678 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì.”

678 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì.”

Lời nói đầu

Trong các yếu tố thúc đấy sự phát triển nhanh và bền vững của doanhnghiệp thì nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản, quan trọng nhất Bởi lẽ, khi conngời đã có trình độ văn hoá, kỹ thuật nghiệp vụ cao, có tay nghề vững sẽ làyếu tố quyết định để sử dụng phơng pháp công nghệ hiện đại Nhng nhữngcon ngời nh vậy quả thực không sẵn có

Chúng ta trải qua gần 20 năm đổi mới, nền kinh tế thị trờng theo định ớng xã hội chủ nghĩa đã đợc hình thành song vẫn còn rất sơ khai, thiếu đồng

h-bộ và nhiều vớng mắc trong quá trình hội nhập quốc tế Trong kế hoạch 10năm (2001 – 2010) quan điểm của Đảng và Nhà nớc ta về việc phát triểnnguồn nhân lực và xây dựng thế hệ trẻ Việt Nam là đặt con ngời lên vị trítrung tâm, khơi dậy mọi tiềm năng cá nhân và cả cộng đồng dân tộc, kết hợphài hoà giữa phát triển kinh tế với phát triển văn hoá xã hội, giữa đời sống vậtchất với đời sống tinh thần

Bên cạnh đó, ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển và đợcứng dụng rộng rãi trong sản xuất kinh doanh, năng suất lao động, chất lợngsản phẩm phụ thuộc nhiều vào tay nghề, kiến thức kỹ năng của ngời lao

động Mặt khác, nó làm cho kiến thức kỹ năng của ngời lao động nhanhchóng lạc hậu so với yêu cầu của công việc Trong khi đó đào tạo – pháttriển nguồn nhân lực là cơ sở để doanh nghiệp tạo ra và duy trì đợc một lực l-ợng lao động đáp ứng yêu cầu của đơn vị Đào tạo – phát triển còn là công

cụ thoả mãn nhu cầu học tập của ngời lao động, khuyến khích và tạo điềukiện cho họ nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc Tuy

đào tạo – phát triển đòi hỏi chi phí khá lớn nhng nó vẫn đợc khẳng định làmột hoạt động đầu t, mang lại hiệu quả, lợi nhuận cho doanh nghiệp vì vaitrò của con ngời ngày càng trở nên quan trọng, quyết định tới sự thành côngcủa tổ chức

Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuấtkinh doanh của Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì, cũng nh tìm hiểuthực trạng nguồn nhân lực của Công ty trong những năm qua Tôi quyết định

chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở

Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì.” làm luận văn tốt nghiệp.

Mục đích nghiên cứu đề tài: Trên cơ sở phân tích đánh giá hiệu quảcông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty sản xuất và xuấtnhập khẩu bao bì, luận văn sẽ đề ra những giải pháp phù hợp giúp Công ty có

đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng, làm cơ sở

để mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh

Luận văn sử dụng 1 hệ thống các phơng pháp phân tích đa dạng: phơngpháp phân tích – tổng hợp, phơng pháp quan sát, phơng pháp thống kê, ph-

ơng pháp khảo sát bằng bảng hỏi

Với những kiến thức mà các thầy cô đã truyền thụ và bản thân đã tiếpthu đợc sau những năm tháng học tại trờng đại học kinh tế quốc dân và sựgiúp đỡ, hớng dẫn tận tình của cô giáo: TS Phạm Thuý Hơng và sự giúp đỡnhiệt tình của cán bộ công nhân viên phòng tổ chức – hành chính em đãhoàn thành đề tài này

Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các tài liệu gồm 3 phần.

Phần I: Lý luận chung về công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

Phần II: Thực trạng công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực tại Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì.

Phần IIII: Những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực tại Công ty.

- Đào tạo: là quá trình học tập làm ngời lao động có thể thực hiện đợcchức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.

+ Đào tạo nghề: là tổng hợp những hoạt động cần thiết cho phép ngờilao động có những kiến thức và kỹ năng thực hành nhất định để tiến hànhmột nghề cụ thể trong doanh nghiệp và xã hội

+ Đào tạo ứng dụng: là thực hiện chơng trình đào tạo phù hợp để tiếpthu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và tiếp nhấn chuyển giao công nghệkhoa học mới, điều hành sản xuất kinh doanh Theo yêu cầu của một lĩnhvực hoặc một chuyên ngành cụ thể

+ Đào tạo chuyển loại: là thực hiện một chơng trình đào tạo phù hợp chocác đối tợng để chuyển sang quản lý khai thác sử dụng trang thiết bị theo dâychuyền công nghệ mới trên cơ sở đã đợc đào tạo cơ bản về các chuyên ngành

đó

+ Đào tạo nâng cao: là thực hiện chơng trình đào tạo nâng cao trình độchuyên môn cho các đối tợng ở bậc hoặc cấp độ về chuyên ngành đã đợc đàotạo

- Giáo dục: là quá trình học tập chuẩn bị con ngời cho tơng lai để ngời

đó chuyển sang công việc mới trong một thời gian thích hợp

- Phát triển: Là hoạt động học tập nhng vợt xa phạm vi làm việc trớcmắt của ngời lao động nhằm mở ra cho họ những công việc dựa trên định h-ớng tơng lai của tổ chức hoặc là phát triển khả năng nghề nghiệp của ngời lao

- Để đáp ứng yêu cầu học tập, phát triển của ngời lao động Con ngờiluôn có năng lực và nhu cầu phát triển, mọi ngời trong tổ chức đều có khảnăng phát triển để giữ vững sự tồn tại của tổ chức nói chung và bản thân cánhân nói riêng

- Để đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn, lợi ích cá nhân và tổ chức

đều có thể kết hợp với nhau hơn nữa, đào tạo phát triển là một đầu t sinh lợi

đáng kể là phơng tiện để đạt đợc sự phát triển của doanh nghiệp

2.2 Mục tiêu đào tạo – phát triển nguồn nhân lực:

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

là mục tiêu của đào tạo – phát triển nguồn nhân lực Thông qua đào tạo ngờilao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp, thực hiệnchức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác và tốt hơn cũng nh khả năngthích ứng của họ với công việc trong tơng lai

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức là vấn đề phứctạp Các tổ chức có các hình thức hoạt động đào tạo phát triển khác nhau nh-

ng nhìn chung, các chơng trình đào tạo, phát triển đều có những định hớngchung về mục tiêu

- Định hớng cho ngời đợc đào tạo: nhằm cung cấp và chỉ dẫn về nhữngkiến thức mới

- Phát triển kỹ năng: có rất nhiều công việc cần sử dụng những kỹ năngmới, do đó những ngời lao động cần đạt đợc kỹ năng mới khi công nghệ thay

đổi hay công việc phức tạp hơn

- Lựa chọn mô hình đào tạo an toàn nhất tránh các tai nạn lao động xảy

ra và tuân thủ một số nội quy đề ra

- Trang bị về chuyên môn kỹ thuật: tránh sự lỗi thời trong chuyên mônnghề nghiệp Vì cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, ngời lao động cóchuyên môn kỹ thuật cần đợc đào tạo lại theo từng thời kỳ

2.3 Tác dụng của đào tạo – phát triển nguồn nhân lực.

Hoạt động đào tạo – phát triển nguồn nhân lực có vai trò, tác dụng rất

to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng nh đối với các doanh nghiệp,

tổ chức và ngời lao động nói riêng

+ Đối với doanh nghiệp:

Đào tạo đợc xem nh một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêuchiến lợc của tổ chức Giờ đây, chất lợng nhân viên đã trở thành một trongnhững lợi thế cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp Nó giúp các doanhnghiệp giải quyết đợc các vấn đề tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý,chuyên môn kề cận và giúp cho doanh nghiệp phát triển, thích ứng kịp thờivới sự thay đổi của xã hội Quá trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lựcthành công sẽ mang lại những lợi ích sau:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lợng thực hiện công việc

- Giảm bớt đợc sự giám sát vì khi ngời lao động đợc đào tạo họ có thể

tự giám sát đợc

- Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động

- Giảm bớt đợc tai nạn lao động vì nhiều tai nạn xảy ra là do nhữnghạn chế của con ngời hơn là do những hạn chế của trang thiết bị,máy móc hay những hạn chế về điều kiện làm việc

- Nâng cao tính năng động, ổn định của tổ chức và đảm bảo giữ vữnghiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, ngay cả khi thiếu những ngờiquan trọng do có nguồn nhân lực đào tạo dự trữ

+ Đối với ngời lao động

Giúp cho ngời lao động cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, áp dụngthành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật Nhờ có đào tạo và phát triển

mà ngời lao động tránh đợc sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức

và xã hội Đào tạo còn góp phần thoả mãn nhu cầu phát triển của ngời lao

động

+ Đối với nền kinh tế xã hội

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của ngời lao động có ảnh hởngvô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia Sự phát triểnnguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc

đẩy nền kinh tế phát triển

II, Các phơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Có rất nhiều phơng pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổchức Nhng thông thờng ngời ta chia thành 2 nhóm phơng pháp, cơ bản: đàotạo – phát triển trong công việc và đào tạo và phát triển ngoài công việc Cảhai nhóm phơng pháp này đều có thể đợc áp dụng để đào tạo cán bộ cấp quản

lý cũng nh công nhân lao động trực tiếp

1 Đào tạo trong công việc.

Đây là phơng pháp đào tạo học viên cách thức thực hiện ngay trong quátrình làm việc, qua đó ngời học sẽ học đợc những kỹ năng, kiến thức cần thiếtcho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dới sự hớng dẫn của ngờilao động lành nghề hơn

1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.

Công nhân đợc phân công làm việc chung với một ngời thợ có kinhnghiệm hơn Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghenhững lời chỉ dẫn và làm theo

Quá trình thực hiện:

- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc

- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc

1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề.

Đây là phơng pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phơng pháp dạykém, đợc áp dụng chủ yếu đối với các nghề thủ công hoặc với các nghề cần

sự khéo léo Thời gian đào tạo có thể từ 1 -5 năm tuỳ theo loại nghề Bằngphơng pháp này ngời học vừa có thể nhanh chóng làm quen với công việctrên thực tế vừa có một số kiến thức về lý thuyết tơng đối đầy đủ Nhng ngờihọc khó có thể học hết đợc các kinh nghiệm từ phía ngời hớng dẫn họ

1.3 Kèm cặp và chỉ bảo.

Đây là một phơng pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ

sở một kèm một hoặc một có thể kèm nhiều ngời Trong quá trình đào tạocác học viên sẽ làm việc trực tiếp với ngời mà họ sẽ làm việc trong nay mai.Ngời này sẽ có trách nhiệm hớng dẫn cho học viên cách thức giải quyết cácvấn đề trong phạm vi trách nhiệm Ngoài cơ hội quan sát, học viên cũng đ ợcchỉ định một số công việc quan trọng đòi hỏi phải có khả năng tự quyết định

Để đạt đợc kết quả, ngời quản lý dạy kèm phải có một kiến thức toàn diện vềcông việc hiểu rõ mục tiêu của tổ chức, họ phải là những ngời sẵn lòng mấtthời gian đáng kể để thực hiện công việc này Mỗi quan hệ giữa ngời dạy vàngời học phải đợc xây dựng trên sự tôn trọng và tin tởng lẫn nhau

Phơng pháp kèm cặp và chỉ bảo dùng để giúp cho cán bộ quản lý vànhân viên giám sát có thể học đợc các kiến thức, kỹ năng cho công việc cầnthiết trớc mắt cũng nh tơng lai thông qua sự kèm cặp và chỉ bảo của nhữngngời quản lý giỏi hơn

Có ba hình thức đào tạo

- Kèm cặp chỉ bảo bởi ngời lãnh đạo trực tiếp

- Kèm cặp chỉ bảo bởi một số cố vấn

- Kèm cặt chỉ bảo bởi ngời quản lý có kinh nghiệm hơn

Bên cạnh đó thực tập sinh cũng đợc áp dụng theo phơng pháp này

Ch-ơng trình thực tập sinh là một phCh-ơng pháp theo dõi các sinh viên đại học, cao

đẳng về làm việc tại một cơ quan, xí nghiệp nào đó, dới sự hớng dẫn của cácnhà quản lý ở Công ty đó

1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.

Phơng pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả cán bộ quản lý lẫn côngnhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn Đây là phơng pháp mà học viên đ-

ợc luân chuyển từ công việc này sang công việc khác, từ bộ phận này sang bộphận khác để thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nộidung và phơng pháp Kiến thức thu đợc qua quá trình này rất cần thiết để saunày học viên có thể đảm nhận những công việc cao hơn Phơng pháp đào tạonày giúp cho học viên đợc đào tạo đa kỹ năng, tránh đợc tình trạng trì trệ, dễdàng thích ứng với những công việc khác nhau Bên cạnh đó, doanh nghiệp

có thể bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban

có hiệu quả hơn Luân chuyển công việc giúp cho học viên kiểm tra, pháthiện ra các điểm mạnh điểm, yếu của mình và có kế hoạch đầu t phát triểnnghề nghiệp phù hợp Ngoài ra phơng pháp này còn tạo hứng thú cho các cán

bộ công nhân viên thay đổi công việc, tránh đợc sự nhàm chán với một côngviệc

Phơng pháp đào tạo trong công việc đợc áp dụng rộng rãi đối với lao

động trực tiếp Nó có u điểm là không đòi hỏi phải có thời gian và thiết bị

đặc biệt dùng cho đào tạo, do đó tiết kiệm đợc chi phí đào tạo cho doanhnghiệp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính Khi đợc

đào tạo theo phơng pháp này ngời học nhanh chóng nắm bắt đợc các kỹ năngcủa công việc và có khả năng phục vụ ngay hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp Ngoài ra phơng pháp đào tạo này còn mang tính thiết thực,

đó là ngời lao động vừa học nghề vừa tham gia sản xuất và có mối quan hệvới các đồng nghiệp Từ đó, họ có thể rút đợc những hành vi chuẩn mực cótrong quan hệ lao động cũng nh đợc truyền các kinh nghiệm làm việc từnhững ngời lành nghề hơn

Tuy nhiên phơng pháp này cũng có một số nhợc điểm nhất định:

- Ngời học không nắm bắt đợc những kiến thức lý thuyết một cách có

hệ thống từ thấp đến cao

- Có thể có những hạn chế về trình độ của ngời kèm cặp, do đó làmcho chất lợng đào tạo thấp

- Ngời học có thể bị ảnh hởng bởi những thói quen xấu, lỗi không

2 Đào tạo ngoài công việc.

Là phơng pháp trong đó ngời học dợc tách khỏi công việc thực tế đểhọc tập các kiến thức, kỹ năng cho ngời lao động Phơng pháp này thờng đợc

áp dụng nhiều cho đào tạo, phát triển các cấp quản trị, các nhà quản trị gia

t-ơng lai và các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ Khi đào tạo bằng pht-ơng phápnày học viên có thể nắm vững kiến thức một cách có hệ thống, bài bản nhờ đ-

ợc tách khỏi công việc nên có sự tập trung cao, không bị phân tán Mặc dù cóphần nào khắc phục đợc những hạn chế của phơng pháp đào tạo trong côngviệc nhng học viên cũng không có điều kiện tiếp thu trực tiếp các kinhnghiệm trong công việc thực tế và hơn nữa thời gian và chi phí cho phơngpháp đào tạo này là tơng đối lớn

Nhóm phơng pháp này bao gồm nhiều hình thức nh:

2.1 Đào tạo tại các trờng chính quy.

Các trờng đại học có thể cung cấp các chơng trình nâng cao năng lựcquản trị

- Các chơng trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khảnăng quản lý Các chơng trình này có thể kéo dài vài ngày đến vài tháng

- Các chơng trình đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thứccơ bản về lĩnh vực nh tài chính, kế toán, marketing…

- Các chơng trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp nh: văn bằng II, cao họcquản trị kinh doanh, tại chức hoặc các lớp ngắn hạn cấp chứng chỉ

2.2 Lớp cạnh doanh nghiệp.

Đây là phơng pháp đào tạo ngoài công việc bằng cách mở các lớp bêncạnh doanh nghiệp Nó giúp các học viên vừa nghiên cứu lý thuyết, vừa thamgia thực hành công việc đợc học Phơng pháp này thờng áp dụng cho đào tạocông nhân, đào tạo ngắn hạn Phơng pháp này cho phép tiết kiệm chi phí vàthời gian đào tạo, có thể đào tạo chung có nhiều ngời mà không đòi hỏi nhiềungời hớng dẫn, theo dõi Nhng nó lại mang tính chất chung, không đi sâukiểm tra sát sao đợc việc học tập của ngời lao động mà phụ thuộc vào trình

độ hiểu biết nhận thức của từng ngời Và nó cũng đòi hỏi một không giannhất định cạnh xí nghiệp cho các lớp học

ở nớc ta, cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt là đối với các doanhnghiệp có số lợng công nhân tơng đối lớn mà không đủ ngời để hớng dẫnkèm cặp hay dạy nghề

2.3 Trò chơi kinh doanh.

Trò chơi kinh doanh hay còn gọi là trò chơi quản trị là sự mô phỏng cáctình huống kinh doanh hiện hành Phơng pháp này thờng áp dụng các chơng

trình đợc lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản lýcủa các học viên Các học viên thờng đợc chia thành các nhóm, mỗi nhóm

đóng vai trò các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đangcạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trờng sản phẩm nào đó Mỗidoanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết

định tơng ứng nhằm đạt đợc các mục tiêu đó Khi các kết quả đợc xử lý, cáchọc viên có thể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hởng đến các nhómkhác nh thế nào?

Qua phơng pháp này các học viên có cơ hội, phát triển khả năng giảiquyết vấn đề, đa ra chiến lợc và chính sách phù hợp cho doanh nghiệp Tuynhiên nó đòi hỏi chi phí rất lớn

2.4 Hội nghị, hội thảo.

Đây là một phơng pháp huấn luyện đợc sử dụng rộng rãi, trong đó cácthành viên có chung mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề Cáccuộc hội thảo thờng đợc tổ chức nhằm nâng cao khả năng giao tiếp, sắp đặtmục tiêu, kích thích động viên nhân viên ra quyết định… Thông thờng cuộchội thảo đợc điều khiển bởi một quản trị gia, ngời này có nhiệm vụ hớngcuộc hội thảo đi đúng chủ đề và giữ cho cuộc hội thảo trôi chảy

2.5 Mô hình ứng xử:

Phơng pháp này sử dụng các băng video đợc soạn thảo đặc biệt để minhhoạ xem các nhà quản trị đã xử lý nh thế nào các tình huống khác nhau và đểphát triển các kỹ năng giao tiếp Các học viên học tập bằng cách quan sát cáchoạt động của mô hình đó Bởi vì các tình huống trên vi deo là những điểnhình về các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp cho nên các thành viên có thểliên hệ với thái độ ứng xử đối với các công việc của riêng mình Để đạt đợckết quả cao, nhà quản trị cần đặt ra mục tiêu cho mình trong các tình huống

xử lý Đây là phơng pháp đào tạo mới nhng nó thể hiện một khả năng đào tạo

và phát triển rất tốt, đạt hiệu quả

2.6.Bài tập tình huống

Theo phơng pháp này, các học viên đợc trao bản mô tả các tình huống

về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trớc đây trong doanh nghiệp hoặc ởcác doanh nghiệp khác tơng tự Mỗi học viên sẽ phân tích các tình huốngtrình bày suy nghĩ với cách thức giải quyết vấn đề với các học viên kháctrong nhóm Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu đợc nhiều cách tiếp cận,quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong Công ty

2.7 Đóng kịch

Mục đích của phơng pháp này là tạo ra những tình huống nh thật vàphân vai cho học viên một cách tự nhiên Các học viên đợc yêu cầu nhập vai

và giải quyết các việc xảy ra đối với vai đó Điều này thờng dẫn tới sự tranhcãi giữa các thành viên tham gia, mang lại sự hứng thú, không tốn kém và rấthữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới giúp học viên nhạy cảm với tình cảmcủa ngời khác Để học viên không cảm thấy lãng phí thời gian, ngời hớngdẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hớng dẫn đốivới ngời thực hiện

2.8 Đào tạo với sự trợ giúp của máy tính.

Phơng pháp này rất đợc thịnh hành ở các nớc phát triển ứng dụng côngnghệ hiện đại, các học viên có thể học ngay trên máy vi tính và đợc giải đápmọi thắc mắc nhờ các phần mềm đợc cài đặt Nó giúp ngời học tự tìm tòi màkhông tốn chi phí đào tạo cho ngời hớng dẫn Phơng pháp này đợc áp dụngchủ yếu cho cán bộ quản lý vì nó đòi hỏi một sự hiết biết nhất định về việc sửdụng máy vi tính và khá tốn kém cho việc xây dựng chơng trình đào tạo

2.9 Đào tạo từ xa.

Phơng pháp này gần giống nh phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏngnhng khác ở chỗ các dụng cụ gần nh giống hệt máy móc tại nơi sản xuất.Máy móc thiết bị thờng đợc đặt ở hành lang tại một phòng riêng biệt, cách xanơi làm việc Sử dụng phơng pháp này, học viên sẽ không làm gián đoạn haytrì trệ day chuyền sản xuất Bên cạnh đó, có những loại máy móc mà côngnhân học việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc pháhuỷ cơ sở vật chất Thông thờng ngời hớng dẫn là các công nhân dày dạnkinh nghiệm, đặc biệt là các công nhân có tay nghề cao đã nghỉ hu đợc mời ởlại huấn luyện cho thợ trẻ

III Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Sơ đồ 1: tiến trình đào tạo

Môi tr ờng bên ngoài

Môi tr ờng bên trong

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định đối t ợng đào tạo

Xây dựng ch ơng trình và ph

ơng pháp đào tạo

Dự tính về chi phí đào tạo

Lựa chọn giáo viên

Đánh giá ch ơng trình đào tạo

Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực.

1 Xác định nhu cầu đào tạo – phát triển.

Để tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đợc thực hiện manglại hiệu quả kinh tế cao thì việc xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác

là nhân tố quyết định, liên quan trực tiếp đến việc thực hiện các bớc tiếp theocủa tiến trình đào tạo và phát triển

1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo.

Phân tích nhu cầu đào tạo xác định bao nhiêu ngời cần phải đào tạo, ởtrình độ nào, cho những ngành nghề nào? Dựa vào bản phân tích công việcmô tả chức năng nhiệm vụ công việc và yêu cầu tiêu chuẩn công việc đòi hỏi

Đánh giá khả năng thực hiện công việc sẽ bộc lỗ đợc năng lực kỹ năng ngờilao động

Phân tích nhu cầu đào tạo từ các đối tợng sau:

- Nhu cầu ngời lao động: xuất phát từ đòi hỏi thoả mãn những nhu cầuthiết yếu để tồn tại và phát triển, mong muốn có đợc địa vị trong xã hội vàcộng đồng

- Nhu cầu doanh nghiệp

+ Bù đắp những thiếu hụt nh những ngời về hu, thiếu

+ Đáp ứng khả năng thay đổi về khoa học công nghệ, thay đổi mục tiêu,

+ Hoàn thiện khả năng của ngời lao động đồng nghĩa với kích thích

ng-ời lao động theo hớng tăng năng suất

1.2 Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật.

1.2.1 Phơng pháp trực tiếp.

Căn cứ vào kết quả phân tích công việc, tình hình thực hiện công việc,cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lợng công nhân kỹthuật của từng nghề trong từng bộ phận, phân xởng sau đó tổng hợp lại thànhnhu cầu của toàn doanh nghiệp: phơng pháp này tơng đối phức tạp, mất thờigian nhng chính xác

1.2.2 Phơng pháp tính toán.

Nhu cầu đạo tạo công nhân kỹ thuật đợc xác định:

 Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết cho từng loại sảnphẩm và quỹ thời gian của từng loại công nhân kỹ thuật tơng ứng

Kti =

Trong đó:

Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật nghề hoặc chuyên môn i

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyênmôn i cần trong tơng lai

Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặcchuyên môn i

Hi: Khả năng hoàn thành vợt mức công việc trong kỳ vọng của một côngnhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

 Căn cứ vào số lợng máy móc trang thiết bị cần thiết cho quá trình sảnxuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việccủa máy móc thiết bị

Kt =

Trong đó:

Sm: số lợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở

kỳ kế hoạch

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị chính

N: Số lợng máy móc thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách

 Căn cứ vào chỉ số tăng của khối lợng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăngcủa nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năngsuất lao động ở kỳ kế hoạch

Ikt =

Trong đó: IKT: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch

iSP: chỉ số tăng khối lọng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch.

LKH/CN: chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở

kỳ kế hoạch

IW: chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch

Phơng pháp này cho số liệu có độ chính xác không cao và thờng chỉdùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho các doanh nghiệp lớn, trongcác kế hoạch dài hạn

1.3 Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân.

Sau khi xác định đợc nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch,nhu cầu đào tạo sẽ đợc xác định theo công thức

Nhu cầu cần có = số hiện có + nhu cầu thay thế

Nhu cầu thay thế dành cho những ngời sẽ nghỉ hu, mất sức lao động,nghỉ việc chuyển công tác… Nhu cầu thay thế đợc xác định theo số liệuthống kê hàng năm và đợc tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân

kỹ thuật

Trong quá trình đào tạo, thờng có một tỷ lệ nhất định học viên rơi rớthoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp Do vậy, nhu cầu tuyểnsinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo và đợc xác

định theo công thức

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =

1.4 Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho quản trị gia.

Việc xác định nhu cầu đào tạo phát triển quản trị gia có một số đặc

điểm đặc thù do tính chất công việc quản trị Nhu cầu đào tạo các nhà quảntrị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lợc, chính sách quản trị nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng đào tạo kích thíchnhân viên Các chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triểnquản trị viên cấp cao, khi đó doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhânviên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện côngviệc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việckhi đợc đề bạt lên các chức vụ cao hơn

2 Xác định mục tiêu đào tạo – phát triển.

Mục tiêu đào tạo là những kết quả cụ thể (có định lợng và định tính) màmột chơng trình đào tạo cần đạt đợc khi thực hiện xong Độ phức tạp khi xâydựng mục tiêu đào tạo phụ thuộc các yếu tố : đặc điểm của chơng trình đàotạo, đặc điểm của ngời lao động cần đào tạo, đặc điểm của doanh nghiệp …

và quan trọng là phải gắn liền mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực.

Khi đã có nhu cầu đào tạo và phát triển ta cũng có mục tiêu đào tạo vàphát triển Nhu cầu nói lên mục tiêu Tuy vậy, cần chỉ rõ mục tiêu đào tạo vàphát triển vì đây là cơ sở để ta xây dựng các chỉ tiêu đánh giá kết quả đào tạo.Mục tiêu này càng cụ thể, chi tiết, càng dễ dàng đánh giá chất lợng đào tạo

3 Xác định đối tợng đào tạo.

- Căn cứ vào nhu cầu và động cơ đào tạo của ngời lao động Cần phảicân đối giữa thoả mãn của ngời lao động với các lợi ích có thể đem lại đợccho tổ chức Từng đơn vị phải xem xét tính thiết yếu của những ngời mongmuốn đợc đào tạo trên nhiều mặt

- Căn cứ vào tác dụng của đào tạo đối với ngời lao động có ảnh hởng

đến công việc Dự định năng suất của ngời lao động tăng lên so với trớc khi

đợc đa đi đào tạo

- Căn cứ vào khả năng đáp ứng của ngời đợc đa đi đào tạo với bản yêucầu công việc của từng đơn vị

4 Xây dựng chơng trình và lựa chọn phơng pháp đào tạo.

Việc xây dựng chơng trình chỉ là một trong những bớc đầu của giai

đoạn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhng lại là bớc quan trọng nhất doxây dựng chơng trình đào tạo và phát triển hợp lý, phù hợp với nhu cầu mục

Mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu ng ời lao động

Chiến l ợc sản xuất D định cá nhân

Nhu cầu đào tạo Nhu cầu học tập cá nhân

Cân đối xác định nhu cầu cần thiếtMục tiêu đào tạo của doanh

tiêu của đào tạo, những phân tích kỹ càng, chính xác làm cho công tác đàotạo đã hoàn thành đợc 50% Chơng trình đào tạo là một kế hoạch giảng dạytổng quát cho thấy những môn học cần phải dạy và dạy trong bao lâu.

Sau khi xác định các mục tiêu một cách cụ thể, cấp quản trị cần phải lựachọn phơng pháp đào tạo thích hợp với chơng trình đào tạo, phù hợp với đặc

điểm, tính chất của doanh nghiệp mình, phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất,trang thiết bị giảng dạy, điều kiện kinh phí của doanh nghiệp dành cho chơngtrình đào tạo và phát triển

Tuỳ theo từng điều kiện cụ thể mà các doanh nghiệp nên lựa chọn chomình phơng pháp thích hợp để công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lựcdiễn ra suôn sẻ Doanh nghiệp có thể lựa chọn từ những phơng pháp đã trìnhbày ở trên

5 Dự tính về chi phí đào tạo.

Giai đoạn kế tiếp của quá trình đào tạo và phát triển là phải trả lời cáccâu hỏi? Chi phí đào tạo lấy từ đâu? những chi phí liên quan đến chơng trình

đào tạo và phát triển?

Trớc hết doanh nghiệp cần xác định rõ nguồn ngân sách dành cho đàotạo lấy từ quỹ của Công ty hay do ngời học tự lúc Các tổ chức, doanh nghiệpthờng có quỹ đầu t phát triển và nguồn kinh phí dùng cho đào tạo và pháttriển đợc lấy ra ở đây Quy mô doanh nghiệp lớn, hiệu qủa làm ăn tốt thì quỹnày có tỷ trọng lớn, do đó kinh phí cho đào tạo và phát triển cũng tăng theo

và ngợc lại Việc dự tính chi phí đào tạo và phát triển cần phải làm cẩn thận,cho một con số hợp lý, có sức thuyết phục Đây là bớc rất quan trọng, đôi khicả một chơng trình đào tạo và phát triển phải đình đốn ở giai đoạn duyệt chikinh phí Một dự án đào tạo phải có tính khả thi về chi phí, nghĩa là phù hợpvới tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của doanh nghiệp, phù hợp giữa chiphí bỏ ra với hiệu quả kinh tế dự án Kinh phí dành cho đào tạo có liên hệmật thiết tới các bớc nh nhu cầu đào tạo, đối tợng đào tạo, lựa chọn phơngpháp đào tạo và có thể nói một phần nào đó nó quy định chất lợng hiệu quảcủa hoạt động đào tạo và phát triển Số lợng đào tạo nhiều thì kinh phí cao, sốlợng ít thì kinh phí thấp Phơng pháp đào tạo có loại tốn kém có loại khôngcần phải tốn kém Tuỳ theo yêu cầu thực tế doanh nghiệp nên kết hợp cácloại hình đào tạo khác nhau để sử dụng nguồn vốn cho đào tạo và phát triểnhiệu quả nhất

6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

Dù tất cả các công việc trên đã thực hiện tốt nhng giáo viên giảng dạykhông đủ trình độ hay không có tinh thần giảng dạy… sẽ ảnh hởng trực tiếp

đến kết quả đào tạo do ngời học rất dễ bị ảnh hởng bởi giáo viên Khi lựachọn giáo viên cần chú ý xem nên sử dụng phơng pháp nào cho phù hợp Nếugiáo viên là cán bộ trong Công ty thì cần xác định xem họ đã có khả năng về

s phạm để truyền đạt những nội dung cần đào tạo cha? Nếu cha có thì có thểgửi đi học một số lớp huấn luyện về phơng pháp giảng dạy Nếu Công tykhông có ngời giảng dạy mà phải thuê ở ngoài thì cần phải cân nhắc xem nênlựa chọn giáo viên đó ở đâu? ở trờng nào? họ có trình độ giảng dạy không?

Đào tạo giáo viên phải trên cơ sở tập huấn giúp họ hiểu rõ mục tiêu đào tạo,chơng trình đào tạo, đối tợng đào tạo Khi giáo viên giảng dạy đã nắm đợcmột số vấn đề cơ bản nh vậy chơng trình đào tạo sẽ đợc thực hiện một cáchhiệu quả hơn

7 Đánh giá chơng trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực.

Sau khi kết thúc đào tạo – phát triển thì việc đánh giá hiệu quả của

ch-ơng trình đào tạo – phát triển là hết sức quan trọng Các cấp quản trị cầnthấy rằng đào tạo – phát triển là một tiến trình liên tục không bao giờ hết

Do vậy nhà quản trị phải thờng xuyên kiểm tra và đánh giá xem chơng trình

đào tạo có đáp ứng các nhu cầu và mục tiêu đề ra không Bên cạnh đó cầnphải đánh giá hiệu quả kinh tế của chơng trình này Trên cơ sở đó tổ chức, sửdụng hợp lý và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo – phát triển, tìm ra nhữngmặt còn tồn tại để từ đó có biện pháp khắc phục và đa ra những mô hình đàotạo – phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả, chất lợng cao hơn

7.1 Xây dựng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh tếnói chung để tính hiệu quả cho công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp nh sau:

=

Từ công thức trên, ta thấy hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo –phát triển nguồn nhân lực đợc tính bằng kết quả kinh doanh sau khi nguồnnhân lực đã đợc đào tạo so với tổng chi phí đầu t cho chơng trình đào tạo –phát triển đó Nếu sau đào tạo, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cao hơn

và các chi phí cho đào tạo - phát triển đợc tiết kiệm thì chứng tỏ rằng côngtác đào tạo đó mang lại hiệu quả kinh tế cao và ngợc lại Do đó các doanhnghiệp cần quan tâm chú ý tiết kiệm triệt để chi phí đào tạo cũng nh tổ chức

sử dụng lao động sau đào tạo cho phù hợp để mang lại hiệu quả cho hoạt

động kinh doanh và công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp.

7.2 Phân tích thực nghiệm:

Chọn hai nhóm thức nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc củamỗi nhóm trớc khi áp dụng các chơng trình đào tạo Chọn một nhóm đợctham gia vào chơng trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bìnhthờng Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về số lợng và chất lợngcông việc của các hai nhóm đã đợc đào tạo và cha đợc đào tạo rồi phân tích,

so sánh két quả thực hiện công việc của cả hai nhóm với chi phí đào tạo sẽcho phép xác định mức độ của chơng trình đào tạo Tuy nhiên phơng phápnày đòi hỏi ngời thực hiện chơng trình mất rất nhiều thời gian, công sức và

nó không thể áp dụng cho doanh nghiệp có chơng trình đào tạo lớn

7.3 Đánh giá những thay đổi của học viên.

Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức, phản ứng khảnăng, tiếp thu, hành vi và mục tiêu

- Đánh giá qua phản ứng: trớc hết đánh giá phản ứng của học viên đốivới chơng trình đào tạo Họ có thích chơng trình đào tạo không? Nội dungchơng trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đángvới những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân của họhay không?

Để biết đợc điều này, chúng ta có thể phỏng vấn trực tiếp hoặc thôngqua bảng hỏi để thấy đợc phản ứng của họ

- Khả năng tiếp thu: các nhân viên tham dự các khoá học nên đợc kiểmtra để xác định liêụ họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theoyêu cầu của khoá học cha Có thể tổ chức thi sau mỗi khoá đào tạo hoặc căn

cứ vào bảng điểm do nhà trờng cung cấp cho các học viên sau đào tạo

- Hành vi thay đổi: nghiên cứu các hành vi của nhân viên có thay đổigì do kết quả tham dự khoá học để có kết luận về chơng trình đào tạo

- Mục tiêu: đây là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt đợc mụctiêu của đào tạo không Dẫu cho học viên có a thích khoá học và nắm vữngcác vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thựchiện công việc nhng nếu cuối cùng khoá học viên vẫn không đạt mục tiêucủa đào tạo, năng suất, chất lợng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫnkhông đạt đợc hiệu quả

7.3 Các phơng pháp đánh giá định hớng hiệu quả đào tạo.

Đào tạo cũng là một hình thức đầu t, giống nh khi đầu t vào việc cải

doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu t Do đó khithực hiện các chơng trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có sự tính đánh giáhiệu quả về mặt định hớng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí vàtổng lợi ích do đào tạo mang lại thông thờng có thể dụng hai cách tính chiphí – hiệu quả của đào tạo là:

+ Theo tổng giá trị hiện tại ( NPV)

+ Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)

7.3.1 Theo tổng giá trị hiện tại (NPV)

Với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợiích gia tăng do kết quả của đào tạo lớn hơn hoặc bằng tổng chi phí bỏ ratrong qúa trình đào tạo

NPV =

Trong đó:

Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo năm t

Công ty: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t

R: Lãi suất chiết khấu

Nếu NPV > 0 thì doanh nghiệp nên áp dụng chơng trình đào tạo đó vàngợc lại

7.3.2 Theo hệ số hoàn vốn nội tại.

Hệ số hoàn vốn nội tại là mức lãi suất nếu dùng nó làm hệ số chiếtkhấu để tính chuyển các khoản thu, chi của dự án về mặt thời gian hiện tại thìtổng số thu sẽ bằng tổng chi

IRR = r 1 (r 2 + r3)

Trong đó:

R1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị bằng 0

R2: lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị bằng q

So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với giá trị r giới hạn (rgiới hạn là lãi suất đi vay để thực hiện chơng trình hoặc là tỷ suất lợi nhuận

định mức mà doanh nghiệp ấn định hoặc là tỷ suất nội hoàn chung trongdoanh nghiệp) chơng trình đào tạo – phát triển chỉ nên thực hiện khi IRR > =R

7.4 Đánh giá theo trình độ.

Trong phơng pháp đánh giá này thì hiệu quả đào tạo phát triển phụthuộc vào từng đối tợng của doanh nghiệp Đối với ngời lao động trực tiếptham giao vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả đàotạo, ngời ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ vànăng suất lao động của họ Nó biểu hiện ở mặt chất, mặt lợng trình độ đàotạo công việc trớc và sau quá trình đào tạo

Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉtiêu phù hợp phản ánh đợc kết qủa của công tác đào tạo Đối với công nhânlao động trực tiếp chỉ tiêu năng suất lao động thờng đợc coi là chỉ tiêu tổnghợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo.

Còn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả

đào tạo thì khó có thể lợng hoá đợc mà chỉ có thể đa ra một số chỉ tiêu đánhgiá nh sau:

+ Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Ngời quản lý đã hiểu sâu sắcnhững kiến thức lý luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của mình cha

+ Trình độ giao tiếp: Những giao tiếp thông thờng bao gồm sự hiểubiết về tâm lý xã hội của ngời lao động ở doanh nghiệp mình Yếu tố tâm lýquản lý có vai trò quan trọng trong kinh doanh

+ Năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: biết tổ chức bộ máy phù hợpvới cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện ngời có năng lực, có trình độ, biếtkhen thởng đúng mức ngời lao động giúp họ làm việc hiệu quả, năng suấtcao Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhạy bén và có khả năng tự raquyết định phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Biết phân tíchnhững tình huống kinh doanh, thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và đa ranhững biện pháp khắc phục hiệu quả

Tóm lại, việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo – phát triển nguồnnhân lực, ngoài việc sử dụng những phơng pháp nêu trên doanh nghiệp có thể

đánh giá bằng phơng pháp đánh giá hiệu quả theo mục tiêu đào tạo, trắcnghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái độ, hành vi hay phản ứng của ng-

ời đợc đào tạo

Việc đánh giá chơng trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong mộtdoanh nghiệp là một việc làm tơng đối khó khăn khi quá trình đánh giá đợcxây dựng trên cơ sở việc thiết kế chơng trình đào tạo ban đầu Do đó, trong

đánh giá hiệu quả đào tạo – phát triển cần phải hiểu đợc tiêu chuẩn nào là

quan trọng nhất cần phải đợc làm rõ khi đánh giá Mục tiêu ban đầu đề ra có

đạt đợc hay không? đạt đợc ở mức độ nào và có những tồn tại gì?

IV Những điều kiện đảm bảo hiệu quả công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1 Sự quan tâm của lãnh đạo

Nhân tố đầu tiên và quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp,mỗi Công ty là vấn đề tài nguyên nhân sự Nhận thức đợc tầm quan trọng củavấn đề này trong sự phát triển của doanh nghiệp cho nên hiện nay nhiềudoanh nghiệp rất quan tâm đến công tác đào tạo – phát triển nguồn nhânlực Về mặt khách quan, đào tạo – phát triển nguồn nhân lực là yêu cầu th-ờng xuyên và liên tục Tuy nhiên để thực hiện và thực hiện hiệu quả công tác

đào tạo – phát triển nguồn nhân lực lại phụ thuộc rất lớn vào ý thức chủquan của ban lãnh đạo doanh nghiệp hay Công ty Mỗi ban lãnh đạo của cácdoanh nghiệp khác nhau sẽ có nhận thức khác nhau về vấn đề đào tạo – pháttriển nguồn nhân lực Điều này đa đến cách giải quyết khác nhau của các banlãnh đạo trong vấn đề đào tạo – phát triển nguồn nhân lực dẫn đến hiệu quảcủa công tác này là hoàn toàn khác nhau, thậm chí còn đối lập Điều đómuốn khẳng định rằng : ý thức và sự nỗ lực chủ quan của lãnh đạo có một vịtrí hết sức quan trọng và quyết định đến hiệu quả của công tác đào tạo –phát triển nguồn nhân lực

Sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đợc thể hiện trên nhiều mặt,trong từng vấn đề cụ thể đối với công tác đào tạo – phát triển nguồn nhânlực từ những vấn đề nhỏ nhất là khuyến khích vật chất, tinh thần cho nhữngngời đi học… cho đến vấn đề trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ chocông tác đào tạo –phát triển NVL

Nói tóm lại sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp đối với vấn đề

đào tạo – phát triển nguồn nhân lực đợc thể hiện ở nhiều mặt tơng ứng với

đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu của thị ờng Vai trò, sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp là điều kiện quan trọng

tr-ảnh hởng tới vấn đề nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực

2 Tổ chức và quản lý tốt chơng trình đào tạo.

Tổ chức và quản lý tốt chơng trình đào tạo – phát triển sẽ làm cho họcviên nghiêm túc hơn, họ nhận thức tốt hơn về công tác này Để tổ chức vàquản lý công tác tổ chức đào tạo – phát triển có hiệu quả cần phải:

- Cung cấp đầy đủ trang thiết bị và dụng cụ cần thiết cũng nh tạo điềukiện thuận lợi cho việc đào tạo - phát triển có hiệu quả Từ hệ thống giáo

trình cho việc truyền đạt các lý thuyết cơ bản sát với yêu cầu công việc đếncơ sở vật chất thiết yếu cho học viên thực hành Có thể nói việc cung cấp đầy

đủ trang bị, máy móc, dụng cụ cần thiết sẽ giúp cho học viên có điều kiệnhọc tập tốt hơn, đem lại hiệu quả cao hơn

- Lập quỹ đào tạo và phân bổ hợp lý

Trong doanh nghiệp, có thể nói công tác đào tạo – phát triển nguồnnhân lực là con đờng cơ bản giúp doanh nghiệp đứng vững và phát triển,chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng hơn nữa công tác này Điều này thểhiện bằng việc doanh nghiệp lập quỹ đào tạo – phát triển cán bộ nhân viêntrong doanh nghiệp mình thông qua việc tính lợi nhuận từ hoạt động kinhdoanh hàng năm của doanh nghiệp

Khi đã có quỹ riêng dành cho công tác đào tạo – phát triển doanhnghiệp cần phải phân bổ chi phí đào tạo hợp lý nhằm tránh sự lãng phí, manglại hiệu quả cao

3 Khuyến khích vật chất – tinh thần cho ng ời lao động đợc đào tạo.

Đây là khâu không nằm trong tiến trình đào tạo và phát nhng là khâurất quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực Khi chuẩn bị mọi yếu tố cho hoạt động đào tạo và phát triển

đều đạt chất lợng mà ngời lao tiếp thu không tốt, không nhiệt tình học tập thìtoàn bộ chơng trình vẫn kém hiệu quả Các doanh nghiệp phải xây dựng cácquy chế chính thức bằng văn bản, quy định chế độ cụ thể cho ngời đi học.Phải có biện pháp giáo dục cho t tởng cho ngời lao động trớc khi đào tạo đểnếu cha hiểu phải hiểu ý nghĩa tích cực của đào tạo và phát triển Họ có thểnắm lấy cơ hội học tập này để phát triển trí tuệ, gia tăng kiến thức, sự hiểubiết, tự hoàn thiện mình và sát thực nhất là : sau đào tạo họ sẽ có mức lơngmới với hệ số và cấp bậc cao hơn

* Khuyến khích vật chất

Đây là biện pháp đợc các doanh nghiệp áp dụng đối với ngời lao độnglàm việc có năng suất, chất lợng cao Nhng cũng có thể áp dụng để khuyếnkhích ngời lao động cần đợc đào tạo – phát triển, có nhiều hình thức đểkhuyến khích động viên ngời lao động nh:

- Thởng cho ngời lao động tham gia học tập đều đặn, không nghỉ buổinào, khuyến khích ngời lao động chăm lo vào việc hoặc tập hơn trong chơngtrình đào tạo Khoản tiền thởng do lãnh đạo doanh nghiệp ấn định cho từng

đối tợng và từng giai đoạn của quá trình đào tạo

- Khuyến khích vật chất dới dạng phụ cấp đi học, nhà ở… trong quátrình học tập Hình thức này có tác động rất mạnh đến ngời lao động, nó thểhiện sự quan tâm của lãnh đạo của Công ty, tạo lòng tin đối với ngời lao

động

* Khuyến khích tinh thần

Ngoài những nhu cầu về vật chất, con ngời còn có nhu cầu về tinhthần, những biện pháp thoả mãn tinh thần của ngời lao động là nhằm khuyếnkhích họ hăng say lao động, phát huy sáng kiến trong quá trình đào tạo để ápdụng những tiến bộ khoa học – kỹ thuật, kinh nghiệm tiên tiến nhằm nângcao năng suất lao động và góp phần vào việc thực hiện chiến lợc phát triểncủa doanh nghiệp

Có rất nhiều biện pháp nhằm khuyến khích tinh thần cho ngời lao động

nh tặng danh hiệu, bằng khen khi ngời lao động có thành tích cao trong quátrình học tập

4 Sử dụng lao động sau đào tạo.

Sau mỗi khoá học cần có những đánh giá, nhận xét đối với từng họcviên, từ đó sắp xếp, bố trí lao động vào những công việc cho phù hợp với khảnăng của từng ngời Ngời lao động sau khi đợc đào tạo, họ đợc nâng cao vềtrình độ, kỹ năng và có những kiến thức mới để sẵn sàng đảm nhận nhữngcông việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ năng cao hơn Giả sử sau khoá học họ

đạt kết quả cao về chuyên môn nhng khi làm việc không đợc bố trí công việcphù hợp thì những kiến thức họ học đợc sẽ cho năng suất, chất lợng không

nh mong muốn Do đó, việc sắp xếp, bố trí ngời lao động hợp lý sẽ mang lạihiệu quả rất cao nh tăng năng suất lao động, chất lợng cũng nh góp phần kíchthích tinh thần ngời lao động

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực luôn là vấn đề khó khăn và phứctạp đối với hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vì nó liên quan đếnrất nhiều yếu tố nh tiền lơng, tiền thởng, phúc lợi và cả cơ hội thăng tiến Vìvậy, khó có chỉ tiêu phản ánh đầy đủ hiệu quả của việc sử dụng lao động màtuỳ vào mục đích sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp mà doanhnghiệp đó sử dụng chỉ tiêu nào để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động củadoanh nghiệp mình

V Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển.

1 Chất lợng nguồn nhân lực cha cao.

Nớc ta hiện nay đang tồn tại một nghịch lý là: lao động công nghiệpvừa thừa lại vừa thiếu Thừa lao động không đợc đào tạo hoặc không đợc đào

tạo lại, thiếu lao động có tay nghề chuyên môn cao, tiếp thu đợc kỹ thuậthiện đại, vận hành công nghệ mới Và điều này chúng ta có thể hiểu đợc: tuychúng ta đã chuyển đổi nền kinh tế đợc hơn 15 năm nhng những tàn d củanền kinh tế kế hoạch hoá tập trung vẫn còn và lực lợng lao động cũng nằmtrong số đó Hiện nay một lực lợng lao động rất lớn đã đợc đào tạo từ nềnkinh tế kế hoạch hoá tập trung vân đang làm việc trong các doanh nghiệp, họ

đang bị lạc hậu cả kiến thức và tác phong nhng họ lại không đợc đào tạo lại.Còn đội ngũ lao động kế cận do những năm mới chuyển sang nền kinh tế thịtrờng nhà nớc ta không chú trọng đến công tác đào tạo nghề dẫn đến sự thiếuhụt và khập khiễng trong đội ngũ lao động Cụ thể là:

Về cơ cấu ngành nghề, việc đào tạo lao động kỹ thuật nớc ta còn rấtbất hợp lý Nớc ta có 577 chuyên ngành hẹp thuộc các ngành kinh tế nhng có

đến 304 chuyên ngành cha đạt tiêu chuẩn, do cha có chuyên gia bậc cao làmcông tác đào tạo các chuyên ngành đó Do vậy nhìn bề ngoài thì có vẻ là

đồng bộ về cơ cấu nhng nhìn vào thực chất thì rất bất cập

Về trình độ văn hoá mới có 45% số lao động kỹ thuật tốt nghiệp phổthông trung học, 40% hết phổ thông cơ sở và 15% học hết bậc tiểu học Bêncạnh đó kỹ thuật và công nghệ hiện đại vài thập kỷ nay đã biến đổi rất nhanhthế mà kiến thức nghề nghiệp của ngời lao động hầu nh không thay đổi Phầnlớn ngời lao động xuất phát từ nhà nông nên tác phong chậm chạp và trình độhiểu biết thấp kém Vì thế, việc đào tạo nghề cho ngời lao động là rất cầnthiết và góp phần làm giảm nạn thấp nghiệp chung của toàn xã hội

2 Công tác đào tạo trong các doanh nghiệp cha đợc quan tâm

Chính tình hình đào tạo – phát triển của các trờng dạy nghề ảnh hởngrất lớn đến chất lợng lao động khi họ về làm việc tại doanh nghiệp, đòi hỏidoanh nghiệp phải có chính sách đào tạo và đào tạo lại lao động để họ đápứng yêu cầu công việc Bên cạnh đó các doanh nghiệp của chúng ta tronggiai đoạn hội nhập và phát triển đòi hỏi có đội ngũ lao động tốt thì công tác

đào tạo và phát triển lại cần thiết và câp bách hơn bao giờ hết

Nhng thực tế lại không đợc nh chúng ta mong muốn: công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vẫn cha đợc coi trọng

nh tác dụng của nó, nếu nh ở các doanh nghiệp có thực hiện công tác này thìcũng cha đồng bộ còn nhiều bất cập Lãnh đạo các doanh nghiệp cha quantâm đến công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác đào tạo- phát triểnnói riêng cụ thể là hầu hết các doanh nghiệp ở nớc ta hiện nay vẫn cha cóban, bộ máy lãnh đạo làm công tác đào tạo và phát triển Tuy nhiên xu thếhiện nay các doanh nghiệp đang ngày càng chú trọng đến công tác quản trịnhân lực nói chung và công tác đào tạo – phát triển nói riêng là điều đángmừng, là bớc đi đúng để các doanh nghiệp chúng ta đứng vững trên thơng tr-ờng

có t cách pháp nhân, tài khoản tiền Việt Nam và ngoại tệ tại ngân hàng, cócon dấu riêng để giao dịch

- Công ty có trụ sở chính tại: Phú Thợng - Tây Hồ - Hà Nội

- Văn phòng giao dịch: 28B Trần Hng Đạo - Hoàn Kiếm - Hà Nội

- Địa chỉ điện tín: PACKEXIM - Hà Nội

- Điện thoại: 8344034 - 8345193 - 8266299

- Fax: 8448266298

- Ngân hàng giao dịch:

Ngân hàng công thơng Ba Đình TK 710A - 00489

Ngân hàng Ngoại thơng là Hà Nội TK 361.111.000.183

Từ khi thành lập đến nay, Công ty đã không ngừng đổi mới hoàn thiện

bộ máy quản lý kinh doanh để phù hợp với tình hình cạnh tranh phức tạp củathị trờng Điều này thể hiện qua quá trình phát triển của công ty qua nhữngmốc cụ thể sau:

Ngày 24/11/1973 Công ty ra đời với cái tên "Xí nghiệp bao bì xuất nhậpkhẩu I" trực thuộc bộ ngoại thơng với số vốn ban đầu chỉ 35339 triệu đồng.Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của xí nghiệp là sản xuất các loại bao bì phục

vụ cho nhu cầu xuất khẩu và một phần nhỏ cho nhu cầu tiêu dùng trong nớc.Thời gian này thiết bị công nghệ chủ yếu còn lạc hậu, sản xuất thủ công,sản xuất còn mang nặng tính bao cấp, làm và bán theo kế hoạch phân bố chocác đơn vị Vật t nguyên liệu do Nhà nớc cung ứng theo chỉ tiêu kế hoạch sảnxuất Trình độ quản lý kỹ thuật của cán bộ và tay nghề công nhân còn hạnchế, phơng thức quản lý theo hành chính bao cấp Hàng năm xí nghiệp đềuhoàn thiện tốt chức vụ cho Nhà nớc giao cho Lúc này công ty có 4 xí nghiệpthành viên, bao gồm:

định số 610/TM/TCCP quyết định thành lập "Công ty sản xuất và xuất nhậpkhẩu bao bì" nh ngày nay

Qua 30 năm cùng lớn lên và trởng thành cùng với quá trình phát triểncủa ngành thơng mại, từ một xí nghiệp sản xuất nhỏ bé, cơ sở vật chất lạchậu, nhà xởng sơ sài, dột nát với trên 100 cán bộ công nhân viên từ cácngành nghề khác nhau tập hợp lại, nhng với tinh thần "quyết tâm vợt qua mọikhó khăn, thử thách cùng với sự chỉ đạo và quan tâm của Nhà nớc, của BộThơng Mại, đơn vị đã từng bớc trởng thành.

Trong suốt quá trình hình thành và phát triển có những lúc công ty đứngtrớc vô vàn thử thách gay go trớc sự tồn tại hay không tồn tại Đặc biệt là thời

kỳ mới chuyển sang cơ chế thị trờng, vốn là một đơn vị đợc bao cấp từ ngàythành lập cho đến những năm 1990, đến năm 1991 mới thực sự đối mặt vớicơ chế thị trờng, mọi bao cấp của Nhà nớc đã chấm dứt Thế nhng nếp nghĩ,

t duy và phơng pháp công tác, lề lối làm việc của cán bộ công nhân viên đãkhông kịp thời chuyển biến theo tình hình mới Kết quả là: 6 tháng đầu năm

1991 thua lỗ trên 200 tỷ đồng, gần 50 công nhân không có việc làm, khối ợng hàng hoá tồn đọng khá lớn do mất thị trờng quen thuộc là Liên Xô vàcác nớc Đông Âu, bên cạnh đó cha tìm đợc những thị trờng mới thay thế.Trong hoàn cảnh đó đã có nhiều doanh nghiệp giải thể, nhng với hi vọng saugiai đoạn gay go thì chúng ta tìm ra những hớng đi mới nhanh hơn, đúnghơn Cùng với sự nhất trí quyết tâm là hành động thiết thực đúng đắn, kết quả

l-là 6 tháng cuối năm không những bù lỗ cho 6 tháng đầu năm mà còn có lãi.Qua năm 1991, lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên đã tậptrung nghiên cứu phân tích những tồn tại, yếu kém và những yếu tố đã làmnên sự thành công trong năm để đa ra những định hớng, giải pháp cho côngtác quản lý sản xuất và công tác xuất nhập khẩu, tìm kiếm thị trờng Có thểnói mặc dù khó khăn vẫn luôn rình rập nhng giai đoạn khó khăn nhất đã vợtqua Nhìn lại những gì đã làm đợc doanh nghiệp có thể tin rằng mình đủnăng lực để phát triển trong môi trờng mới

Đến nay Công ty đã xây dựng, cải tạo, mở rộng cơ sở vật chất kỹ thuật,nhà xởng tơng xứng với tầm vóc của một đơn vị sản xuất công nghiệp hoànchỉnh, nhà xởng kiên cố, rộng rãi trong tổng thể quy hoạch hợp lý Về trangthiết bị máy móc: tuy hiện nay vẫn còn một số máy móc cũ thời bao cấp nh-

ng nhìn chung đã đợc thay thế, đổi mới bằng trang thiết bị hiện đại và tự

động hoá, mức tăng trởng so với ngày đầu thành lập là 210 lần Nhìn chungmáy móc thiết bị đợc nhập ngoại chủ yếu từ các nớc có nền kinh tế phát triểnnh: Nhật Bản, Đức, Tiệp Khắc, Đài Loan, Trung Quốc… chính vì thế hiệnnay Công ty có thể cung cấp ra thị trờng hơn 10000 tấn thùng Carton, hơn

600 tấn sản phẩm bao bì nhựa đạt tiêu chuẩn quốc tế Do nhu cầu thị trờng,Công ty không những chú tâm vào những mặt hàng đã có mà còn mở rộngnhiều mặt hàng mới nh có xí nghiệp cơ điện, xí nghiệp hợp in phẳng để sảnxuất tụ điện… hộp sắt tây 3 mái… bên cạnh đó công ty mở rộng quan hệ đốitác nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nớc, có nhiều doanh nghiệp là bạnhàng lâu dài.

Một điều rất quan trọng là công ty đã xác định rõ chức năng, nhiệm vụ

và quyền hạn của mình:

- Chức năng của Công ty:

Chức năng chính của Công ty là khai thác và sử dụng có hiệu quả tàisản, vật t, vốn, lao động để phát triển sản xuất và xuất nhập khẩu đồng thờinghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất để khôngngừng mở rộng sản xuất, nâng cao chất lợng sản phẩm và đẩy mạnh hoạt

động kinh doanh xuất nhập khẩu của đơn vị Các chức năng đợc quy định cụthể trong nội dung hoạt động của Công ty

Nội dung hoạt động của Công ty

- Sản xuất và gia công các loại sản phẩm bao bì phục vụ cho nhu cầusản xuất và tiêu dùng trong nớc Tổ chức in các loại nhãn hiệu trên các loạibao bì, các ấn phẩm cao cấp khác phù hợp quy định hiện hành của Nhà nớc,của Bộ Thơng mại và Bộ quản lý ngành

- Trong khuôn khổ pháp luật, Công ty đợc liên doanh liên kết, hợp tác

đầu t, sản xuất gia công các loại sản phẩm bao bì và sản phẩm hàng hoá phục

vụ xuất khẩu và tiêu dùng trong nớc đợc Bộ Tài chính cho phép

- Trực tiếp kinh doanh xuất nhập khẩu các loại sản phẩm nêu trên, đợcnhập khẩu các loại vật t, nguyên liệu, máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuấtkinh doanh bao bì Đợc nhập khẩu một số hàng tiêu dùng thiết yếu phục vụcho sản xuất kinh doanh của Công ty bao bì theo quy định hiện hành của Nhànớc và đợc Bộ Thơng mại cho phép

- Đợc giới thiệu các sản phẩm bao bì với các tổ chức kinh tế trong vàngoài nớc

- Tham gia các hoạt động nghiên cứu khoa học, đào tạo, trao đổi thôngtin, tham gia các hiệp hội tổ chức bao bì khu vực và thế giới

- Nhiệm vụ công ty.

- Xây dựng và thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công tykhông ngừng mở rộng sản xuất, kinh doanh ngày càng cao cho nhu cầu trongnớc và xuất khẩu với nội dung trong chức năng hoạt động của Công ty

- Tuân thủ pháp luật của Nhà nớc về quản lý kinh tế, tài chính, quản lýxuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại.

- Quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn nhằm

ổn định và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh

- Bên cạnh đó chủ động tạo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh, tìm đốitác đầu t liên doanh liên kết trong nớc và nớc ngoài thuộc các thành phầnkinh tế để mở rộng sản xuất bao bì và hàng hoá khác theo quy cách của BộThơng mại, đổi mới trang thiết bị, tự bù đắp các chi phí và làm tròn nghĩa vụ

đối với Nhà nớc

- Nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, mởrộng quan hệ hợp tác đầu t nhằm nâng cao năng lực sản xuất và chất lợng baobì

- Thực hiện nghiêm chỉnh các cam kết trong hợp đồng kinh tế, hợp đồngthơng mại và các nghĩa vụ khác có liên quan đến hoạt động sản xuất kinhdoanh của Công ty

- Thực hiện phân phối theo lao động và công bằng xã hội, tổ chức tốt

đời sống và hoạt động xã hội, không ngừng nâng cao trình độ văn hoá, nghềnghiệp của cán bộ nhân viên

- Quyền hạn của Công ty.

- Đợc chủ động giao dịch, đàm phán, ký kết và thực hiện các hợp đồngkinh tế, hợp đồng mua bán ngoại thơng và các văn bản về hợp tác liên doanh

ký kết với khách hàng trong và ngoài nớc

- Đợc vay vốn (kể cả ngoại tệ) ở trong nớc và nớc ngoài nhằm phục vụkịp thời cho sản xuất và kinh doanh của Công ty

- Đợc vay vốn (kể cả ngoại tệ) ở trong nớc và nớc ngoài nhằm phục vụkịp thời cho sản xuất và kinh doanh của Công ty

- Đợc liên doanh, liên kết, hợp tác đầu t sản xuất với các tổ chức kinh tế

2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty.

Trong cơ chế thị trờng, việc thiết lập cơ cấu tổ chức phù hợp là điềukhông đơn giản Cơ cấu tổ chức đó làm thế nào tận dụng hết khả năng của

các bộ phận cũng nh những con ngời trong tổ chức, đồng thời phải phù hợploại hình sản xuất kinh doanh cũng nh loại hình doanh nghiệp mà Công ty đó

đang đảm nhận

Công ty PACKEXIM là một doanh nghiệp Nhà nớc, đứng đầu là Giám

đốc do bộ Thơng mại bổ nhiệm Giám đốc tổ chức quản lý điều hành mọihoạt động của Công ty và đại diện cho mọi quyền lợi và nghĩa vụ của Công

ty trớc pháp luật và các cơ quan quản lý Nhà nớc Giúp việc cho giám đốc làhai phó giám đốc, một phó giám đốc phụ trách lĩnh vực sản xuất, còn phógiám đốc kia phụ trách về lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu (trực tiếp quản

lý và điều hành các văn phòng giao dịch kinh doanh xuất nhập khẩu) và chịutrách nhiệm trớc giám đốc Công ty về lĩnh vực công tác đợc giao

Phòng tài chính - kỹ thuật tổ chức hạch toán kinh tế toàn Công ty, hớngdẫn đơn vị trực thuộc Công ty xây dựng kế hoạch năm, kế hoạch dài hạn,tổng hợp kế hoạch sản xuất kinh doanh toàn Công ty Tổ chức hạch toán kếtoán về hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty theo đúng pháp lệnh kếtoán thống kê Nhà nớc, tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh, lập báo cáo kếhoạch thống kê, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh để phục vụ cho việckiểm tra kế hoạch của Công ty, ghi chép phản ánh chính xác kịp thời và có hệthống sự diễn biến của nguồn vốn, sử dụng vốn hợp lý Theo dõi công nợ củaCông ty, phản ánh và đề xuất thu chi tiền mặt, các hình thức thanh toán khác.

TT giao

dịch Phòng XNKI XNK IIPhòng carton XN

sóng

XN in hộp phẳng

XN bao bì nhựa XN cơ điện

Hoạt động dới sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc Công ty, là cơ quantham mu giúp giám đốc Công ty xây dựng và tổ chức bộ máy quản lý cũng

nh bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty, quản lý và thực hiện công táccán bộ, lao động tiền lơng, thực hiện mọi hoạt động về công tác hành chính,quản lý toàn công ty, thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nớc đối vớicán bộ công nhân viên

Phòng tổ chức hành chính căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanhphải thờng xuyên nghiên cứu để đa ra mô hình, điều lệ tổ chức bộ máy hoạt

động của các đơn vị trực thuộc và bố trí nhân sự Quản lý hồ sơ lý lịch cán bộcông nhân viên toàn Công ty, xây dựng chơng trình đào tạo bồi dỡng nghiệp

vụ tay nghề cho cán bộ công nhân viên toàn công ty quản lý tiền lơng, xétduyệt quỹ lơng, chi phí hành chính bảo hộ lao động cũng nh vấn đề tuyểndụng cán bộ công nhân viên mới Thực hiện công tác bảo vệ nội bộ, bảo vệ

đảng, xây dựng nội quy bảo vệ Công ty

c Phòng kinh tế - kỹ thuật - đầu t.

Hoạt động dới sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc Công ty Tham mu giúpgiám đốc theo dõi kiểm tra quản lý quá trình hoạt động sản xuất kinh doanhcủa các đơn vị trực thuộc Lĩnh vực quản lý: kế hoạch và thống kê, thị tr ờng,khoa học kỹ thuật và công nghệ, vật t hàng hoá, máy móc thiết bị, đầu t hợptác Theo dõi, tổng hợp giúp đỡ giám đốc Công ty kiểm tra đánh giá tình hìnhsản xuất của đơn vị trực thuộc theo quy định hiện hành Quản lý hợp đồngkinh tế, báo cáo về hàng hoá, vật t nhập kho và quản lý, kiểm tra, hớng dẫncác đơn vị trực thuộc thực hiện các mặt hàng sản phẩm theo đúng mẫu mãquy trình kỹ thuật Quản lý chất lợng sản phẩm, hớng dẫn về vận chuyển, bảoquản đóng gói hàng hoá Điều tra, nghiên cứu, nắm bắt tình hình hớng dẫncác đơn vị định hớng phát triển thị trờng Phối hợp với các phòng nghiệp vụ

tổ chức triển khai kế hoạch đào tạo, bồi dỡng Quản lý dự trữ các tài liệukhoa học kỹ thuật, xây dựng kế hoạch đầu t ngắn hạn của Công ty phù hợpvới yêu cầu phát triển, tìm các đối tác liên doanh liên kết trong và ngoài nớc

d Ban bảo vệ.

Hoạt động dới sự chỉ đạo trực tiếp của ban giám đốc Công ty Tham mugiúp giám đốc công tác bảo vệ kinh tế, an ninh chính trị, trật tự an toàn trongCông ty, xây dựng phơng án chính trị, trật tự an toàn trong Công ty, xây dựngphơng án nội quy bảo vệ cơ quan Đôn đốc kiểm tra việc chấp hành kỷ luậtlao động, nội quy, quy chế Tuần tra, canh gác bảo vệ an toàn Công ty Xâydựng phơng án phòng chống cháy nổ, lụt bão trong toàn Công ty Tham mu

e Các xí nghiệp thành viên.

Các xí nghiệp thành viên hoạt động dới sự chỉ đạo trực tiếp của giám

đốc Công ty, có chức năng sản xuất - gia công, kinh doanh trực tiếp các loạibao bì phục vụ tiêu dùng trong nớc và xuất khẩu theo quy chế hiện hành, đợcgiám đốc Công ty uỷ quyền có te cách pháp nhân, hạch toán nội bộ, đợc sửdụng con dấu để giao dịch và mở tài khoản chuyên dùng ở ngân hàng, các xínghiệp thành viên hoạt động sản xuất kinh doanh theo phơng châm lấy thu bùchi, làm ăn có lãi

Các xí nghiệp thành viên có nhiệm vụ và quyền hạn sau:

- Các xí nghiệp thành viên chịu trách nhiệm trớc giám đốc công ty vềcác chỉ tiêu kế hoạch nh: doanh thu, sản lợng, quỹ lơng, khấu hao TSCĐ,trích nộp công ty, lợi nhuận

- Các xí nghiệp thành viên đợc phép ký kết hợp đồng kinh tế, tổ chứcsản xuất khai thác thị trờng, kinh doanh các mặt hàng sản phẩm do công tyquy định trên cơ sở đảm bảo có lợi, đợc phép mở rộng mặt hàng, sản phẩmsau khi có phơng án trình giám đốc công ty phê chuẩn

- Các XNTV có trách nhiệm quản lý tài sản, nhà xởng, thiết bị máymóc, vật t hàng hoá… của đơn vị mình và sử dụng có hiệu quả đồng thời cảitiến kỹ thuật chế tiêu hao vật t, nguyên liệu, giảm giá sản phẩm để phát triểnsản xuất đủ sức cạnh tranh trên thị trờng

- Các XNTV đợc cấp vốn định mức theo tỷ lệ 3/7 thông qua phòngnghiệp vụ đợc phép huy động vốn dới nhiều hình thức, đợc phép tuyển thêm

và huỷ bớt lao động và các đề xuất với công ty liên quan với việc thực hiệncác chế độ chính sách về lao động

- Các XNTV phải tiến hành tổ chức hạch toán kế toán, báo cáo sử dụngnguồn vốn và quyết toán định kỳ cho công ty

- Các XNTV có trách nhiệm vùng với các phòng nghiệp vụ của công ty

đảm bảo an toàn lao động, vệ sinh lao động bảo vệ an ninh môi trờng và anninh trật tự của đơn vị

- Các XNTV trong vòng 6 tháng không đảm bảo đợc các chỉ tiêu kếhoạch các đồng chí phụ trách phải chịu trách nhiệm về hành chính và vật chấttheo quy định của công ty nhng nếu hoàn thành vợt mức chỉ tiêu kế hoạch thịphần vợt chỉ tiêu phải nộp theo tỷ lệ quy định của giám đốc công ty

- Các XNTV thực hiện chế độ phân phối lợi nhuận và trích lập quỹ lơngtheo hớng dẫn của công ty

* Phòng kinh doanh XNK - trung tâm giao dịch

Các phòng kinh doanh xuất nhập khẩu - trung tâm giao dịch hoạt độngdới sự chỉ đạo của giám đốc công ty, có chức năng tham mu tổ chức thựchiện các hoạt động kinh doanh, chịu trách nhiệm trớc giám đốc công ty vàcác chỉ tiêu kế hoạch đặt ra.

- Khối xuất nhập khẩu: kim ngạch xuất nhập khẩu, doanh thu bán hàng,quỹ lơng, trích nộp Công ty, trích nộp vào phí lu thông, lợi nhuận

- Khối trung tâm giao dịch: doanh thu bán hàng, quỹ lơng, trích nộpcông ty, lợi nhuận

Các phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, trung tâm giao dịch theo uỷquyền của giám đốc công ty đợc phép ký kết hợp đồng kinh tế, đàm phán kýtắt các văn bản thoả thuận với khách hàng trong giao dịch kinh doanh Phòngkinh doanh xuất nhập khẩu - trung tâm giao dịch đợc phép mở rộng các mặthàng, sản phẩm sau khi có phơng án trình giám đốc công ty phê chuẩn Cácphòng kinh doanh xuất nhập khẩu thông qua phòng nghiệp vụ đợc phép huy

động vốn dới nhiều hình thức và phải tiến hành hạch toán kế toán, báo cáo sửdụng vốn, hoàn trả và quyết toán định kỳ cho công ty Tổng hợp các báo cáotình hình kinh doanh của đơn vị định kỳ theo quy định của Nhà nớc Cácphòng kinh doanh xuất nhập khẩu - trung tâm giao dịch trong vòng sáu thángkhông đảm bảo đợc chỉ tiêu kế hoạch ngời phụ trách phải chịu trách nhiệmtrớc giám đốc, nếu hoàn thành vợt mức các chỉ tiêu kế hoạch thì phần vợt chỉtiêu phải nộp theo tỷ lệ cho Công ty Các phòng xuất nhập khẩu - trung giangiao dịch thực hiện chế độ lợi nhuận và thiết lập theo quy định của Công ty

3 Đặc điểm về dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị và điều kiện lao động.

3.1 Dây chuyền công nghệ và máy móc thiết bị

Là Công ty đã 30 năm tuổi đời cho nên các dây chuyền công nghệ củaCông ty không tránh khỏi việc bị lạc hậu, cũ kỹ Có một số máy móc tuy đãhết khấu hao từ lâu nhng vẫn phải đa vào sử dụng Công ty không dám mạnhdạn đầu t các máy móc thiết bị hiện đại vì khả năng tài chính hiện nay củaCông ty không cho phép cũng nh sự biến động rất lớn trên thị trờng bao bì.Mặc dù trong điều kiện khó khăn bất lợi nh vậy nhng Công ty cố gắngtìm mọi cách huy động vốn để mua sắm một số máy móc thiết bị mới phục

vụ cho việc sản xuất hàng hoá, nâng cao tính cạnh tranh trên thị trờng bao bì

và công ty đợc coi là một trong những doanh nghiệp trong ngành bao bì làm

ăn có hiệu quả tốt nhất ở Miền Bắc

Sơ đồ 4: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của xí nghiệp

carton sóng

Bảng 1: Thống kê máy móc thiết bị trong toàn Công ty

Thành

In

37 Máy dán liên tục Hàn Quốc 1998

Nguồn: Phòng KT- KT- ĐT

Với nỗ lực vơn lên để đáp ứng yêu cầu của thời kỳ đổi mới để cạnhtranh và đứng vững trên thị trờng, công ty đã tăng cờng đầu t chiều sâu, mởrộng mặt hàng sản xuất, tập trung nguồn vốn để mua sắm thiết bị mới, côngnghệ mới, nhất là từ năm 1996 đến nay có hơn một nửa số máy móc thiết bịmới đợc nhập từ các nớc có nền công nghệ tiên tiến nh

+ Một máy thổi màng LLDPE trị giá 43.000$

+ Một máy in 5 màu trị giá 5 tỷ đồng

+ Một máy chế bản photo polyme trị giá 10.000$ cho xí nghiệp cartonsóng

+ Mua thêm một số bộ lo sóng A của dây chuyền carton sóng để nângcao chất lợng sản xuất carton sóng trị giá 53.000$

+ Một hệ thống máy thổi màng HDPE, thổi màng PP khổ rộng, máy cắtmàng tự động trị giá 100.000$

+ Một hệ thống máy xén giấy 300 tấn/ năm, tận dụng toàn bộ đa vào sảnxuất giấy bìa, vở học sinh, giấy crap phục vụ cho dây chuyền sản xuất chính ,chi phí hết 300 triệu đồng

Nhờ có sự đầu t về khoa học công nghệ mới nên sản phẩm của Công tyngày càng đa dạng phong phú, chất lợng cao, chiếm lĩnh đợc thị trờng, thuhút đợc nhiều khách hàng lớn

Nhng nhìn một cách tổng quát thì thiết bị công nghệ của Công ty cònlạc hậu so với yêu cầu của thị trờng, một số máy in, máy thổi màng, máysóng đã khấu hao hết chất lợng sản phẩm và đang bị xuống cấp nghiêmtrọng

3.2 Điều kiên lao động

Nhìn chung điều kiện lao động của công ty đạt yêu cầu, cán bộ côngnhân viên tạm hài lòng với môi trờng làm việc hiện tại Các yếu tố vệ sinhsản xuất và thẩm mỹ của công ty nhìn chung chấp nhận đợc Cán bộ côngnhân viên, khi làm việc đợc chuẩn bị đầy đủ dụng cụ bảo hộ lao động, với độchiếu sáng phù hợp Tuy nhiên là nhà máy sản xuất công nghiệp thì tiếng ồn

và độ rung là không tránh khỏi nhng Công ty đã thiết kế phân xởng để giảm

Do ngời lao động đợc làm trên dây chuyền công nghệ nên các điều kiện

kỹ thuật, sắp xếp bố trí khá đầy đủ Các yếu tố tâm sinh lý cũng đợc đảm bảo

nh có trạm y tế khám sức khoẻ định kỳ, ngời công nhân làm việc mỗi ngày 1

ca (8h) Bên cạnh đó cán bộ phòng tổ chức hành chính cũng có những biệnpháp cụ thể nh việc sắp xếp bố trí lao động tạo mối quan hệ tốt đẹp trongphân xởng, quan tâm đến hoàn cảnh công nhân viên trong doanh nghiệp, mứcsống cũng nh các chế độ u đãi, trợ cấp

4 Đặc điểm về lực lợng lao động

Công ty sản xuất xuất nhập khẩu bao bì là một công ty chuyên sản xuấtcác mặt hàng về bao bì cho nên công nhân sản xuất chủ yếu là làm việc trênmáy, các dây chuyền công nghệ, do vậy việc thay đổi về mặt số lợng làkhông đáng kể mà việc thay đổi chủ yếu là trình độ tay nghề của công nhân

Số lợng công nhân của các năm trớc năm nào cũng tăng nhng khônglớn, chỉ có năm 2002 số lợng lao động giảm, cụ thể năm 1988 toàn công ty

có 496 cán bộ công nhân viên, đến năm 1999 tăng thêm 5 ngời (501 ngời)

t-ơng ứng 1%, năm 2000 tăng thêm 15 ngời (516 ngời) tt-ơng đt-ơng 3% so vớinăm 1999, đến năm 2001 số lợng cán bộ công nhân viên tăng thêm 14 ngời(530 ngời) bằng 2,7%, đến năm 2002 cán bộ công nhân viên bị giảm đi 8 ng-

Bảng 2: Số lợng và chất lợng lao động trong Công ty

Tỷ trọng (%)

Số ngời

Tỷ trọng (%)

Số ngời

Tỷ trọng (%)

Số ngời

Tỷ trọng (%)

Số ời

ng-Tỷ trọng (%)

Bảng 3: Số lợng và chất lợng lao động ở các phòng ban trong Công ty.Các phòng ban Số lợng Trình độ chuyên môn

Nhìn vào bảng 2 và 3 ta thấy số ngời lao động có trình độ cao còn chiếm

tỷ lệ thấp, cụ thể năm 2000 số công nhân bậc 6 chiếm tỷ lệ 11,6%, còn côngnhân bậc 7 chiếm tỷ lệ 6,4%, năm 2001 tỷ lệ công nhân ở các bậc (4,5,6,7)tăng không đáng kể và năm 2002 tỷ lệ này cũng không có sự biến độngchứng tỏ công ty cần tiếp tục đào tạo nâng cao tay nghề của công nhân hơnnữa để đáp ứng yêu cầu của khoa học công nghệ Còn về phía cán bộ quản lý,

số lợng có trình độ đại học trở lên cũng tơng đối lớn nhng trên thực tế làkhông phải tất cả họ đều đợc làm việc đúng chuyên ngành khi họ học trongtrờng đại học

Bảng 4: Sự phân bố lao động trong các đơn vị của Công ty PACKEXIM

Tình hình tăng giảm lao động năm 2002 nh sau:

1 Tổng số lao động có mặt cuối kỳ: 522 ngời

ít có sự thay đổi và chuyển dịch trong đội ngũ CBCNV

Để đánh giá kỹ hơn về chất lợng lao động của công ty ta xem xét cơ cấutheo độ tuổi, thâm niên để từ đó lập kế hoạch cho nguồn nhân lực trong tơnglai