629 Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ (46tr)

629 Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ (46tr)

Trong lĩnh vực kinh doanh du lịch thì công tác tổ chức và quản lý nguồnnhân lao động luôn đợc đánh giá là một nhiệm vụ khó khăn phức tạp nhất của cácnhà quản lý vĩ mô và vi mô Công tác quản lý nhân lực là đi sâu nghiên cứu mọikhả năng tiềm tàng trong mỗi đơn vị lao động, trong từng con ngời là thành viên đểtạo điều kiện kích thích sự lao động sáng tạo của một ngơì và mọi ngời nhằm mục

đích để đa lại hiệu quả cao

Công tác quản lý nhân lực lao động trong kinh doanh lữ hành có đặc điểmchung của kinh doanh du lịch, nhng cũng có những đặc điểm riêng biệt của loạihình kinh doanh này Đặc điểm khác biệt trong công tác quản lý nhân lực lao độngtrong kinh lữ hành là xuất phát đặc điểm kinh doanh lữ hành

Trãi qua quá trình nghiên cứu lý luận tại nhà trờng về công tác quản lý nhânlực trong kinh doanh lữ hành và kết hợp với quá trình thực tập thế tế tại Công ty dulịch và dịch vụ Tây Hồ Em đã chọn đề tài

Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ

“

hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ”

cho chuyên đề tốt nghiệp của mình

Nội dung chuyên đề ngoài phần mở đầu và kết luận gồm các phần sau:

Chơng I: Những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

Chơng II: Công tác tổ chức và quản lý nhân lực trong kinh doanh lữ

hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ.

Chơng III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công

tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ

hành tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ.

Trong quá trình thực tập tại Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ, em đã đợc

Ban giám đốc Công ty và thầy giáo hớng dẫn TS Võ Quế giúp đỡ để hoàn thành

chuyên đề của mình

Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ

và thầy giáo hớng dẫn TS Võ Quế

Hµ Néi, ngµy 08 th¸ng 04 n¨m 2004

Sinh viªn thùc hiÖn

NguyÔn Danh ThÞnh

chơng i những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

1 Khái niệm, vai trò và một số mô hình quản lý nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm:

Hiện nay có rất nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, mỗi tác giả,mỗi quốc gia, mỗi lĩnh vực đề có quan niệm khác nhau và đa ra các định nghĩakhác nhau tuỳ thuộc vào gốc độ nghiên cứu và quan điểm cách nhìn từ thế giới chủquan ra yếu tố khách quan, nhng đều chung quy lại là đa ra các biện pháp để quản

lý con ngời lao động, sự quản lý đó mang lại hiệu quả về kinh tế, xã hội và có thểcả lợi ích chính trị của chủ thể quản lý

Đối với nớc ta, mới chuyển từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ

chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc và định hớng XHCN thì vấn đề Quản trị nguồn nhân lực là sử dụng hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con ng phát triển và duy trì con ng ời của một tổ chức nhằm đạt đợc kết quả tối u cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

1.2 Vai trò.

Mục đích cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồn nhân

lực của doanh nghiệp đợc quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất Tuy nhiên, trongthực tiễn, bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có nhiều tên gọi,phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanhnghiệp Thông thờng, vai trò của Phòng quản trị nguồn nhân lực đợc thể hiện rõtrong các lĩnh vực sau:

* Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực:

Cán bộ phòng nhân lực đề xuất hoặc cùng với các lãnh đạo trực tuyến soạnthảo ra các chính sách, thủ tục cần thiết, liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhânlực trong tổ chức Các chính sách này nên đợc viết thành văn bản và đợc thông báocho tất cả các quản trị gia và cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực, nhân viên củaCông ty biết Chính sách nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thể hiện dặc thùcho doanh nghiệp và rất khác nhau, phụ thuộc vào nghành hoạt động, quy mô, đặc

điểm, tính chất của doanh nghiệp, trình độ, năng lực và quan điểm của cán bộ lãnh

đạo

Chính sách nguồn nhân lực đề cập đến những vấn đề quyền lực đề cập đếnnhững vấn đề quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động của các phòng ban, nhânviên Đến những chính sách liên quan đến quy chế tuyển dụng, chế độ lơng bổng,

chính sách đào tạo và các quy chế về kỹ thuật lao động, về phúc lợi, y tế, an toàn

* Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực

Vấn đề quản trị con ngời trở nên rất phức tạp Trong mấy thập kỷ gần đâycán bộ quản trị nguồn nhân lực thờng phải giúp các lãnh đạo trực tuyến giải quyếtcác vấn đề khó khăn nh :

- Sử dụng có hiệu quả nhất là chi phí quản trị nguồn nhân lực nh thế nào ?

- Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành vàgắn bó với doanh nghiệp

- Điều tra tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một số chínhsách mới, dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp

Rất nhiều vấn đề liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp, khó lờng trớc

đợc, thờng xuyên xảy ra đòi hỏi cán bộ nguồn nhân lực phải có hiểu biết và kinhnghiệm mới có thể đa ra những chỉ dẫn, giải pháp thực hiện có hiệu quả giúp cáclãnh đạo trực tuyến Do vậy, ngời ta thờng đo lờng khả năng của bộ phận nhân sựqua khả năng đa ra các lời khuyên hoặc khuyến khích cao thích hợp với những nảysinh một cách có hiệu quả

* Kiểm tra, giám sát, đôn đốc về thực hiện các chính sách và thủ tục nguồn nhânlực

Phòng nguồn nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanhnghiệp nhằm đảm bảo cho các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực của tổ chứcdoanh nghiệp đợc thực hiện đầy đủ, chính xác Để thực hiện tốt chức năng nàyphòng nguồn nhân lực cần phải làm những công việc sau:

- Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, lựa chọn, thay thế và

đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều đợc thực hiện đúng theo quy định

- Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đa ra các điềuchỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp.

- Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyênchuyển, kỷ luật và các tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tạitrong doanh nghiệp và các biện pháp khắc phục

h-Giai đoạn sự nghiệp doanh nghiệpmang tính tổng thể

Giai đoạn tùy cơ ứng biến

(Nguồn : tác giả Martin Hilb)

Theo mô hình trên, quản trị nhân lực đợc chia làm 4 bậc nh sau:

Bậc 1:Hoạt động nhân sự chỉ giới hạn trong nhiệm vụ điều hành.

Bậc 2: Trởng bộ phận nhân sự áp dụng những phơng thức doanh nghiệp, nhng

không tạo đợc ảnh hởng hậu thuẫn đối với cấp quản trị trực tuyến kiêm luôn công

vụ điều chỉnh bổ sung những thiếu xót

Bậc 3: Các cấp quản trị nhân sự đã ở bậc cao Trởng bộ phận nhân sự là những đối

tác chiến lợc và là thành viên của Ban lãnh đạo doanh nghiệp Nơi đây, các trởng

bộ phận nhân sự đại diện cho toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp trực tiếp làmviệc cùng ban ban lãnh đạo doanh nghiệp nhằm thiết kế, kiểm nghiệm và ứng dụngnhững mô thức quản trị nhân sự định hớng viễn cảnh vào sách lợc phát triển doanhTiện ích thời gian

Mức độ hoạt động

nghiệp Qua đó, các chức năng quan trọng trong ngành quản trị nhân sự đợc kếthợp vào mô thức doanh nghiệp.

Trong thực tế, mức độ phát triển của ngành quản trị nhân sự có sự khác biệtrất lớn giữa các quốc gia, các ngành, và văn hóa doanh nghiệp Nếu tiếp cận quảntrị nhân sự theo quan điểm tổng thể và định hớng viễn cảnh thì mô hình đợc thểhiện nh sau:

Hình 1.2: Tiếp cận quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể

và định hớng viễn cảnh

(Nguồn trích: Của tác giả Martin Hilb) Mô hình trên cho chúng ta thấy :

1 Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sở quan trọng nhất của quản trị nhân sự

2 Mô hình tuần hoàn của việc tuyển dụng, đánh giá, định mức lơng bổng và phát triển nhân sự định hớng viễn cảnh

3 Việc trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá kết quả của nội bộ doanh nghiệp mang tính liên kết (đợc ký hiệu bởi các mũi tên)

Nhng mô hình trên có một số hạn chế đó là một hệ thống phức tạp, khi một phần các nhân tố bị rút ra khỏi hệ thống sẽ dẫn đến việc cách ly và làm biến chất nội dung của nó Để mô hình đợc xem là có tính khoa học, để có thể tác động đến toàn bộ phơng thức hoạt động và t duy tổng thể đối với các đối tợng chính của doanh nghiệp, viễn cảnh doanh nghiệp cần đợc hớng theo 4 đối tợng

Hình 1.3; Mô hình kim tự tháp bằng thủy tinh

Đánh giá thành tích

Tuyển dụngnhân sự

Doanh nghiệp đang trên đà phát triển

(Nguồn trích của tác giả Martin Hilb)

Một doanh nghiệp cần phải phục vụ cho cả 4 đối tợng

- Khách hàng

- Nhân viên cổ động

- Môi trờngBốn nhân tố của quản trị tổng thể ở trên tác động tơng hỗ lẫn nhau đợc tạodựng nên từ nhiều phơng và đợc mọi ngời tham gia soạn thảo sẽ giúp doanh nghiệp

đứng vững đợc trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt của môi trờng và có thểchủ động đợc trong các biến đổi của môi trờng kinh doanh Để tạo điều kiện chodoanh nghiệp đạt đợc thành công

Mô hình quản trị nguồn nhân lực chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lựccủa đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam Mô hình nguồn nhân lực sẽ có

3 nhóm chức năng thành phần : Thu hút, đào tạo- phát triển duy trì nguồn nh ânlực Mô hình nhày nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệqua lại, không phải là quan hệ chỉ huy Mỗi một nhóm trong số ba nhóm chứcnăng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hởng đến haichức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu quảntrị nguồn nhân lực Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam(trong hình 1.4)

Trong đó, mối quan hệ của quản trị nguồn nhân lực với môi trờng đợc thểhiện trong mô hình 1.4a; Mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trongmô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay đợc trình bày trong môhình 1.4b

Hình 1.4a: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố của môi trờng

Cơ chế tổ chức

Sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp Văn hóa tổ

chức

Quản trị nguồn nhân lực

Chính trị

pháp luật

Kinh tế xã hội

Cổ đông Môi trờng

Nhân viên Khách hàng

Hình 1.4b: Các yếu tố thành phần chức năng

2 Công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành.

2.1 Đặc điểm chung về lao động trong kinh doanh du lịch:

Trong bất kỳ một lĩnh vực sản xuất nào dù công nghiệp, nông nghiệp hay

th-ơng mại dịch vụ, để tạo ra đợc sản phẩm không thể thiếu đợc yếu tố con ngời Dulịch với đặc điểm là nhành kinh doanh tổng hợp, sẽ tạo ra sản phẩm dịch vụ trong

du lịch đòi hỏi lao động trực tiếp là chủ yếu Chính vì thế tỷ trọng lao động trongviệc tạo ra sản phẩm du lịch là rất lớn và chất lợng của lao động là yếu tố quantrọng quyết định đến chất lợng của sản phẩm

Lao động trong kinh doanh du lịch là bộ phận cấu thành của lao động xã hộihóa nói chung, nó hình thành và phát triển trên cơ sở sự phân công lao động xã hội

Do vậy nó mang đầy đủ đặc điểm chung nhất của lao động xã hội nói chung:

- Đáp ứng yêu câu của xã hội về lao động

- Tạo ra của cải cho xã hội

- Thúc đẩy xã hội phát triển

- Phụ thuộc vào hình thái kinh tế

Tuy nhiên, kinh doanh du lịch là một lĩnh vực có những nét đặc trng riêngcho nên lao động trong du lịch cũng có những nét đặc thù riêng

Thu hút nguồn nhân lực

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực

Đào tạo, phát

triển nguồn

nhân lực

Lao động trong kinh doanh du lịch bao gồm: Lao động sản xuất vật chất vàlao động sản xuất phi vật chất Trong đó sản xuất phi vật chất chiếm tỷ trọng lớnhơn lao động trong du lịch chủ yếu là lao động tạo ra các dịch vụ, các điều kiệnthuận lợi cho khách tiêu thụ sản phẩm Chính vì thế các dịch vụ này không có hìnhdạng vật chất cụ thể nên lao động tạo ra chúng là lao động sản xuất phi vật chất.

Mức độ chuyên môn hóa trong kinh doanh du lịch rất cao Tính chuyên mônhóa tạo ra nhiệm vụ của từng khâu, từng bộ phận khác nhau, chuyên môn hóa tạo

ra sự thuần thục, khéo léo trong tay nghề do vậy nâng cao đợc chất lơng phục vụ,tiết kiệm chi phí thời gian tạo ra năng xuất lao động cao, hiệu quả kinh tế cao Mỗi

bộ phận đều có ảnh hởng dây truyền đến các bộ phận khác trong toàn hệ thống làmcho các bộ phận trở nên phụ thuộc vào nhau Do vậy, rất khó khăn cho việc thaythế lao động một cách đột xuất giữa các bộ phận và có thể làm ảnh h ởng đến hoạt

động kinh doanh Đặc điểm này đòi hỏi tổ chức lao động phải bố trí phù hợp Đốivới những đối tợng lao động đặc biệt cần có sự dự phòng về mặt nhân sự thay thếbằng việc xây dựng hệ thống cộng tác viên và phải thực hiện tốt thông tin giữa các

bộ phận để có sự kết hợp đồng bộ trong hoạt động

Thời gian lao động của lao động trong du lịch phụ thuộc vào thời gian, đặc

điểm tiêu dùng của khách, không hạn chế về mặt thời gian Vì vậy phải tổ chứcthành ca để đảm bảo lao động có điều kiện nghỉ ngơi khôi phục lại sức lao động,

đồng thời đảm bảo duy trì đợc điều kiện phục vụ thờng xuyên, đáp ứng mọi yêucầu của khách ở bất kỳ thời gian nào khi khách yêu cầu

Cờng độ làm việc không cao nhng phải chịu áp lực tâm lý lớn và môi trờngphức tạp So với một số lao động vật chất và phi vật chất khác thì lao động trong dulịch có cờng du lịch có cờng độ không cao nhng họ phải chịu áp lực tâm lý cao vìthờng xuyên phải tiếp xúc nhiều đối tợng khách có đặc điểm, thói quen tiêu dùng,trình độ học vấn, quốc tịch… Các hoạt động này đ… Các hoạt động này đkhác nhau Ngoài ra, lao động trong du lịch và đặcbiệt là lao động nữ trong khách sạn còn phải chịu áp lực về d luận xã hội do trình

độ hiểu biết của nhân dân về hoạt động kinh doanh du lịch còn cha cao Vì thế đểphục vụ có chất lợng cao, ngời lao động trong du lịch phải luôn tìm tòi học hỏi đểbiết tâm lý của từng loại khách, qua đó có thái độ phục vụ ứng xử cho phù hợp, lao

động trong du lịch đòi hỏi ngời lao động phải nhanh nhẹn ứng xử khéo léo trongmọi tình huống, mọi hoàn cảnh để làm hài lòng khách,đa lại chất lợng cao trongquá trình phục vụ

Tóm lại tất cả những đặc điểm trên của lao động trong kinh doanh du lịch

nói lên tính phức tạp trong quản lý và khó đo lờng chất lợng của sản phẩm du lịch

vì nótác động trực tiếp đến việc tổ chức quản lývà sử dụng lao động trong mỗidoanh nghiệp du lịch dẫn đến chất lợng của lao động, chất lợng phục vụ.

2.2 Đặc điểm về sử dụng lao động trong kinh doanh lữ hành:

2.2.1 Quy định sử dụng lao động của nhà nớc:

Nhà nớc đã ban hành Bộ luật lao động với đầy đủ những luật định nhằm bảo

vệ quyền lợi cho ngời lao động, quy định về tiền lơng tối thiểu cho ngời lao động

đảm bảo cho họ đủ sức chi trả những nhu cầu cần thiết của mình, tránh tình trạngbóc lột lao động, quy định về thời gian làm việc trong một ngày không quá 8 tiếng,

số ngày nghỉ phép, nghỉ đẻ… Các hoạt động này đ Việc chấp hành các qui định, nguyên tắc trong bộluật là yêu cầu bắt buộc đối với doanh nghiệp t nhân, doanh nghiệp có tổ chứccông đoàn và phòng hành chính nhân sự làm nhiệm vụ bảo đảm quyền lợi và lợiích của ngời lao động, tạo điều kiện cho ngời lao động còn có nghĩa vụ đối vớidoanh nghiệp của mình về việc chấp hành những điều lệ qui định của nhà nớc vàdoanh nghiệp

2.2.2 Đặc điểm công tác quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành

Bất cứ một đơn vị tổ chức kinh doanh nào, đối tợng quản lý cũng tác động

đến chủ thể quản lý Trong thực tiễn quản lý có một số loại cơ cấu tổ chức quản lýkhác nhau Mỗi một kiểu chứa đựng những u điểm và nhợc điểm Nó đợc áp dụngtrong những điều kiện nhất định

- Quản lý theo trực tuyến

Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất Thực chất là mối quan hệ về mặtquản lý đợc thực hiện theo một đờng thẳng, ngời thừa hành chỉ nhận và thi hànhmệnh lệnh của những ngời cán bộ quản lý cấp trên trực tiếp của họ, kiểu này kháphổ biến trong thời kỳ đầu của chủ nghĩa t bản, chủ yếu áp dụng trong các doanhnghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp- tính sản xuất không liên tục

Hình 5: Sơ đồ cơ cấu trực tuyến đơn giản

+ Kiểu này xác định rõ trách nhiệm cá nhân, tạo điều kiện để thực hiện chế

độ thủ trởng trong quản lý

+ Về cơ bản là tinh giảm và gọn nhẹ

Nhợc điểm:

+ Đòi hỏi cán bộ quản lý đứng đầu mỗi cấp phải có sự am hiểu biết nhất

định nhiều lĩnh vực kinh doanh, phải có kiến thức tổng hợp toàn diện Hạn chế việc

sử dụng chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản lý

+ áp dụng để vi phạm nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản lý

- Quản lý theo chức năng (tham mu)

Có thể thu hút các chuyên gia có trình độ cao làm việc nghiên cứu chuẩn bị

và quyết định các vấn đề có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh

Quán triệt đợc nguyên tắc tập trung trong quản lý

Giảm bớt đợc gánh nặng về quản trị cho ngời lãnh đạo doanh nghiệp

Nh

ợc điểm:

Lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp

Các cấp d ới

Nhiều ngời đợc ra quyết địnhnên dễ xảy ra tình huống về một vấn đề trongquản lý nhng có những quyết định khácnhau thậm chí trái ngợc nhau làm cho ngờithừa hành khó có thể thực hiện đợc.

Nếu quyền hạn nhiệm vụ trách nhiệm không đợc quy định rõ ràng thì khi ápdụng kiểu này rễ xảy ra trờng hợp lạm dụng quyền hạn trong quản lý

Dễ xảy ra tình huống hình thành các ốc đảo thuộc phạm vi trách nhiệm của một sốcán bộ quản lý theo từng vệt khác nhau

Quản lý trực tuyến- chức năng:

 Đặc điểm:

Bộ máy quản lý đợc chia thành hai hệ thống rõ rệt:

- Hệ thống những ngời đứng đầu các cấp quản lý kinh doanh trong doanhnghiệp là những ngời có thẩm quyền ra các mệnh lệnh, quyết định quản lý, trìnhcán bộ trực tuyến đứng đầu từng cấp, đồng thời thực hiện việc hớng dẫn kiểm tra

đôn đốc tình hình thực hiện các quyết định quản lý

Kiểu cơ cấu này đợc áp dụng rộng rãi trong tất cả các công ty, các doanhnghiệp ở nớc ta

Mục đích của việc hình thành cơ cấu trực tuyến chức năng nhằm phát huynhững u điểm của hai kiểu cơ cấu quản lý trên, đồng thời hạn chế đi đến khắc phụcnhững khuyết điểm của hai hiện tợng đó

Hình 7: Sơ đồ cơ cấu quản lý trực tuyến – phát triển và duy trì con ng chức năng

- Quản lý nhiều chiều:

Ngời ta thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý này dựa trên cơ sở của nguyên tắcsong song cùng quản lý

Ngời lãnh đạo

Ngời lãnh đạotuyến 1

2.3 Các yêu cầu đối với công tác tổ chức và quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành.

2.3.1 Các yêu cầu

- Đảm bảo nguyên tắc và quy chế quản lý lao động của Nhà nớc

Trong kinh doanh lữ hành cũng nh các ngành kinh doanh khác thì vấn đềquản lý lao động bắt buộc phải tuân theo các quy định trong bộ luật lao động củanhà nớc

Mọi nhân viên đều có chế độ lơng, thởng theo bậc lơng mà nhà nớc đang ápdụng Ngoài ra vấn đề tiền lơng còn phụ thuộc vào sự thỏa thuận giữa nhân viênvới cán bộ quản lý

Mọi nhân viên đều phải đợc hởng chế độ khen thởng, kỷ luật theo qui định

Ví dụ một năm đợc hởng bao nhiêu ngày phép, khi ốm đau phải có bảo hiểm xãhội, khi vi phạm nội qui của công ty thì phải chịu trách nhiệm kỷ luật, lần đầu cóthể cảnh cáo phạt hành chính Nhng nếu vi phạm có hệ thống lặp đi lặp lại nhiềulần mang hậu quả nghiêm trọng đối với công ty hay tập thể nhân viên của Công tythì có thể bị buộc thôi việc

-Nâng cao chất lợng phục vụ bằng trình độ chuyên môn và tinh thần lao

đạo cán bộ công nhân viên thì cơ sở vật chất cũng đóng vai trò rất quan trọng trongviệc nâng cao chất lợng dịch vụ của công ty

- Đảm bảo hiệu quả kinh tế và tiết kiệm chi phí lao động thì điều đầu tiên làphải xắp xếp và bố trí lao động một cách hợp lý Nhân viên phải đợc xắp xếp đúngvới vị trí chuyên môn, trong trờng hợp cần thiết có thể điều nhân viên có tay nghềcao, phải có chơng trình đào tạo nâng cao tay nghề tránh tình trạng sử dụng nhiềulao động một cách không cần thiết

- Nhân tố pháp luật:

Việc tổ chức lao động cũng phải tuân theo qui định của pháp luật Ví dụtrong công ty lữ hành hay khách sạn đôi khi bắt buộc phải có các nhân viên y tếhay các tổ chức công đoàn, bảo vệ… Các hoạt động này đ Với các qui định nh vậy công ty phải tổ chức

bố trí bộ máy lao động sao ch phù hợp với yêu cầu của công việc kinh doanh vàcủa pháp luật doanh nghiệp

- Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật:

Đây là yếu tố tác động đáng kể đến công tác quản lý của công ty Nếu công

ty trang bị nhiều thiết bị hiện đại trợ giúp trong công việc thì số lợng lao động cóthể giảm bớt đi nhng hiệu quả công việc lại tăng mà chi phí cho lao động lại giảmxuống Hiện nay các công ty đều cố gắng trang bị cho mình các cơ sở vật chất kỹthuật ngày một hiện đại hơn và điều đó chắc chắn sẽ ảnh hởng đến việc tổ chức độingũ lao động

3 Nội dung tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành.

3.1 Nội dung công tác tổ chức nguồn nhân lực.

3.1.1 Tuyển chọn nhân sự

- Sự cần thiết:

Mỗi công việc, bộ phận đều có những đặc thù riêng có của nó do đó cầnphải lựa cọn trong số những ngời đợc tuyển dụng để sắp xếp họ vào những vị tríphù hợp sao cho công việc mà họ đảm nhận có thể giảm bớt đợc chi phí đào tạo

Trong quá trình sử dụng nhân sự, nhà quản trị phải nắm bắt đợc những tâm

t, tình cảm… Các hoạt động này đ của mỗi ngời để có hớng tác động, sao cho họ hòa đồng vào côngviệc chung cũng nh công việc của mình nhằm đạt mục tiêu đề ra của đơn vị

- Dự đoán nhu cầu tuyển dụng nhân sự:

Trong mọi thời kỳ kinh doanh của tổ chức, đơn vị QTNS phải luôn đáp ứngnhu cầu về lực lợng lao động Do đó, nhà quản trị cần dựa vào khả năng về nguồnnhân sự để có những dự báo, dự tính để đáp ứng nhu cầu của tơng lai Có thể dựavào một số căn cứ sau:

 Xu hớng phát triển hay thay đổi về số lợng, chất lợng nhân sự trongnhững năm qua

 Mối quan hệ tơng quan giữa nhân sự và chỉ tiêu khác trong đơn vị (quimô sản xuất, năng suất lao động, tốc độ áp dụng khoa học kỹ thuật – phát triển và duy trì con ngcông nghệ mới vào sản xuất… Các hoạt động này đ)

 Dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hởng của các biến đổithuộc môi trờng bên ngoài tới vấn đề nhân sự

Tuyển dụng nhân sự mới là một công việc phức tạp đòi hỏi sự đầu t lớn vềthời gian và tài chính… Các hoạt động này đdo đó sau khi dự báo đợc nhu cầu về nhân sự nhà quản trịnên tính toán mọi khả năng về nguồn lực hiện có và tiềm tàng của doanh nghiệpnếu không có kết quả thì khi đó mới tiến hành tuyển nhân viên mới

- Tuyển dụng nhân sự:

Xác định nguồn cung cấp nhân sự:

* Nguồn nội bộ: Khi có vị trí trống, thông thờng các Công ty thờng hay có

xu hớng đa ngời có thể đảm nhận thay thế họ trong phạm vi nội bộ Công ty Dựavào những kế hoạch, dự định về nhân sự của đơn vị, nghiên cứu hồ sơ cán bộ côngnhân viên trong đơn vị thông báo để mọi ngời cùng biết nhu cầu tuyển dụng, thủtục, điều kiện, tiêu chuẩn, đối tợng cần tuyển

* Nguồn bên ngoài: Khi mà trong nội bộ tìm đợc ngời có khả năng đáp ứngyêu cầu đặt ra thì phải tiến hành tuyển ở một số nguồn chủ yếu sau:

- Từ hệ thống các trờng lớp chuyên nghiệp: đội ngũ này đợc đào tạo mộtcách bài bản, có hệ thống nên có trình độ – phát triển và duy trì con ng kinh nghiệm nhất định

- Từ nhân viên cũ: là ngời đã có thời gian làm việc tại Công ty nhng đã xinnghỉ, thuyên chuyển công tác… Các hoạt động này đ nay muốn trở lại làm việc

- Từ các đơn vị khác, trung tâm giới thiệu việc làm

- Từ các mối quan hệ với nhân viên của Công ty

Trình tự tuyển dụng nhân sự

Con ngời là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ một tổ chức nào để nó

hoạt động có hiệu quả Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏphụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những ngời lao động Mặt khác,khi một công nhân không đủ trình độ đợc thuê một cách thiếu thận trọng vì sự lựachọn kém, anh ta trở thành một gánh nặng đối với doanh nghiệp

Những bớc trong tuyển chọn thờng gặp là:

Bớc 1: xác định rõ (phân biệt rõ) những công việc khác nhau trong doanhnghiệp và mô tả những công việc đó về: đặc điểm kỹ thuaatj của công việc, nhữngtiêu chuẩn làm việc đối với mỗi vị trí (hay chức vụ) làm việc

Bớc 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực Tất cả những ngời

đứng đầu đơn vị theo thời gian đã qui định trong năm nộp cho ngời quản trị nhânlực một bản báo cáo dự kiến tình hình nguồn nhân lực cho năm tới

Bớc 2: Thông báo những yêu cầu đối với những ngời làm công đã đợc xétduyệt ở trên Thông báo mọi điều kiện cần thiết cho ngời làm công về tiền lơng, sự

bố trí sắp xếp lại hay là bổ sung thêm; ngời xin việc sẽ nộp đơn tới phòng quản trịnhân lực

Bớc 4: Tuyển mộ những ngời xin việc đúng chất lợng Theo những qui định

về điều kiện cần thiết khi tuyển mộ, đơn vị quản lý nguồn nhân lực sẽ tuyển nhữngngời xin việc đúng chất lợng cho những vị trí cần thiết

Bớc 5: Phát đơn xin việc: thông qua một cuộc phỏng vấn sơ bộ để loại nhữngngời xin việc rõ ràng không đạt yêu cầu Đơn xin việc sẽ phát cho những ngời dờng

nh đã đạt yêu cầu trong đơn đa ra thông tin về ngời xin việc và sự phù hợp của anh

ta với công việc đã xin

Bớc 6: tiếp nhận ngời xin việc : đánh giá nhanh chóng về những ngời xinviệc sẽ có thể đợc nhận vào doanh nghiệp Sau đó một sự sàng lọc khắt khe hơn đ-

ợc thực hiện

Bớc 7: thực hiện những trắc nghiệm về việc làm qua đó làm bộc lộ sự thíchhợp của họ đối với công việc thông qua sự quan tâm, sự thông minh trong ứng xử,qua tiếp xúc tạo ra và sự thích nghi với công việc

Bớc 8: Kiểm tra vốn kiến thức của ngời xin việc và những vấn đề liên quan

đến cá nhân thông qua việc nghiên cứ hồ sơ, tìm kiếm thông tin từ các nguồn tincậy

Bớc 9: Phỏng vấn ngời xin việc: năng lực của ngời xin việc không thể đánhgiá một cách đầy đủ qua các bài kiểm tra vì vậy doanh nghiệp phải tiến hành biệnpháp phỏng vấn để bố trí vào làm việc

Bớc 10: so sánh ngời xin việc với yêu cầu tuyển chọn ngời làm việc để xétxem ai sẽ đợc nhận hay không đợc nhận vào làm việc tại doanh nghiệp.

Bớc 11: Đánh giá cuối cùng về ngời xin việc Là việc đánh giá tất cả những

-u, nhợc điểm của con ngời đó

Bớc 12: Cấp trên hay ngời đứng đầu đơn vị thực hiện bớc lựa chọn cuốicùng

Bớc 13: Kiểm tra sức khỏe ngời xin việc

Bớc 14: Thuê những ngời xin việc đã đợc lựa chọn Thỏa thuận về những

điều kiện để sử dụng anh ta Nhận định chữ ký trong hợp đồng lao động

Bớc 15: Giới thiệu cho ngời mới vào làm việc tình hình và phơng thức hoạt

động của doanh nghiệp

Bớc 16: Thời kỳ thử thách Phòng quản lý nhân lực theo dõi chặt chẽ ngờimới vào làm việc và cho họ những lời khuyên khi cần thiết Nếu qua đợc thời kỳnày anh ta sẽ trở thành lao động chính thức

3.1.2 Bố trí, sử dụng lao động

- Sử dụng số lợng lao động

ở đây, chúng ta cần xem xét hai phạm trù là thừa tuyệt đối và thừa tơng đối

- Thừa tuyệt đối: là những ngời đang thuộc dnh sách quản lý của doanhnghiệp nhng không bố trí đợc việc làm, là số ngời dôi ra ngoài định biên cho từngkhâu công tác, từng bộ phận sản xuất kinh doanh hay nói cách khác, sau khi sắpxếp lại lao động trong dây chuyền sản xuất ngời ta thấy rằng có những bớc côngviệc, những khâu không cần lao động

- Thừa tơng đối: là những ngời lao động đợc cân đối trên dây chuyền sảnxuất kinh doanh và các khâu công tác nhng không có đủ việc làm cho cả ngày (cảca) làm việc do nhiều nguyên nhân khác nhau nh thiếu hụt nguyên vật liệu, máyhỏng, mất điện… Các hoạt động này đ

ở nhiều nơi ngời ta gọi hai hiện tợng trên là “Hiện tợng thất nghiệp ngaytrong cổng doanh nghiệp” Điều đó sẽ gây ra sự lãng phí sức lao động, làm giảmnăng suất lao động Trong khi ngời lao động không đợc sử dụng mà doanh nghiệpvẫn phải trả lơng cho hộ đã làm giảm thu nhập của doanh nghiệp Mặt khác khi l-ợng lao động vợt quá nhu cầu sản xuất dẫn tới việc quỹ tiền lơng trong doanhnghiệp tăng hơn dự kiến do có ngời lao động không có việc làm hoặc không đủviệc nên phí và giá thành sản phẩm bị đội lên khiến cho sức cạnh tranh của doanhnghiệp bị giảm dần, nếu kéo dài sẽ đẩy doanh nghiệp đến bờ vực phá sản Vì vậy,doanh nghiệp nào cũng phải thờng xuyên xem xét lại lực lợng lao động của mình

và cần có biện pháp để khắc phục Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng những biệnpháp sau:

Phân loại lao động trên cơ sở sắp xếp lại lực lợng lao động để có cơ cấu lao

động tối u Đa những ngời lao động của công nhân đảm bảo yêu cầu sản xuất vàchất lợng sản phẩm

Mở rộng hoạt động dịch vụ của doanh nghiệp: dịch vụ sản xuất (trạm sửachữa, bảo dỡng… Các hoạt động này đ) và dịch vụ đời sống Một mặt tạo công ăn việc làm cho số lao

động dôi ra, mặt khác tăng thu nhập cho doanh nghiệp

Giải quyết cho nghỉ hu, mất sức lao động, cho nghỉ thôi việc đợc hởng trợcấp theo chế độ Nhà nớc quy định

Đối với những nhân viên còn trẻ, khỏe có triển vọng trong nghề nghiệp, tơnglai còn cần cho doanh nghiệp thì gửi đi đào tạo lại, bồi dỡng trình độ chuyên mônnhằm phát triển nguồn lực của doanh nghiệp

- Sử dụng thời gian lao động

Tất cả mọi ngời lao động đều có quyền hởng lơng tùy thuộc vào trình độ vàkinh nghiệm của mình Vì vậy, nguyện vọng của ngời lao động trong doanh nghiệp

là đợc làm việc, tận dụng hết thời gian có, có thu nhập cao Để đáp ứng đợc nguyệnvọng này một mặt doanh nghiệp phải tìm mọi cách, mọi biện pháp để sử dụng tối

đa thời gian lao động theo chế độ, mặt khác phải đảm bảo trả thù lao động phù hợpvới kết quả lao động của mỗi ngời

Chỉ tiêu đánh giá việc sử dụng thời gian lao động là: số ngày làm việc theochế độ bình quân một năm và số giờ làm việc theo chế độ bình quân một ngày(1ca)

- Số ngày làm việc theo chế độ đợc xác định theo công thức:

Ncd: Số ngày làm việc theo chế độ nămN: Số ngày làm việc theo lịch (365 ngày)L: Số ngày nghỉ lễ một năm

T : Tết nguyên đánC: Số ngày nghỉ cuối tuần một năm

F : Số ngày nghỉ phép một nămTheo cơ sở ngày làm việc của mỗi ngời, doanh nghiệp phải tính số bình quâncho toàn doanh nghiệp vì trong công thức cha kể nghỉ ốm, nghỉ đẻ… Các hoạt động này đ

-Số giờ làm việc theo chế độ : theo qui định chung hiện nay là 8h Sau từngthời kỳ nhất định (3 tháng, 6 tháng) doanh nghiệp phải tổ chức phân tích tình hình

sử dụng thời gian để tìm ra những tồn tại, nguyên nhân chủ yếu để có biện phápkhắc phục cho thời gian tới

- Sử dụng chất lợng lao động

Sử dụng chất lợng lao động đợc hiểu là việc sử dụng đúng ngành nghề, bậcthợ chuyên môn, sở trờng, kỹ năng, kỹ sảo Chất lợng lao động đợc thể hiện ở bằngcấp, bậc thợ

Tuy nhiên, để đánh giá chất lợng lao động không chỉ căn cứ ở trình độ bằngcấp mà phải đánh giá cả khả năng thực hành, kỹ năng của ngời lao động Vì vậy,lao động khoa học kỹ thật, lao động quản lý giỏi, bậc thợ cao là tài sản quý củadoanh nghiệp Doanh nghiệp cần quan tâm đặc biệt đến việc sử dụng có hiệu quảloại tài sản này Để sử dụng tốt chất lợng lao động, chúng ta cần nghiên cứu và ápdụng đúng đắn những hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp

-Phân công lao động theo nghề (theo tính chất công nghệ): là sắp xếp nhữngngời lao động có cùng chuyên môn, cùng một nghề thành từng nhóm khác nhaunhằm phục vụ quản lý, sử dụng và bồi dỡng lao động Doanh nghiệp không nên sửdụng các loại ngành nghề vì nó vừa gây lãng phí lao động xã hội vừa gây khó khăncho việc hoàn thành nhiệm vụ đợc giao

-Phân công lao động theo tính chất phức tạp của công việc: có nghĩa là côngviệc càng phức tạp càng đòi hỏi phải bố trí lao động một cách khoa học, hợp lýnhất để ngời lao động đảm nhiệm tốt công việc đợc giao nói một cách khác là cốgắng đảm bảo cấp bậc công việc phù hợp với cấp bậc công nhân

-Phân công công việc theo công việc chính và công việc phụ Việc phâncông nhằm chuyên môn hóa công nhân, đảm bảo cho công nhân chính tập trungvào công việc của mình để tăng năng suất lao động và chất lợng sản phẩm

3.1.3 Đào tạo và phát triển nhân sự:

- Sự cần thiết:

Đào tạo và phát triển nhân sự là giải pháp nâng cao chất lợng nhân sự trong

đơn vị, giúp họ có khả năng đảm nhận công việc một cách có hiệu quả Đội ngũcông nhân viên mới cần phải đào tạo thêm cho phù hợp với môi trờng làm việc để

có khả năng đảm trách công việc có hiệu quả Việc đào tạo- bồi dỡng nâng caotrình độ đối với nhân viên cũ cũng rất quan trọng vì kiến thức có sự mai một theothời gian nếu không đợc tích lũy, trau dồi thêm Bên cạnh đó sự phát triển khôngngừng của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ đòi hỏi phải cập nhật thờngxuyên những kiến thức mới để bắt kịp với xu thế phát triển chung của khu vực vàthế giới

- Nội dung quá trình đào tạo và phát triển.

Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân sự nhằm hoàn thiện công tác QTNS

nghề, trình độ học vấn, mở rộng tầm hiểu biết của ngời đợc đào tạo nhằm đáp ứngkhả năng làm việc hiện tại và trong tơng lai Để làm tốt công tác này cần tiền hànhtheo các bớc cơ bản sau:

a Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển:

Mục đích của đào tạo và phát triển là nhằm đáp ứng cho sự thay đổi, pháttriển của đơn vị trong tơn lai ở những lĩnh vực và trình độ nào Nếu làm tốt côngviệc này sẽ tránh đợc lãng phí về kinh phí đào tạo, hiệu quả mang lại cao

Nhà quản trị muốn đội ngũ nhân sự trong đơn vị hoàn thành tốt công việc

đ-ợc giao và có khả năng theo kịp với sự phát triển của khoa học – phát triển và duy trì con ng kỹ thuật mới,thích nghi tốt với khả năng biến động của môi trờng kinh doanh nên thông qua việcphân tích đánh giá công việc ở bản mô tả công việc đã và đang thực hiện của họ

để đáp ứng yêu cầu của công viẹc, cần tìm cho đợc sự dung hòa giữa tâm lý hứngthú của cá nhân và yêu cầu đòi hỏi của đơn vị đối với công việc

b Lập kế hoạch đào tạo và phát triển

Kế hoạch đào tạo đợc thiết lập trên cơ sở giải quyết một số vấn đề sau: + Tài chính: Số tiền dùng cho công tác đào tạo và phát triển là bao nhiêu.+ Nội dung: Công tác đào tạo và phát triển bao gồm những nội dung gì? + Đối tợng đào tạo và phát triển: Những đối tợng nào đợc đào tạo (một bộphận hay toàn bộ lực lợng lao động… Các hoạt động này đ)

+ Thời gian và tiến độ đào tạo: Dài hạn hay ngắn hạn

+ Phơng thức và tiến độ đào tạo: đào tạo lý thuyết hay thực tế

+ Đánh giá kết quả

c Thực hiện việc đào tạo theo kế hoạch:

Qua các bớc cần thiết của quá trình đào tạo và phát triển nhà quản trị chọnmột phơng thức tiến hành đào tạo phù hợp với đặc thù của đơn vị

d Đánh giá kết quả đào tạo:

So sánh về phong cách làm việc, nhận thức về năng suất lao động của ngời

đợc đào tạo trớc và sau khi đào tạo hoặc so sánh giữa ngời đợc đào tạo với ngờikhông đợc đào tạo

e Các hình thức đào tạo:

Xuất phát từ đặc điểm , yêu cầu của mỗi công việc, phụ thuộc vào đối tợng

đợc đào tạo mà có những hình thức đào tạo khác nhau:

* Đối với những ngời thừa hành công việc, công nhân thì việc đào tạo trựctiếp bằng lao động chân tay là chủ yếu, mỗi đơn vị có các hình thức đào tạo khácnhau, sau đây là một số hình thức đào tạo phổ biến:

+ Đào tạo tại nơi làm việc (đợc áp dụng phổ biến); đối với lực lợng côngnhân viên mới thì việc hớng dẫn, chỉ bảo của ngời có kinh nghiệm là rất tốt tuykhông theo bài bản mà chỉ chủ yếu đào tạo theo tiến độ công việc.

+ Đào tạo lý luận, lý thuyết kết hợp với thực hành thờng xuyên

+ Gửi đi đào tạo tại hệ thống các trờng lớp chuyên nghiệp

+ Tự đào tạo, có tính chủ động trong công việc, trực tiếp nâng cao chất lợng

+ Thảo luận, tranh luận trong nhóm theo chủ đề

+ Đa ra các tình huống cùng nghiên cứu, giải quyết

+ Đào tạo theo nhóm

+ Tham gia hội thảo

+ Trò chơi kinh doanh;

3.2 Công tác quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành.

3.2.1 Khái niệm kinh doanh lữ hành

Lữ hành là thực hiện một chuyến đi từ nơi này đến nơi khác bằng bất kỳ

ph-ơng tiện nào, vì bất kỳ lý do gì, có hay không trở về nơi xuất phát lúc đầu

Có hai cách tiếp cận về khái niệm kinh doanh lữ hành theo nghĩa rộng Họat

động lữ hành bao gồm tất cả các hoạt động di chuyển của con ngời cũng nh hoạt

động liên quan đến sự di chuyển đó Có thể hiểu lữ và du lịch và một (theo các n ớcphát triển đặc biệt là Bắc Mỹ) vì thế ngời ta dùng thuật ngữ lữ hành du lịch để ámchỉ các hoạt động đi lại và các hoạt động khác có liên quan tới các chuyến đi vớimục đích du lịch

-Theo nghĩa hẹp thì hoạt động lữ hành đợc hiểu là những hoạt động có tổchức các chơng trình du lịch trọn gói

-Theo định nghĩa của Tổng cục Du lịch Việt Nam: Kinh doanh lữ hành làviệc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trờng, thiết lập các chơng trình du lịchtrọn gói hay từng phần, quảng cáo và bán các chơng trình này trực tiếp hay giántiếp thông qua các trung gian hoặc văn phòng đại diện, tổ chức các chơng trình dulịch hay hớng dẫn du lịch

3.2.2 Nội dung của kinh doanh lữ hành.

Tổ chức các hoạt động trung gian, bán và tiêu thụ sản phẩm của các nhàcung cấp dịch vụ du lịch Hệ thống các điểm bán, các đại lý du lịch tạo thành mạnglới phân phối sản phẩm của các nhà cung cấp dịch vụ du lịch Hệ thống các điểmbán, các đại lý du lịch tạo thành mạng lới phân phối sản phẩm của các nhà các nhàcung cấp du lịch Trên cơ sở đó, rút ngắn hoặc xóa bỏ khoảng cách giữa khách dulịch với các cơ sở kinh doanh du lịch

Tổ chức các chơng trình du lịch trọn gói Các chơng trình này nhằm liên kếtcác sản phẩm du lịch nh vận chuyển, lu trú, tham quan, vui chơi giải trí v.v… Các hoạt động này đthành một sản phẩm thống nhất, hoàn hảo, đáp ứng đợc nhu cầu của khách Cácchơng trình du lịch trọn gói sẽ xóa bỏ tất cả những khó khăn lo ngại của khách dulịch, tạo cho họ sự an tâm, tin tởng vào thành công của chuyến du lịch

3.2.3 Các nguyên tắc quản trị nhân lực trong kinh doanh lữ hành

*Nguyên tắc về tình thang bậc trong quản lý

Nguyên tắc cho thấy mọi ngời trong tổ chức cần có một lãnh đạo và họ làmviệc dới sự chỉ huy của ngời này Mỗi ngời chỉ có một thủ lĩnh và phải xác định đ-

ợc vị trí của mình trong hệ thống Bất cứ nhân viên nào cũng có thể tìm ra vị trí củamình trên mô hình thang bậc quản lý Nhân viên dới không đợc cấp của mình,không vợt cấp ngời quản lý, và cấp trên cũng không vợt cấp dới của mình mà phảiqua trung gian

Việc áp dụng nguyên tắc này giúp cấp trên dễ quản lý và đạt hiệu quả caohơn, các thông tin đợc thông suốt từ trên xuống dới, từ dới lên trên dảm bảo tínhliên tục, phổ cập của thông tin Vì vậy cơ chế chỉ huy theo thang bậc bảo tính liêntục, phổ cập của thông tin Vì vậy, cơ chế chỉ huy theo thang bậc đã trở thành mộttrong những nguyên tắc tổ chức quản lý trong khách sạn

* Nguyên tắc trong quản lý và điều hành.

Đối với nguyên tắc này, mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trớc một và chỉtrớc cấp trên mà thôi Nói một cách khác, mỗi ngời chỉ có một lãnh đạo

Nguyên tắc này, nếu đợc tuân thủ một cách chặt chẽ và các hoạt động đợc

điều phối nhịp nhàng sẽ tránh đợc tình trạng mâu thuẫn nội bộ

* Nguyên tắc ủy quyền.

Khả năng thực hiện thành công một công việc đợc giao phó của cấp dới tùythuộc một phần nào vào sự chỉ đạo và ủy quyền có thể cho từ một công việc nhỏ

đến toàn bộ trách nhiệm đối với một công việc quan trọng Nhng đối với cả cấptrên lẫn cấp dới phải có sự thỏa thuận về mức độ trách nhiệm, mức độ tự do hành

động và quyền hạn đối với công việc đợc giao phó

4 ý nghĩa của công tác tổ chức quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành.

- ý nghĩa chung đối với kinh tế chính trị xã hội

Việc tổ chức lao động có ý nghĩa rất lớn đối với kinh tế chính trị xã hội vìnếu chúng ta sắp xếp hợp lý thì hiệu quả công việc sẽ tăng cao về kinh tế thu đợcnhiều lợi nhuận, về chính trị và xã hội thì hoàn thành đợc các công việc theo kếhoạch

- Đối với ngời lao động

Công việc giúp cho ngời lao động làm việc đúng với chuyên môn của mìnhgiúp công việc đạt đợc kết quả cao và giúp họ cảm thấy yêu nghề hơn Đồng thờigiúp ngời lao động có việc làm giảm tình trạng thất nghiệp

- Đối với khách du lịch : Phân công lao động hợp lý giúp cho khách du lịchnhanh chóng thuận tiện trong các dịch vụ vui chơi giải trí Giúp họ thỏa mãn đợccác yêu cầu của mình qua chất lợng phục vụ của nhân viên

- Đối với Công ty: Đây là yếu tố rất quan trọng vì nó ảnh hởng trực tiếp đếnchất lợng dịch vụ của công ty và tác động trực tiếp đến khách hàng Qua đó giúpcông ty ngày càng thu hút đợc nhiều nguồn khách, nâng cao chất lợng dịch vụ bán

đợc nhiều sản phẩm, thu đợc nhiều lợi nhuận