luận văn thạc sĩ Nâng cao năng lực cạnh tranh marketing nhóm sản phẩm gốm sứ của Công ty TNHH Long Phương

Đòi hỏi công ty TNHH LongPhương phải có các biện pháp để có thể nhận thức, nắm bắt được và có những đầu tư trong hoạt động SXKD của mình để thích nghi với môi trường, thị trường ở cácvùn

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được aicông bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hồng Ngọc

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, ngoài

sự nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ tận tình của các thầy

cô giáo và các bạn đồng nghiệp

Trước tiên, Tôi xin tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới Tiến sĩ: NguyễnĐức Nhuận, người đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ, truyền thụ kiến thức giúp tôihoàn thành luận văn này

Xin được gửi lời cảm ơn đến các thầy, các cô và khoa Sau đại học - trườngĐại học Thương Mại đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tậptại Nhà trường và cho đến khi nghiên cứu hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Bên cạnh đó là sự quan tâm giúp đỡ của Ban lãnh đạo, các phòng ban nghiệp

vụ và cán bộ, công nhân viên Công ty TNHH Long Phương đã tạo mọi điều kiệnthuận lợi cho tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Xin trân trọng cảm ơn tập thể lớp Cao học 19B.KDTM - Trường Đại HọcThương Mại đã giúp đỡ tôi trong việc cung cấp các tài liệu, số liệu phục vụ cho quátrình thực hiện luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà nội, ngày tháng năm 2015

Nguyễn Thị Hồng Ngọc

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Kết cấu luận văn 6

Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP 7

1.1 Một số khái niệm, đặc điểm và lý luận cơ bản 7

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 7

1.1.2 Một số lý thuyết có liên quan 12

1.2 Phân định nội dung cơ bản của năng lực cạnh tranh marketing nhóm sản phẩm của doanh nghiệp 22

1.2.1 Khái niệm, thực chất năng lực cạnh tranh marketing của nhóm sản phẩm .22

1.2.2 Nội dung quá trình nghiên cứu và triển khai năng lực cạnh tranh marketing của nhóm sản phẩm 26

1.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh marketing sản phẩm gốm sứ 33

1.3.1 Thị phần doanh nghiệp 33

1.3.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần và lợi nhuận 34

1.3.3 Nguồn lực tài chính cho hoạt động marketing 34

1.3.4 Chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, sự đa dạng và giá của sản phẩm 34

1.3.5 Hình ảnh và danh tiếng thương hiệu 35

1.3.6 Mạng lưới phân phối 35

1.3.7 Hiệu suất xúc tiến, truyền thông kinh doanh 36

1.4 Các nhân tố ảnh hướng đến năng lực cạnh tranh marketing nhóm sản phẩm .36

1.4.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 36

1.4.2 Các yếu tố môi trường ngành 37

1.4.3 Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp 38

Chương 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH MARKETING SẢN PHẨM GỐM SỨ CỦA CÔNG TY TNHH LONG PHƯƠNG 40

2.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Long Phương 40

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 40

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Long Phương 41

2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty 42

2.1.4 Đặc điểm và phân loại sản phẩm gốm sứ của công ty TNHH Long Phương 43

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh marketing nhóm sản phẩm gốm sứ của công ty TNHH Long Lương 44

2.2.1 Thực trạng phân tích tình thế và nhận dạng đối thủ cạnh tranh 44

2.2.2 Thực trạng xác lập tầm nhìn và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh marketing 46

2.2.3 Thực trạng hoạch định và triển khai hoạt động marketing mix 48

2.2.4 Thực trạng thực thi và kiểm soát hoạt động marketing 60

2.2.5 Thực trạng các nguồn lực hỗ trợ hoạt động marketing 62

2.3 Đánh giá chung 67

2.3.1 Những thành tựu mà công ty đã đạt được trong thời gian qua 67

2.3.2 Những hạn chế về năng lực cạnh tranh marketing nhóm sản phẩm gốm sứ của công ty TNHH Long Phương và nguyên nhân 69

Chương 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH MARKETING NHÓM SẢN PHẨM GỐM SỨ CỦA CÔNG TY TNHH LONG PHƯƠNG 73

3.1 Một số dự báo thay đổi kỳ vọng về môi trường kinh doanh nhóm sản phẩm gốm sứ và định hướng kinh doanh nhóm sản phẩm gốm sứ của công ty TNHH Long Phương đến năm 2020, tầm nhìn 2025 73

3.1.1 Những thay đổi trong môi trường vĩ mô 73

3.1.2 Những thay đổi trong môi trường ngành kinh doanh sản phẩm gốm sứ .75

3.1.3 Những thay đổi trong xu thế tiêu dùng sản phẩm gốm sứ 78

3.1.4 Phân tích TOWS và định hướng chiến lược của công ty TNHH Long Phương 79

3.2 Quan điểm, mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh marketing nhóm sản phẩm gốm sứ của công ty TNHH Long Phương đến năm 2020, tầm nhìn 2025 .82

3.2.1 Quan điểm 82

3.2.2 Mục tiêu 83

3.3 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh marketing nhóm sản phẩm gốm sứ của công ty TNHH Long Phương 84

3.3.1 Nâng cao năng lực phân tích tình thế và nhận dạng đối thủ cạnh tranh 84

3.3.2 Nâng cao năng lực xác lập tầm nhìn và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh Marketing 85

3.3.3 Nâng cao năng lực hoạch định và triển khai chiến lược marketing 87

3.3.4 Nâng cao năng lực thực thi và kiểm soát hoạt động marketing 88

3.3.5 Phát triển các nguồn lực hỗ trợ hoạt động Marketing 91

3.3.6 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh marketing khác biệt 94

3.4 Đề xuất kiến nghị 97

3.4.1 Đối với cơ quan quản lý nhà nước 97

3.4.2 Đối với tỉnh Bắc Ninh 97

3.4.3 Đối với Công ty 98

KẾT LUẬN 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

2 Diễn đàn cạnh tranh thế giới WEF

5 Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU

9 Nghiên cứu và phát triển R&D

11 Quảng cáo trên truyền hình Quảng cáo TVC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 42

Bảng 2.2 Thống kê sản lượng bán hàng các mặt hàng sứ Long Phương năm 2014 49

Bảng 2.3 Đánh giá của khách hàng về chủng loại sản phẩm sứ Long Phương 50

Bảng 2.4 Đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm 51

Bảng 2.5 Đánh giá của khách hàng về chính sách giá 52

Bảng 2.6 Thống kê phát triển số lượng đại lý từ năm 2010 - 2014 55

Bảng 2.7 Đánh giá của khách hàng về hệ thống phân phối 56

Bảng 2.8 Chi phí truyền thông và chính sách bán hàng 57

Bảng 2.9 Đánh giá về công tác xúc tiến, khuyến mãi 59

Bảng 2.10 Đánh giá về hoạt động thực thi và kiểm tra các hoạt động marketing của công ty Long Phương 62

Bảng 2.11 Kết quả thăm dò mức độ biết đến thương hiệu sứ Long Phương 68

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Hệ thống đại lý giai đoạn 2010 - 2014 55

Biểu đồ 2.2 Chi phí truyền thông và chính sách bán hàng 58

Biều đồ 2.3 Doanh thu và lợi nhuận trước thuế của công ty TNHH Long Phương giai đoạn 2011 - 2014 67

HÌNH Hình 1.1 Chuỗi cung ứng giá trị của doanh nghiệp 14

Hình 1.2 Các yếu tố quyết định giá trị cung ứng cho khách hàng 16

Hình 1.3 Chu kỳ sống của sản phẩm 18

Hình 1.4 Doanh nghiệp đạt hiệu suất cao 20

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH Long Phương 41

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Gốm là một trong những phát minh quan trọng, đồ gốm đã gắn bó mật thiếtvới cuộc sống của loài người Gốm cổ truyền Việt Nam đã có cách đây sáu, bảynghìn năm Gốm xuất hiện trong những di chỉ thuộc văn hoá Hoà Bình, văn hoá BắcSơn, văn hoá Hạ Long… Rồi ta thấy trong di chỉ thuộc hậu kỳ đồ đá mới PhùngNguyên, giai đoạn Đồng Đậu, giai đoạn Gò Mun… Đồ gốm cổ truyền nước ta đã cónhững bước phát triển cao và hết sức phong phú Thực chất hàng gốm, sứ ra đờinhờ đôi bàn tay khéo léo và đầu óc sáng tạo của người thợ thủ công Nghề gốm pháttriển ở nhiều tỉnh trong cả nước Những trung tâm sản xuất kinh doanh (SXKD)gốm sứ ở nước ta, xuất hiện từ thời Lý - Trần mà đến nay vẫn còn hưng thịnh nghềnghiệp, đó là Bát Tràng (Hà Nội), Thổ Hà, Phù Lãng (Bắc Ninh), Hương Canh(Vĩnh Phúc), Quế Quyển (Hà Nam Ninh), Chum Thanh (Thanh Hoá)… Mỗi vùngquê gốm lại giữ kỹ nghệ riêng biệt Và mỗi nơi lại có mặt hàng gốm đặc trưng củariêng mình, tạo thêm cái đa dạng và phong phú của công nghệ gốm Việt Nam Nếunói trung tâm gốm ở nước ta, phải nói tới Bát Tràng - Thổ Hà - Hương Canh Mộtđặc điểm riêng biệt và rõ nét nhất của nghề gốm là đều phát triển dọc sát các triềnsông Bởi lẽ nó tiện đường chuyên chở, và đất sét dọc các triền sông là thứ nguyênliệu quý để sản xuất gốm, sứ Hiện nay, mặc dù khoa học công nghệ đã phát triển,những các sản phẩm gốm sứ với đặc thù của nó đã trở thành một trong những sảnphẩm có vai trò quan trọng trong cuộc sống của con người

Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế đã tạo ra cho các doanh nghiệp (DN) ViệtNam nói chung và các DN kinh doanh sản phẩm gốm sứ nói riêng nhiều những cơhội kinh doanh mới, DN có điều kiện tiếp cận với những thành tựu khoa học côngnghệ mới, các cách thức quản lý và tổ chức SXKD mới Tuy nhiên, hội nhập kinh tếquốc tế cũng tạo ra nhiều thách thức cho các DN gốm sứ trong nước, bởi lúc này,các DN sẽ phải cạnh tranh gay gắt hơn, công bằng hơn với các đối thủ cạnh tranh(ĐTCT) không chỉ là các DN trong nước mà còn có các DN nước ngoài, các DN

này có ưu thế hơn về trình độ công nghệ, tài chính… Trong bối cảnh đó, các DNgốm sứ trong nước trong đó có công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Long Phươngmuốn giữ vững và tăng trưởng thị phần, nâng cao được giá trị gia tăng và phát triểnhoạt động SXKD, đòi hỏi DN phải thường xuyên cập nhật những thông tin về thịtrường, nắm bắt được những thay đổi về nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm gốm sứ ởcác vùng, miền để kịp thời có những điều chỉnh trong các khâu của hoạt độngSXKD nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao đáp ứng tốt các nhu cầu củathị trường Mặt khác, cần củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh (NLCT) của DNnói chung mà trong đó, nâng cao NLCT marketing có vị thế quan trọng, là bướckhởi đầu đảm bảo cho DN nắm bắt được nhu cầu, nắm bắt được các tình thế của thịtrường để từ đó có những thay đổi phù hợp trong toàn bộ hoạt động SXKD, gópphần mang lại hiệu quả kinh doanh cho DN

Những tác động to lớn bởi cuộc khủng khoảng tài chính và suy thoái kinh tếcàng làm cho yêu cầu nâng cao NLCT marketing của các DN kinh doanh sản phẩmgốm sứ trở nên cấp thiết khi mà các DN trong những năm qua phải đối diện vớikhủng hoảng và suy thoái kinh tế, sức mua giảm Đòi hỏi công ty TNHH LongPhương phải có các biện pháp để có thể nhận thức, nắm bắt được và có những đầu

tư trong hoạt động SXKD của mình để thích nghi với môi trường, thị trường ở cácvùng miền và có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng sản phẩm gốm sứtrên thị trường, đảm bảo mang lại hiệu quả kinh doanh cho DN

Từ những lý do trên, em xin lựa chọn chủ đề “Nâng cao năng lực cạnh tranh marketing nhóm sản phẩm gốm sứ của Công ty TNHH Long Phương” làm

đề tài luận văn thạc sỹ kinh tế

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong những năm gần đây, đã có nhiều công trình nghiên cứu và tài liệu xuấtbản có liên quan đến quản trị chiến lược, nâng cao NLCT nói chung (Viện Quản lýkinh tế trung ương, Viện Nghiên cứu thương mại, Trường Đại học Thương Mại,Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Trường Đại học Ngoại Thương…), có thể nếumột số công trình điển hình:

Nguyễn Bách Khoa (2003), Phan Thị Thu Hoài, Marketing thương mại quốc tế Nguyễn Bách Khoa, Nguyễn Hoàng Long (2005), Marketing thương mại Dương Ngọc Dũng (2006), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E Porter

Trần Minh Đạo (2009), Giáo trình Marketing căn bản, NXB Đại học Kinh tế

sĩ kinh tế, Hà Nội, năm 2012

Norton Paley, “The Manager’s Guide to Competitive Marketing Strategies”,

ty TNHH Long Phương

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

* Về mục tiêu nghiên cứu: Từ việc nghiên cứu những lý thuyết và những

đặc thù trong kinh doanh sản phẩm gốm sứ, trên cơ sở nghiên cứu và đánh giá thựctrạng NLCT marketing sản phẩm gốm sứ của công ty TNHH Long Phương để từ đó

đề xuất các giải pháp nâng cao NLCT marketing của công ty TNHH Long Phương

phù hợp với những thay đổi trong môi trường kinh doanh, góp phần nâng cao hiệuquả kinh doanh cho DN.

* Về nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể

- Hệ thống hoá một số cơ sở lý thuyết về NLCT và NLCT marketing của

DN, từ đó làm nền tảng lý thuyết cho việc nghiên cứu thực tiễn NLCT marketingsản phẩm gốm sứ của các DN

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động SXKD và NLCT marketing củacông ty TNHH Long Phương trong những năm gần đây (từ năm 2010 đến hết 6tháng đầu nằm 2014), để từ đó đánh giá những ưu điểm và hạn chế về NLCTmarketing của DN

- Đề xuất các quan điểm và giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao NLCTmarketing sản phẩm gốm sứ của công ty TNHH Long Phương, nhằm đáp ứng tốtcác yêu cầu của môi trường kinh doanh thường xuyên biến đổi, góp phần mang lạihiệu quả tối ưu cho DN

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn năng lực cạnh tranhmarketing nhóm sản phẩm gốm sứ của công ty TNHH Long Phương trên thị trườngnội địa

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về thời gian: Các tài liệu thu thập phân tích thực trạng được tổng hợp trongkhoảng thời gian từ năm 2010 đến hết 6 tháng đầu năm 2014

Về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại thị trường nội địa

Về nội dung: Đề tài nghiên cứu những cơ sở lý luận về NLCT marketing sảnphẩm của DN, những nhân tố vĩ mô và vi mô ảnh hưởng đến NLCT và NLCTmarketing của DN, các yếu tố cơ bản cấu thành NLCT marketing của DN từ đó làm

cơ sở để phân tích thực trạng NLCT marketing sản phẩm gốm sứ của công tyTNHH Long phương trong thời gian qua, thông qua đó đề xuất giải pháp nhằm

nâng cao NLCT marketing nhóm sản phẩm gốm sứ của công ty TNHH LongPhương tại thị trường nội địa định hướng đến năm 2020, tầm nhìn đến 2025.

5 Phương pháp nghiên cứu

Thu thập dữ liệu từ các nguồn dữ liệu như:

- Thu thập tài liệu, số liệu từ các phòng ban chuyên môn của công ty

- Các thông tin từ mạng internet, website của công ty

- Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh định kỳ của công ty

- Nghiên cứu chọn mẫu điều tra tại một số địa bàn bằng cách phát bảng câuhỏi và phỏng vấn trực tiếp

Điều tra xã hội học:

- Mục đích của điều tra: Ngoài việc thu thập các dữ liệu từ các nguồn khácnhau, tác giả còn tiến hành điều tra xã hội học nhằm tìm hiểu thực trạng hoạt độngSXKD và tình hình thực trạng NLCT marketing, những yếu tố cấu thành NLCTmarketing cũng như những nhân tố tác động đến quá trình nâng cao NLCTmarketing của các sản phẩm của DN Từ đó có những nhận xét và kiến nghị gópphần nâng cao NLCT của sản phẩm, góp phần để DN đổi mới và nâng cao hiệu quảSXKD của mình Đề tài sẽ tiến hành điều tra ngẫu nhiên 100 khách hàng (KH) vềchính sách Marketing của 3 Công ty là Long Phương, CK, và Minh Long I và 30cán bộ nhân viên của Công ty

- Thiết kế điều tra, phỏng vấn:

+ Phiếu điều tra được phát đến KH đến xem hàng tại hệ thống cácshowroom, đại lý phân phối… của công ty và các hộ gia đình trên địa bàn

+ Phương pháp điều tra được thực hiện là sự kết hợp, bổ trợ cho nhau giữa

“nghiên cứu tài liệu” và “Điều tra thực địa” Nghiên cứu tài liệu nhằm thu thập vànghiên cứu các thông tin liên quan đến nội dung nâng cao NLCT marketing sảnphẩm của công ty Điều tra thực địa nhằm tìm hiểu các thông tin cụ thể của DN theonội dung điều tra ở trên Việc nghiên cứu tài liệu và điều tra thực tế không thực hiệnriêng rẽ mà được kết hợp chặt chẽ với nhau trong quá trình thực hiện khảo sát

+ Quá trình điều tra thực địa được thực hiện trải qua các bước sau:

1) Lập danh sách các showroom, đại lý phân phối… của DN trên địa bàn.2) Liên hệ qua điện thoại với các showroom, đại lý… nhằm xác định thờigian thích hợp để khảo sát

3) Tiến hành phỏng vấn, điều tra

4) Thu thập phiếu điều tra

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục, luận văn được kết cấugồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh marketingcủa DN

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh marketing sản phẩm gốm sứ củacông ty TNHH Long Phương

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh marketing nhóm sảnphẩm gốm sứ của công ty TNHH Long Phương

Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN

VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm, đặc điểm và lý luận cơ bản

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Năng lực cạnh tranh và phân biệt với sức cạnh tranh, khả năng cạnh tranh

Cạnh tranh là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau, luôn hiện hữutrong mọi lĩnh vực, từ kinh doanh đến xã hội Trong lĩnh vực kinh tế, khái niệm nàyđược sử dụng cho cả phạm vi DN, ngành, quốc gia…

Khái niệm NLCT đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất Dướiđây là một số cách tiếp cận cụ thể về NLCT của DN đáng chú ý:

Một là, NLCT của DN là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuậncủa DN Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó, NLCT là khả năngtiêu thụ hàng hoá, dịch vụ so với đối thủ và khả năng thu lợi của các DN Cách quanniệm này có thể gặp trong các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy(1995), Buckley (1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của Ủy ban Quốcgia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) Hạn chế trong cách quan niệm này là chưabao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanhcủa DN

Hai là, NLCT của DN là khả năng chống chịu trước sự tấn công của DNkhác Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ đưa ra định nghĩa: NLCT

là năng lực kinh tế về hàng hoá và dịch vụ trên thị trường thế giới CIEM cho rằngNLCT là năng lực của một DN “không bị DN khác đánh bại về năng lực kinh tế”.Quan niệm về NLCT như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng

Ba là, NLCT đồng nghĩa với năng suất lao động Theo Tổ chức Hợp tác vàPhát triển kinh tế (OECD), NLCT của DN là sức sản xuất ra thu nhập tương đối caotrên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các DN phát triển bềnvững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế Theo M Porter (1990), năng suất lao động

là thước đo duy nhất về NLCT Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việcthực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của DN.

Bốn là, NLCT đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh Chẳnghạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: NLCT của DN là khả năng tạo dựng, duy trì,

sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của DN; tác giả Trần Sửu cũng có ýkiến tương tự: NLCT của DN là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo

ra năng suất và chất lượng cao hơn ĐTCT, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhậpcao và phát triển bền vững

Ngoài ra, không ít ý kiến đồng nhất NLCT của DN với năng lực kinh doanh

Để có thể đưa ra quan niệm NLCT của DN phù hợp, cần lưu ý một số vấn đề sau:

Một là, quan niệm NLCT cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độphát triển trong từng thời kỳ Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do trướcđây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và NLCT đồng nghĩa với việc bánđược nhiều hàng hoá hơn ĐTCT; trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo,cạnh tranh trên cơ sở tối đa hoá số lượng hàng hoá nên NLCT thể hiện ở thị phần;còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng

“không gian sinh tồn”, DN phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường, cạnhtranh tư bản và do vậy, quan niệm về NLCT cũng phải phù hợp với điều kiện mới

Hai là, NLCT cần thể hiện khả năng tranh đua, tranh giành không chỉ vềnăng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hoá mà cảkhả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới

Ba là, NLCT của DN cần thể hiện được phương thức cạnh tranh phù hợp,bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những phương thức hiện đại -không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế

Cho đến nay, quan niệm về NLCT của DN vẫn chưa thống nhất Để có thểđưa ra quan niệm về NLCT của DN phù hợp, cần lưu ý thêm một số vấn đề Quanniệm về NLCT phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển từng thời kỳ.Như trước đây, NLCT thường đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơnđối thủ, hay như NLCT được thể hiện ở thị phần chiếm giữ của DN về một loại sản

phẩm nào đó Ngày nay, hoạt động kinh doanh đã được mở rộng không chỉ ở cáclĩnh vực hoạt động thương mại hàng hóa/ dịch vụ mà còn trên các lĩnh vực thươngmại các hoạt động đầu tư và sở hữu trí tuệ Bởi vậy, quan niệm NLCT của DN phảiphù hợp với điều kiện hiện tại.

GS.TS Nguyễn Bách Khoa cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của DN được hiểu là tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của DN trong mối quan hệ với ĐTCT trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định”.

1.1.1.2 Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

NLCT DN là toàn bộ những khả năng, năng lực mà DN đó có thể duy trì vịtrí của nó trên thị trường cạnh tranh một cách lâu dài Các DN tồn tại trong thịtrường cạnh tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trườngnhất định Để tồn tại, DN phải luôn vận động, thích nghi và vượt trội hơn đối thủ.Chỉ những DN có khả năng cạnh tranh mới tồn tại lâu dài trên thị trường Vì vậy,trong môi trường cạnh tranh DN phải tìm cách nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

NLCT của DN thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với ĐTCT trong việcthoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của KH để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy,NLCT của DN trước hết phải được tạo ra từ thực lực của DN Đây là yếu tố nội tạicủa mỗi DN, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhânlực, tổ chức, quản trị DN… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với cácĐTCT trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường

Theo lý thuyết của GS.TS Nguyễn Bách Khoa, “NLCT marketing được hiểu

là tập hợp các tác nhân, lực lượng marketing quan trọng nhất bao gồm tổ chức marketing, hệ thông tin marketing, hoạch định chiến lược marketing, các chương trình marketing hỗn hợp, kiểm tra marketing và hiệu suất hoạt động marketing ảnh hưởng tới khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trên một khu vực thị trường mục tiêu xác định”.

Năng lực thực thi marketing là khả năng của DN trong tổ chức thực hiện hoạtđộng marketing, là tiến trình chuyển các chiến lược và chương trình marketing

thành những hoạt động marketing trên thực tế nhằm thành đạt các mục tiêumarketing đã đề ra một cách có hiệu quả Trong khi việc phân tích và hoạch địnhchiến lược marketing là xác định một cách rõ ràng cái gì và tại sao của những hoạtđộng marketing Năng lực tổ chức gồm năng lực tổ chức hoạt động và năng lực xâydựng cơ cấu tổ chức marketing Năng lực tổ chức hoạt động là khả năng phân công,khuyến khích và chỉ đạo các bộ phận khác nhau để đảm bảo các cá nhân bộ phậnkhác nhau sẽ thực hiện theo kế hoạch đã đề ra để đạt được mục tiêu Năng lực nàychính là phân công bộ phận và cá nhân thực hiện, xác định thời điểm và giai đoạnthực hiện, thực hiện các công việc này ở đâu, như thế nào, phối hợp giữa các bộphận như thế nào, báo cáo kết quả cho ai Nghĩa là, để thực hiện hoạt độngmarketing của DN đòi hỏi phải xây dựng được một chiến lược marketing hữu hiệu

và thực hiện tốt trên thực tế Để đảm bảo được điều đó đòi hỏi các nhà làmmarketing cần có các kỹ năng phân bổ, theo dõi, tổ chức và tác động qua lại ở cáccấp độ chức năng marketing Đó là yếu tố thể hiện năng lực tổ chức hoạt độngmarketing của DN

Ngoài ra, năng lực tổ chức marketing còn phải tính đến năng lực xây dựng cơcấu tổ chức của bộ phận marketing trong quá trình thực hiện kế hoạch đã đề ra.Trong các DN có định hướng thị trường, marketing không chỉ là trách nhiệm riêngbiệt của bộ phận marketing Marketing là một quá trình bao gồm con người ở tất cảcác bậc quản trị trong DN Trước hết, việc nghiên cứu NLCT marketing là xác địnhphạm vi ra quyết định và thực hiện marketing được thực tiễn hoá thông qua tổ chứccủa nó ra sao? Tiếp theo là đánh giá kết cấu tổ chức marketing có đảm bảo một sựtập trung tối ưu vào việc sáng tạo giá trị cho KH và đối phó với ĐTCT? Thứ ba, tất

cả các nhân sự của tổ chức marketing có được thông tin đầy đủ về hoạt độngmarketing của các đơn vị kinh doanh hay không? Điều đó cũng có nghĩa là DN cólàm marketing nội bộ và marketing quan hệ không?

Năng lực tổ chức marketing còn phụ thuộc vào năng lực của bản thân trongnội bộ của bộ phận và quan hệ giữa bộ phận marketing có làm việc hài hoà và phốihợp hỗ trợ nhau trong thực hiện công việc không Khi theo đuổi mục đích làm hài

lòng KH hoặc nâng cao hiệu quả marketing thì bộ phận marketing thường hay mâuthuẫn với các phòng ban chức năng khác Những mâu thuẫn này sẽ giảm đi khi cácnhà lãnh đạo thực sự nắm rõ được vai trò quan trọng của hoạt động marketing và xuhướng marketing hiện đại càng cần sự hỗ trợ tích cực từ mọi phía của DN.

Các DN cũng đang cố gắng chứng minh sự ảnh hưởng của hoạt độngmarketing lên toàn bộ công việc kinh doanh, điều cho phép họ có thể bắt đầu côngviệc của mình nhờ vào những thay đổi trong cách tư duy của họ Bắt đầu với sựnhận thức rõ ràng rằng, sức mạnh của thương hiệu và công việc kinh doanh đượcgia tăng bằng nhiều hoạt động khác nhau hơn là chỉ dựa vào quảng cáo Một ngânsách marketing lạc quan đòi hỏi sự định hướng cho bức tranh toàn cảnh lớn hơn - và

DN tập trung tất cả vào 4P (Product, Price, Place, Promotion) một cách độc lập vànơi nào mà nó tác động với nhau

Tất cả sự đầu tư này, cho dù nó có nằm trong phạm vi phòng marketing haykhông thì vẫn cần năng lực nhận biết và kiểm soát các hoạt động này Từ đó, cácnhà marketing phải sử dụng sự am hiểu của mình về tính linh hoạt của hoạt độngđầu tư vào marketing trong toàn bộ các bộ phận khác nhau liên quan đến marketing

để làm giảm nhẹ ảnh hưởng của việc cắt giảm chi phí lên hoạt động kinh doanh.Tuỳ theo nền tảng của mỗi DN, DN cần có khả năng hình thành được các phươngpháp kiểm tra - và - học, cho phép đánh giá các khoản đầu tư một cách lạc quanhơn Ngoài ra phương pháp đánh giá cần được DN hình thành khả năng thực hiệntrên thực tế với sức mua của KH để đảm bảo những gì đang được thử nghiệm phùhợp với những mong muốn của họ và có thể thúc đẩy sự tăng trưởng của hoạt độngkinh doanh

Có quá nhiều nhà marketing làm những điều mà họ thường xuyên làm đểchứng minh sự tồn tại của mình Họ thiết kế chiến dịch và đợi đến khi nó kết thúc

để sửa chữa những gì cần loại bỏ trong thiết kế của họ Phương pháp kiểm tra và học hỏi thúc đẩy năng lực thích nghi và tính linh hoạt để DN có thể quản lý hiệuquả trong khi sự khám phá của chiến lược, công cụ và phương pháp được thực hiện

đây là công dành chiến thắng của các DN thành công trong thời điểm khó khăn

Dữ liệu, cách phân tích, các quy trình và tiềm năng của hệ thống cần đượcnuôi dưỡng và phát triển, tư duy của các nhà làm marketing cần được thay đổi Vớiviệc thử nghiệm phương pháp kiểm tra và học hỏi để đẩy nhanh tốc độ các quytrình, các nhà làm marketing sẽ nâng cao được hiệu quả và tính khả thi của cácchương trình, trong khi đó vẫn đạt được hiệu quả trong hoạt động marketing tổngthể và điều hành DN.

Từ đây, có thể rút ra ý nghĩa của việc nâng cao NLCT marketing: nâng caoNLCT marketing là bộ phận cấu thành trọng yếu NLCT của DN nên việc nghiêncứu góp phần nâng cao NLCT của DN trong điều kiện thị trường cạnh tranh thực sựgay gắt để từ đó khẳng định sự tồn tại và vị thế của DN

1.1.2 Một số lý thuyết có liên quan

1.1.2.1 Các bậc cạnh tranh và vị trí năng lực cạnh tranh của sản phẩm

- Năng lực cạnh tranh quốc gia:

Trong báo cáo tổng thể về cạnh tranh của diễn đàn cạnh tranh thế giới (WEF)

đã chỉ ra rằng “NLCT của một quốc gia là NLCT của nền kinh tế quốc dân nhằmđạt được và duy trì ở mức tăng trưởng cao trên cơ sở các thể chế và chính sách bềnvững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác” Như vậy, NLCT cấp quốc gia có thểhiểu rằng là việc xây dựng một môi trường cạnh tranh kinh tế chung, đảm bảo phân

bổ có hiệu quả các nguồn lực và duy trì mức tăng trưởng cao, bền vững Nói tới khảnăng cạnh tranh của một nền kinh tế của một quốc gia phải xem xét trên 3 mặt: khảnăng cạnh tranh của từng ngành, từng mặt hàng và loại hình dịch vụ; khả năng cạnhtranh của các DN; khả năng cạnh tranh của cả quốc gia Ba mặt trên gắn bó mậtthiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau, không thể thiếu mặt nào

- Năng lực cạnh tranh DN

NLCT DN là khả năng DN tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ranăng suất và chất lượng cao hơn ĐTCT chiếm lĩnh thị phần lớn hơn tạo ra thu nhậpcao và thị phần bền vững

NLCT của DN được phản ánh không chỉ bằng NLCT của các sản phẩm, dịch

vụ do nó cung ứng mà còn bằng năng lực tài chính, năng lực quản lý, vị thế và uy

tín của DN trên thị trường Nhưng NLCT của các sản phẩm, dịch vụ do DN cungcấp phản ánh tập trung và hội tụ các yếu tố khác quyết định NLCT của DN.

- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm

NLCT của sản phẩm là khả năng đáp ứng được nhu cầu của KH hơn hẳn sovới những sản phẩm hàng hoá cùng loại Khả năng đó được phản ánh qua các tiêuchí: giá cả, chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, sự độc đáo… Một hàng hoá, dịch vụđược coi là có sức mạnh cạnh tranh cao khi chúng có chất lượng vượt trội so với cáchàng hoá cùng loại, cùng một mặt bằng giá hoặc có chất lượng vượt trội độc đáoriêng Nói cách khác, bí quyết tạo nên chất lượng riêng của sản phẩm luôn tạo chosản phẩm, dịch vụ những KH ưa chuộng riêng và do đó chiếm được sự “độc quyềnlành mạnh” ở một số nước nhất định Ngược lại, tiêu chí giá cả của hàng hoá ảnhhưởng đến sức cạnh tranh của sản phẩm chủ yếu do chi phí sản xuất quyết định.Nếu mặt bằng chất lượng như nhau thì chỉ có DN quản lý tốt, sử dụng công nghệtiên tiến lao động có tay nghề và khả năng sáng tạo cao… thì mới có thể làm chochi phí sản xuất trong đơn vị sản phẩm thấp, kéo giá xuống làm cho sản phẩm cósức cạnh tranh Ngoài ra hình thức nhãn mác hấp dẫn, hợp thị hiếu, quy cách sảnphẩm thuận tiện cho tiêu dùng… cũng làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm Tuynhiên, do sự chi phối bởi lợi nhuận thu về từ sản xuất và bán hàng hoá, dịch vụ, nênchủ hàng hoá có thể coi chất lượng và chi phí là phương tiện để họ đạt tới giá trịthặng dư, nên nếu không có sự kiểm tra, kiểm soát của người tiêu dùng và sự bảo hộcủa Nhà nước cho các quyền sở hữu thành quả lao động, cố gắng hoặc tài năng dướihình thức quyền sở hữu nhãn mác, bằng phát minh sáng chế… thì trong thời đạikhoa khọc tiên tiến như hiện nay, các chủ thể kinh tế có thể cạnh tranh không chínhđáng bằng ăn cắp công nghệ, sao chép “nhái” mẫu mã của người khác, làm cho các

DN làm việc nghiêm túc, đàng hoàng bị thiệt hoặc không khuyến khích họ đầu tưcho nghiên cứu, phát minh sáng chế Như vậy, năng lực cạnh tranh của sản phẩm cóthể nói là cấp độ cạnh tranh rõ ràng, minh bạch nhất

1.1.2.2 Lý thuyết chuỗi cung ứng giá trị của doanh nghiệp

Chuỗi giá trị là một phương pháp tiếp cận hệ thống nhằm kiểm tra sự pháttriển của lợi thế cạnh tranh Michael Porter đã đề xuất chuỗi giá trị của DN như sau:

Hình 1.1 Chuỗi cung ứng giá trị của DN

(Nguồn: Quản trị Marketing, Philip Kotler, 2009)

Một chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động mà một công ty hoạt động trongmột ngành cụ thể Các sản phẩm thông qua tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trịtheo đúng trật tự và ở mỗi hoạt động, các sản phẩm lại tăng thêm giá trị Chuỗi hoạtđộng tạo thêm giá trị cho các sản phẩm và là tập hợp giá trị gia tăng của tất cả cáchoạt động

Chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt động (5 hoạt động chính và bốn hoạt động bổtrợ) thích hợp về mặt chiến lược tạo ra giá trị và giảm bớt chi phí để đánh giá cácnăng lực của một công ty trong việc tạo ra lợi thế khác biệt

Các hoạt động cơ bản:

- Hoạt động hậu cần đầu vào: gồm các khâu chuẩn bị, hậu cần các yếu tố đầuvào, nghiên cứu và phát triển (R&D) Bằng thiết kế sản phẩm vượt trội, R&D có thể

tăng tính năng của sản phẩm, nâng cao NLCT marketing của nhóm sản phẩm đó.Logistics đầu vào gồm những hoạt động liên quan đến xử lý chất liệu, kho bãi, kiểm

kê, thực hiện để chuyển đầu vào thành sản phẩm

- Hoạt động tác nghiệp, sản xuất: gồm những hoạt động để chuyển đầu vàothành sản phẩm cuối cùng Sản xuất cũng có thể tạo ra giá trị bằng việc thực hiệncác hoạt động của nó theo cách thức gắn với chất lượng sản phẩm cao, dẫn đến sựkhác biệt và chi phí thấp mà cả hai đều tạo ra giá trị

- Hoạt động hậu cầu đầu ra: bao gồm các hoạt động liên quan đến thu thập,lưu trữ và vận chuyển sản phẩm cuối cùng

- Hoạt động marketing và bán hàng: bao gồm các hoạt động nhằm bảo đảmcho việc thực hiện trao đổi hàng hoá và dịch vụ trên thị trường một cách hiệu quảnhất Những công việc này tập trung chủ yếu vào công đoạn cơ bản của tổ hợpmarketing-mix, giúp tăng giá trị mà KH nhận thức được trong sản phẩm của DN

- Hoạt động dịch vụ sau bán: thường là hoạt động cung cấp dịch vụ hậu mãi

và hỗ trợ, giúp tạo ra sự nhận thức về giá trị vượt trội trong tâm trí KH bằng việc giảiquyết các vấn đề và hỗ trợ KH sau khi họ mua sản phẩm

Các hoạt động bổ trợ

- Quản trị thu mua nguyên vật liệu: làm dịch chuyển vật chất qua toàn bộchuỗi giá trị từ thu mua đến sản xuất và phân phối Hoạt động này có thể làm hạthấp chi phí nhờ tạo ra nhiều giá trị hơn Hoạt động này do nhiều bộ phận khác nhautrong DN thực hiện, nhưng đều tham gia tích cực vào quá trình tạo ra giá trị cho sảnphẩm cũng như kết quả hoạt động của DN

- Phát triển công nghệ: bao gồm những hoạt động cần thiết để nâng cao giátrị sản phẩm và quy trình được sử dụng để sản xuất sản phẩm Phát triển công nghệ(bao gồm cả R&D) là hoạt động quan trọng góp phần tạo nên giá trị mới cho sảnphẩm và đóng góp vào chuỗi giá trị của sản phẩm hay DN

- Quản trị nguồn nhân lực: đảm bảo công ty có các kỹ năng phù hợp để thựchiện nhiệm vụ làm tăng giá trị của mình một cách hiệu quả, đảm bảo con người

được đào tạo, huấn luyện, động viên và thù lao một cách đầy đủ để thực hiện cácnhiệm vụ làm tăng giá trị của họ.

- Hệ thống thông tin: áp dụng trong quản trị tồn kho, theo dõi bán hàng, định giásản phẩm, bán sản phẩm, đáp ứng các yêu cầu về dịch vụ KH…

- Cơ sở hạ tầng của DN: hoạt động này khác với các hoạt động khác về mặtđặc tính Cơ sở hạ tầng là nơi diễn ra các hoạt động tạo giá trị khác Nó bao gồmcấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm soát và văn hoá DN

Các hoạt động này, dù là các hoạt động căn bản hay hoạt động bổ trợ đềuphải được xem xét trong mối tương quan với năng lực của ĐTCT Theo đó, mỗi DNphải đánh giá xem mỗi hoạt động của mình ở mức vượt trội, tương đương hay thấp hơn

Muốn có lợi thế cạnh tranh phải hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn

so với các ĐTCT hoặc tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm để gia tăng giá trị cho

KH Lợi thế cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạt động riêng lẻ mà phụ thuộc

và là kết quả của sự tương tác, phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị

1.1.2.3 Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng

Philip Kotler đã định nghĩa giá trị cung ứng cho KH như sau: “Giá trị dànhcho KH là chênh lệch nữa tổng giá trị của KH và tổng chi phí của KH Tổng giá trịcủa KH là toàn bộ những ích lợi mà KH trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định”

Hình 1.2 Các yếu tố quyết định giá trị cung ứng cho KH

(Nguồn: Quản trị Marketing, Philip Kotler, 2009)

Tổng giá trị của KH được đánh giá dựa trên giá trị sản phẩm, dịch vụ, nhân

sự và hình ảnh của công ty Khi đứng trong việc phải lựa chọn giữa nhiều nhà cungcấp khác nhau, người mua sẽ thực hiện đánh giá các tiêu chí trên, để xác định nhàcung cấp nào đảm bảo tổng giá trị của KH lớn hơn

Tuy nhiên, công ty đảm bảo tổng giá trị của KH lớn hơn chưa chắc đã là nhàcung cấp được chọn Để tiến hành lựa chọn, bên cạnh việc xác định tổng giá trị của

KH, người mua còn phải xác định tổng chi phí của KH

Tổng chi phí của KH thường lớn hơn chi phí tiền bạc Bên cạnh yếu tố tiềnbạc, người mua đã phải bỏ ra cả thời gian, công sức và tinh thần để có được sảnphẩm Như vậy, người mua sẽ đánh giá những phí tổn này cùng với chi phí tiền bạc

để có được một ý niệm về tổng chi phí của KH

Trên thực tế, việc lựa chọn người cung ứng không chỉ phụ thuộc vào lýthuyết trên, người mua phải chịu những ràng buộc khác nhau như: mua với giá thấpnhất, không được lựa chọn căn cứ vào giá trị dành cho KH; người mua có quan hệthân thiết lâu dài với ĐTCT của DN…

Tuy nhiên, việc tăng tối đa giá trị cung ứng cho KH là một căn cứ hữu ích đểgiải thích nhiều tình huống và có ý nghĩa quan trọng cho DN:

Thứ nhất, DN phải đánh giá được tổng giá trị của KH và tổng chi phí của KHtương ứng với sản phẩm của từng ĐTCT để biết rõ vị trí sản phẩm của mình ở đâu

Thứ hai, DN có giá trị cung ứng cho KH ít hơn, có hai phương án để lựachọn Phương án một, tăng tổng giá trị của KH bằng cách củng cố hay nâng cao lợiích của sản phẩm, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh của hàng hoá Phương án hai, giảmtổng chi phí của KH bằng cách giảm giá, đơn giản hoá thủ tục đặt hàng, giao hànghay gánh chịu một phần nào đó rủi ro của người mua bằng cách áp dụng chế độ bảo hành

1.1.2.4 Lý thuyết chu kỳ sống của sản phẩm

Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả trạng thái vận động của việc tiêu thụ mộtloại sản phẩm trên thị trường kể từ khi nó xuất hiện đến khi nó không bán được nữa.Đây cũng là quá trình biến đổi của doanh thu, chi phí, lợi nhuận theo thời gian củaloại sản phẩm

Hình 1.3 Chu kỳ sống của sản phẩm

(Nguồn: Quản trị Marketing, Philip Kotler, 2009)

Chu kỳ sống của sản phẩm gồm bốn giai đoạn: giai đoạn triển khai, giai đoạntăng trưởng, giai đoạn bão hoà và giai đoạn suy thoái

* Giai đoạn triển khai

Đây là giai đoạn mở đầu của việc đưa sản phẩm ra bán chính thức trên thịtrường Trong giai đoạn này, mức tăng trưởng thường rất chậm chạp do:

- Công ty chậm mở rộng năng lực sản xuất

- Chậm triển khai một kênh phân phối hiệu quả

- KH chưa từ bỏ thói quen tiêu dùng trước đây

- Khả năng mua sắm còn hạn chế

Trong giai đoạn này, DN thường chịu lỗ hoặc lãi rất ít, mặc dù giá bánthường được quy định cao, do mức tăng trưởng chậm chạp, bên cạnh đó, trong giaiđoạn này, DN thường tăng cường quảng cáo và xúc tiến bán, do đó, doanh thu thu

về không bù đắp được chi phí

* Giai đoạn tăng trưởng

Trong giai đoạn này, hàng hoá bắt đầu được chấp nhận, mức tiêu thụ bắt đầutăng mạnh, lợi nhuận tăng lên đáng kể và bắt đầu xuất hiện các ĐTCT mới Để khaithác và kéo dài cơ hội này, công ty có thể thực hiện các tư tưởng chiến lược sau:

- Giữ nguyên mức giá hoặc giảm chút ít để thu hút KH

- Giữ nguyên hoặc tăng chi phí kích thích tiêu thụ

- Tiếp tục thông tin mạnh mẽ về sản phẩm cho công chúng

- Nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo cho nó tính chất mới, sản xuất nhữngmẫu mã mới

- Xâm nhập vào những phần thị trường mới

- Sử dụng kênh phân phối mới

- Thay đổi đôi chút về thông điệp quảng cáo để kích thích KH

* Giai đoạn bão hoà

Trong giai đoạn này, mức tiêu thụ chậm dần lại do hầu hết những người muatiềm ẩn đã chấp nhận sản phẩm Lợi nhuận ổn định hay giảm do phải tăng cườngchi phí marketing để bảo vệ sản phẩm trước các ĐTCT

Để đối phó với sự cạnh tranh gay gắt trong giai đoạn này, DN cần cải biếnthị trường, tìm thị trường mới cho sản phẩm; cải biến sản phẩm, thay đổi một số yếu

tố, đặc tính của sản phẩm hay cải biến các công cụ marketing-mix

* Giai đoạn suy thoái

Đây là thời kỳ mức tiêu thụ có chiều hướng đi xuống và lợi nhuận giảm.Việc giảm sút có thể diễn ra nhanh chóng, chậm chạp hoặc thậm chí giảm xuốngđến không Mức tiêu thụ giảm do nhiều nguyên nhân: công nghệ mới ra đời làmxuất hiện các sản phẩm mới, thị hiếu tiêu dùng thay đổi hay sự cạnh tranh gay gắt từcác ĐTCT trong và ngoài nước

Khi mức tiêu thụ giảm sút dẫn đến lợi nhuận giảm sút, DN đứng trước sự lựachọn hoặc rút sản phẩm ra khỏi thị trường hoặc tiếp tục kinh doanh nhưng thu hẹpchủng loại sản phẩm chào bán, từ bỏ phần thị trường nhỏ, những kênh thương mại íthiệu quả nhất, cắt giảm chi phí khuyến khích và hạ giá nhiều hơn Nhưng việc giữlại sản phẩm đã suy thoái có thể gây nhiều khó khăn cho công ty, do đó, để hạn chếảnh hưởng, DN luôn luôn phải theo dõi để phát hiện những sản phẩm bước vào giaiđoạn suy thoái, nhanh chóng đưa ra quyết định tiếp tục lưu giữ hay thải loại chúng

ra khỏi danh mục sản phẩm

1.1.2.5 Lý thuyết doanh nghiệp có hiệu suất cao

Điều thách thức quan trọng đặt ra cho các DN ngày nay là làm thế nào xâydựng và duy trì được những SBU có thể đứng vững trước tình hình thị trường vàmôi trường biến đổi nhanh chóng Đã có một thời, người ta nghĩ rằng câu trả lời làdựa vào hiệu quả sản xuất ngày càng tăng Sau đó các công ty lại thấy đó là sự tăngtrưởng và lợi nhuận thông qua các chương trình thôn tính và đa dạng hoá mạnh mẽ

Họ xem các SBU của mình như một danh mục đầu tư và bổ sung vào đó nhữngSBU có nhiều hứa hẹn, loại bỏ những SBU yếu kém Rồi đến một thời kỳ, người talại khuyến cáo các DN phải “kiên trì bám chắc lấy cái hiện có” và trụ lại với nhữngSBU mà mình hiểu rõ và những nơi mà mình có ưu thế về năng lực cốt lõi

Công ty tư vấn của Arthur D Little đã đưa ra một mô hình đặc điểm của một

DN đạt hiệu suất cao với các yếu tố như hình 1.4 Trong đó:

- Người hậu thuẫn: Đối với mọi DN, điểm xuất phát là xác định những ngườihậu thuẫn và những nhu cầu của họ Theo truyền thống, hầu hết các DN lúc đầu đềunuôi dưỡng các cổ đông của mình Tuy nhiên, ngày nay các DN ngày càng nhậnthức rõ hơn rằng, nếu không nuôi dưỡng những người hậu thuẫn khác thì không baogiờ DN có thể kiếm đủ lợi nhuận cho các cổ đông Điều này dẫn đến một nguyêntắc là DN phải phấn đấu thoả mãn những kỳ vọng tối thiệu của từng nhóm ngườihậu thuẫn

Hình 1.4 DN đạt hiệu suất cao

(Nguồn: Quản trị Marketing, Philip Kotler, 2009)

- Các quá trình: DN chỉ có thể thực hiện được những mục tiêu thoả mãn đã

đề ra thông qua việc quản lý các quá trình công tác Theo thường lệ, công việc của

DN đều do các bộ phận, phòng ban thực hiện Nhưng việc tổ chức các bộ phậnthường tạo ra một số vấn đề Các bộ phận thường đặt những mục tiêu của bản thân,chứ không nhất thiết là mục tiêu của DN lên trên hết Giữa các bộ phận thườngkhông có sự hợp tác lý tưởng Công việc bị chậm lại và các kế hoạch thường bị thayđổi khi chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác

Các DN ngày càng chú ý nhiều hơn đến nhu cầu quản trị các quá trình hơn

là các bộ phận Họ đang nghiên cứu cách thức chuyển giao nhiệm vụ từ bộ phậnnày sang bộ phận khác và những trở ngại cho hiệu quả cuối cùng Hiện nay họđang thành lập những tổ chức năng tổng hợp để quản trị những quá trình côngtác then chốt Họ tin chắc rằng những ĐTCT thắng thế sẽ là những DN có khảnăng tuyệt vời trong quản trị các quá trình công tác chủ chốt

- Nguồn tài nguyên: Để thực hiện các quá trình DN cần có những nguồn tàinguyên như nhân lực, vật tư, máy móc và thông tin Những nguồn tài nguyên có thể

là của bản thân DN hay đi thuê Theo truyền thống, các DN đều thu xếp để sở hữu

và kiểm soát hầu hết các nguồn tài nguyên tham gia vào công việc của DN Nhưngbây giờ tình hình đã thay đổi Các DN thấy rằng, có một số nguồn tài nguyên khiđặt dưới sự kiểm soát của DN hoạt động không tốt bằng khi tiếp nhận từ bên ngoàivào Họ có thể sử dụng những nguồn tài nguyên nhất định ở ngoài với chi phí thấphơn Ngày nay, ngày càng nhiều DN quyết định mua từ bên ngoài những nguồn tàinguyên tương đối không quan trọng Mặt khác, họ đánh giá cao nhu cầu phải sở hữu

và nuôi dưỡng những nguồn tài nguyên và khả năng chủ chốt tạo nên nòng cốt cho

DN của mình Những DN khôn ngoan đều xác định những khả năng cốt lõi củamình và sử dụng chúng là cơ sở cho việc lập kế hoạch chiến lược về sản phẩm vàkinh doanh tương lai của họ

- Tổ chức: Về phương diện tổ chức một DN gồm có cơ cấu tổ chức, chính sách

và nề nếp làm việc của mình, song tất cả những yếu tố này có xu hướng trở nên lỗi thờitrong một nền kinh tế biến đổi nhanh chóng Trong khi cơ cấu tổ chức và chính sách có

thể thay đổi mặc dù có khó khăn thì nề nếp làm việc của DN lại khó thay đổi nhất, songthường lại là chìa khoá để thay đổi Các DN phải hết sức cố gắng gắn cơ cấu tổ chức,các chính sách và nề nếp làm việc của mình với những yêu cầu luôn thay đổi của chiếnlược kinh doanh.

1.2 Phân định nội dung cơ bản của năng lực cạnh tranh marketing nhóm sản phẩm của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm, thực chất năng lực cạnh tranh marketing của nhóm sản phẩm

Theo GS.TS Nguyễn Bách Khoa - Phương pháp luận xác định NLCT và hội nhập kinh tế quốc tế của DN - số 4 + 5 tạp chí khoa học Thương mại năm 2004 đã

đề cập đến NLCT của DN được phân định thành 3 nhóm cơ bản bao gồm: NLCTphi marketing, NLCT marketing và NLCT của tổ chức DN như một chỉnh thể.Trong đó, NLCT marketing được xem là năng lực căn bản để sáng tạo ra những giátrị gia tăng (GTGT) cho KH và tạo ra sự khác biệt hóa rõ nét trong tương quan vớicác ĐTCT khác trên thị trường NLCT marketing của DN được biểu hiện qua tổchức marketing, xác lập hệ thống thông tin marketing, hoạch định chiến lượcmarketing và các chương trình marketing hỗn hợp của DN

NLCT của các DN được quyết định bởi nguồn lực của nó và khả năng củacác nhà lãnh đạo trong việc hợp nhất và được gọi là năng lực cốt lõi của tổ chức.Việc phân tích và chuẩn đoán các yếu tố marketing với tư cách là nguồn nội lựcquan trọng hình thành nên NLCT của DN, bởi đây là những năng lực căn bản đểvừa sáng tạo ra những GTGT cho KH, vừa tạo ra sự khác biệt hóa rõ nét trongtương quan với các ĐTCT khác của DN

Những tiếp cận trên cho phép chúng ta rút ra được, NLCT marketing nhómsản phẩm là một bộ phận hợp thành NLCT tổng lực của DN và được hiểu là tổ hợpcác năng lực marketing được khai thác, sử dụng và phát triển để kiến tạo các lợi thếcạnh tranh bền vững của DN trong mối quan hệ với các ĐTCT trên thị trường mụctiêu xác định Ở đây, các năng lực marketing được định nghĩa là tích hợp các khảnăng và nguồn lực marketing nhằm đảm bảo cân bằng, thích ứng và có hiệu suấtcao các quá trình và hoạt động marketing của DN

Mỗi nhóm sản phẩm đều có NLCT marketing cụ thể, được xây dựng trên cơ

sở nền tảng là các nguồn lực của từng nhóm sản phẩm và sự liên kết của các nguồnlực này để đảm bảo phù hợp với một phân đoạn thị trường Việc sử dụng mộtNLCT marketing nhóm sản phẩm vào thực tiễn vận hành hoạt động kinh doanh của

DN là một quá trình sử dụng các yếu tố cơ bản cấu thành NLCT marketing nhằmgóp phần đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của DN và cân bằng nội tại và thíchnghi với những thay đổi từ môi trường, đó cũng là quá trình triển khai quản trịnhững thay đổi trong cấu trúc để tạo lập và gia tăng các năng lực cung ứng giá trịcho KH theo những biến đổi của thị trường, đem lại hiệu quả cao cho DN

Từ việc phân tích các yếu tố marketing với tư cách là nguồn nội lực quantrọng hình thành NLCT tổng của DN và được nhận định là một trong những nănglực căn bản, cốt lõi để vừa sáng tạo ra những GTGT cho KH, vừa tạo ra sự khác biệthóa rõ nét trong tương quan với các ĐTCT, NLCT marketing nhóm sản phẩm của

DN bao gồm:

1.2.1.1 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh marketing cốt lõi

- Tổ chức marketing của DN: Một DN quản trị các hoạt động marketing nóichung thông qua tổ chức marketing của nó Hoạt động marketing của DN luôn kèmtheo và được đảm bảo bởi tổ chức marketing tương ứng từ bộ phận marketing nằmtrong phòng kinh doanh chung, hay bộ phận marketing độc lập tương đối với các bộphận khác Cấu trúc tổ chức sẽ xác định, phân chia nhiệm vụ của từng bộ phận raquyết định cụ thể, chi tiết và hình thành những phân cấp thẩm quyền, báo cáo vàphối hợp các bộ phận ra quyết định cũng như tác nghiệp toàn DN Nói đến tổ chức

là nói đến các chính sách, các cơ cấu và văn hóa tổ chức của DN, đặc biệt là cơ cấu

tổ chức, nhân lực và các nguồn lực đảm bảo cho hoạt động marketing

- Hệ thống thông tin (HTTT) marketing: Trong quá trình kinh doanh, HTTTmarketing có vai trò rất quan trọng Thông qua việc nghiên cứu những nhu cầu vềthông tin trong SXKD, các nhà quản trị thiết kế và xây dựng cho mình HTTT nhằmđáp ững những nhu cầu đó HTTT marketing là một cấu trúc diễn tiến và tương tácgiữa con người, thiết bị và quy trình được thiết kế để thu thập, xử lý, phân loại,

phân tích, đánh giá và phân phối thông tin thích hợp một cách kịp thời, chính xác vàđáng tin cậy cho những người có thẩm quyền đưa ra các quyết định marketing.

- Hoạch định chiến lược marketing: Quản trị chiến lược marketing rất cầnthiết cho việc giải quyết và thích nghi với những thay đổi liên tục của môi trườngkinh doanh Hoạch định chiến lược marketing là quá trình các DN thiết lập nhiệm

vụ, thực hiện các điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội - thách thức, điểmmạnh, điểm yếu bên ngoài và bên trong DN, đề ra các mục tiêu marketing vớinhững biến động của môi trường kinh doanh, nhằm đạt được mục tiêu của DN.Trong hoạch định chiến lược marketing thường tiến hành nghiên cứu, sử dụng cáckinh nghiệm, các phương pháp phân tích và từ đó ra các quyết định marketing.Nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường vàngành kinh doanh của DN Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lượcmarketing sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên vàcông nghệ cụ thể trong thời gian dài

- Các chương trình marketing-mix: Trên cơ sở các mục tiêu hoạt độngmarketing, các DN tổ chức các chương trình marketing-mix Các nội dung của hoạtđộng marketing-mix là các chính sách về sản phẩm, giá - chi phí, phân phối, xúctiến bán hàng, dịch vụ bán hàng, thương hiệu được định hướng từng đoạn thị trườngmục tiêu của DN

- Kiểm tra marketing: Kiểm tra marketing là nội dung quan trọng của hoạtđộng marketing, thông qua việc kiểm tra các nhà quản trị có thể xem xét lại các yếu

tố là cơ sở cho các quyết định marketing hiện tại, đo lường những kết quả đã đạtđược và thực hiện các hoạt động phân tích, kịp thời có những điều chỉnh để thíchứng kịp thời với những thay đổi của các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài

DN Hoạt động là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành côngtrong tương lai Sau thành công luôn có những vấn đề mới nảy sinh, đồng thời luôn

có sự thay đổi trong các yếu tố môi trường Do đó, đòi hỏi DN phải kiểm tra đánhgiá lại toàn bộ hoạt động marketing của mình để có những điều chỉnh kịp thời, phùhợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh

- Hiệu suất hoạt động marketing: DN đáp ứng nhanh nhạy ra sao với thời cơ

và hiểm họa xuất hiện trên thị trường? Khả năng DN điều chỉnh hoạt động của mìnhnhư thế nào để khai thác tốt nhất thời cơ và né tránh được các hiểm họa trên thịtrường? DN thành công như thế nào trong đáp ứng sự tăng trưởng nhu cầu và mongmuốn của KH, nảy sinh những nhu cầu mới và các nhóm KH mới trong việc giớithiệu sản phẩm/dịch vụ mới, xâm nhập thị trường mới?

DN có khả năng ứng xử nhạy bén ra sao và những khả năng đề ra các giảipháp thích hợp để đối phó với các chiến lược của ĐTCT và đáp ứng những mục tiêumarketing về doanh số, thị phần và lợi nhuận? Khả năng thực hiện các hoạt độngmarketing với hiệu suất cao tới mức độ nào? Đây là một năng lực quan trọng, nó đolường khả năng và mức độ DN sử dụng các công cụ marketing để thích ứng với cácđiều kiện môi trường

1.2.1.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh marketing khác biệt

Bản chất của NLCT khác biệt là sự khác biệt về giá trị được KH nhận thức,

là điều khiến cho KH tiềm năng trở nên ưa chuộng sản phẩm của DN hơn củaĐTCT NLCT khác biệt này có vai trò quan trọng trong việc duy trì KH hiện tại vàthu hút KH mới Những khác biệt của sản phẩm có thể là khác biệt liên quan đếnsản phẩm, dịch vụ, giá, phân phối, con người…

Những khác biệt hóa của nhóm sản phẩm bao gồm khác biệt hóa trong cácnội dung của hoạt động marketing như tổ chức marketing, khác biệt trong hoạt độngmarketing-mix,… Mục đích của việc khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranhthông qua việc đáp ứng các nhu cầu của KH mà ĐTCT không thể có Trong kinhdoanh mặt hàng gốm sứ, những NLCT marketing khác biệt hóa được xây dựng dựatrên các nội dung:

- Khác biệt hóa về sản phẩm: DN tạo ra các sản phẩm khác biệt hóa để đạtđược lợi thế cạnh tranh theo các nội dung chủ yếu: chất lượng, đổi mới và tính thíchnghi Các đặc điểm mới là nguồn gốc của sự khác biệt hóa Khác biệt hóa về sảnphẩm chia thị trường thành nhiều đoạn, phụ thuộc vào khả năng nghiên cứu và đổimới công nghệ

- Khác biệt hóa về dịch vụ: bao gồm các hoạt động tư vấn, khả năng đáp ứngcác đơn hàng của KH, giao hàng…

- Khác biệt trong hoạt động quảng bá và xúc tiến: Thông qua việc tổ chứccác chương trình quảng cáo, các sự kiện, trên các phương tiện thông tin hoặc cáchoạt động tại cộng đồng, các DN quảng bá, xây dựng hình ảnh, thương hiệu củamình với KH

- Khác biệt trong tổ chức marketing: Tuyển chọn, huấn luyện và có các chínhsách đãi ngộ để thu hút được các nhân lực cho hoạt động marketing có trình độchuyên môn cao và kỹ năng thành thạo, đảm bảo hoạch định và triển khai được cácchương trình marketing đã đặt ra nhằm đem lại hiệu quả cao cho DN

- Khác biệt hóa trong tổ chức HTTT marketing: như các hoạt động điều tra,thu thập các thông tin, các chế độ báo cáo… đồng thời trang bị các phương tiện hiệnđại, áp dụng các phương pháp phân tích, xử lý thông tin tiên tiến để kịp thời cungcấp các thông tin chính xác cho việc ra các quyết định marketing

1.2.2 Nội dung quá trình nghiên cứu và triển khai năng lực cạnh tranh marketing của nhóm sản phẩm

1.2.2.1 Phân tích tình thế và nhận dạng đối thủ cạnh tranh

Trước khi tiến hành mọi hoạt động, DN cần xác định và phân tích thị trườngmục tiêu mà DN đang hướng đến cũng như vị thế của mình trên thị trường đó bằngcách trả lời các câu hỏi:

- DN đang hướng tới phân khúc thị trường mục tiêu nào

- Thị trường này đang trong giai đoạn nào: tăng trưởng hay suy thoái?

- Tốc độ tăng trưởng của thị trường?

- Cường độ cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu?

…

Để nhận diện ĐTCT, DN cần biết 5 vấn đề về các ĐTCT: Những ai là ĐTCTcủa DN? Chiến lược của họ như thế nào? Mục tiêu của họ là gì? Những điểm mạnh

và điểm yếu của họ? Cách thức phản ứng của họ ra sao?

Để trả lời cho các câu hỏi trên, DN cần thực hiện các hoạt động sau:

- Phát hiện các ĐTCT của DN: Nhóm các ĐTCT thực tế và tiềm ẩn của công

ty rất rộng, có thể phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thaythế của sản phẩm: Cạnh tranh nhãn hiệu; Cạnh tranh ngành; Cạnh tranh công dụng;Cạnh tranh chung

- Phát hiện chiến lược của các ĐTCT: ĐTCT gần nhất là những đối thủ cùng

theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau Công typhải không ngừng theo dõi chiến lược của các ĐTCT, nhạy bén với những thay đổimong muốn của KH và cách thức mà các đối thủ thay đổi chiến lược để đáp ứngnhững mong muốn mới xuất hiện này

- Xác định mục tiêu của ĐTCT: Mục tiêu của các ĐTCT được xác định dựa

trên cơ sở nhiều yếu tố như: quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạngkinh tế

- Đánh giá các mặt mạnh và mặt yếu của các ĐTCT: DN cần thu thập số liệu

mới về tình hình kinh doanh của từng ĐTCT (mức tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợinhuận trên vốn đầu tư…) DN thường tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu củaĐTCT thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn Họ có thể

bổ sung thêm sự hiểu biết bằng cách tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với

KH, người cung ứng và đại lý của mình

- Đánh giá các phản ứng của ĐTCT: Những mục tiêu và các mặt mạnh, yếu

của một ĐTCT góp phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của

họ đối với những biện pháp của công ty như giảm giá, tăng cường khuyến mãi haytung ra sản phẩm mới Ngoài ra, mỗi ĐTCT còn có một triết lý nhất định về việckinh doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhấtđịnh Cần phải hiểu một cách sâu sắc ý đồ của một ĐTCT nhất định thì mới có thểđoán được cách ĐTCT hành động

1.2.2.2 Xác lập tầm nhìn và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh marketing

Trên cơ sở phân tích các nhân tố môi trường (bao gồm các nhân tố nội tạicủa DN và các nhân tố bên ngoài) có ảnh hưởng tới hoạt động SXKD của DN, từ

đó, DN đánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu trong tất cả các khâu của quá

trình SXKD của DN, đồng thời nhận dạng được các cơ hội cũng như thách thức, từ

đó các nhà quản trị DN cần xác lập tầm nhìn mà mục tiêu nâng cao NLCTmarketing bao gồm xác định các mục tiêu trước mắt, những mục tiêu trong ngắnhạn, những mục tiêu có tầm chiến lược trong tương lai của DN Việc đề ra các mụctiêu phấn đấu một cách hợp lý có ý nghĩa rất quan trọng, nó yêu cầu và đòi hỏi toàn

bộ các tác nghiệp của hoạt động marketing nói riêng cũng như toàn DN đều phải cótrách nhiệm nhằm hướng tới mục tiêu đã đặt ra Mục đích của việc đề ra mục tiêu làchuyển hoá những tuyên bố của nhà quản trị marketing về những định hướng chiếnlược của hoạt động marketing thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, mà với các mụctiêu này có thể tính toán được, đo lường được và có kế hoạch cho toàn bộ tiến trình

để triển khai thành các kế hoạch thực hiện hàng năm, hàng quý nhằm đạt được mụctiêu đó Với các tiếp cận như vậy, xác lập tầm nhìn và mục tiêu nâng cao NLCTmarketing ở đây cần thực hiện đó là những kết cục, những đầu ra kỳ vọng của hoạtđộng marketing, hệ thống các mục tiêu nâng cao NLCT marketing có thể bao gồm:các mục tiêu về hiệu quả tổ chức marketing, các mục tiêu của chương trìnhmarketing-mix, các mục tiêu về xây dựng và phân bổ các nguồn lực hoạt động,năng suất - hiệu quả, vị thế cạnh tranh

1.2.2.3 Hoạch định và triển khai hoạt động marketing mix

Marketing-mix là sự tập hợp các phương thức marketing có thể kiểm soátđược mà DN phối hợp sử dụng để tạo nên sự đáp ứng cần thiết trong thị trường mụctiêu nhằm đạt được mục tiêu marketing của mình Các DN phối hợp 4P để tác độnglàm thay đổi cầu thị trường về sản phẩm theo hướng có lợi cho kinh doanh

- Sản phẩm: Là sự kết hợp “vật phẩm và dịch vụ” mà DN cống hiến cho thịtrường mục tiêu gồm có: chất lượng, đặc điểm, phong cách, nhãn hiệu, quy cách,dịch vụ…

- Giá: Là số tiền mà KH phải bỏ ra để có được sản phẩm Giá cả phải tươngxứng với giá trị cảm nhận được ở sản phẩm, đảm bảo ở mức mà KH chấp nhậnđược Giá cả bao gồm: giá qui định, giá chiết khấu, giá bù lỗ, giá theo thời hạnthanh toán, giá kèm theo điều kiện tín dụng

- Phân phối: Bao gồm những hoạt động khác nhau của DN nhằm đưa sảnphẩm đến tay người tiêu dùng mà DN muốn hướng đến, như xác định kênh phânphối, lựa chọn các trung gian, mức độ bao phủ thị trường, bố trí lực lượng bán theocác khu vực thị trường, vận chuyển, dự trữ…

- Xúc tiến: là những hoạt động nhằm thông đạt giá trị của sản phẩm và thuyếtphục KH mục tiêu mua sản phảm ấy Xúc tiến bao gồm các hoạt động: quảng cáo,khuyến mại, quan hệ công chúng và tuyên truyền, bán hàng cá nhân, marketing trực tiếp

Có thể thiết kế các nội dung của từng biến số trong marketing mix bằng cácchính sách hoặc các chương trình Nhưng thông thường, marketing-mix được triểnkhai bằng các chính sách

Các biến số trong marketing-mix không phải tất cả đều điều chỉnh đượctrong một thời gian ngắn Thông thường, DN có thể thay đổi trong ngắn hạn cácbiến số như giá cả, qui mô lực lượng bán hàng và chi phí quảng cáo Còn phát triểnsản phẩm mới hay thay đổi kênh phân phối đòi hỏi phải có thời gian dài hơn Vì thế,trong ngắn hạn, DN thường không thay đổi phương án marketing-mix đã lựa chọn,

mà chỉ điều chỉnh một số biến số mà thôi

Cần lưu ý rằng 4P thể hiện quan điểm của người bán về các yếu tố marketing

có thể sử dụng để tác động đến người mua Còn theo quan điểm người mua thì mỗiyếu tố marketing đều có chức năng cung ứng một lợi ích cho KH RobertLauterborn cho rằng 4P tương ứng với 4C (Customer needs and wants, Cost to thecustomer, Convenience, Communication) của KH

1.2.2.4 Thực thi và kiểm soát hoạt động marketing

a) Thực thi marketing

Ba nội dung trên mới chỉ dừng lại ở dạng khởi thảo, thể hiện các dự định cầntiến hành trong tương lai, vì vậy, DN cần phải biến các dự định đó thành hiện thựcbằng cách tổ chức thực hiện hoạt động marketing một cách hữu hiệu

Nội dung của thực thi hoạt động marketing bao gồm:

- Xây dựng các chương trình hành động cụ thể

- Tổ chức bộ phận marketing thích hợp với quy mô hoạt động marketing của DN

- Phát triển hệ thống khen thưởng và quyết định

- Xây dựng bầu không khí tổ chức tích cực có khả năng động viên toàn bộ nỗlực của nhân viên trong việc đạt mục tiêu

- Phát triển nguồn nhân lực đủ khả năng thực hiện các chương trìnhmarketing đã thiết kế

- DN cũng cần phải thực hiện việc kiểm tra các hoạt động marketing để đảmbảo rằng, việc thực hiện được tiến triển theo đúng kế hoạch đã vạch ra, cũng như cóthể tiến hành những điều chỉnh cần thiết để đạt được mục tiêu

b) Kiểm tra marketing

Kiểm tra marketing là quá trình tăng cường năng lực kiểm soát và đánh giáhoạt động marketing để đảm bảo mục tiêu đã đặt ra đồng thời có những điều chỉnhkịp thời Nội dung kiểm tra marketing bao gồm những vấn đề chủ yếu sau:

Thứ nhất, kiểm tra môi trường marketing: bao gồm việc kiểm soát các nhân

tố môi trường vĩ mô và vi mô

- Môi trường vĩ mô: Nhân khẩu học, kinh tế, sinh thái, công nghệ, chính trị

- Môi trường vi mô: thị trường, KH, ĐTCT, phân phối, người cung ứng, cácdịch vụ hỗ trợ, công chúng

Thứ hai, kiểm tra chiến lược marketing

- Nhiệm vụ của DN: Hoạt động marketing của DN có định hướng theo thịtrường hay không và mức độ khả thi của nhiệm vụ đó

- Mục tiêu marketing và các chỉ tiêu: Những mục tiêu và chỉ tiêu marketinglàm cơ sở cho việc hoạch định kế hoạch marketing và đo lường kết quả Mức độphù hợp của các mục tiêu marketing với vị trí cạnh tranh, nguồn lực và cơ hội của DN

- Chiến lược: Mức độ rõ ràng và thuyết phục của chiến lược marketing Mức

độ phù hợp của chiến lược với các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm Các tiêuchuẩn đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu, và các đặc điểm của thị trường mụctiêu đó Phân bổ nguồn lực cho các yếu tố của marketing-mix và hiệu quả của chúng

Thứ ba, Kiểm tra tổ chức marketing:

- Cơ cấu tổ chức: Mức độ phân quyền và giao trách nhiệm cho người phụtrách marketing phù hợp đến đâu với yêu cầu thoả mãn tốt nhất mong muốn của KH.

- Hiệu suất theo chức năng: Mối quan hệ thông tin và hợp tác giữa các bộphận marketing và tiêu thụ

- Hiệu suất giao tiếp: Những vấn đề cần quan tâm giữa các chức năngmarketing và sản xuất, R&D, cung ứng, tài chính, kế toán và pháp lý

1.2.2.5 Các nguồn lực hỗ trợ hoạt động marketing

a) Năng lực tổ chức, lãnh đạo marketing

Nói đến tổ chức là nói đến các chính sách, các cơ cấu và văn hoá tổ chức của

DN, đặc biệt là cơ cấu tổ chức và nhân lực marketing Thông thường, các chức nănghoạch định và kiểm soát chiến lược marketing được tổ chức ở bộ phận quản trịchung, việc phát triển chiến lược marketing được tổ chức ở bộ phận triển khai quảntrị chức năng, các công cụ marketing-mix - bộ phận marketing Trong nội bộ bộphận marketing lại bao gồm một số nhà quản trị phát triển chiến lược marketingtheo vùng hoặc theo tuyến sản phẩm

Phát triển một tổ chức marketing là một tổ chức có định hướng thị trường, cóHTTT thị trường phù hợp, có vị thế tiên khởi và kiểm soát trong quan hệ với cácphòng quản trị chức năng khác và có hiệu suất thực thi chiến lược cao chính là mụctiêu của phát triển tổ chức marketing của các DN

b) Nguồn ngân quỹ marketing

Ngân quỹ marketing là một trong những thành phần cốt lõi trong phát triểnchiến lược chung marketing của DN, đồng thời nó là một trong những vấn đề có ýnghĩa quan trọng của chiến lược kinh doanh Mặt khác, là một bộ phận hữu cơ cấuthành tổng thể chi phí kinh doanh, ngân quỹ marketing bao gồm các quỹ nhằm tổchức và triển khai các hoạt động marketing thiết yếu của DN như nghiên cứu vàtriển khai quản lý marketing, phân phối bán hàng, quảng cáo, khuyến mãi… Dovậy, phát triển nguồn ngân quỹ marketing cho phép duy trì tổ chức hoạt động bộmáy marketing; thông qua đó có thể nhận dạng, hiểu biết và tiên lượng KH mà DNphục vụ; nó cho phép DN hoạch định và thiết lập chiến lược phân phối, xúc tiến,

đây là hai yếu tố rất quan trọng trong chiến lược marketing tiêu thụ và chiến lượcchung marketing của DN Trong kinh doanh hiện đại ngày nay, chi phí marketingngày càng tham gia nhiều vào kết quả kinh doanh của DN.

Phân bổ ngân quỹ marketing cho các yếu tố trong marketing-mix, vấn đề làtối ưu hoá marketing-mix cho một ngân sách đã định - nghĩa là phân chia kinh phícho các yếu tố marketing làm sao để đảm bảo được lợi nhuận cận biên bằng nhautrên một đồng chi thêm cho mỗi yếu tố

Phân bổ một cách tối ưu ngân quỹ marketing đã định cho các thị trường mụctiêu khác nhau Thị trường mục tiêu có thể là những địa bàn tiêu thụ khác nhau,những nhóm KH khác nhau hay những đoạn thị trường khác nhau Hầu hết các nhàquản trị marketing đều phân bổ nguồn ngân quỹ marketing của mình cho các thịtrường mục tiêu khác nhau căn cứ vào tỷ lệ phần trăm mức tiêu thụ hay dự kiến

c) Nguồn nhân lực marketing

Hiện nay, cạnh tranh diễn ra gay gắt không chỉ trong kinh doanh mà còn cảtrong các chính sách phát triển nguồn nhân sự có trình độ và tay nghề cao, các DNcần thiết phải xây dựng cho mình các chính sách thu hút người tài, người có chuyênmôn cao, tạo ra môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ thích hợp để giữ và khuyếnkhích nguồn nhân lực này cống hiến cho DN

Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực marketing: xây dựng đội ngũ cán bộmarketing đáp ứng được các yêu cầu trong hoạch định và thực hiện chiến lược, kếhoạch marketing để nắm bắt và vận dụng những cơ hội của thị trường vào việc tổchức hoạt động kinh doanh của DN nhằm mang lại hiệu quả cao nhất

Cơ cấu của nguồn nhân lực marketing: Tuỳ theo chiến lược của mình mà DN

sẽ tổ chức nguồn nhân lực marketing theo một cơ cấu nhất định

Quy mô nguồn nhân lực marketing: DN cần cân nhắc quy mô nguồn nhânlực marketing Sự gia tăng quy mô có thể sẽ làm tăng doanh số nhưng đồng thờicũng làm tăng chi phí

d) Hệ thống thông tin marketing