này quan tr ng h n khách hàng khác ó là các khách hàng quan tâm h n và u tiên h n Doanh nghi p c n xác đ nh khách hàng nào là quan tr ng, t đó có nh ng chính sách u tiên v d ch v , phân ph i

và đi u kho n th ng mai

* Gi m chi phí và th i gian ch x lý thông tin tr c ti p và đ ng b : thông tin v

đ n hàng đ c g i v t t c các phòng ban ch c n ng liên quan: bao g m thông tin

h n m c tín d ng, kho, v n t i, hóa đ n cho phép các công vi c th c thi m t cách song song thay cho th c thi theo ki u n i ti p Gi ng nh dòng ch y c a thông tin, công

vi c trong giao hàng, các công vi c đ c t ch c h p lý đ các công vi c đ c th c thi

m t cách nhanh chóng và tr n tru, gi m th i gian ch đ i vô ích Khi l a ch n m ng

l i k t n i gi a s n xu t, kho và v n t i c n tính t i chi phí t ng th và th i gian giao hàng cho khách hàng

* Thi t l p kh n ng theo dõi (track) và xuyên su t: Quy trình giao hàng ph i có

đ c kh n ng ki m soát tình tr ng c a các đ n hàng và hàng đang đ c v n chuy n,

t khi có đ n hàng cho đ n khi nh n đ c ti n c a khách hàng

* Qu n lý d li u đ m b o thông tin chính xác và k p th i: đ đ t hi u qu giao nh n

t t, c n qu n lý d li u t t T o và qu n lý đ n hàng khách hàng, yêu c u m t l ng

l n thông tin bao g m đ c tính s n ph m, thông s k thu t, giá, đ a ch giao hàng T t

c các thông tin ph i đ c c p nh t đ tránh các sai sót N u không, đ n hàng và hóa

đ n s b t ch i, b yêu c u làm l i, m t th i gian và gia t ng chi phí SC

Các ch tiêu đo l ng quan tr ng c a giao hàng:

1.2.4 Các c p đ chu i cung ng

35 “Ngu n: Ph m Nh Hi n, Huy Bình, Nguy n Hoàng D ng (2007), Qu n tr chi n l c chu i cung ng, NXB Lao đ ng xã h i, Hà

N i” [2]

Hình 1.8 Các c p đ chu i cung ng 36

1.2.4.1 C p đ 1: Giai đo n r i r c (Ad-hoc)

Giai đo n này là giai đo n t ch c ch a phân chia ch c n ng, nhi m v c th

c a các thành ph n tham gia chu i cung ng, các ho t đ ng ho t đ ng đ c l p, ch ng chéo nhau.37

1.2.4.2 C p đ 2: Giai đo n t ng h p các ch c n ng (Functional aggregation)

Giai đo n này, doanh nghi p hình thành nên các ch c n ng riêng l nh các

ch c n ng mua hàng, s n xu t, phân ph i ho t đ ng r i r c nhau Ngay c các ch c

n ng trong m t b ph n nh k ho ch, th c thi k ho ch c ng không liên k t v i nhau Các m i quan h trong chu i nh các m i quan h khách hàng, quan h n i b và quan

h v i khách hàng ch a có s liên k t ch t ch 38

1.2.4.3 C p đ 3: Giai đo n chuy n t ch c n ng sang quy trình (a shift in

emphasis from function to process)

Giai đo n này, công ty v n ho t đ ng theo t ng ch ng n ng riêng l nh ng các

ch c n ng này có liên k t v i nhau, các ch c n ng trong m t b ph n liên k t nhau

c ng nh liên k t v i các ch c n ng khác Các ho t đ ng trong chu i liên k t nhau

36 “Ngu n: http://newsouthwales.inetgiant.com.au/Sydney/AdDetails/SAP-Supply-Chain-Consultant/3250859” [21]

37 “Ngu n: Donald J Bowersox – David J Closs – M Bixby Cooper (2007), Supply chain logistics management, McGraw Hill, USA” [9]

38 “Ngu n: Donald J Bowersox – David J Closs – M Bixby Cooper (2007), Supply chain logistics management, McGraw Hill, USA” [9]

Ad-Hoc: r i r c Suppliers: nhà cung c p Source: tìm ngu n hàng Plan: k ho ch

Customers: khách hàngDeliver: giao hàngDefined: xác đ nh Linked: liên k t Intergrated: tích h p Extended: m r ng