XÂY DỰNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VN PHARMA

Điều này xuất phát từ nhữnghạn chế tiềm tàng trong quá trình xây dựng và vận hành hệ thống kiểm soátnội bộ, đó là những sai lầm của con người khi đưa ra quyết định, sự thôn

MỤC LỤC

1 Lý do nghiên cứu 1

2 Vấn đề nghiên cứu 1

3 Mục tiêu nghiên cứu 1

4 Câu hỏi nghiên cứu của đề tài ……… 1

5 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu……… 2

6 Cơ sở lý thuyết 2

6.1 Khái niệm về hệ thống kiểm soát nội bộ 2

6.2 Các bộ phận cấu thành nên hệ thống kiểm soát nội bộ 4

6.2.1 Môi trường kiểm soát 4

6.2.2 Đánh giá rủi ro 9

6.2.3 Hoạt động kiểm soát 9

6.2.4 Thông tin và truyền thông 12

6.2.5 Giám sát 14

6.3 Các nghiên cứu trước……… ………… 16

7 Phương pháp nghiên cứu 16

7.1 Phương pháp thu thập số liệu 16

7.2 Giả thiết nghiên cứu 16

7.3 Mô hình nghiên cứu 16

8 Dữ liệu nghiên cứu 17

9 Nội dung nghiên cứu 17

10 Ý nghĩa 17

11 Dự kiến kết cấu đề tài 18

12 Tài liệu tham khảo 18

Việc xây dựng hệ thống KSNB phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp ngănngừa những tổn thất, sự cố, mất mát, hư hỏng,… tạo ra môi trường làm việcchuyên nghiệp Công ty cổ phần VN PHARMA là công ty sản xuấtdược phẩm, kinh doanh thuốc và vật tư thiết bị y tế Hiện tại, công ty có hệthống phân phối phủ rộng khắp các tỉnh trong nước bao gồm: Hệ thốngchi nhánh, hệ thống cửa hàng, hệ thống trung tâm giới thiệu và phân phốithuốc, Do đó, hoạt động sản xuất và bán hàng tại công ty ngày càng mởrộng, doanh thu bán hàng ngày càng gia tăng Hoạt động bán hàng vàthu tiền phát sinh thường xuyên nên dễ xảy ra những sai sót, gian lận dẫntới sai lệch nghiêm trọng đến kết quả kinh doanh Vì vậy, cần phảităng cường công tác KSNB để ngăn chặn gian lận, giảm thiểu sai sót,khuyến khích hiệu quả hoạt ñộng và nhằm đạt được sự tuân thủ cácchính sách và quy trình được thiết lập Trên cơ sở này nhóm đã chọn đề tài

“XÂY DỰNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VN PHARMA”, giúp hạn chế những rủi ro có thể xảy ra, nâng cao

tinh thần trách nhiệm của đội ngũ cán bộ nhân viên, tạo kết quả tốt về chấtlượng dịch vụ, chi phí tối ưu, đội ngũ làm việc khoa học và nâng cao khảnăng cạnh tranh trên thị trường nội địa và quốc tế

2 Vấn đề nghiên cứu

Nghiên cứu các bộ phận cấu thành nên hệ thống KSNB từ đó xây dựng một hệthống KSNB bộ nhằm bảo đảm cho Công ty ngăn ngừa và phát hiện gian lận, sai sót,

tuân thủ pháp luật và các qui định, để kiểm tra, kiểm soát; lập báo cáo tài chính trungthực và hợp lý; nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của Công ty.

3 Mục tiêu nghiên cứu

Hạn chế và ngăn ngừa những rủi ro không cần thiết hoặc những thiệt hại khôngđáng có như : gian lận, trộm cắp, tham nhũng, lợi dụng sử dụng nguồn lực của Công ty

Đảm bảo tính liên hoàn, chính xác của các số liệu tài chính, kế toán,thống kê cho hoạt động sản xuất kinh doanh hay đầu tư Đảm bảo cơ chế vàtác nghiệp tuân thủ theo quan điểm quản trị điều hành, hệ thống quy trìnhquy chuẩn hoạt động cũng như quản lý tài chính.Tạo ra cơ chế vận hành trơntru, minh bạch và hiệu quả trong công tác quản lý điều hành

Là nền tảng cho việc vận hành hệ thống quản lý và tác nghiệp khidoanh nghiệp tăng trưởng về quy mô hoặc mở rộng ngành nghề Đưa ra các

lý do để xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần VNPHARMA

4 Câu hỏi nghiên cứu của đề tài

- Nếu không có kiểm soát nội bộ, doanh nghiệp sẽ gặp những vấn đề gì?

- Tại sao phải xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ?

- Nếu tiến hành xây dựng và áp dụng một hệ thống kiểm soát nội bộ không

phù hợp, hậu quả là gì?

- Hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ mang lại lợi ích gì cho doanh nghiệp?

- Những yếu tố tác động lên hệ thống kiểm soát nội bộ ngoài những yếu tố đã có sẵn?

5 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các bộ phận cấu thành nên hệ thống kiểm soát nội bộ.Phạm vi nghiên cứu: tại Công ty Cổ phần VN PHARMA

6 Cơ sở lý thuyết

6.1 Khái niệm về hệ thống kiểm soát nội bộ

Theo COSO (Committee of Sponsoring Organization) “Kiểm soát nội bộ làmột quá trình bị chi phối bởi người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên củađơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các

mục tiêu : sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động; sự tin cậy của báo cáo tài chính;

sự tuân thủ pháp luật và các quy định”

Dựa vào định nghĩa theo COSO cho thấy nội dung chủ yếu của việcquản trị rủi ro một doanh nghiệp bao gồm một số nhân tố: một quá trình,nhân tố con người, đảm bảo sự hợp lý cho các mục tiêu, mục tiêu của doanhnghiệp

(1) Là một quá trình: Các hoạt động của doanh nghiệp được thực hiệnthông qua quá trình lập kế hoạch, thực hiện và giám sát Để đạt được mụctiêu mong muốn, doanh nghiệpcần kiểm soát các hoạt động của mình, kiểmsoát nội bộ chính là quá trình này Kiểm soát nội bộ không phải là sự kiênhay tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện trong mọi bộ phận,quyện chặt vào hoạt động của tổ chức và là một nội dung cơ bản trong cáchoạt động của tổ chức Kiểm soát nội bộ sẽ hữu hiệu khi nó là một bộ phậnkhông tách rời

(2) Nhân tố con người: Được thiết kế và vận hành bởi con người ởmọi cấp độ trong tổ chức như : Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, nhà quản lývà các nhân viên trong đơn vị Mỗi thành viên tham gia vào tổ chức với khảnăng, kiến thức, kinh nghiệm và nhu cầu khác nhau Một hệ thống kiểm soátnội bộ hữu hiệu khi từng thành viên trong tổ chức hiểu rõ về trách nhiệm vàquyền hạn của mình Do đó, chính con người là điều kiện tiên quyết, quyếtđịnh đến sự thành bại của hệ thống kiểm soát nội bộ

(3) Đảm bảo sự hợp lý cho các mục tiêu: Kiểm soát nội bộ có thể cungcấp sự đảm bảo hợp lý cho các nhà quản lý trong việc đạt được các mục tiêucủa tổ chức chứ không thể đảm bảo tuyệt đối Điều này xuất phát từ nhữnghạn chế tiềm tàng trong quá trình xây dựng và vận hành hệ thống kiểm soátnội bộ, đó là những sai lầm của con người khi đưa ra quyết định, sự thôngđồng của các cá nhân hay sự lạm quyền của nhà quản lý có thể vượt khỏi

kiểm soát nội bộ … Hơn nữa một nguyên tắc cơ bản trong quản lý là chi phícho quá trình kiểm soát không thể vượt quá lợi ích được mong đợi từ quátrình kiểm soát đó

(4) Mục tiêu của doanh nghiệp

Hữu hiệu, hiệu quả: Việc xây, thiết kế và vận hành hệ thống KSNBnhằm mục đích giúp các doanh nghiệp khai thác có hiệu quả các nguồn lựchiện có trong doanh nghiệp.

Tuân thủ các qui định đặt ra: Để doanh nghiệp hoạt động lâu dài và cóhiệu quả đòi hỏi tất cả cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp phải tuântheo những qui định do Nhà nước yêu cầu và do chính doanh nghiệp đặt ranhằm giúp doanh nghiệp không vấp phải rào cản pháp lý, đồng thời giúp cácnhà quản lý kiểm soát thông tin, vật chất một cách chặt chẽ và không bị thấtthoát

Tạo sự tin cậy cho Báo cáo tài chính: Nếu tất cả các cán bộ, nhân viêntrong doanh nghiệp đều tuân thủ những qui định đặt ra bởi Nhà nước vàdoanh nghiệp làm cho Báo cáo tài chính của doanh nghiệp thêm phần rõràng, minh bạch, nhà đầu tư an tâm hơn với thông tin được trình bày trênBáo cáo tài chính, từ đó giúp họ ra quyết định chính xác hơn

Việc thiết kế, xây dựng và vận hành hệ thống KSNB nhằm mục đíchđạt được mục tiêu của doanh nghiệp Mỗi một doanh nghiệp, một bộ phận,một qui trình luôn tồn tại nhiều loại mục tiêu khác nhau, con người phải phânloại, nhận diện các rủi ro và sử dụng cộng sự phù hợp với từng mục tiêuriêng biệt

6.2 Các bộ phận cấu thành nên hệ thống kiểm soát nội bộ

Theo COSO 2004 thì một hệ thống kiểm soát nội bộ được cấu thànhbởi 05 (năm) thành phần, chúng có mối quan hệ chặt chẽ và không thể táchrời nhau: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thôngtin và truyền thông, giám sát

6.2.1 Môi trường kiểm soát

Khái niệm

Môi trường kiểm soát là nền tảng văn hóa, là cơ sở ý thức của cácthành phần khác trong quá trình quản trị rủi ro của doanh nghiệp Môi trườngkiểm soát có ảnh hưởng sâu sắc đến các bộ phận cấu thành nên hệ thốngkiểm soát nội bộ (KSNB) Chúng chịu sự ảnh hưởng của lịch sử và văn hóacủa một doanh nghiệp, nó được cấu tạo bởi nhiều yếu tố khác nhau như: giá

trị đạo đức, năng lực của tổ chức và phát triển nhân sự, triết lý quản lý củaquản lý rủi ro,…Tại các doanh nghiệp khác nhau, sự ảnh hưởng của các nhân

tố trên cũng sẽ khác nhau

Các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kiểm soát:

 Triết lý về quản trị rủi ro và phong cách điều hành

Triết lý quản lý rủi ro của một doanh nghiệp là tập hợp các niềm tinvà thái độ khi xem xét các rủi ro, từ sự phát triển và thực hiện chiến lược chocác hoạt động hằng ngày của mình Triết lý quản lý rủi ro phản ánh giá trịcủa một doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến nền văn hóa, phong cách điều hànhvà các cách thức phản ứng với rủi ro doanh nghiệp

Khi triết lý quản lý rủi ro được phát triển tốt, nghĩa là được hiểu vàchấp nhận bởi nhân viên trong doanh nghiệp thì lúc đó nó trở thành tiêu chíđể nhận biết và quản lý rủi ro hiệu quả Tuy nhiên, ngay cả khi triết lý củamột doanh nghiệp được phát triển tốt điều đó không có nghĩa là không có sựkhác biệt văn hóa giữa các bộ phận trong doanh nghiệp Lúc này, các nhàquản lý của bộ phận này có thể chấp nhận nhiều rủi ro hơn cho bộ phậnmình, trong khi những người khác thì lại né tránh nó

Chấp nhận rủi ro là mức độ rủi ro, trên một phạm vi hoạt động, mộtdoanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận một mức rủi ro phù hợp nhằm theo đuổicác giá trị sẽ mang lại trong tương lai Nó phản ánh triết lý quản lý rủi ro củadoanh nghiệp và lần lượt ảnh hưởng đến văn hóa của tổ chức cũng nhưphong cách điều hành của nhà quản trị

 Hội đồng quản trị và ban kiểm soát

Các Công ty đại chúng đã tiến hành thành lập ban kiểm soát, ban này

sẽ giúp Hội đồng quản trị trong việc kiểm tra, giám sát các hoạt động củadoanh nghiệp để đảm bảo một số nguyên tắc như: tuân thủ, hiệu quả, hữuhiệu và sự đáng tin cậy của BCTC Ban này chỉ giúp Hội đồng quản trị trongviệc kiểm tra, giám sát chứ không có chức năng điều hành, đây chính là sợidây liên kết giữa Hội đồng quản trị và Ban giám đốc của các doanh nghiệp

Do đó, sự độc lập của Ban kiểm soát sẽ ảnh hưởng rất lớn đến môi trường

kiểm soát và giúp ích rất nhiều cho Hội đồng quản trị trong quá trình raquyết định.

Một hệ thống KSNB trở nên hữu hiệu và hiệu quả khi nó được đặttrong một môi trường kiểm soát tốt, trong trường hợp này vai trò của Hộiđồng quản trị và Ban kiểm soát được đặt lên trên hết Sự hữu hiệu của nó phụthuộc rất nhiều vào các nhân tố như:

Sự độc lập của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát với Ban giám đốc doanhnghiệp

Kinh nghiệm và uy tín của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát

Mức độ quan tâm, tham gia và giám sát của các thành viên trong Hộiđồng quản trị và Ban kiểm soát đối với các hoạt động và Ban giám đốc củadoanh nghiệp

Phản ứng của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát đối với các hành vi

vi phạm pháp luật, vi phạm các qui định của doanh nghiệp đối với giám đốcvà ban điều hành doanh nghiệp

Sự phối hợp của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát với Ban giámđốc doanh nghiệp cùng một số cơ quan chức năng khác như: kiểm toán nộibộ, kiểm toán độc lập, …

Tóm lại, thái độ, hành vi của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát sẽ

có tác động tích cực đến sự hữu hiệu của hệ thống KSNB Nếu Hội đồngquản trị và Ban kiểm soát tham gia vào Ban lãnh đạo doanh nghiệp và khôngkiên quyết đấu tranh với những hành vi vi phạm của lãnh đạo doanh nghiệpthì quá trình quản trị rủi ro sẽ không có hiệu quả hay KSNB không hữu hiệu

 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là sự phân chia nhiệm vụ và quyền hạn giữa các bộphận trong cùng một tổ chức, là nền tảng của doanh nghiệp trong quá trìnhxây dựng kế hoạch, thực hiện và giám sát các hoạt động xảy ra trong doanhnghiệp Việc phân chia nhiệm vụ và quyền hạn của một tổ chức giúp doanhnghiệp đạt được mục tiêu, kế hoạch đã đặt ra Một cơ cấu tổ chức tốt khichúng vừa đóng vai trò là người truyền tải thông điệp của nhà quản lý đếncác thành viên trong tổ chức, vừa đóng vai trò là người báo các kết quả của

quá trình thực thi công việc, giúp nhà quản lý triển khai kế hoạch và kiểmsoát tốt các hoạt động của doanh nghiêp Do đó, khi xây dựng một cơ cấu tổchức nhà quản lý cần phải xác định rõ mục tiêu doanh nghiệp, quyền hạn vàchức năng của từng bộ phận, đồng thời phải xác định nhu cầu thông tin từcác cơ cấu này để hình thành các báo biểu cần thiết Mỗi một doanh nghiệp

có một cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với vi mô, ngành nghề và điều kiệnkinh doanh của doanh nghiệp mình vì vậy không thể đưa ra một qui địnhchung cho quá trình thành lập cơ cấu tổ chức này

 Phân chia quyền hạn và trách nhiệm

Thực ra, sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm là sự chi tiết hóa của

cơ cấu tổ chức Nếu cơ cấu tổ chức, nhà quản lý phân chia quyền hạn vàtrách nhiệm cho từng bộ phận, phòng ban: bộ phận thu mua, bộ phận giaonhận, bộ phận bán hàng, thì phân chia quyền hạn và trách nhiệm sẽ cụ thểhóa chúng bằng quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân trong trừng bộphận đó Quyền hạn và trách nhiệm của các cá nhân khác nhau sẽ khác nhau,phù hợp với trình độ và năng lực chuyên môn của từng người Quyền hạn vàtrách nhiệm của người này có thể sẽ ảnh hưởng đến người khác và chắc chắn

sẽ ảnh hưởng cơ cấu trong tổ chức

Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho nhân viên một cách rõràng giúp họ ý thức hơn trong công việc của mình, không đùn đẩy tráchnhiệm khi có sự cố xảy ra, đồng thời giúp các nhà quản trị có những nhậnđịnh chính xác hơn về năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ công nhânviên của doanh nghiệp để kịp thời đưa ra những lời khen, những quyết địnhkhen thưởng, kỷ luật một cách thỏa đáng, kịp thời Với việc phân chia quyềnhạn và trách nhiệm một cách rõ ràng cộng thêm sự công tâm của các nhàquản lý sẽ là động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Để tránhnhững hiểu nhầm đáng tiếc có thể xảy ra, khi thực hiện phân chia quyền hạnvà trách nhiệm cho từng cá nhân cũng như cho từng bộ phận, nhà quản lýnên thực hiện bằng văn bản

Để nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm thời gian truyền tải thông tincác nhà quản lý cấp cao, cấp trung gian hiện nay thực hiện ủy quyền cho các

nhà trị cấp cơ sở ra các quyết định liên quan đến quyền hạn và trách nhiệmcủa họ, để rút ngắn thời gian truyền tải thông tin, đồng thời giảm rủi ro trongquá trình truyền tin Song song với việc ủy quyền, nhà quản trị các cấp phảităng cường giám sát để đảm bảo hệ thống kiểm soát vận hành hữu hiệu

 Tính chính trực và giá trị đạo đức

Một hệ thống KSNB hữu hiệu, điều đầu tiên cần được nhắc đến là sựchính trực, các giá trị đạo đức của nhà quản lý cũng như của toàn bộ cán bộcông nhân viên trong doanh nghiệp Chính sự chính trực và giá trị đạo đứccủa nhân viên trong toàn đơn vị là yếu tố sống còn, là điều kiện tiên quyếtgóp phần thúc đẩy Công ty lớn mạnh hơn trong tương lai Do đó, đòi hỏi nhàquản trị các cấp, nhất là nhà quản trị cấp cao phải có chiến lược và tạo điềukiện thuận lợi giúp các bộ phận trong doanh nghiệp xây dựng và ban hànhcác tiêu chuẩn về hành vi đạo đức, về sự chính trực của nhân viên các cấp.Bên cạnh đó, thái độ và hành vi của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc sẽ làtấm gương giúp nhân viên trong doanh nghiệp noi theo Ngoài ra, để có mộtmôi trường kiểm soát tốt doanh nghiệp cần tập trung chú ý qui trình tuyểndụng nhân viên, huấn luyện và kiểm soát chặc chẽ các các hoạt động củanhân viên nhằm giảm thiểu sức ép cũng như cơ hội dẫn đến những hành vikhông trung thực, thiếu văn hóa trong doanh nghiệp

 Năng lực đội ngũ nhân viên

Để hoàn thành sứ mệnh của doanh nghiệp, con người luôn đóng một vaitrò quan trọng và không thể thay thế Tuy nhiên, không phải con người nàocũng có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao nếu như nhà quản lý giao việckhông đúng trình độ chuyên môn thì không những không tạo ra được kết quảmong muốn mà còn có thể gây ra những tổn thất nặng nề cho doanh nghiệp Do

đó, để có kết quả và hiệu quả của công việc như mong muốn, các nhà quản trịnhất quyết phải tìm và giao công việc đó cho những ai phù hợp nhất về trình độvà năng lực chuyên môn Đồng thời Công ty cũng luôn chú trọng trong công táctuyển dụng, đào tạo, huấn luyện nhân viên nhằm nâng cao chuyên môn và kỹnăng giúp họ dễ dàng thích ứng hơn trong quá trình vận hành các hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, nhà quản lý cũng nên quan

tâm đến chế độ đãi ngộ xứng đáng đối với người lao động, làm họ cảm nhậnđược lợi ích mang lại tương xứng với công sức bỏ ra.

Để tránh sự hiểu nhầm, khi tuyển dụng nhân sự nhà quản trị thườnggiao nhiệm vụ bằng cách lập bảng mô tả công việc, trong đó có yêu cầu vềtrình độ chuyên môn của nhân viên thực hiện, chế độ đãi ngộ của đơn vị, …

 Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự là những qui định liên quan nhân sự của mộtdoanh nghiệp như: tuyển dụng nhân sự, lương, thưởng, kỷ luật, sa thải, ….Chính sách nhân sự đúng đắn sẽ ảnh hưởng tích cực đến môi trường kiểmsoát của đơn vị giúp đơn vị giảm rủi kinh doanh và ngược lại có sẽ làm suythoái giá trị đạo đức, tính chính trực của đội ngũ nhân viên, … qua đó có thểtăng nguy cơ cho doanh nghiệp, đồng thời giảm bớt cơ hội kinh doanh

6.2.2 Đánh giá rủi ro

Khi các sự kiện tiềm tàng được nhận diện, nhà quản lý tiến hành xemxét, đánh giá sự tác động của chúng đến các mục tiêu của doanh nghiệp, quátrình này được gọi là đánh giá rủi ro Một sự kiện được xem xét phải phù hợpvới điều kiện và hoàn cảnh riêng của doanh nghiệp

Khi đánh giá rủi ro người ta có thể sử dụng phương pháp định tính,định lượng hoặc có sự kết hợp của cả hai Cần chia nhỏ các sự kiện thành sựkiện độc lập để xem xét riêng, tuy nhiên với những sự việc có mối quan hệchặt chẽ, có sự tác động với nhau hoặc cùng tác động đến một mục tiêu, lúc

đó nhà quản trị nên xem xét chúng dưới dạng tổng thể Việc lựa chọnphương pháp đánh rủi ro nào phụ thuộc vào bản chất của các sự việc

Để hoàn thành mục tiêu, hạn chế rủi ro và tạo cơ hội kinh doanh trongdoanh nghiệp thì đòi hỏi tất cả cán bộ - nhân viên phải có trách nhiệm xemxét, đánh giá các tác động của các sự kiện đến mục tiêu của doanh nghiệp.Tuy nhiên, trách nhiệm chính và xuyên suốt vẫn là nhà quản trị doanhnghiệp Việc đánh giá rủi ro có thể giúp nhà quản trị hạn chế những tác độngcủa những sự kiện không mong muốn xảy ra Một sự thất bại của nhà quảntrị trong quá trình đánh giá các rủi ro có thể làm cho các mục tiêu của doanh

nghiệp như: mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo, mục tiêu tuân thủ khônghoàn thành.

Tiến trình thực hiện bao gồm các bước sau : nhận diện rủi ro, đánh giá

sự tác động mức độ tác động, đánh giá rủi ro và đưa ra các phương phápphòng ngừa, ghi chép những phát hiện và cách khắc phục, đánh giá sự rủi rovà sự cần thiết phải cập nhật lại đánh giá rủi ro

6.2.3 Hoạt động kiểm soát

Trách nhiệm thực hiện

Khi nhà quản lý đóng vai trò chính trong việc nhận diện và đánh giá cácrủi ro, thì cũng chính họ là người thiết kế, vận hành và kiểm soát các hoạtđộng xảy ra trong doanh nghiệp nhằm ngăn ngừa và giảm thiểu các tác độngcủa các rủi ro đến mục tiêu của doanh nghiệp

Thủ tục kiểm soát và một số chu trình, nghiệp vụ

Hoạt động kiểm soát thường liên quan đến hai yếu tố: thiết lập mộtchính sách kiểm soát và đưa ra thủ tục để thực hiện chính sách đó Chínhsách kiểm soát có thể thực hiện bằng văn bản và cũng có thề truyền miệngvới nhau Cho dù, chúng được lập bằng văn bản hay truyền miệng thì chúngcũng phải được thực hiện một cách chu đáo, tận tâm và nhất quán với nhau.Để kiểm soát tốt một nghiệp vụ hay một chu trình, nhà quản trị thường đưa

ra nhiều qui trình, thủ tục kiểm soát cần thiết như:

(1) Qui trình phê duyệt, ủy quyền:

Phệ duyệt, ủy quyền là việc nhà quản lý trực tiếp đồng ý cho thực hiệnmột công việc nào đó hoặc có thể giao cho một nhân viên dưới quyền raquyết định liên quan đến một công việc nào đó Theo đó, nhà quản lý để phêduyệt bất kỳ một chứng từ hay một nghiệp vụ thì phải có xem xét kỹ lưỡngcủa thuộc cấp dưới quyền, điều này thể hiện thông qua chữ ký của các bên