Giải pháp tài chính nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động tại liên hiệp hợp tác xã thương mại TP.Hồ Chí Minh - Sài Gòn Co.op 70281 Luận văn thạc sĩ

Thầ y, Cô Trườ ng Đại học Kinh Tế Tp.HCM đặc biệ t là cá c thầ y cô Khoa Tà i Chính Doanh Nghiệ p đã trang bị cho em nhữ ng kiế n thứ c trong thờ i gian học tậ p tại trườ ng... Các thô

LỜ I CA Û M ƠN

***********

Để hoà n thà nh được luậ n văn nà y, vớ i tấ m lò ng sâ u sắc em xin gở i lờ i cảm

ơn châ n thà nh nhấ t đế n:

Thầ y Lê Tấ n Phướ c đã nhiệ t tình hướ ng dẫ n em trong suố t thờ i gian thực hiệ n

Thầ y, Cô Trườ ng Đại học Kinh Tế Tp.HCM đặc biệ t là cá c thầ y cô Khoa Tà i Chính Doanh Nghiệ p đã trang bị cho em nhữ ng kiế n thứ c trong thờ i gian học tậ p tại trườ ng

Cù ng tấ t cả cá c A nh, Chị tại Liê n Hiệ p Hợp Tá c X ã Thương Mại Thà nh Phố đã hỗ trợ, giú p đỡ em hoà n thà nh luậ n văn nà y

Học viê n

Tr n Nguy n Khánh Chi – Cao h c 17

LỜ I CA M K Ế T

Tôi xin cam đoan luận văn này do chính tôi nghiên cứu và thực hiện Các

thô ng tin và số liệ u sử dụng trong luậ n văn hoà n toà n khá ch quan, trung thực và nguồ n gố c rõ rà ng

H c viên

Tr n Nguy n Khánh Chi – Cao h c 17

M C L C

Trang

M U 1

CH NG 1: T NG QUAN V V N L U NG VÀ CÁC NHÂN T NH H NG N HI U QU S D NG V N L U NG 4

1.1 V N L U NG 4

1.1.1 Khái ni m và đ c đi m v n l u đ ng 4

1.1.2 Qu n tr v n l u đ ng 5

1.2 CÁC NGHIÊN C U V QU N TR V N L U NG 7

1.2.1 Các nghiên c u liên quan đ n ch s đánh giá hi u qu s d ng v n l u đ ng 7

1.2.2 Các nghiên c u v m i quan h gi a qu n tr v n l u đ ng và k t qu kinh doanh 11

1.3 CHÍNH SÁCH QU N TR V N L U NG 13

1.3.1 Chính sách đ u t tài s n l u đ ng 14

1.3.2 Chính sách tài tr tài s n l u đ ng 16

1.4 CÁC NHÂN T NH H NG N HI U QU S D NG V N L U NG T I DOANH NGHI P 18

1.4.1 Qu n tr ti n m t 19

1.4.2 Qu n tr hàng t n kho 20

1.4.3 Tín d ng th ng m i 22

1.4.4 Các kho n n ngân hàng 23

1.4.5 Các kho n n d n tích 24

1.5 MÔ HÌNH QU N TR V N L U NG C A NHÀ BÁN L L N NH T TH GI I – CÁCH TH C T O RA V N L U NG C A WAL-MART 24

1.5.1 Nâng cao kh n ng thu h i ti n m t, ph c v đ u t .25

1.5.2 Gia t ng t c đ quay vòng hàng t n kho 25

1.5.3 Tín d ng th ng m i – tác d ng đòn b y đ i v i nhà cung c p 26

CH NG 2: TH C TR NG S D NG V N L U NG T I SAIGON CO.OP 28

2.1 GI I THI U V SAIGON CO.OP 28

2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n 28

2.1.2 Thành t u đ t đ c t lúc thành l p đ n nay 31

2.2 V TRÍ C A SAIGON CO.OP I V I CÁC DOANH NGHI P BÁN L TRONG N C VÀ CÁC QU C GIA TRONG KHU V C 32

2.3 M T S CH TIÊU PH N ÁNH K T QU HO T NG KINH DOANH C A SAIGON CO.OP GIAI O N T 2005 – 2010 36

2.4 TH C TR NG V N L U NG T I SAIGON CO.OP 41

2.4.1 Tình hình huy đ ng v n l u đ ng 41

2.4.2 Tình hình s d ng v n l u đ ng 42

2.4.3 Phân tích hi u qu s d ng v n l u đ ng t i Saigon Co.op 45

2.4.3.1 Ch tiêu t ng h p v hi u qu s d ng v n 45

2.4.3.2 Ch tiêu v kh n ng thanh toán c a Saigon Co.op 47

2.4.4 Nh ng nguyên nhân tác đ ng đ n hi u qu s d ng v n l u đ ng t i Saigon Co.op (2005 – 2010) 49

2.4.4.1 Xu h ng phát tri n c a th tr ng bán l và s c nh tranh trong n i b ngành 49

2.4.4.2 Qu n tr ti n m t 51

2.4.4.3 Qu n tr hàng t n kho 54

2.4.4.4 Tín d ng th ng m i 60

CH NG 3: GI I PHÁP TÀI CHÍNH NH M NÂNG CAO HI U QU S D NG V N L U NG T I SAIGON CO.OP 63

3.1 CÁC GI I PHÁP TÀI CHÍNH C P DOANH NGHI P 63

3.1.1 Nâng cao công tác l p k ho ch s d ng v n l u đ ng 63

3.1.1.1 Nhu c u v n l u đ ng 63

3.1.1.2 Nhu c u v n l u đ ng th ng xuyên 64

3.1.2 y nhanh t c đ vòng quay ti n m t 65

3.1.3 Chú tr ng đ n vi c đ u t c s h t ng nh m rút ng n th i gian vòng quay v n l u đ ng, gi m chi phí l u kho và chi phí v n chuy n 66

3.1.3.1 H t ng công ngh thông tin 66

3.1.3.2 Phát tri n chu i cung ng 70

3.1.4 Gia t ng s c nh h ng c a mình đ n nhà cung ng 72

3.2 M T S KI N NGH I V I CÁC NHÀ QU N LÝ CHÍNH SÁCH V MÔ 74 3.2.1 Hoàn thi n c ch chính sách h tr cho các doanh nghi p bán l 74

3.2.2 Gia t ng vai trò c a chính ph trong vi c h tr các doanh nghi p bán l trong n c 76

K T LU N 78 TÀI LI U THAM KH O

PH L C

DANH M C CÁC HÌNH V , TH

Trang

Hình 1.1: S đ chu k luân chuy n v n l u đ ng 5

Hình 1.2: Mô hình qu n tr chu i cung ng 21

Hình 2.1: Các ho t đ ng kinh doanh chính c a Saigon Co.op 29

Hình 2.2: S l ng siêu th Co.op Mart t n m 1996 đ n n m 2010 30

Hình 2.3: Các ch s đánh giá hi u qu ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a Saigon Co.op, Casino, Metro và Wal-mart (2005 – 2010) 38

Hình 2.4: C c u ngu n v n c a Saigon Co.op (2005 – 2010) 41

Hình 2.5: C c u tài s n c a Saigon Co.op (2005 – 2010) 43

Hình 2.6: C c u tài s n l u đ ng c a Saigon Co.op (2008 – 2010) 44

Hình 2.7: Chu k luân chuy n ti n m t 51

Hình 2.8: Vòng quay ti n m t c a Saigon Co.op, Casino Group, Metro Group và Wal-mart (2005 – 2010) 53

Hình 2.9: C c u và t tr ng ngành hàng t i Saigon Co.op trong n m 2010 56

Hình 2.10: T tr ng hàng t n kho trên t ng tài s n l u đ ng c a Saigon Co.op, Casino Metro và Wal-mart (2005 – 2010) 58

Hình 2.11: S ngày t n kho bình quân c a Saigon Co.op, Casino, Metro và Wal-mart (2005 – 2010) 58

Hình 2.12: C c u ngu n v n l u đ ng c a Saigon Co.op (2005 – 2010) 61

Hình 2.13: C c u ngu n v n l u đ ng c a Saigon Co.op, Casino, Metro, Wal-mart (2005 – 2010) 62

Hình 3.1: Mô hình Cross-Docking áp d ng cho các nhà bán l .72

B ng 2.3: B ng đánh giá kh n ng thanh toán c a Saigon Co.op, Casino Group,

Metro Group và Wal-mart (2005 – 2010) .47

B ng 2.4: Th i gian l u chuy n hàng t n kho theo ngành hàng qua trung tâm phân

ph i c a Saigon Co.op vào n m 2010 54

B ng 2.5: Các hình th c phân ph i hàng hóa và chi phí cho hàng t n kho 56

đã có nh ng thay đ i m nh m và c n b n v i vi c xu t hi n nh ng nhà phân ph i bán

l chuyên nghi p có h th ng bán hàng ti n l i, đáp ng t i đa nhu c u c a khách hàng

Th i gian qua, đã có nhi u t p đoàn, doanh nghi p phân ph i bán l c a Vi t Nam

v n lên và phát tri n m nh m , trong đó h th ng siêu th Co.op Mart c a Saigon Co.op là m t trong nh ng đ n v n i đ a đi đ u trong l nh v c kinh doanh siêu th Bên

c nh đó, s có m t và kinh doanh thành công c a m t s doanh nghi p phân ph i bán

l n c ngoài t i th tr ng Vi t Nam c ng đã t o ra m t môi tr ng kinh doanh h p

d n, kích thích các doanh nghi p Vi t Nam phát tri n trong m t môi tr ng kinh doanh bình đ ng t t c cùng có l i

Tuy nhiên, s hi n di n c a nhi u doanh nghi p phân ph i bán l n c ngoài đang đ t

ra nhi u thách th c cho các doanh nghi p Vi t Nam i m y u c a nhi u doanh nghi p trong n c t n t i lâu nay là thi u m t h th ng phân ph i đ m nh, y u v kh n ng tài chính, không thi t l p đ c m ng l i kinh doanh, l c l ng công nghi p thi u, không có công ngh qu n lý và đi u hành phù h p v i xu th hi n đ i hoá và chuyên nghi p hóa t ng x ng v i các đ i tác qu c t trong quá trình h i nh p và m c a th

tr ng trong n c v i n c ngoài

Thêm vào đó, chính b n thân Saigon Co.op c ng nh các doanh nghi p bán l trong

n c trong th i gian qua còn thi u quan tâm đ n vi c qu n tr v n l u đ ng và nâng cao n ng l c tài chính c a mình nên vi c t i u hóa hi u qu s d ng v n ch a đ t

đ c hi u qu cao

Chính vì v y, Saigon Co.op tr c tiên c n ph i c ng c và hoàn thi n c c u t ch c

c ng nh n ng l c tài chính c a mình, trong đó, vi c nâng cao hi u qu s d ng v n

l u đ ng tr thành v n đ c p thi t đ i v i Saigon Co.op đ đ i đ u và phát tri n b n

v ng Vì lý do đó, tôi quy t đ nh ch n đ tài “Gi i pháp tài chính nh m nâng cao

hi u qu s d ng v n l u đ ng t i Liên hi p H p tác xã Th ng m i Thành ph H Chí Minh – Saigon Co.op” làm đ tài nghiên c u

 Tóm t t l ch s hình thành, phát tri n và nh ng thành t u c a Saigon Co.op

 Xác đ nh v trí c a Saigon Co.op đ i v i các doanh nghi p bán l trong n c và các qu c gia trong khu v c

 Phân tích và đánh giá k t qu ho t đ ng kinh doanh c ng nh hi u qu s d ng

v n l u đ ng t i Saigon Co.op

 Qua phân tích, rút ra m t s gi i pháp tài chính nh m nâng cao hi u qu s d ng

CH NG 1

1.1 V N L U NG 1.1.1 Khái ni m và đ c đi m v n l u đ ng

Thu t ng v n l u đ ng b t ngu n t ng i M bán hàng rong c x a, nh ng ng i

b c hàng lên xe ng a và sau đó đi bán rong hàng này Hàng hóa đ c g i là “v n

l u đ ng” vì ch nhân th c s mu n bán nó ho c quay vòng đ t o ra l i nhu n Cái xe và con ng a là tài s n c đ nh Ng i này th ng s h u con ng a và cái xe,

vì v y h đ c tài tr v i “v n ch s h u”, nh ng h mua hàng hóa b ng thi u n (kho n vay t ng i bán) ho c ti n vay ngân hàng Nh ng kho n vay này đ c g i

là cho vay v n l u đ ng và h s ph i hoàn tr sau m i hành trình đ ch ng minh

v i ng i cho vay r ng kho n tín d ng có th tr đ c M i l n ng i bán hàng hoàn tr n vay, ng i này có th nh n đ c m t kho n vay khác, và nh ng ng i cho vay theo quy trình này đ c đ c p đ n “thông l cho vay đúng đ n” D nhiên,

ng i bán hàng càng có nhi u chuy n hàng m i n m, vòng quay v n l u đ ng c a

ng i này càng nhanh và l i nhu n s càng l n

V m t khái ni m, v n l u đ ng bao g m c ngh a r ng và ngh a h p Xét v m t

t ng th , v n l u đ ng là m t b ph n c a v n s n xu t kinh doanh, đ c bi u hi n

b ng giá tr c a tài s n l u đ ng bao g m ti n m t, đ u t ch ng khoán ng n h n, các kho n ph i thu, d tr t n kho và các tài s n có kh n ng chuy n đ i thành ti n trong vòng m t n m tr l i mà không làm gián đo n ho t đ ng kinh doanh c a doanh nghi p Xét góc đ h p h n, v n l u đ ng còn đ c hi u là ph n chênh

l ch gi a tài s n l u đ ng và n ng n h n (v n l u đ ng ròng) t i m t th i đi m nào đó trong quá trình s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p Do đó, v n l u đ ng còn đ c s d ng làm th c đo đo l ng kh n ng thanh toán n ng n h n c a doanh nghi p Là m t b ph n c u thành nên ngu n l c tài chính c a doanh nghi p,

v n l u đ ng không ch nh h ng đ n chi phí s d ng v n c a doanh nghi p, mà còn tr c ti p nh h ng đ n s thành b i c a ch th kinh doanh

Khác v i tài s n c đ nh, tài s n l u đ ng chuy n toàn b giá tr c a chúng vào giá

tr c a hàng hóa và đ c hoàn l i toàn b sau m t chu k s n xu t kinh doanh – chu

k luân chuy n v n l u đ ng – chu k luân chuy n ti n m t

1.1.2 Qu n tr v n l u đ ng

R t nhi u công trình nghiên c u các n c phát tri n cho th y do y u kém trong

qu n tr v n l u đ ng, nhi u doanh nghi p đã lâm vào b v c phá s n Ch ng h n, vào tháng 10/1975, doanh nghi p bán l l n nh t th i b y gi c a M W.T.Grant đã tuyên b phá s n, và s ki n này đã tr thành ví d “kinh đi n” v s th t b i trong

vi c qu n tr v n l u đ ng Và n m 1994, nhà bán l l n nh t th gi i Wal-mart và Kmart đ u cùng m t c c u v n l u đ ng nh nhau; tuy nhiên, t c đ vòng quay

ti n m t c a Kmart là 61 ngày, còn Wal-mart ch có 40 ngày S chênh l ch v t c

đ vòng quay ti n m t này đã làm cho Kmart m i n m ph i tiêu t n thêm 200 tri u

đô la M v chi phí v n; nh ng y u kém trong khâu qu n tr v n l u đ ng không

ng ng gia t ng áp l c tài chính cho Kmart, d n đ n v phá s n mang tính l ch s trong ngành bán l [14] Vào n m 2003, Kmart, doanh nghi p bán l đ ng hai trên th

gi i và đã có hàng tr m n m l ch s M , do không đ ti n m t đ chi tr m t tu n

ti n hàng mua ch u cho nhà cung ng th c ph m l n nh t c a mình là Fleming Companies và doanh nghi p này đã quy t đ nh t m th i không bán hàng cho Kmart Quy t đ nh này đã tr thành “t m g ng” cho nhi u nhà cung ng khác và cu i

đ n l t Ferro China đã ra thông cáo nh sau: do ch u nh h ng c a cu c kh ng

ho ng tài chính, Ferro China không có kh n ng chi tr 700 tri u n ph i tr s p đ n

ngày đáo h n cho nhà cung ng T ngày 10/10/2008, c phi u c a công ty t m

ng ng giao d ch trên th tr ng ch ng khoán Singapore

Chúng ta đã ch ng ki n nhi u công ty b lâm vào tình tr ng ki t qu tài chính do

nh ng l h ng trong khâu qu n tr v n l u đ ng; góc đ nhà qu n lý, nghiên c u

m i quan h gi a c u trúc v n l u đ ng và k t qu kinh doanh cho phép nhà qu n

tr có cái nhìn khách quan h n v n ng l c qu n tr v n l u đ ng c a h Trong đi u

ki n kinh t th tr ng hi n t i, t th tr ng hàng hóa cho đ n th tr ng tài chính, ngày càng xu t hi n nhi u s c nh tranh gay g t Và trong m t môi tr ng kinh t luôn bi n đ ng không ng ng, n ng l c qu n tr v n l u đ ng có nh h ng nh t

đ nh đ n kh n ng sinh l i c a doanh nghi p Trong c c u tài s n c a b t k m t doanh nghi p nói chung, ph n tài s n c đ nh th ng khá n đ nh, t c đ quay vòng

t ng đ i ch m và vì v y vi c qu n lý các tài s n này tr nên d dàng h n Trong khi chi n l c qu n tr v n l u đ ng đòi h i ph i không ng ng thay đ i và đi u ti t cho phù h p v i tình hình s n xu t kinh doanh th c t c a công ty Ch ng h n, vi c duy trì m t l ng ti n m t t i u t i m t th i đi m nh t đ nh trong chu k s n xu t kinh doanh đòi h i ph i đ ng th i xem xét c ba khía c nh: tình hình tiêu th s n

ph m, n ng l c tài chính và chi phí s d ng v n c a doanh nghi p

Nh ng n m g n đây, cùng v i s phát tri n v t b c c a n n kinh t , các c p qu n

lý ngày càng ý th c đ c t m quan tr ng c a vi c qu n tr hi u qu v n l u đ ng

đ i v i s thành công c a doanh nghi p trong quá trình theo đu i các m c tiêu tài chính; và vì v y, vai trò c a qu n tr v n l u đ ng ngày càng thu hút đ c s quan tâm nhi u h n c a các nhà qu n tr c p cao Tiêu bi u là công ty máy tính Dell và nhà bán l l n nh t th th i Wal-mart đ u xem n ng l c qu n tr v n l u đ ng c a

h nh m t trong nh ng u th kinh doanh c a mình và u th này ngày càng đ c

chu k c a các kho n ph i thu đ ti n hành x p h ng n ng l c qu n tr v n l u đ ng

c a các doanh nghi p

Nhi u n m qua, v ph ng di n h c thu t, các nghiên c u v qu n tr v n l u đ ng

và đ c bi t là các nghiên c u v m i quan h gi a qu n tr v n l u đ ng và k t qu kinh doanh ch a nh n đ c s quan tâm đúng m c c a các nhà nghiên c u T khi

lý thuy t MM ra đ i và qua đó ch ng minh m i quan h gi a c c u v n và giá tr

c a doanh nghi p, các nghiên c u trong lnh v c qu n tr tài chính ph n l n đ u t p trung vào khía c nh qu n tr ngu n v n dài h n c a doanh nghi p Tuy nhiên, th i gian g n đây, các nghiên c u v qu n tr v n l u đ ng không ng ng gia t ng, đi u này ch ng t các nhà nghiên c u ngày càng ý th c rõ h n vai trò c a qu n tr v n

l u đ ng đ i v i s phát tri n c a doanh nghi p. [10]

1.2 CÁC NGHIÊN C U V QU N TR V N L U NG 1.2.1 Các nghiên c u liên quan đ n ch s đánh giá hi u qu s d ng v n l u

đ ng

Qu n tr v n l u đ ng bao g m vi c tìm ra m c đ t i u cho ti n m t, ch ng khoán kh nh ng, các kho n ph i thu, hàng t n kho và sau đó tài tr cho nh ng tài

s n b ng cách ít t n chi phí nh t Hay nói cách khác, m c đích c a vi c qu n tr v n

l u đ ng là đ đ t đ c s cân b ng gi a chi phí, ti n m t và hàng t n kho, (Arnold, 2008) [8] Christopher Pike & Richard Pass (1987) [20] đã l p lu n r ng vi c

l p k ho ch và ki m soát v n l u đ ng không ch t ch là m t trong nh ng nguyên nhân chính d n đ n s th t b i trong kinh doanh

Ph n l n các nghiên c u v qu n tr v n l u đ ng tr c đây ch y u t p trung đánh giá các ch s liên quan đ n chu k luân chuy n tài s n l u đ ng c a doanh nghi p

và các ch s thành ph n c a t ng lo i tài s n này Các ch s th ng đ c s d ng bao g m chu k các kho n ph i thu, t c đ quay vòng hàng t n kho… Tuy nhiên, các ch s này ch t p trung xem xét và đánh giá n ng l c qu n lý tài s n l u đ ng

và ch a đi sâu tìm hi u các kho n n ng n h n c a doanh nghi p, đ ng th i ch a xem xét m t cách đ y đ và toàn di n m i quan h n i t i c a các thành ph n c u

thành nên tài s n l u đ ng Vì v y, r t khó đánh giá chính xác m c đ nh h ng

c a hàng t n kho, các kho n ph i thu và các kho n n ng n h n đ i v i t ng th

v n l u đ ng c a doanh nghi p, c ng nh s nh h ng c a qu n tr v n l u đ ng

đ i v i k t qu kinh doanh

Nh m kh c ph c các h n ch nêu trên, nhi u nhà nghiên c u đã đ xu t áp d ng các

ch s đánh giá n ng l c qu n tr v n l u đ ng; ch ng h n nh chu k luân chuy n

ti n m t (Cash Conversion Cycle, ti t t c CCC), Gitman (1974) [11], Hampton C.Hager (1976) [13], Richard V.D và E.J.Laughlin (1980) [21]đã s d ng chu k luân chuy n ti n m t đ ti n hành phân tích Các nhà nghiên c u này đã đ nh ngh a chu

k luân chuy n ti n m t là kho ng th i gian đ c xác đ nh ngay khi công ty tr ti n mua nguyên v t li u, ti n hành s n xu t kinh doanh và cho đ n khi thu h i các kho n ph i thu Công th c tính chu k luân chuy n ti n m t đ c xác đ nh nh sau:

K luân chuy n

ti n m t =

K luân chuy n hàng t n kho +

K thu ti n bình quân -

K thanh toán kho n ph i tr (1.1)

Hình 1.1: S đ chu k luân chuy n v n l u đ ng

Ngu n: Website http://www.planware.org/workingcapital

Tuy nhiên, Gitman ch y u quan tâm đ n tác d ng đòn b y c a chu k luân chuy n

ti n m t trong vi c đánh giá tính linh đ ng c a v n l u đ ng; còn Hager thì đ ng

th i k t h p xem xét chu k ti n m t và ti n trình s n xu t nh m tìm hi u quá trình

luân chuy n c a ti n m t trong n i b c a công ty Ông ta đã ch ra r ng v m t

t ng th , các công ty có chu k ti n m t ng n th ng có k t qu kinh doanh t t h n Richard và Laughlin cho r ng chu k ti n m t là ch s ph n ánh n ng l c qu n tr

v n l u đ ng c a doanh nghi p Th t v y, doanh nghi p có th t n t i hay không

ph thu c r t l n vào chu k luân chuy n ti n m t Theo nghiên c u c a m t ngân hàng Hoa K , nguyên nhân phá s n doanh nghi p do công tác qu n lý ti n m t y u kém chi m t i 82%.[43]

Trên n n t ng c a chu k luân chuy n ti n m t, các nhà nghiên c u sau này đã đi u

ch nh ch s này cho phù h p v i các nghiên c u c a h N m 1990, thông qua vi c xem xét quá trình luân chuy n c a ti n m t trong các th i k khác nhau c a chu k

s n xu t kinh doanh, A Gentry và R Vaidyanathan đã đ a ra khái ni m chu k luân chuy n ti n m t gia quy n [7] Nét n i b t c a ch s này chính là phân tách t c đ quay vòng hàng t n kho thành t c đ quay vòng nguyên v t li u, t c đ quay vòng bán thành ph m và t c đ quay vòng c a s n ph m Và sau đó gán cho các ch s này các tr ng s khác nhau d a trên m c đ quan tr ng c a các giai đo n này trong

vi c t o ra ti n m t c a công ty M c dù khái ni m chu k luân chuy n ti n m t gia quy n giúp nhà qu n lý hi u rõ h n tình hình v n l u đ ng c a doanh nghi p và

đ c nhi u nhà nghiên c u đánh giá cao, nh ng do g p ph i nh ng khó kh n nh t

đ nh trong quá trình thu th p đ y đ các s li u liên quan đ n ch ng lo i c ng nh

s l ng nguyên v t li u, s n ph m d dang và thành ph m c a công ty nên ph ng pháp đánh giá này r t khó áp d ng trong th c t

Kamath (1989) [15], Soenen (1993) [24], Shin và Soenen (1998) [14] đã s d ng ch tiêu chu k kinh doanh đ đánh giá hi u qu qu n tr v n l u đ ng c a doanh nghi p Công th c c a ch tiêu này đ c xác đ nh nh sau:

Chu k kinh doanh = (Các kho n ph i thu + Hàng t n kho – Các kho n ph i tr ) x 365/Doanh thu (1.2)

N m 1999, nh m nghiên c u hi u qu qu n tr v n l u đ ng trong l nh v c kinh doanh bán l , Jane M Cote và Claire Kamm Latham đã đi u ch nh ch s chu k luân chuy n ti n m t và đ xu t ch tiêu chu k th ng m i (Merchandising Days)

nh m đánh giá tác đ ng đ ng th i t khâu thu mua nguyên v t li u, tiêu th s n

ph m và các ho t đ ng chi tiêu đ i v i quá trình qu n tr v n l u đ ng Công th c

c a ch tiêu này đ c xác đ nh nh sau:

Chu k th ng m i = [Bình quân các kho n ph i thu x (1 – T l lãi g p) + Bình quân hàng t n kho – Bình quân các kho n ph i tr ] x 365/Giá v n hàng bán (1.3)

u đi m c a ch tiêu này là thay th doanh thu trong ch tiêu chu k kinh doanh thành giá v n hàng bán, đ ng th i lo i b lãi g p kh i kho n ph i thu; k t qu là

ph n ánh chính xác h n m c đ chi m d ng v n c a các kho n ph i thu

Bên c nh các ch tiêu nêu trên, các nhà qu n tr đã đ xu t nhi u ch tiêu đánh giá khác; ch ng h n, công ty t v n BCG c a M đã đ a ra công th c tính toán kh

n ng t o ra doanh thu c a v n l u đ ng nh m đánh giá hi u qu s d ng v n l u

đ ng c a doanh nghi p Ch tiêu này ph n ánh kh n ng t o ra doanh thu t m t

đ ng v n l u đ ng u đi m c a ph ng pháp này là có th đ i chi u k t qu hi n hành v i các s li u l ch s c a công ty và c a các đ i th c nh tranh nh m đánh giá hi u qu ho t đ ng c a doanh nghi p N u hai doanh nghi p có cùng m c doanh thu nh nhau nh ng m t trong hai công ty này s d ng ít v n l u đ ng h n,

ch ng t doanh nghi p này qu n tr v n l u đ ng hi u qu h n

Hi n nay, các ch s th ng đ c s d ng đ đánh giá hi u qu s d ng v n l u

đ ng đ c th hi n trong b ng 1.1 d i đây:

Nh ng n m g n đây, m t câu h i luôn thu hút s quan tâm c a nhi u nhà nghiên

c u đó là li u n ng l c qu n tr v n l u đ ng có th t s nâng cao k t qu kinh doanh c a doanh nghi p hay không?

Schiff và Lieber (1974), Smith (1980), Sartories và Hill (1983) cho r ng vi c qu n

lý hi u qu các kho n ph i thu, hàng t n kho và các kho n ph i tr nh h ng tích

v n l u đ ng có nh h ng nh t đ nh đ n k t qu kinh doanh Chu k luân chuy n

ti n m t càng dài, doanh nghi p càng ph thu c vào ngu n v n bên ngoài; Vì v y, rút ng n chu k luân chuy n ti n m t, gi m thi u chi m d ng ti n m t trong chu k

s n xu t kinh doanh, s góp ph n nâng cao l i nhu n c a doanh nghi p

Haitham Nobaee và Maryam Alhajjar (2009) [12] đã l a ch n 2,123 công ty (không

ho t đ ng trong l nh v c tài chính) niêm y t trên sàn giao d ch ch ng khoán Tokyo

t n m 1990 – 2004 đ nghiên c u hi u qu qu n tr v n l u đ ng K t qu cho

th y, các doanh nghi p có th gia t ng l i nhu n kinh doanh b ng cách rút ng n chu

k luân chuy n ti n m t, chu k các kho n ph i thu, t c đ quay vòng hàng t n kho

và kéo dài k thanh toán các kho n ph i tr Tuy nhiên, vi c kéo dài th i h n thanh toán đ i v i các kho n ph i tr c n ph i h t s c th n tr ng vì s nh h ng đ n m c

đ tín nhi m c a các nhà cung ng đ i v i doanh nghi p C ng cùng n m đó, các nhà nghiên c u này đã l a ch n 5,892 doanh nghi p t b n sàn giao d ch ch ng khoán New York đ nghiên c u m i quan h gi a v n l u đ ng, kh n ng sinh l i

và dòng ti n t ho t đ ng kinh doanh c a doanh nghi p K t qu nghiên c u hoàn toàn trái ng c v i các k t qu nêu trên, ngh a là rút ng n t c đ quay vòng hàng

t n kho và kéo dài k thanh toán các kho n ph i tr s làm gi m l i nhu n và dòng

ti n t ho t đ ng kinh doanh

C ng c n l u ý, đó là m i quan h gi a qu n tr v n l u đ ng và k t qu kinh doanh còn ch u s chi ph i m nh m b i ngành ngh mà doanh nghi p đó ho t

đ ng N m 1981, Nunn và Kenneth P.Jr đã thu th p 166 bi n s liên quan đ n v n

l u đ ng c a 1,700 công ty t n m 1971 – 1978 và t đó thi t l p nên m t mô hình

h i quy g m 19 bi n s , bao g m s n l ng, doanh thu, l i th c nh tranh và s khác bi t v ngành ngh kinh doanh đ ti n hành phân tích; K t qu nghiên c u cho

th y chính sách qu n tr v n l u đ ng có s khác nhau m t cách rõ r t gi a các ngành ngh khác nhau, nói cách khác, chính sách qu n tr v n l u đ ng mang tính chuyên bi t hóa gi a các ngành. [18]

N m 1998, Herbert J Weinraub và Sue Visscher đã nghiên c u tình hình qu n tr

v n l u đ ng c a các doanh nghi p thu c 10 ngành khác nhau; k t qu cho th y chính sách qu n lý tài s n l u đ ng và các kho n n ng n h n luôn có s bi n đ ng

gi a các ngành ngh [25]

1.3 CHÍNH SÁCH QU N TR V N L U NG

Do có tính thanh kho n cao, v n l u đ ng đã tr thành m t b ph n không th thi u trong su t quá trình s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p và là c s đ t o ra l i nhu n Vì v y, vi c duy trì m t l ng v n l u đ ng m t m c t i u trong t ng giai đo n c a toàn b chu k s n xu t kinh doanh là vi c h t s c quan tr ng i u quan tr ng nh t đó là các doanh nghi p ph i đ m b o duy trì m t l ng v n l u

đ ng “v a đ ” nh m đ m b o tính thanh kho n c a công ty và đ ng th i không d n

đ n tình tr ng th a v n l u đ ng vì quy mô c a v n l u đ ng có nh ng nh h ng

nh t đ nh đ n k t qu kinh doanh và m c đ r i ro c a doanh nghi p Vi c luôn duy trì m t kh i l ng d i dào v n l u đ ng có th giúp doanh nghi p thanh toán các kho n n đúng h n và đáp ng k p th i nhu c u c a khách hàng, đ m b o doanh nghi p ho t đ ng n đ nh và không b r i ro m t tính thanh kho n Tuy nhiên, v

m t t ng th , t su t sinh l i c a tài s n l u đ ng th ng th p h n tài s n c đ nh;

do đó, vi c duy trì m t l ng v n l u đ ng h n m c c n thi t s làm suy gi m kh

n ng sinh l i c a doanh nghi p Ng c l i, m c dù duy trì m t l ng nh v n l u

đ ng s làm gia t ng t su t sinh l i, nh ng vi c gi m thi u n m gi ti n m t, các

lo i ch ng khoán có tính thanh kho n và hàng t n kho có th d n đ n nguy c m t

kh n ng thanh toán Vì v y, thách th c l n nh t đ i v i các nhà qu n lý trong quá

trình qu n tr v n l u đ ng đó là, làm th nào đ phân b các h ng m c v n l u

đ ng m t cách hài hòa

Bên c nh đó là v n đ ngu n tài tr cho v n l u đ ng, n u doanh nghi p kéo dài k thanh toán đ i v i các kho n ph i tr m t cách có ch ý nh m gia t ng tín d ng

th ng m i có th giúp làm gi m chi phí tài chính, nh ng doanh nghi p có th ph i

đ i m t v i nguy c m t kh n ng thanh toán

Ng c l i, n u v n l u đ ng ch y u đ c tài tr b i ngu n v n dài h n c a doanh nghi p, bi n pháp này tuy có th tránh đ c r i ro m t kh n ng thanh toán nh ng

l i gia t ng chi phí tài chính Do đó, vi c n đ nh m t quy mô v n l u đ ng phù h p sao cho có th t i đa hóa m c tiêu tài chính c a doanh nghi p và đ ng th i làm th nào đ luôn có th huy đ ng l ng ti n m t v a đ , c ng nh vi c làm th nào đ

đi u ti t m t cách hài hòa gi a ngu n v n ng n h n và ngu n v n dài h n c a doanh nghi p luôn là m i b n tâm c a các nhà qu n lý

1.3.1 Chính sách đ u t tài s n l u đ ng

Xây d ng chính sách đ u t tài s n l u đ ng phù h p v i tình hình c th c a t ng doanh nghi p nh m th a mãn đ ng th i hai nhu c u sau: duy trì kh n ng thanh toán và mang l i hi u qu tài chính cao nh t cho doanh nghi p v i m c r i ro th p

nh t Nhìn chung, tài s n l u đ ng th ng có t su t sinh l i th p h n tài s n c

đ nh, m c dù tài s n l u đ ng là m t ph n tr ng y u trong toàn b chu k s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p, nh ng ngoài các tài s n t ng đ ng v i ti n thì các tài s n l u đ ng khác nh các kho n ph i thu, hàng t n kho… ch nh m m c đích duy trì n đ nh tình hình ho t đ ng kinh doanh và không tr c ti p t o ra l i nhu n cho doanh nghi p Trong khi đó, giá tr c a các tài s n c đ nh nh nhà x ng, máy móc, thi t b s đ c chuy n d n vào giá tr s n ph m s n xu t và tr c ti p t o ra l i nhu n cho ch th kinh doanh M t khác, n u xem xét t góc đ m i quan h gi a

r i ro và l i nhu n, thì l i nhu n luôn t l thu n v i r i ro Vì tài s n l u đ ng có tính thanh kho n cao h n tài s n c đ nh, nên r i ro m t giá c a các tài s n này

t ng đ i th p và vì v y t su t l i nhu n c a các tài s n này th ng th p h n t

su t sinh l i c a các tài s n c đ nh Do đó, trong quá trình ra quy t đ nh l a ch n

chính sách đ u t tài s n l u đ ng, các nhà qu n lý luôn ph i cân nh c và đ ng th i

có bi n pháp cân b ng c hai y u t : l i nhu n và r i ro

Nhìn chung, khi tài s n l u đ ng chi m t tr ng l n trong toàn b tài s n c a doanh nghi p và trong đi u ki n các kho n n ng n h n không có s bi n đ ng m nh, v n

l u đ ng càng d i dào, kh n ng thanh toán c a doanh nghi p càng cao Ngoài ra, trong đi u ki n doanh thu không đ i, tài s n l u đ ng càng l n thì ngu n v n do các tài s n này chi m d ng càng t ng, nh h ng đ n l i nhu n c a doanh nghi p Tuy nhiên, n u ch nh m m c đích t i đa hóa l i nhu n mà duy trì m c v n d tr

th p r t có th s g p ph i các r i ro nh thi u ti n m t chi tr các kho n n đ n

h n, không đ l ng hàng t n kho đáp ng nhu c u c a th tr ng…

i v i b t k m t doanh nghi p nói chung, có th áp d ng m t ba chính sách đ u

t tài s n l u đ ng nh sau:

 Chính sách n ng đ ng – t i đa hóa l i nhu n c a doanh nghi p

V i chính sách này, tài s n l u đ ng th ng chi m t l t ng đ i th p so v i t ng tài s n c a doanh nghi p Do tài s n l u đ ng th ng có t su t sinh l i th p h n t

su t sinh l i c a tài s n c đ nh, nên t l tài s n c đ nh cao c ng đ ng ngh a v i

vi c gia t ng l i nhu n và đ ng th i làm t ng r i ro m t kh n ng thanh toán c a doanh nghi p Vì v y, chính sách này có u đi m là góp ph n gia t ng l i nhu n và

đi cùng v i nó là r i ro khan hi m ngu n v n ng n h n

 Chính sách n đ nh – gia t ng kh n ng thanh toán c a doanh nghi p

V i chính sách này, công ty th ng duy trì m t l ng v n l u đ ng t ng đ i d i dào, qua đó góp ph n làm t ng kh n ng thanh toán nh ng l i có khuynh h ng làm

gi m l i nhu n

 Chính sách ôn hòa – cân đ i gi a l i nhu n và kh n ng thanh toán

ây là s dung hòa gi a hai chính sách nêu trên, b ng cách duy trì m t quy mô v n

l u đ ng v a ph i, qua đó cân b ng gi a l i nhu n và r i ro

Trong c ba chính sách nêu trên, m c dù chính sách ôn hòa có th giúp doanh nghi p t i u hóa các m c tiêu tài chính c a mình, nh ng khó kh n l n nh t c a chính sách này là c n ph i xác đ nh đ c m t quy mô v n l u đ ng t i u v i s

tác đ ng c a r t nhi u y u t khác nhau, bao g m doanh thu, t c đ quay vòng hàng

t n kho, chu k các kho n ph i thu và đòn b y tài chính c a doanh nghi p Vì v y, không t n t i m t chính sách đ u t tài s n l u đ ng phù h p cho t t c các doanh nghi p, mà m i doanh nghi p, tùy thu c vào tình hình th c t c a riêng mình, c ng

m t n m, và ch y u đ c tài tr b i hai ngu n chính: tín d ng th ng m i và vay

v n t ngân hàng Trong khi đó, v n dài h n th ng đáp ng nhu c u v t b n trong dài h n, l n h n m t n m, và ch y u đ c tài tr b i các kho n vay n dài

h n, v n huy đ ng t trái phi u, phát hành c phi u ho c t l i nhu n gi l i Nhìn chung, chi phí s d ng v n dài h n th ng l n h n chi phí s d ng v n ng n h n,

vì ngoài c phi u, th i gian đáo h n c a các kho n tài tr khác nh n dài h n có

th i gian đáo h n t ng đ i dài nên các t ch c tài tr th ng yêu c u m t m c lãi

su t khá cao đ tránh r i ro m t giá c a đ ng ti n M t khác, do ngu n v n dài h n

th ng kém linh ho t, ch ng h n nh v n vay, m t khi đã huy đ ng dù ch a s

d ng đ n v n ph i chi tr lãi vay

Khi xem xét g c đ vay n , có th th y r ng đ i v i các doanh nghi p nói chung,

m c dù ngu n v n ng n h n có l i th h n ngu n v n dài h n v m t chi phí s

d ng v n, nh ng nó c ng mang l i không ít r i ro cho doanh nghi p Th i gian đáo

h n c a các kho n vay n càng ng n, r i ro m t kh n ng thanh toán lãi vay và n

g c càng cao ó là do dòng ti n ròng c a doanh nghi p và k thanh toán các kho n

n đ n h n th ng không trùng kh p v i nhau Do đó, m t khi đã đ n h n thanh toán mà doanh nghi p v n ch a th huy đ ng đ c l ng ti n m t c n thi t trong

chu k s n xu t kinh doanh c a mình đ th c hi n các ngh a v tài chính, trong

tr ng h p này, doanh nghi p bu c ph i ti p t c vay n đ chi tr các kho n n

hi n hành Tuy nhiên, kh n ng có th vay n thêm đúng h n d ng nh là đi u không ch c ch n Ngoài ra, chi phí s d ng v n ng n h n th ng không xác đ nh và

có s bi n đ ng m nh so v i lãi su t dài h n, nh h ng đ n chi phí s d ng v n bình quân và l i nhu n sau thu c a doanh nghi p

V m t t ng th , nhu c u tài chính c a m t doanh nghi p t i b t k th i đi m nào

c ng b ng chính t ng s tài s n mà doanh nghi p c n ph i có đ đ m b o ho t đ ng kinh doanh m t cách hi u qu

Nhu c u t b n c a h u h t các doanh nghi p dao đ ng theo th i gian, và ph n l n các doanh nghi p đ u trãi qua s thay đ i có tính mùa v hay chu k S thay đ i này làm cho đ ng c u t b n dao đ ng xung quanh m t đ ng xu h ng C ng

nh chính sách đ u t tài s n l u đ ng, doanh nghi p có th l a ch n m t trong ba chính sách tài tr nh sau:

 Chính sách tài tr ph i h p

Các công ty s d ng chính sách tài tr này th ng s d ng các kho n vay n ng n

h n đ b sung nhu c u v n l u đ ng mang tính t m th i, còn đ i v i tài s n c

đ nh, th ng đ c tài tr b i các kho n vay dài h n, ngu n v n c ph n huy đ ng thêm và ph n l i nhu n gi l i Chính sách này đòi h i các doanh nghi p ph i có

kh n ng l p k ho ch huy đ ng v n ng n h n và d báo nhu c u v ti n m t m t cách chính xác

Tri t lý ch đ o c a chính sách này là ph i h p chu k c a tài s n và chu k c a n vay nh m gi m thi u r i ro m t kh n ng thanh toán khi đáo h n, đ ng th i t i thi u hóa chi phí tài chính c a doanh nghi p, và ch khi nhu c u v tài s n l u đ ng đ t

m c “đ nh đi m”, công ty m i s d ng đ n các kho n vay ng n h n Tuy nhiên, do

chu k s d ng c a tài s n th ng không xác đ nh, nên trong th c t r t khó có th

đ t đ n m c ph i h p m t cách chính xác gi a hai chu k nêu trên

 Chính sách n ng đ ng

V i chính sách này, tín d ng ng n h n đ c s d ng cho c hai m c đích sau: đáp

ng m i nhu c u v v n l u đ ng – c th ng xuyên l n t m th i – và tài tr m t

ph n tài s n c đ nh i v i nh ng công ty áp d ng chính sách này, các kho n vay

n ng n h n th ng chi m t l cao h n so v i chính sách tài tr ph i h p Lý do công ty l a ch n chính sách này là vì đ c đi m c a đ ng cong lãi su t th ng

h ng lên, do đó lãi su t ng n h n th ng th p h n lãi su t dài h n, góp ph n làm

t ng l i nhu n Tuy nhiên, m t chi n l c tài tr tài s n dài h n b ng kho n n

ng n h n th t s r i ro, và trong tr ng h p công ty ph i đ i m t v i khó kh n tài chính t m th i, ch n có th t ch i vi c gia h n kho n vay, d n đ n nguy c b phá s n Vì v y, chính sách này giúp gia t ng l i nhu n nh ng đ ng th i c ng n

ch a nhi u r i ro

 Chính sách n đ nh

Khi áp d ng chính sách này, v n dài h n đ c s d ng đ tài tr t t c tài s n c

đ nh và m t ph n nhu c u v tài s n ng n h n Nói cách khác, n ng n h n ch đáp

ng m t ph n nhu c u v n l u đ ng So v i chính sách tài tr ph i h p, chính sách này s d ng ít n ng n h n h n trong t ng tài s n c a doanh nghi p Vì v y, r i ro

m t kh n ng thanh toán t ng đ i th p Tuy nhiên, do s d ng khá nhi u n dài

h n trong c u trúc v n c a doanh nghi p, nên có khuynh h ng gia t ng chi phí tài chính và ngay c trong nh ng th i k kinh doanh kém n ng đ ng, doanh nghi p v n

ph i tr lãi cao cho các kho n vay dài h n, góp ph n làm gi m l i nhu n Do đó, đây là chính sách tài tr ít r i ro nh ng t su t l i nhu n l i t ng đ i th p

1.4 CÁC NHÂN T NH H NG N HI U QU S D NG V N L U

NG T I DOANH NGHI P

Ho t đ ng s n xu t kinh doanh v n r t đa d ng, hi u qu s d ng v n l u đ ng không ch đ c đánh giá t giác đ đ nh l ng tài chính Mu n th c hi n t t công tác phân tích, đánh giá qu n lý đ nâng cao hi u qu s d ng v n l u đ ng thì c n

xem xét d i góc đ t ng th Do đó, đ có k t qu đánh giá chính xác thì c n xem xét đ n các nhân t nh h ng đ n ho t đ ng này

1.4.1 Qu n tr ti n m t

Ti n m t k t n i t t c các ho t đ ng liên quan đ n tài chính c a doanh nghi p Vì

th , nhà qu n lý c n ph i t p trung vào qu n tr ti n m t đ gi m thi u r i ro v kh

n ng thanh toán, t ng hi u qu s d ng ti n, đ ng th i ng n ng a các hành vi gian

l n v tài chính trong n i b doanh nghi p ho c c a bên th ba

Qu n tr ti n m t là quá trình bao g m qu n lý l u l ng ti n m t t i qu và tài kho n thanh toán ngân hàng, ki m soát chi tiêu, d báo nhu c u ti n m t c a doanh nghi p, bù đ p thâm h t ngân sách, gi i quy t tình tr ng th a, thi u ti n m t trong ng n h n c ng nh dài h n

D tr ti n m t là đi u t t y u mà doanh nghi p ph i làm đ đ m b o vi c th c hi n các giao d ch kinh doanh hàng ngày c ng nh đáp ng nhu c u v phát tri n kinh doanh trong t ng giai đo n Doanh nghi p gi quá nhi u ti n m t so v i nhu c u s

d n đ n vi c đ ng v n, t ng r i ro v t giá, t ng chi phí s d ng v n H n n a,

s c mua c a đ ng ti n có th gi m sút nhanh do l m phát Tuy nhiên, n u doanh nghi p d tr quá ít ti n m t, không đ ti n đ thanh toán s b gi m uy tín v i nhà cung c p, ngân hàng và các bên liên quan Doanh nghi p s m t c h i h ng các kho n u đãi dành cho giao d ch thanh toán ngay b ng ti n m t, m t kh n ng ph n

ng linh ho t v i các c h i đ u t phát sinh ngoài d ki n

L ng ti n m t d tr t i u c a doanh nghi p ph i th a mãn đ c 3 nhu c u chính:

 Chi cho các kho n ph i tr ph c v ho t đ ng kinh doanh hàng ngày c a doanh nghi p nh tr cho nhà cung c p hàng hóa ho c d ch v , tr ng i lao

đ ng, tr thu

 D phòng cho các kho n chi ngoài k ho ch

 D phòng cho các c h i phát sinh ngoài d ki n khi th tr ng có s thay

đ i đ t ng t

Nh ng doanh nghi p bán l tuy không ph i b n tâm nhi u l m đ n kho n ph i thu

vì khách hàng ph i thanh toán ngay khi mua hàng nh ng thay vào đó, hàng t n kho

l i là m t v n đ l n đ i v i nh ng t p đoàn bán l N u không đ a ra nh ng d báo chính xác v l ng hàng tích trong kho, h có th s b lo i ra kh i cu c ch i trong th i gian r t ng n

M c t n kho t i u d a trên doanh thu, vì v y doanh thu ph i đ c d báo tr c khi m c t n kho m c tiêu đ c thi t l p H n n a, nh ng sai l m trong vi c thi t

l p m c t n kho d n đ n t n th t doanh thu ho c chi phí l u kho quá m c nên qu n

lý hàng t n kho khá quan tr ng Theo hãng AMR Research, các công ty có m t

m ng l i cung ng h ng theo nhu c u và tr ng tâm vào khách hàng luôn đ m

b o t l hàng t n kho d i 15%; ho t đ ng x lý đ n đ t hàng di n ra t t đ p và

th i gian chu trình ti n m t th p h n so v i các đ i th c nh tranh đ n 35% Nh ng

k t qu nh v y đã d n t i vi c c i thi n đ c 10% doanh thu và 5 – 7% l i nhu n.[12]

M t nghiên c u chính th ng g n đây c a AMR đã ch ng minh: nh ng doanh nghi p có kh n ng d báo chính xác các nhu c u th tr ng, có th gi m m c t n kho không c n thi t 15%, t ng t l các đ n hàng thành công và rút ng n quy trình thu ti n t i 35%.[12]

Các nhà bán l trên toàn c u c ng b t đ u nh n th y gi i pháp qu n tr chu i cung

ng có th thúc đ y chu i cung ng c a h tr nên hi u qu h n, giúp h ki m soát

ch t ch h th ng phân ph i c ng nh m c t n kho t i các c a hàng, đ i lý

Qu n lý chu i cung ng (SCM)

Theo Steve Simmerman, phó ch t ch phát tri n kinh doanh và marketing c a công

ty cung c p d ch v Swisslog, khách hàng c a công ty là nh ng công ty bán l xem

vi c không r i vào tình tr ng h t hàng là v n đ u tiên s m t vì n u s n ph m không còn đ bán trên k bán hàng thì khách c a c a hàng s mua s n ph m đó

ch khác Vì v y, đ tránh kh i tình tr ng này, các nhà bán l đã áp d ng qu n tr chu i cung ng trong mô hình ho t đ ng c a mình

Hình 1.2: Mô hình qu n tr chu i cung ng

Ngu n: Website http://www.bwportal.com.vn

Dây chuy n cung ng bao g m toàn b các ho t đ ng đ u vào t vi c yêu c u mua hàng, hàng ký g i c a nhà cung c p cho đ n các gi i pháp t n kho an toàn c a công

ty Ho t đ ng qu n tr ngu n cung ng cung c p nh ng gi i pháp mà theo đó các nhà cung c p và công ty s n xu t s làm vi c trong môi tr ng c ng tác, th i gian

th c, giúp cho các bên nâng cao hi u qu s n xu t kinh doanh, phân ph i s n ph m

và d ch v t i các khách hàng trên th tr ng

i v i ho t đ ng kinh doanh, nh có th thay đ i các ngu n tài nguyên đ u vào

ho c t i u hoá quá trình chu chuy n nguyên v t li u, hàng hoá, d ch v … SCM s giúp ti t ki m chi phí, t ng kh n ng c nh tranh cho công ty

M c tiêu quan tr ng nh t trong vi c qu n tr chu i cung ng là s n ph m ph i đ n

đ c c a hàng đúng lúc ho c b thi u Ông Eric Peters, giám đ c đi u hành công ty True Demand nói, “T l h t hàng t n kho chi m kho ng 8% nh ng t l này đã không c i thi n trong h n 10 n m qua i u này có ngh a n u m t nhà bán l l n có 100,000 m t hàng t n kho khác nhau thì s thi u m i ngày 8,000 m t hàng này.”[12]

i v i các doanh nghi p bán l , vi c th c hi n chu i cung ng theo nhu c u c a hàng, đã giúp t n kho đ c b sung t i trung tâm phân ph i d a trên ho t đ ng t i

c a hàng bao g m doanh s hi n t i, đ t khuy n mãi s p tri n khai, hàng hóa th i

v Vào cu i m i ngày, nhu c u c a ng i tiêu dùng đ c s d ng đ t i u hóa

l ng hàng t n kho t i c a hàng và t i u hóa lao đ ng, t n kho chung, kho ch a hàng, v n chuy n

1.4.3 Tín d ng th ng m i

Các công ty th ng mua ch u hàng hóa t các công ty khác và ghi nh n kho n n vào kho n ph i tr ng i bán Kho n ph i tr ng i bán, ho c tín d ng th ng m i,

là lo i n ng n h n l n nh t, đ i di n h n 40% các kho n n ng n h n c a m t công ty trung bình

Kho n tín d ng này là m t ngu n tài tr t đ ng v i ngh a r ng nó phát sinh m t cách t đ ng t ho t đ ng kinh doanh thông th ng Không gi ng nh các kho n

n tích l y, tín d ng th ng m i r t linh đ ng v th i h n thanh toán c ng nh các

đi u ki n chi t kh u hay quy mô tài tr Tín d ng th ng m i có th mi n phí ho c t n phí Tín d ng th ng m i mi n phí

là kho n tín d ng nh n đ c trong th i h n chi t kh u Tín d ng th ng m i t n phí

là kho n tín d ng v t quá kho n tín d ng th ng m i mi n phí, chi phí c a kho n này b ng kho n đ c chi t kh u b m t

Các công ty nên luôn s d ng các kho n tín d ng th ng m i mi n phí, nh ng h

c ng nên s d ng các kho n tín d ng th ng m i có tính phí ch khi h không th

ki m đ c ti n t các ngu n khác v i chi phí th p h n

Chi phí c a tín d ng th ng m i ph tr i t vi c không nh n chi t kh u d i các

đi u kho n tín d ng khác nhau, gi đ nh các kho n thanh toán đ c th c hi n đúng

S ngày cho phép tín d ng -

Th i h n chi t kh u

Công th c (1.4) không xem xét lãi kép, và lãi su t th c hàng n m nên chi phí tín

d ng th ng m i có th còn cao h n (Xem Ph l c 1) Chi phí khi không nh n kho n chi t kh u là đáng k , nhà qu n tr tài chính có th

t n d ng tín d ng th ng m i b ng cách trì hoãn vi c thanh toán các kho n ti n mua tr ch m v t quá th i h n ph i tr Khi đi u này đ c áp d ng trong th c t thì chi phí c a tín d ng th ng m i gi m Nguyên nhân là do doanh nghi p t b kho n ti n chi t kh u đ tr cho vi c s d ng ngu n ngân qu đó trong kho ng th i gian dài h n nh ng đi u ki n tín d ng đã đ c quy đ nh trong th a thu n mua bán Tuy nhiên, khi áp d ng sách l c thanh toán trì hoãn này, doanh nghi p có th ph i

ch u m t s h u qu nh làm t n h i đ n v th tín d ng và danh ti ng c a công ty

H qu là rút c c doanh nghi p ph i ch u nh ng chi phí tín d ng cao h n trong

nh ng giao d ch sau, b i các nhà cung c p có th quy đ nh thêm m t s lo i phí tài chính khác trong h p đ ng

1.4.4 Các kho n n ngân hàng

Doanh nghi p có th s d ng ngu n v n ng n h n ho c dài h n đ tài tr cho vi c

đ u t vào tài s n l u đ ng Tuy nhiên, do nhu c u v n dài h n đ đ u t vào tài s n dài h n r t l n nên thông th ng doanh nghi p khó có th s d ng ngu n v n dài

h n đ đ u t vào tài s n l u đ ng Do v y, đ đ u t vào tài s n l u đ ng, doanh nghi p th ng ph i s d ng ngu n v n ng n h n

V nguyên t c, doanh nghi p nên t n d ng và huy đ ng t t c các ngu n v n ng n

h n mà doanh nghi p có th t n d ng đ c Khi nào thi u h t, doanh nghi p m i

nên s d ng ngu n tài tr ng n h n c a ngân hàng S thi u h t v n ng n h n c a doanh nghi p có th do s chênh l ch v th i gian và doanh s gi a ti n thu bán hàng và ti n đ u t vào tài s n l u đ ng ho c do nhu c u gia t ng đ u t tài s n l u

đ ng đ t bi n theo th i v

1.4.5 Các kho n n d n tích

Các kho n n d n tích là các kho n n ng n h n phát sinh m t cách liên t c đ c

bi t là các kho n n l ng nhân viên và thu , nó t đ ng gia t ng, ho c t phát sinh

t ho t đ ng c a công ty Các kho n n d n tích là “mi n phí” theo ngh a là không

ph i thanh toán ti n lãi cho chúng Tuy nhiên, các công ty thông th ng không th

đi u khi n đ c s ti n này vì th i gian thanh toán l ng đ c thi t l p b i thói quen công nghi p và vi c thanh toán thu đ c đi u ch nh b i pháp lu t Do v y, các công ty s d ng t t c các kho n n d n tích h có th có, nh ng h ít ki m soát

đ c m c đ c a chúng

1.5 MÔ HÌNH QU N TR V N L U NG C A NHÀ BÁN L L N

NH T TH GI I – CÁCH TH C T O RA V N L U NG C A MART

WAL-Ra đ i t n m 1962 ti u bang khi đó là nghèo nh t Arkansas và cho đ n nay, Wal-mart đ c m i ng i bi t đ n nh là nhà bán l l n nh t th gi i v i m c doanh thu c a n m 2009 đ t h n 400 t đô la M , l n h n nhi u so v i các đ i th

c nh tranh cùng ngành nh Costco, Target và Best Buy Xét t góc đ doanh thu, Wal-mart đã tr thành công ty l n nh t th gi i vào n m 2002; theo k t qu nghiên

c u c a nhi u nhà phân tích, Wal-mart đã có s chuy n bi n v t b c k t n m

1979, khi mà doanh thu hàng n m c a công ty l n đ u tiên đ t m c 1 t đô la M

B t đ u t n m 1993, hàng tu n doanh thu c a Wal-mart đ t kho ng 1 t đô la M ,

và đ n n m 2001, theo c tính c m i 1.5 ngày, doanh thu c a Wal-mart g n b ng doanh thu hàng c a n m 1993. [41]

Thông qua h th ng bán l c a Wal-mart, nhi u công ty s n xu t hàng tiêu dùng đã thu v hàng t đô la M doanh thu u th này cho phép Wal-mart, v i t cách là

nhà bán l l n nh t n c M và Th gi i, tác đ ng m nh m đ n các nhà cung ng

và bu c h ph i cung c p hàng hóa v i giá bán th p h n cho mình, và cùng v i kh

n ng thanh toán cao, đã giúp cho Wal-mart qu n tr v n l u đ ng c a mình m t cách có hi u qu nh t D i đây là ph n trình bày tóm t t v các thành ph n c u thành nên ngu n v n l u đ ng c a Wal-mart và cách th c mà các thành ph n này

t o ra giá tr gia t ng cho doanh nghi p bán l l n nh t Th gi i này

1.5.1 Nâng cao kh n ng thu h i ti n m t, ph c v cho đ u t

Hi n nay, Wal-mart luôn duy trì các kho n ph i tr m c kho ng 30 t đô la M , trong khi các kho n ph i thu ch kho ng 4 t USD Các kho n ph i tr c a Wal-mart ch y u là các kho n ph i tr cho nhà cung c p, còn các kho n ph i thu là

ph n doanh thu hàng bán mà Wal-mart đã bán ch u cho khách hàng S d có s chênh l ch khá l n gi a các kho n ph i tr và các kho n ph i thu là do s c nh

h ng c a doanh nghi p này lên các nhà s n xu t hàng tiêu dùng, c ng nh th ng

hi u bán l l n nh t hành tinh mà Wal-mart đã dày công xây d ng trong nhi u n m qua S chênh l ch này đã t o ra ngu n v n l u đ ng d i dào, cho phép Wal-mart

có đ ti n m t ti p t c đ u t và m r ng ho t đ ng kinh doanh, ho c đ n gi n là thu lãi t ti n g i ngân hàng Theo s li u th ng kê, v i t su t sinh l i hàng n m là 3%, m i ngày thu nh p c a Wal-mart t ng thêm 2 tri u đô la M trên 30 t đô la

M các kho n ph i tr ch a đ n h n thanh toán

1.5.2 Gia t ng t c đ quay vòng hàng t n kho - l i ích t vi c qu n tr chu i cung ng m t cách hi u qu

Vào cu i n m 2008, hàng t n kho c a Wal-mart đ t 34.51 t đô la M , và đ n cu i

n m 2009, con s này đ t 33.16 t đô la M V i doanh thu c a n m 2009 là cao

h n kho ng 3.96 t đô la M so v i n m 2008, hàng t n kho c a Wal-mart g n nh

m i tháng quay vòng m t l n, n m 2009 đ t kho ng 11.97 vòng M c đích chính

c a vi c c g ng duy trì m t l ng hàng t n t ng đ i th p là nh m làm gi m chi phí phát sinh liên quan đ n qu n tr hàng t n kho, c ng nh tránh t n đ ng quá nhi u s n ph m l i th i và bu c ph i h giá bán đ thanh lý chúng

L i ích t vi c qu n tr chu i cung ng m t cách hi u qu

Vào n m 1998, Wal-mart đã thi t l p h n 40 trung tâm phân ph i kh p n c M ,

và có h n 80,000 ch ng lo i s n ph m đ c d tr các trung tâm này Wal-mart

đã xây d ng các kho hàng riêng và cung c p kho ng 85% hàng t n kho cho h

th ng siêu th c a mình, so v i 50 – 65% c a các công ty đ i th Theo c tính, trung bình Wal-mart ch m t kho ng 2 ngày đ b sung l ng hàng thi u h t, trong khi các công ty khác c n ít nh t là 5 ngày Chi phí v n chuy n c a Wal-mart là kho ng 3%, còn các nhà bán l khác là 5% Nh có h th ng v n chuy n riêng, Wal-mart có th b sung l ng hàng thi u h t nhanh g p 4 l n so v i các công ty cùng ngành

Nh ng l i ích t qu n tr hi u qu chu i cung ng bao g m gi m thi u th i gian c n thi t, t ng t c đ vòng quay hàng t n kho, d đoán chính sách l ng t n kho, t ng

di n tích kho bãi, gi m thi u l ng t n kho trên m c c n thi t và s d ng hi u qu

th p nh t làm đ c vi c này, Wal-mart s n sàng dành r t nhi u th i gian tìm

hi u các nhà cung c p c ng nh c u trúc chi phí c a h đ có th ch c ch n r ng h

đang n l c làm gi m chi phí cho mình, và m t khi đã th a mãn v i m c phí th p, Wal-mart s c g ng thi t l p quan h làm n lâu dài v i nhà cung c p đó

Vào cu i n m 2008 và 2009, các kho n ph i tr c a Wal-mart l n l t là 28.85 t

đô la M và 30.45 t đô la M , và trong su t th i gian này, hàng t n kho t 34.51 t

đô la M gi m xu ng còn 33.16 t đô la M Xu h ng này đ c d đoán là s ti p

t c gia t ng trong các n m t i, ngh a là các kho n ph i tr s ngày càng gia t ng và

t ng nhanh h n hàng t n kho i u này cho phép Wal-mart gi m v n l u đ ng ròng

và t ng thêm ngu n v n cho đ u t

Ngày 12/05/1989, y ban nhân dân Thành ph H Chí Minh ra quy t đ nh s 258/Q

-UB ch m d t ho t đ ng c a Ban qu n lý H p tác xã mua bán tiêu th Thành ph H Chí Minh và thành l p Liên hi p H p tác xã mua bán Thành ph H Chí Minh

N m 1990, Liên hi p H p tác xã mua bán Thành ph H Chí Minh nh n đ c gi y phép xu t nh p kh u tr c ti p v i tên giao d ch đ i ngo i là Saigon Union of Trading Co-operatives, tên vi t t t là Saigon Co.op, và Liên hi p H p tác xã mua bán Thành

ph H Chí Minh đã nhanh chóng tr thành đ n v kinh doanh xu t nh p kh u có nhi u khách hàng và đã t o đ c m t s v n đ b t đ u cho nh ng ho t đ ng kinh doanh quy

mô l n

Ngày 09/02/1996, siêu th H p tác xã đ u tiên mang tên Co.op Mart C ng Qu nh ra

đ i, Co.op Mart C ng Qu nh là lo i hình kinh doanh bán l m i v n minh, l ch s phù

h p v i xu h ng phát tri n c a Thành ph Sau m t n m ho t đ ng, doanh s c a Co.op Mart C ng Qu nh đ t 58 t đ ng K t qu này không nh ng ch ng minh t m nhìn đúng đ n c a Ban lãnh đ o đ n v mà còn là b c ngo c quan tr ng m ra l nh

v c kinh doanh m i đ i v i Saigon Co.op

n tháng 12/1998, Liên hi p H p tác xã mua bán Thành ph H Chí Minh th c hi n chuy n đ i theo Lu t H p tác xã và đ c đ i tên thành Liên hi p H p tác xã Th ng

m i Thành ph H Chí Minh theo quy t đ nh đ i tên s 1344A/Q -UB-KT ngày 05/03/1999 c a y Ban Nhân Dân Thành ph H Chí Minh Saigon Co.op ho t đ ng theo lu t H p tác xã, đi u l do y Ban Nhân Dân Thành ph H Chí Minh phê duy t ngày 05/03/1999 và quy t đ nh s 1344A/Q -UB-KT

N m 1999, T ng đ i lý phân ph i đ c quy n các nhãn hàng n i ti ng trên th gi i nh : Gillette, OralB, Duracell, Parker… đ c thành l p v i 9,000 đi m bán l tr c ti p t i Thành ph H Chí Minh và 45 nhà phân ph i c p hai trên toàn qu c Không nh ng th , Saigon Co.op r t chú tâm phát tri n nhãn hàng riêng c a đ n v , công ty đang qu n lý

Xí nghi p n c ch m Nam D ng v i s n ph m ch l c là n c t ng, t ng t mang

th ng hi u Nam D ng bi u t ng con mèo đen

Hình 2.1: Các ho t đ ng kinh doanh chính c a Saigon Co.op

Ngu n: Website http://www.saigonco-op.com.vn: Gi i thi u v Saigon Co.op

N m 2006, Công ty xu t nh p kh u Thành Công đ c thành l p, là đ n v khai thác các ngu n hàng n i ti ng n c ngoài nh p v kinh doanh trong h th ng siêu th Co.op Mart

N m 2007, Công ty c ph n u t Phát tri n Saigon Co.op đ c thành l p đ khai thác đ u t b t đ ng s n nh m phát tri n h th ng chu i siêu th Co.op Mart

M c dù có g p nh ng khó kh n b c đ u khi chuy n đ i, nh ng v i ph ng th c ho t

đ ng đa d ng, linh ho t và t ch h n, Saigon Co.op c ng đã v t qua và ti p t c

kh ng đ nh v trí c a mình trong vi c t p trung đ u t cho hình th c bán l hi n đ i là xây d ng chu i siêu th Co.op Mart T m t siêu th ban đ u, đ n cu i n m 2010, Saigon Co.op đã hình thành nên m t h th ng Co.op Mart g m 50 siêu th tr i dài, r ng

kh p và quy mô trên đ a bàn thành ph H Chí Minh và t i 28 t nh thành trên c n c;

16 c a hàng bán l th c ph m Co.op Food và 32 c a hàng Co.op ti n thân là các H p tác xã thành viên Trong đó, kinh doanh siêu th đ c xem là ho t đ ng ch đ o và đem l i ngu n l i ch y u cho Saigon Co.op

Hình 2.2: S l ng siêu th Co.op Mart t n m 1996 đ n n m 2010

Ngu n: Website http://www.saigonco-op.com.vn: Gi i thi u v Saigon Co.op

2.1.2 Thành t u đ t đ c t lúc thành l p đ n nay

Trong vòng 15 n m ho t đ ng, Saigon Co.op đã đ t đ c r t nhi u thành t u đáng khích l :

 N m 2000, Saigon Co.op đ c phong t ng danh hi u Anh hùng Lao đ ng trong

th i k đ i m i, cùng nhi u b ng khen, gi y khen c a y Ban Nhân Dân Thành

 T n m 2004 – 2010, 7 n m li n Saigon Co.op đo t gi i vàng nhà bán l hàng

đ u Vi t Nam và l t vào Top 500 nhà bán l hàng đ u Châu Á – Thái Bình

D ng do t p chí Bán l châu Á (Retail Asia) bình ch n d a trên nghiên c u khách quan và đ c l p do t p đoàn nghiên c u th tr ng hàng đ u th gi i Euromonitor International th c hi n

Vi c gia nh p WTO đem l i r t nhi u c h i cho Vi t Nam mà m t trong nh ng c h i

và c ng là thách th c l n đó là vi c Vi t Nam ph i th c hi n cam k t WTO v m c a

th tr ng d ch v phân ph i bán l Ch c h n Saigon Co.op còn thua kém các nhà phân ph i và bán l n c ngoài r t nhi u v th và l c, song v i v trí là nhà bán l hàng đ u Vi t Nam, Saigon Co.op ph i đ m nh n m t s m nh vô cùng quan tr ng đ i

v i ngành th ng m i d ch v n c nhà là không ng ng l n m nh đ liên k t v i các