Gỉải pháp chiến lược phát triển chi nhánh công ty cổ phần xi măng Thăng Long giai đoạn 2011-2020 Luận văn thạc sĩ

Tác gi : Võ Anh Trung... Tác gi : Võ Anh Trung... Quá trình hình thành ...

L I C M N

Tôi xin chân thành c m n Quý th y, cô khoa Qu n tr kinh doanh – Tr ng

i h c kinh t Tp.HCM đã t n tình truy n đ t ki n th c, giúp tôi – là m t k s

đi n - có đ c hi u bi t sâu v l nh v c kinh t

Xin trân tr ng c m n TS Nguy n V n D ng, ng i h ng d n khoa h c

c a lu n v n, đã h ng d n, giúp đ v m i m t đ tác gi hoàn thành lu n v n này

Xin chân thành c m n các đ ng nghi p, Ban lãnh đ o Chi nhánh công ty

c ph n xi m ng Th ng Long đã t o đi u ki n cho tôi trong quá trình th c hi n lu n

v n

Tác gi : Võ Anh Trung

L I CAM OAN

Tôi xin cam đoan lu n v n th c s “Gi i pháp chi n l c phát tri n chi nhánh

công ty c ph n xi m ng Th ng Long giai đo n 2011-2020” đ c th c hi n b i

cá nhân tôi, v i s h ng d n khoa h c c a TS Nguy n V n D ng Các s li u và

k t qu trong lu n v n là hoàn toàn trung th c

Tác gi : Võ Anh Trung

M C L C

1 TÍNH THI T TH C C A TÀI

2 M C TIÊU NGHIÊN C U

3 I T NG NGHIÊN C U

4.PH M VI NGHIÊN C U

5 PH NG PHÁP NGHIÊN C U

Ch ng 1 C S LÝ LU N V CHI N L C PHÁT TRI N

DOANH NGHI P

1.1 Khái ni m v chi n l c và qu n tr chi n l c - 3

1.2 Vai trò c a qu n tr chi n l c trong phát tri n doanh nghi p - -3

1.3 N i dung qu n tr chi n l c - 6

1.3.1 Nh ng c p đ qu n tr chi n l c 6

1.3.1.1 Chi n l c c p công ty 6

1.3.1.2 Chi n l c c p kinh doanh (SBU) 6

1.3.1.3 Chi n l c c p ch c n ng 7

1.3.2 Các giai đo n qu n tr chi n l c 8

1.3.2.1 Giai đo n hình thành chi n l c 8

1.3.2.1.a Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE) 10

1.3.2.1.b Ma tr n đánh giá các y u t bên trong (IFE) 11

1.3.2.1.c Ma tr n hình nh c nh tranh 12

1.3.2.1.d Ma tr n SWOT 12

1.3.2.2 Giai đo n th c hi n chi n l c 14

1.3.2.3 Giai đo n đánh giá ki m tra chi n l c 14

1.3.3 Quy trình qu n tr chi n l c 15

Ch ng 2 TH C TR NG HO T NG C A CHI NHÁNH CÔNG TY C

PH N XI M NG TH NG LONG TH I GIAN QUA

2.1 Gi i thi u v công ty c ph n xi m ng Th ng Long 19

2.1.1 Quá trình hình thành 19

2.1.2 C c u t ch c 20

2.1.3 M t hàng s n xu t kinh doanh 22

2.1.4 S đ dây chuy n công ngh s n xu t xi m ng 23

2.2 Th c tr ng ho t đ ng c a CN công ty c ph n xi m ng Th ng Long 25

2.2.1 T ng quan v th tr ng xi m ng Vi t Nam 25

2.2.2 Tình hình ho t đ ng c a CN công ty c ph n xi m ng Th ng Long 27

2.3 Phân tích môi tr ng v mô và vi mô tác đ ng đ n Chi nhánh công ty c ph n xi m ng Th ng Long 27

2.3.1 Phân tích môi tr ng v mô 27

2.3.1.1 Các y u t kinh t 27

2.3.1.2 Các y u t chính ph , lu t pháp và chính tr 29

2.3.1.3 Các y u t công ngh 33

2.3.1.4 Các y u t xã h i 36

2.3.1.5 Các y u t t nhiên 36

2.3.1.6 Ma tr n các y u t bên ngoài 38

2.3.2 Phân tích môi tr ng vi mô 39

2.3.2.1 Các đ i th ti m n 40

2.3.2.2 Các đ i th c nh tranh trong nghành 40

2.3.2.3 Khách hàng 43

2.3.2.4 Ng i cung ng nguyên v t li u 43

2.3.2.5 Hàng thay th 44

2.3.3 Phân tích môi tr ng n i b 44

2.3.3.1 Ngu n nhân l c 45

2.3.3.2 Ngu n l c v t ch t 47

2.4 Ma tr n các y u t bên trong 53

2.5 Phân tích SWOT……… 54

Ch ng 3 GI I PHÁP CHI N L C PHÁT TRI N CHI NHÁNH CÔNG

TY C PH N XI M NG TH NG LONG GIAI O N 2011-2020 3.1 M c tiêu, s m nh c a công ty c ph n xi m ng Th ng Long 57

3.2 Gi i pháp chi n l c phát tri n Chi nhánh công ty CP xi m ng Th ng Long giai đo n 2011-2020 57

3.2.1 Gi i pháp chi n l c xâm nh p th tr ng đ qu ng bá th ng hi u 57

3.2.1.1 nh v s n ph m 59

3.2.1.2 nh giá s n ph m 62

3.2.1.3 Ch đ h u mãi t t, cung c p d ch v ch đ ng 66

3.2.2 Gi i pháp chi n l c phát tri n th tr ng 67

3.2.2.1 Phát tri n h th ng phân ph i 68

3.2.2.2 Phát tri n th tr ng xu t kh u 71

3.2.3 Gi i pháp chi n l c phát tri n s n ph m 72

3.2.4 Gi i pháp chi n l c v v n 73

3.2.5 Gi i pháp chi n l c v ngu n nhân l c 74

3.3 Ki n ngh 77

3.3.1 Ki n ngh v i Chính ph 77

3.3.2 Ki n ngh v i ngành xi m ng 78

K T LU N 80

TÀI LI U THAM KH O 81

DANH M C VI T T T

T.cty T ng công ty xi m ng Vi t Nam

TCVN Tiêu chu n Vi t Nam

TCXDVN Tiêu chu n xây d ng Vi t Nam

GDP T ng s n ph m qu c n i

Q -TTg Quy t đ nh c a Th t ng chính ph

C PC 50 Clinker ch t l ng cao theo TCVN

PCB 40 Xi m ng Poocl ng h n h p (clinker, th ch cao và ph gia)

Mpa C ng đ nén c a bê tông hay max, tính b ng N/mm2

FDI u t tr c ti p n c ngoài

WTO T ch c th ng m i th gi i

DANH M C B NG BI U

B ng 2.1 S n xu t kinh doanh và tiêu th xi m ng giai đo n 97-07 26

B ng 2.2 B ng d báo nhu c u tiêu th xi m ng toàn qu c 30

B ng 2.3 B ng d báo nhu c u tiêu th xi m ng c a các vùng kinh t 30

B ng 2.4 B ng so sánh thi t b c a các nhà máy xi m ng t i Tp HCM 35

B ng 2.5 M t s ch tiêu tài chính c a nhà máy xi m ng có công su t l n 42

B ng 2.6 Tr l ng đá vôi cung c p cho s n xu t xi m ng 43

B ng 2.7 Biên ch nhân l c chi nhánh công ty c ph n xi m ng Th ng Long 46 B ng 2.8 T ng m c đ u t c a d án 50

Ma tr n các y u t bên ngoài 38

Ma tr n hình nh c nh tranh 52

Ma tr n các y u t bên trong 53

Ma tr n SWOT 55

B ng 3.1 Giá bán xi m ng t i x ng c a các công ty 63

B ng 3.2 Ch đ khuy n mãi c a Chi nhánh công ty CPXM Th ng Long 65

B ng 3.3 Th tr ng tiêu th c a chi nhánh công ty CPXM Th ng Long 68

B ng 3.4 Danh sách m t s nhà phân ph i c a Công ty CPXM Th ng Long 70

B ng 3.5 Hình th c giao nh n hàng cho các th tr ng tiêu th 71

B ng 3.6 C c u lao đ ng theo trình đ lao đ ng 76

DANH M C CÁC HÌNH V , TH

Hình 1.1 Các c p chi n l c 8

Hình 1.2 Các giai đo n và các ho t đ ng trong quá trình qu n tr chi n l c 9

Hình 1.3 Quy trình qu n tr chi n l c 15

Hình 2.1 S đ t ch c chi nhánh công ty c ph n xi m ng Th ng Long 20

Hình 2.2 S đ dây chuy n công ngh s n xu t xi m ng 23

Hình 2.3 S đ công ngh t i tr m nghi n xi m ng Hi p Ph c 24

Hình 2.4 Th ph n các doanh nghi p xi m ng 26

Hình 2.5 T l FDI qua các n m 28

Hình 2.6 V n FDI cam kêt theo l nh v c 28

Hình 2.7 Nhu c u tiêu th và t c đ t ng tr ng c a ngành xi m ng 29

Hình 2.8 Mô hình các y u t c nh tranh theo Michael Porter 39

Hình 2.9 S n l ng cung c p và doanh thu t n m 1995 -2007 c a T.cty ……40

Hình 2.10 S thay đ i th ph n xi m ng trong n c 41

Hình 3.1 M i quan h mua bán hàng và chi n l c c a Chi nhánh công ty c ph n xi m ng Th ng Long 58

Hình 3.2 Logo và slogan c a Công ty c ph n xi m ng Th ng Long 59

Hình 3.3 Các y u t quy t đ nh ch t l ng s n ph m xi m ng 60

Hình 3.4 Hình th c phân ph i s n ph m c a Chi nhánh công ty c ph n xi m ng Th ng Long 68

Hình 3.5 Quy trình tuy n d ng nhân viên 75

Hình 3.6 C c u lao đ ng chi nhánh công ty c ph n xi m ng Th ng Long 76

c c u th tr ng, t m t th tr ng đ c quy n chuy n sang th tr ng thi u s đ c quy n S chuy n sang c c u th tr ng thi u s đ c quy n làm t ng s c c nh tranh trong ngành qua vi c gi m giá thành s n ph m, nâng cao ch t l ng s n

ph m, c i thi n phong cách ph c v c a các công ty, mang l i cho ng i tiêu dùng nhi u thu n l i i u đó c ng đ ng ngh a v i vi c áp l c c nh tranh t ng, hình th c

qu n lý, kinh doanh có nhi u thay đ i so v i tr c nên n u các công ty xi m ng không theo k p s th t b i

Vi t Nam gia nh p t ch c WTO, ngành xi m ng, gi ng nh các ngành khác, s ch u tác đ ng l n c v m t tích c c l n tiêu c c, s có nhi u c h i và thách th c Câu h i đ t ra là “Làm th nào đ các doanh nghi p Vi t Nam có th

n m b t đ c c h i, s d ng các đi u ki n thu n l i, đ y lùi nh ng khó kh n đ phát tri n, ngày càng l n m nh?” Câu tr l i là các doanh nghi p s n xu t t i Vi t Nam ph i xây d ng đ c chi n l c phát tri n cho mình

Xi m ng Th ng Long là doanh nghi p m i gia nh p th tr ng nên Công ty

c n ph i xác đ nh nh ng h ng đi đúng nh m phát huy l i th , m r ng th ph n, nâng cao h n n a n ng l c c nh tranh trong th i gian t i ó là lý do tác gi ch n

đ tài “Gi i pháp chi n l c phát tri n Chi nhánh công ty c ph n xi m ng

Th ng Long giai đo n 2011 - 2020” làm lu n v n t t nghi p

2

2 M C TIÊU NGHIÊN C U

• N m rõ đ c đi m c a th tr ng xi m ng và xác đ nh n ng l c c a Chi nhánh công ty xi m ng Th ng Long

• xu t gi i pháp chi n l c phát tri n Chi nhánh công ty xi m ng Th ng Long giai đo n 2011 – 2020

- Ngu n tài li u n i b công ty: các s li u th ng kê, báo cáo t ng k t

- Ngu n tài li u bên ngoài: sách, báo, đài, internet

• Phân tích th c tr ng s n xu t kinh doanh nh m xác đ nh các c h i, nguy c ,

đi m m nh, đi m y u c a Chi nhánh công ty xi m ng Th ng Long

• Phân tích SWOT đ k t h p các c h i, nguy c , đi m m nh, đi m y u nh m

đ ra gi i pháp chi n l c phát tri n cho công ty

3

Ch ng 1: C S LÝ LU N V CHI N L C PHÁT TRI N

DOANH NGHI P

1.1 Khái ni m v chi n l c và qu n tr chi n l c

Chi n l c là m t ch ng trình hành đ ng t ng quát: xác đ nh các m c tiêu dài h n, c b n c a m t doanh nghi p, l a ch n đ ng l i ho t đ ng, các chính sách đi u hành, s d ng và b trí các ngu n l c đ đ t đ c các m c tiêu c th , làm t ng s c m nh m t cách hi u qu nh t và gi đ c l i th b n v ng đ i v i các

đ i th c nh tranh khác

Qu n tr chi n l c doanh nghi p là t ng h p các ho t đ ng ho ch đ nh, t

ch c th c hi n và ki m tra, đi u ch nh chi n l c kinh doanh di n ra l p đi l p l i theo ho c không theo chu k th i gian nh m đ m b o r ng doanh nghi p luôn t n

d ng đ c m i c h i, th i c c ng nh h n ch ho c xoá b đ c các đe do , c m

b y trên con đ ng th c hi n các m c tiêu c a mình

1.2 Vai trò c a qu n tr chi n l c trong phát tri n doanh nghi p

- Qu n tr chi n l c giúp các doanh nghi p đ nh h ng rõ t m nhìn chi n

l c, s m ng (nhi m v ) và m c tiêu c a mình Th t v y, mu n qu n tr chi n

l c có hi u qu , các t ch c ph i qu n lý h th ng thông tin môi tr ng kinh doanh C n c vào đó, các nhà qu n tr có th d báo đ c các xu h ng bi n đ ng

c a môi tr ng kinh doanh và xác đ nh n i nào mà doanh nghi p c n đi đ n trong

t ng lai, nh ng gì c n ph i làm đ đ t đ c nh ng thành qu lâu dài

Vi c nh n th c k t qu mong mu n và m c đích trong t ng lai giúp cho nhà qu n tr c ng nh nhân viên n m v ng đ c vi c gì c n làm đ đ t đ c thành công Nh v y s khuy n khích c hai đ i t ng trên đ t đ c nh ng thành tích

ng n h n, nh m c i thi n t t h n l i ích lâu dài c a các doanh nghi p

l c khi c n thi t i u này r t quan tr ng trong b i c nh môi tr ng ngày càng

ph c t p, thay đ i liên t c và c nh tranh di n ra trên ph m vi toàn c u

- Qu n tr chi n l c giúp doanh nghi p ch đ ng trong vi c ra quy t đ nh

Nh th y rõ đi u ki n môi tr ng t ng lai mà nhà qu n tr có kh n ng n m b t t t

h n các c h i, t n d ng c h i và gi m b t nguy c liên quan đ n đi u ki n môi

tr ng kinh doanh, t đó đ a ra các quy t đ nh mang tính ch đ ng i u đó có ngh a là khi d báo các c h i có kh n ng xu t hi n, các nhà qu n tr chu n b k

ho ch đ n m b t khi tình hu ng cho phép, ho c khi g p nguy c , các nhà qu n tr

có th ch đ ng tác đ ng vào môi tr ng đ gi m b t r i ro ho c ch đ ng né tránh

M t khác, đi m m nh và đi m y u luôn t n t i trong t ch c do đó n u không qu n

tr chi n l c thì khi môi tr ng thay đ i đi m m nh s nhanh chóng tr thành đi m

y u và có nguy c b đ i th c nh tranh khai thác Ng c l i n u qu n tr chi n

l c, h th ng thông tin c a doanh nghi p luôn rà soát đi m m nh, đi m y u đ nhà

qu n tr có c s t n d ng các đi m m nh nh m t ng kh n ng c nh tranh, đ ng th i

có k ho ch làm gi m các đi m y u đ h n ch r i ro

tr m tr ng và t ng kh n ng c a doanh nghi p trong vi c tranh th các c h i trong môi tr ng khi chúng xu t hi n

M c dù các u đi m nêu trên là r t quan tr ng, nh ng qu n tr chi n l c

tr chi n l c quá tin t ng là k ho ch ban đ u c a h nh t thi t ph i đ c th c

hi n mà không chú ý đ n các thông tin b sung ây là sai l m nghiêm tr ng c a

vi c v n d ng không đúng đ n qu n tr chi n l c kinh doanh K ho ch chi n l c kinh doanh ph i n ng đ ng và phát tri n vì đi u ki n môi tr ng bi n đ i, và doanh nghi p có th quy t đ nh đi theo các m c tiêu m i ho c m c tiêu s a đ i

- Vi c d báo môi tr ng dài h n đôi khi có sai sót r t l n Tuy nhiên, vi c đánh giá tri n v ng dài h n không nh t thi t ph i chính xác đ n t ng chi ti t t ng

t n, mà chúng đ c đ ra đ đ m b o cho doanh nghi p không ph i đ a ra nh ng thay đ i thái quá mà v n thích nghi đ c v i nh ng di n bi n môi tr ng m t cách

ít đ v h n

- M t s doanh nghi p d ng nh v n giai đo n k ho ch hoá và ít chú ý

đ n v n đ th c hi n Hi n t ng này khi n m t s nhà qu n tr nghi ng v tính

h u ích c a quá trình qu n tr chi n l c kinh doanh Th nh ng, v n đ không ph i

6

t i qu n tr chi n l c kinh doanh mà là t i ng i v n d ng nó

M c dù nh ng nh c đi m nói trên khi n m t s doanh nghi p không v n

d ng quá trình qu n tr chi n l c kinh doanh, nh ng các v n đ có th kh c ph c

đ c n u bi t v n d ng quá trình qu n tr chi n l c kinh doanh m t cách đúng

đ n Nh ng u đi m c a vi c v n d ng quá trình chi n l c kinh doanh rõ ràng là

có giá tr l n h n nhi u so v i nh c đi m

1.3 N i dung qu n tr chi n l c

Trong m t t ch c, qu n tr chi n l c có th ti n hành 3 c p c b n: c p công ty, c p đ n v kinh doanh và c p b ph n ch c n ng, ti n trình qu n tr chi n

l c m i c p có hình th c gi ng nhau g m các giai đo n: phân tích môi tr ng xác đ nh nhi m v và m c tiêu, phân tích và l a ch n chi n l c, t ch c th c hi n

và ki m tra chi n l c, nh ng n i dung là khác nhau

1.3.1 Nh ng c p đ qu n tr chi n l c

1.3.1.1 Chi n l c c p công ty

Chi n l c c p công ty xác đ nh các ho t đ ng kinh doanh mà công ty tham gia và phân ph i các ngu n l c gi a các ho t đ ng kinh doanh đó

Ngoài ra, nó đ nh h ng t ch c trong dài h n nh m hoàn thành nhi m v ,

đ t đ c các m c tiêu t ng tr ng, ví d : chi n l c t ng tr ng t p trung (xâm

nh p th tr ng, phát tri n th tr ng, phát tri n s n ph m m i), chi n l c t ng

tr ng h i nh p (phía tr c, phía sau), chi n l c t ng tr ng đa d ng hoá (đ ng tâm, hàng ngang, h n h p), chi n l c liên doanh v.v

1.3.1.2 Chi n l c c p kinh doanh (SBU)

Chi n l c c p kinh doanh (SBU_Strategic Business Unit) có th là m t ngành kinh doanh hay m t ch ng lo i s n ph m v.v Chi n l c này nh m đ nh

h ng phát tri n t ng ngành hay t ng ch ng lo i s n ph m góp ph n hoàn thành

v kinh doanh, đóng vai trò liên k t v i các chi n l c c a các b ph n ch c n ng khác

ch c n ng th ng có giá tr trong t ng th i đo n c a quá trình th c hi n chi n l c

c p đ n v kinh doanh và c p công ty

Nh v y các chi n l c c a 3 c p c b n này không đ c l p mà có m i quan h ch t ch v i nhau, chi n l c c p trên là ti n đ cho chi n l c c p d i,

đ ng th i chi n l c c p d i ph i thích nghi v i chi n l c c p trên thì ti n trình

th c hi n chi n l c m i có kh n ng thành công và đ t hi u qu

8

Ngu n: Chi n l c và chính sách kinh doanh [2] Hình 1.1 Các c p chi n l c

1.3.2 Các giai đo n qu n tr chi n l c

1.3.2.1 Giai đo n hình thành chi n l c

Hình thành chi n l c là quá trình thi t l p s m ng (Mission) kinh doanh,

th c hi n đi u tra nghiên c u các m t m nh, m t y u bên trong và các c h i, nguy

c bên ngoài đ đ ra các m c tiêu dài h n, xây d ng và l a ch n nh ng chi n l c thay th

Thông tin

Phân ph i các ngu n l c

ánh giá

chi n l c

Xem xét l i các y u t bên trong và bên ngoài

đ n vi c thu th p và x lý các thông tin v th tr ng và ngành kinh doanh c a công

ty đ xác đ nh các đi m m nh, đi m y u trong các l nh v c kinh doanh ch c n ng

Có nhi u k thu t qu n tr chi n l c cho phép các nhà chi n l c h p nh t

tr c giác v i phân tích trong vi c đ a ra và l a ch n các chi n l c nh ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE), ma tr n đánh giá các y u t bên trong (IFE),

ma tr n đi m m nh, đi m y u, c h i và đe d a (SWOT), ma tr n đánh giá ho t

đ ng và v trí chi n l c (SPACE), ma tr n nhóm t v n (BCG), ma tr n k ho ch

đ nh l ng (PSPM)

10

1.3.2.1.a Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation matrix)

Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài cho phép các nhà chi n l c tóm t t

và đánh giá các y u t tác đ ng đ n doanh nghi p: thông tin kinh t , xã h i, v n hóa, nhân kh u, đ a lý, chính tr , chính ph , lu t pháp, công ngh và c nh tranh Có

n m b c đ phát tri n m t ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài

B c 1: L p danh m c t 10 đ n 20 y u t c h i và nguy c ch y u có vai trò quy t đ nh đ i v i s thành công c a doanh nghi p

B c 2: Phân lo i t m quan tr ng t 0,0 (không quan tr ng) đ n 1,0 (r t quan tr ng) cho m i y u t S phân lo i này cho th y t m quan tr ng t ng ng

c a y u t đó đ i v i s thành công trong ngành kinh doanh c a doanh nghi p, t ng

s t m quan tr ng c a t t c các y u t ph i b ng 1,0

B c 3: Phân lo i t 1 đ n 4 cho t ng y u t quy t đ nh s thành công cho

th y cách th c mà các chi n l c hi n t i c a doanh nghi p ph n ng đ i v i các

y u t này, trong đó 4 là ph n ng t t, 3 là ph n ng trên trung bình, 2 là ph n ng trung bình và 1 ph n ng ít Các m c này d a trên hi u qu c a chi n l c doanh nghi p Nh v y s phân lo i b c này d a trên quy mô doanh nghi p, trong khi

đó s phân lo i b c 2 d a theo ngành

B c 4: Nhân t m quan tr ng c a t ng y u t đ i v i m c phân lo i c a nó

đ xác đ nh s đi m v t m quan tr ng c a t ng y u t

B c 5: C ng t t c các s đi m v t m quan tr ng các y u t đ xác đ nh

t ng s đi m quan tr ng c a ma tr n cho doanh nghi p

T ng s đi m c a ma tr n không ph thu c vào s l ng các y u t có trong ma tr n, cao nh t là 4 đi m, th p nh t là 1 đi m N u t ng s đi m là 4, doanh nghi p ph n ng t t v i c h i và nguy c , n u t ng s đi m là 2,5 doanh nghi p

ph n ng trung bình v i nh ng c h i và nguy c , n u t ng s đi m là 1 doanh nghi p ph n ng y u v i nh ng c h i và nguy c

11

1.3.2.1.b Ma tr n đánh giá các y u t bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation matrix)

Ma tr n đánh giá các y u t bên trong tóm t t và đánh giá nh ng m t m nh

và y u quan tr ng c a các b ph n kinh doanh ch c n ng, và nó c ng cung c p c

s đ xác đ nh và đánh giá m i quan h gi a các b ph n Ma tr n IFE đ c phát tri n theo 5 b c:

B c 1: L p danh m c t 10 đ n 20 y u t bao g m nh ng đi m m nh và

đi m y u nh h ng l n đ n s phát tri n c a doanh nghi p

B c 2: Phân lo i t m quan tr ng t 0,0 (không quan tr ng) đ n 1,0 (quan

tr ng nh t) cho m i y u t T m quan tr ng đ c n đ nh cho m i y u t nh t đ nh

ph thu c m c đ nh h ng c a y u t đó đ i v i s thành công c a doanh nghi p Không k y u t đó là đi m m nh hay là đi m y u bên trong, các y u t

đ c xem là có nh h ng l n nh t đ i v i thành qu ho t đ ng c a t ch c ph i

đ c cho là có t m quan tr ng nh t T ng c ng c a t t c các m c đ quan tr ng này ph i b ng 1,0

B c 3: Phân lo i t 1 đ n 4 cho m i y u t s bi u th y u t có đ i di n cho đi m y u l n nh t (phân lo i b ng 1), đi m y u nh nh t (phân lo i b ng 2),

đi m m nh nh nh t (phân lo i b ng 3), đi m m nh l n nh t (phân lo i b ng 4)

Nh v y s phân lo i này d a trên c s doanh nghi p, trong khi m c đ quan

T ng s đi m c a ma tr n t 1 đi m đ n 4 đi m, s không ph thu c vào s

l ng các y u t trong ma tr n N u t ng s đi m d i 2,5 đi m doanh nghi p y u

v n i b , n u t ng s đi m trên 2,5 đi m doanh nghi p m nh v n i b

12

1.3.2.1.c Ma tr n hình nh c nh tranh

Ma tr n hình nh c nh tranh so sánh doanh nghi p v i các đ i th c nh tranh ch y u d a trên các y u t nh h ng đ n các kh n ng c nh tranh c a các doanh nghi p trong ngành, qua đó giúp nhà qu n tr chi n l c nh n di n nh ng

đi m m nh, đi m y u c a doanh nghi p cùng nh ng đi m m nh, đi m y u c a các

đ i th c nh tranh, xác đ nh l i th c nh tranh cho doanh nghi p và các đi m y u

mà doanh nghi p c n kh c ph c xây d ng ma tr n hình nh c nh tranh c n th c

hi n 5 b c sau:

B c 1: L p danh m c kho ng 10 y u t có nh h ng quan tr ng đ n kh

n ng c nh tranh c a các doanh nghi p trong ngành

B c 2: Phân lo i t m quan tr ng t 0,0 (không quan tr ng) đ n 1,0 (r t quan tr ng) cho m i y u t S phân lo i này cho th y t m quan tr ng t ng ng

c a m i y u t tùy thu c vào m c đ nh h ng c a y u t đ n kh n ng c nh tranh

c a các doanh nghi p, t ng m c đ quan tr ng c a các y u t ph i b ng 1,0

1.3.2.1.d Ma tr n SWOT (Strength – Weakness – Opportunity – Threat)

Ma tr n SWOT đ c s d ng đ li t kê t t c các c h i, các nguy c , các

đi m m nh và các đi m y u trong n i b doanh nghi p, theo th t và v trí thích

h p C n c vào m i quan h gi a các y u t , các nhà phân tích s ti n hành l a

13

ch n nh ng gi i pháp chi n l c phù h p thông qua nh ng k t h p: đi m m nh_c

h i (S_O), đi m m nh_nguy c (S_T), đi m y u_nguy c (W_T), đi m y u_c h i (W_O) Tu theo l nh v c kinh doanh c a doanh ngi p mà nhà qu n tr s s d ng

m t ho c nhi u ma tr n SWOT đ ti n hành phân tích và l a ch n gi i pháp Mô hình SWOT th ng đ a ra 4 nhóm chi n l c c b n:

S_O: Các chi n l c này d a trên đi m m nh c a doanh nghi p đ khai thác các c h i bên ngoài

S_T: Các chi n l c này d a trên đi m m nh c a doanh nghi p đ ng n

ch n ho c h n ch các nguy c t bên ngoài

W_O: Các chi n l c này gi m đi m y u bên trong n i b đ t n d ng các

c h i t bên ngoài

W_T: Các chi n l c này gi m đi m y u bên trong n i b đ ng n ch n

ho c h n ch các nguy c bên ngoài

Sau đó, nhà qu n tr s ch n m t nhóm chi n l c h p d n nh t t các chi n

l c kh thi có l i cho công ty l p đ c m t ma tr n SWOT, c n th c hi n tám

b c sau đây:

1) Li t kê các c h i bên ngoài c a công ty

2) Li t kê các m i đe do quan tr ng bên ngoài công ty

3) Li t kê các đi m m nh ch y u bên trong công ty

4) Li t kê nh ng đi m y u bên trong công ty

5) K t h p đi m m nh bên trong v i c h i bên ngoài, ghi k t qu chi n l c S_O vào ô thích h p

6) K t h p nh ng đi m y u bên trong v i nh ng c h i bên ngoài, ghi k t

qu chi n l c W_O vào ô thích h p

1.3.2.2 Giai đo n th c hi n chi n l c

Th c hi n chi n l c là huy đ ng các nhà qu n tr và nhân viên đ th c

hi n các chi n l c đã l p ra Các ho t đ ng c b n c a th c hi n chi n l c là thi t

l p các m c tiêu ng n h n, đ a ra các chính sách và phân ph i các ngu n tài nguyên Vi c th c thi chi n l c còn liên quan đ n nh ng ho t đ ng marketing, nghiên c u và phát tri n các h th ng thông tin

1.3.2.3 Giai đo n đánh giá ki m tra chi n l c

Giai đo n cu i c a qu n tr chi n l c là đánh giá ki m tra chi n l c Các

ho t đ ng chính c a giai đo n này là:

- Xem xét các y u t là c s cho các chi n l c hi n t i

- o l ng k t qu đ t đ c

- Th c hi n các ho t đ ng đi u ch nh

tr ng

Phân tích ngu n

l c c a doanh nghi p

l c

1.3.3 Quy trình qu n tr chi n l c

Hình 1.3 Quy trình qu n tr chi n l c

Mô hình này chia toàn b quá trình qu n tr chi n l c thành 9 b c c th sau:

B c 1: Xác đ nh tri t lý kinh doanh, m c tiêu và nhi m v c a doanh nghi p

B c này th c hi n vi c xác đ nh tri t lý kinh doanh, các m c tiêu và các nhi m v c th c a doanh nghi p: s n xu t s n ph m hay d ch v gì, khách hàng là

ai M t khác, bên c nh vi c nghiên c u tri t lý kinh doanh c a doanh nghi p còn

ph i nghiên c u ý đ , quan đi m c ng nh nh ng mong mu n c a lãnh đ o doanh nghi p th i k kinh doanh chi n l c

B c 2: Phân tích môi tr ng bên ngoài

M c tiêu c a b c này là xác đ nh đ c m i c h i và đe do có th xu t

16

hi n trong th i kì th c hi n chi n l c Mu n v y, doanh nghi p ph i s d ng các công c , k thu t phân tích và d báo thích h p Vi c xác đ nh c h i, đe d a có chu n xác hay không s là m t trong các nhân t nh h ng r t l n đ n ch t l ng

b c l a ch n chi n l c kinh doanh c a doanh nghi p

B c 3: Phân tích môi tr ng bên trong

Phân tích môi tr ng bên trong nh m xác đ nh đi m m nh, đi m y u c a doanh nghi p so v i các đ i th c nh tranh Mu n v y, ph i bi t s d ng các công

c , k thu t thích h p và t p trung vào nh ng đi m ch y u nh m xác đ nh chính xác đi m m nh, đi m y u c a doanh nghi p K t qu phân tích và đánh giá m nh,

y u có chính xác hay không c ng là m t trong nh ng nhân t quy t đ nh đ n ch t

l ng c a b c ti p theo

B c 4: Phân tích SWOT và xét l i m c tiêu, nhi m v c a doanh nghi p

B c này có nhi m v d a trên c s các k t qu nghiên c u các b c trên đ ti n hành phân tích SWOT, sau đó đánh giá l i xem m c tiêu nhi m v c a doanh nghi p trong th i kì chi n l c là gì? Các m c tiêu, nhi m v này có còn phù

h p v i m c tiêu và nhi m v đã xác đ nh khi xây d ng doanh nghi p hay ph i thay

đ i? N u ph i thay đ i thì m c đ thay đ i nhi u hay ít, theo h ng m r ng, thu

h p hay ph i thay đ i c nhi m v kinh doanh? Tóm l i, b c này s xác đ nh l i

m c tiêu dài h n (c a công ty) và m c tiêu hàng n m (các SBU và b ph n ch c

n ng)

B c 5: Quy t đ nh chi n l c kinh doanh

Quy t đ nh chi n l c kinh doanh chính là b c xác đ nh và l a ch n chi n

l c Tu theo ph ng pháp xây d ng chi n l c c th mà doanh nghi p s d ng các k thu t đánh giá đ quy t đ nh chi n l c t i u cho th i kì chi n l c

B c 6: Ti n hành phân ph i các ngu n l c

Phân ph i các ngu n l c chính là vi c phân b các ngu n l c s n xu t c n thi t trong quá trình t ch c th c hi n chi n l c đã xác đ nh Tuy nhiên, s có

17

nhi u quan ni m v v n đ này

N u ch hi u phân ph i ngu n l c m t cách t ng quát nh t s đ c p đ n

vi c nghiên c u, đánh giá l i h th ng t ch c doanh nghi p bao g m c h th ng

s n xu t và h th ng qu n tr

Sau khi đã có các k t lu n v chúng, các nhà qu n tr chi n l c s ph i l a

ch n xem li u có c n thay đ i hay đi u ch nh h th ng s n xu t, h th ng b máy

qu n tr cho phù h p v i các đi u ki n m i c a th i kì chi n l c hay không? N u

ph i thay đ i và đi u ch nh thì ph i th c hi n c th nh th nào?

N u hi u phân ph i ngu n l c theo ngh a t ch c các ngu n l c trong su t quá trình th c hi n chi n l c s không ch d ng các n i dung trên mà ph i bao hàm c vi c xây d ng và t ch c th c hi n k ho ch ng n h n h n

B c 7: Xây d ng các chính sách kinh doanh phù h p

N i dung c a b c này là xây d ng các chính sách kinh doanh phù h p v i các đi u ki n c a th i kì chi n l c Các chính sách kinh doanh đ c quan ni m là các chính sách g n tr c ti p v i t ng l nh v c ho t đ ng ch c n ng nh marketing,

s n ph m, s n xu t,…Các chính sách là c s đ doanh nghi p t ch c th c hi n có

hi u qu các k ho ch kinh doanh trong th i kì chi n l c

xây d ng các chính sách kinh doanh phù h p đòi h i ph i n m v ng các

k n ng, k thu t ho ch đ nh chính sách t ng l nh v c ho t đ ng c th

B c 8: Xây d ng và tri n khai th c hi n các k ho ch ng n h n h n

Tu theo đ ng n c a th i kì chi n l c mà tri n khai xây d ng các k

ho ch s n xu t - kinh doanh ng n h n h n cho thích h p i u ki n c b n c a các

k ho ch này là ph i có th i gian ng n h n th i gian c a th i kì chi n l c

Khi các k ho ch đã đ c xây d ng, nhi m v ti p theo c a m i nhà qu n

tr m i c p, m i b ph n là t ch c th c hi n các k ho ch đó

B c 9: Ki m tra, đánh giá và đi u ch nh trong quá trình xây d ng và t ch c th c

18

hi n chi n l c kinh doanh

Ki m tra, đánh giá là ho t đ ng không th thi u nh m xác đ nh xem môi

tr ng kinh doanh đã thay đ i nh th nào? V i các thay đ i đó thì có c n thay đ i,

đi u ch nh chi n l c kinh doanh, chính sách kinh doanh và k ho ch hay không?

Mu n làm đ c vi c này các nhà qu n tr s ph i s d ng các k thu t ki m tra, đánh giá thích h p v i t ng đ i t ng đ trên c s đó quy t đ nh vi c đi u ch nh chi n l c, chính sách hay k ho ch kinh doanh ho c quy t đ nh không c n đi u

ch nh chúng

K t lu n ch ng 1

M c tiêu ch y u c a qu n tr chi n l c là t o s thành công lâu dài cho doanh nghi p Vi c gi m rào c n pháp lý và toàn c u hoá đã làm gia t ng c ng đ

c nh tranh S thành công hay th t b i đ i v i doanh nghi p ph thu c vào vi c xây

d ng và th c thi các chi n l c đ c quy t đ nh b i n ng l c c a các nhà qu n tr trong doanh nghi p

Ch ng 1 là c s lý lu n đ Nhà qu n tr hi u rõ và n m v ng các nguyên

t t c b n quá trình xây d ng chi n l c t đó thi t l p đ c m t chi n l c phù

h p cho doanh nghi p

19

Ch ng 2 TH C TR NG HO T NG C A CHI NHÁNH CÔNG TY

C PH N XI M NG TH NG LONG TH I GIAN QUA

2.1 Gi i thi u v công ty c ph n xi m ng Th ng Long

2.1.1 Quá trình hình thành

Công ty c ph n xi m ng Th ng Long đ c sáng l p b i Công ty Xu t

nh p kh u t ng h p Hà N i GELEXIMCO và T ng công ty l p máy Vi t Nam LILAMA, là m t trong s các công ty xi m ng có công su t l n và thi t b hi n đ i

nh t Vi t Nam v i t ng m c đ u t h n 6.000 t đ ng bao g m m t nhà máy xi

m ng t i Hoành B , Qu ng Ninh và m t tr m nghi n xi m ng t i Nhà Bè, Thành

ph H Chí Minh

Qua h n 3 n m xây d ng, Quý III/2008 Nhà máy đã đ c khánh thành và

đ a vào v n hành s n xu t, cung c p cho th tr ng xi m ng PCB40, Clinker Cpc50

ch t l ng cao mang nhãn hi u Th ng Long

Chi nhánh Công ty c ph n xi m ng Th ng Long đ c thành l p vào n m

2009 v i nhi m v xây d ng Tr m nghi n xi m ng Hi p Ph c, Nhà Bè, Tp.HCM

và qu n lý s n xu t, tiêu th xi m ng Th ng Long t i th tr ng t Bình Thu n tr vào khi tr m nghi n đi vào ho t đ ng Chi nhánh s tiêu th 45-50% l ng clinker

s n xu t c a nhà máy Qu ng Ninh

20

Hình 2.1 S đ t ch c chi nhánh công ty c ph n xi m ng Th ng Long

2.1.2 C c u t ch c

Phó giám đ c kinh doanh

T

ki m toán

n i

b

Phòng Tài chính

k toán

V t

t thi t

Marketing

D ch

v khách hàng

Nhà phân

ph i chính

Phòng

th ng

v

Phòng giao

T IT

Phòng Hành chính nhân s

lý

T KCS

T

đi n

Phòng

k thu t

c

đi n

T v n hành

21

Xu t phát t tình hình s n xu t kinh doanh, dây chuy n công ngh , và m c

đ đi u khi n t đ ng hóa, c c u t ch c qu n lý c a Chi nhánh xi m ng Th ng Long bao g m các b ph n ch y u sau:

- Phòng s n xu t: ho t đ ng theo ca, có nhi m v duy trì s n xu t liên t c

dây chuy n công ngh t vi c cung c p nguyên v t li u đ n s n ph m cu i cùng và theo dõi ho t đ ng c a máy móc thi t b

Th c hi n nhi m v ki m tra ch t l ng s n ph m Phân tích, đánh giá ch t

l ng các lo i nguyên li u đ u vào cho s n xu t đ n các s n ph m cu i cùng và c p

ch ng ch ch t l ng khi s n ph m xu t x ng

- Tài chính, k toán: có nhi m v tính toán chi phí s n xu t, qu n lý tài

chính, phân tích ho t đ ng kinh doanh L p k ho ch s d ng v n, b o qu n ti n

m t và ti n g i ngân hàng Ph i h p v i hành chính t ch c v các kho n chi phí,

l ng, th ng cho m i ho t đ ng c a tr m nghi n

- Phòng th ng v : gi i quy t các ho t đ ng kinh doanh s n ph m và th c

hi n d ch v h u mãi, l y ý ki n c a khách hàng v s n ph m xi m ng c a công ty

- Phòng mua hàng: cung ng v t t , nguyên li u, th c hi n vi c đi u ph i

- Phòng k thu t c đi n: th c hi n đi u khi n v n hành h th ng đi u

khi n t đ ng c a nhà máy, đ ng th i theo dõi b o trì máy móc thi t b

b n c a ngành xây d ng, có đ c đi m sau:

* Ch t l ng s n ph m không chênh l ch nhau nhi u

* Ít co giãn v giá

* Chi phí đ u t l n, đ nh phí chi m 65%

23

2.1.4 S đ dây chuy n công ngh s n xu t xi m ng

H th ng thi t b công ngh hi n đ i, tiên ti n nh t c a Hãng thi t b công ngh xi m ng hàng đ u th gi i Polysius AG – C ng hòa Liên Bang c v i công

su t thi t k kho ng 6000 t n clinker/ngày, t ng đ ng 2,3 tri u t n xi m ng/n m

Hình 2.2 S đ dây chuy n công ngh s n xu t xi m ng

24

Hình 2.3 S đ công ngh t i tr m nghi n xi m ng Hi p Ph c

Kho ch a PG/TC

Két ch a PG Két ch a TC

25

2.2 Th c tr ng ho t đ ng c a công ty c ph n xi m ng Th ng Long

2.2.1 T ng quan v th tr ng xi m ng Vi t Nam

Ngành xi m ng đ c chính ph xác đ nh là ngành kinh t m i nh n, s

qu n lý c a Nhà n c đ i v i s n ph m xi m ng thông qua T ng công ty xi m ng

Vi t Nam b ng cách qu n lý giá c đ bình n th tr ng Giá bán xi m ng do B Xây d ng quy đ nh, sau khi th ng nh t v i Ban V t giá Chính ph

T n m 1991 đ n 1996, T ng công ty xi m ng Vi t Nam gi v trí đ c quy n v vi c đi u ph i các ho t đ ng trên th tr ng Trong b i c nh c u v t cung và ngu n v n trong n c b h n ch , Chính ph đã khuy n khích các nhà đ u

t n c ngoài đ u t vào ngành công nhi p này d i hình th c liên doanh N m

1994, các t p đoàn Chinfon Global, Lucksvaxi, Holderbank đã gia nh p th tr ng

v i các d án liên doanh: Chinfon, V n Xá, Sao Mai S tham gia c a các công ty liên doanh t n m 1997 làm thay đ i c c u th tr ng, t m t th tr ng đ c quy n chuy n sang th tr ng thi u s đ c quy n T ng công ty xi m ng n m quy n chi

ph i công ty liên doanh liên k t

Tính đ n n m 2010, trên toàn qu c có t ng s 110 dây chuy n xi m ng đã

đ c đ u t và khai thác v i t ng công su t thi t k là 70 tri u t n So v i nhu c u

s n l ng xi m ng s n xu t trong n c v t kho ng 2 tri u t n Theo tính toán,

đ n 2020, s n l ng xi m ng s n xu t trong n c s đ t kho ng 102 tri u t n, cao

s li u c a T ng công ty xi m ng Vi t Nam và V v t li u xây d ng – B xây d ng,

th ph n c a các doanh nghi p xi m ng nh sau:

26

Hình 2.4 Th ph n các doanh nghi p xi m ng

Th tr ng mi n Nam chi m 40% t ng nhu c u c n c nh ng s n xu t t i khu v c phía Nam ch đáp ng 50%, ph n còn l i ph i v n chuy n t mi n B c vào Tình hình s n xu t kinh doanh và tiêu th c a ngành xi m ng giai đo n 1997 – 2007

đ c th ng kê qua b ng sau:

B ng 2.1 S n xu t kinh doanh và tiêu th xi m ng giai đo n 97-07

B ng 2.1 cho th y, ngành xi m ng t ch thi u h t chuy n sang cung c p

đ và v t c u n u các nhà máy ch y h t công su t ây là nguy c mà các doanh nghi p xi m ng ph i đ i m t trong th i gian t i

Nguy c : Ngu n cung xi m ng s v t c u (T2 - SWOT)

27

2.2.2 Tình hình ho t đ ng c a Chi nhánh công ty c ph n xi m ng Th ng Long

Chi nhánh công ty c ph n xi m ng Th ng Long qu n lý tr m nghi n xi

m ng Hi p Ph c, có nhi m v tiêu th kho ng 45-50% s n ph m clinker s n xu t

c a nhà máy Qu ng Ninh, cung ng k p th i các ch ng lo i xi m ng cho th

tr ng Thành ph H Chí Minh và các t nh phía nam n nay, Tr m nghi n xi

m ng Th ng Long đang đ c hoàn thành nh ng công đo n cu i cùng đ cho ra s n

ph m vào quý 1 n m 2011 T n m 2009, Chi nhánh b t đ u gi i thi u s n ph m xi

m ng Th ng Long b ng cách gia công clinker t Qu ng Ninh chuy n vào K t qu ,

t n m 2009 đã tiêu th đ c 300 ngàn t n, xây d ng đ c h th ng phân ph i tr i

r ng t Bình Thu n đ n các t nh đ ng b ng sông C u Long Tuy nhiên, do m i tham gia th tr ng nên s n ph m xi m ng Th ng Long và Chi nhánh công ty c

ph n xi m ng Th ng Long v n t n t i các đi m y u:

- Th ng hi u còn m i

- Ngu n nhân l c thi u

- Các ho t đ ng h tr nh v n chuy n, h th ng phân ph i ch a t t

- Yêu c u thu h i v n cao

2.3 Phân tích môi tr ng v mô và vi mô tác đ ng đ n chi nhánh công ty c

ph n xi m ng Th ng Long

2.3.1 Phân tích môi tr ng v mô

2.3.1.1 Các y u t kinh t

Vi t Nam là m t n c đang phát tri n, t c đ t ng tr ng kinh t hàng n m

đ c d báo s ti p t c duy trì m c khá cao, trung bình trên 7%/n m, trong đó

l nh v c xây d ng đóng góp kho ng 6-7% GDP hàng n m

Th i gian qua, Vi t Nam thu hút khá l n ngu n v n FDI Ngu n v n này cam k t t p trung ch y u trong l nh v c xây d ng và công nghi p, chi m trên 60%

28

Do v y, vi c ti p t c gi i ngân các d án s góp ph n đáng k vào t c đ t ng

tr ng chung c a ngành công nghi p xây d ng Qua đó, t o đi u ki n cho ngành xi

m ng phát tri n, theo c tính, c đ u t 1 t USD cho l nh v c xây d ng thì s tiêu

v c khác nhau liên quan đ n xây d ng nên s duy trì t c đ t ng tr ng n đ nh và

d ki n m c trên 11%/n m t nay đ n n m 2015, sau đó t c đ t ng tr ng c a ngành đ n n m 2020 là 5% N m 2008, t c đ t ng tr ng c a ngành xây d ng là -0.4% do tình hình đóng b ng c a th tr ng b t đ ng s n và chính sách th t ch t

ti n t nh ng ngành xi m ng v n duy trì đ c m c t ng tr ng 7.7%

Hình 2.5 T l FDI qua các n m Hình 2.6 V n FDI cam kêt theo l nh v c

29

Ngu n: B Công th ng, T.cty xi m ngHình 2.7 Nhu c u tiêu th và t c đ t ng tr ng hàng n m c a ngành xi m ng Qua phân tích và c n c vào d báo nhu c u tiêu th và t c đ t ng tr ng

h ng n m ngành xi m ng c a B công th ng, T ng công ty xi m ng Vi t Nam có

th rút ra k t lu n: xi m ng là ngành còn ti m n ng phát tri n m nh trong vòng 10

n m t i, đây là c h i đ xi m ng Th ng Long huy đ ng các ngu n l c s n xu t h t công su t nh m th c hi n kh u hao thu h i v n ngay trong nh ng n m đ u d án đi vào ho t đ ng

• C h i: t c đ t ng tr ng c a ngành cao (O1 - SWOT)

2.3.1.2 Các y u t chính ph , lu t pháp và chính tr

Chính ph xác đ nh m c tiêu phát tri n c a ngành công nghi p xi m ng

Vi t Nam đ n n m 2010 và đ nh h ng đ n n m 2020 là đáp ng đ nhu c u tiêu dùng xi m ng trong n c v s l ng và ch ng lo i, có th xu t kh u khi có đi u

ki n; đ a ngành xi m ng Vi t Nam thành m t ngành công nghi p m nh, có công ngh hi n đ i, đ s c c nh tranh trên th tr ng trong n c và qu c t trong ti n

30

trình h i nh p Trong quy ho ch phát tri n ngành xi m ng c a chính ph giai đo n

2010-2020 theo quy t đ nh 108/2005/Q -TTg ngày 16 tháng 5 n m 2005 d đoán

nhu c u tiêu th nh sau:

B ng 2.2 D báo nhu c u tiêu th xi m ng toàn qu c n v : tri u t n

31

- Nhu c u tiêu th xi m ng s ti p t c t ng

- Hai th tr ng tiêu th xi m ng l n nh t n c là đ ng b ng sông H ng và ông Nam B , chi m kho ng 50% th ph n

Chính ph còn có các chính sách v xây d ng h t ng k thu t mà khi th c

hi n s thúc đ y nhu c u tiêu th xi m ng và t o đi u ki n cho ngành công nghi p

xi m ng phát tri n

- Quy t đ nh s 105/2008/Q -TTg, ngày 21 tháng 7 n m 2008 v vi c “Phê duy t Quy ho ch th m dò, khai thác và s d ng khoáng s n làm xi m ng Vi t Nam đ n n m 2020”

- Quy t đ nh s 758/Q -TTg, ngày 08 tháng 6 n m 2009 v vi c “Phê duy t Ch ng trình nâng c p đô th qu c gia giai đo n t n m 2009 đ n n m 2020”

v i ngu n v n nâng c p đô th cho các đô th t lo i IV tr lên kho ng 175.000 t

đ ng

- Quy t đ nh s 1734/Q -TTg ngày 1 tháng 12 n m 2008 v vi c xây d ng

đ ng cao t c v i t ng ngu n v n đ u t 766.220 t đ ng Theo quy ho ch phát tri n m ng đ ng b cao t c Vi t Nam đ n n m 2020 g m 22 tuy n v i t ng chi u dài 5.873km ph bi n 4-6 làn xe, m t s tuy n r ng 8 làn xe, và tri n khai xây d ng

m t s tuy n b ng đ ng bê tông xi m ng

u t phát tri n h th ng giao thông đ ng b b ng bê tông xi m ng nh t

là h th ng đ ng cao t c, là m t trong nh ng gi i pháp kích c u tiêu th xi m ng

t t và hi u qu ng bê tông xi m ng có nhi u u đi m là th i gian s d ng lâu,

ít gây ô nhi m môi tr ng, chi phí duy tu b o d ng th p Th i đi m hi n nay thu n l i cho vi c làm đ ng bê tông xi m ng, do tr c đây giá nh a đ ng r , giá

xi m ng cao, ngu n cung c p xi m ng mác cao ít làm chi phí xây d ng m t đ ng

bê tông xi m ng cao h n m t đ ng bê tông nh a, ngoài ra công ngh thi công ph c

t p, ch a hoàn ch nh h th ng tiêu chu n thi công và nghi m thu v i t ng công ngh c p qu c gia nên ch a đ c phát tri n m nh m