611 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng (92tr)

611 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng (92tr)

Lời nói đầu

Biện chứng của quá trình phát triển các t tởng và học thuyết quản lý chỉ

ra rằng: con ngời luôn là nguồn lực cơ bản và quyết định sự phát triển củacác tổ chức Trong thời kỳ xã hội công nghiệp đã có một số học thuyết quản

lý tập trung vào sự phát triển của các yếu tố kỹ thuật khoa học và kinh tế

Nh-ng Nh-ngay cả nhữNh-ng học thuyết này cũNh-ng phải thừa nhận khôNh-ng thể đạt đợc hiệuquả và những tiến bộ kinh tế bền vững nếu thiếu thiếu tố chất của con ngờihay là thiếu sự đầu t phát triển con ngời đáp ứng sự thay đổi Do vậy, việc

đào tạo và phát triển nguồn lực trong tổ chức đã và đang trở thành một nhiệm

vụ quan trọng bậc nhất của những ngời làm công tác quản lý

Trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật hiện đại, nền kinh tế tăngtrởng nh vũ bão, danh giới giữa các nớc ngày càng lu mờ trong xu thế hộinhập toàn cầu hoá, mở ra một thế giới cạnh tranh khốc liệt buộc các nhà quản

lý phải biết sử dụng nguồn lực của mình để có u thế, đảm bảo sự tồn tại vàphát triển Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển trong mỗi doanhnghiệp đang trở thành vấn đề cấp bách Thực hiện công tác này rất tốn kém

về sức lực và vật chất nhng hiệu quả của nó rất lớn, đôi khi không thể so sánhnổi giữa chi phí đầu vào và đầu ra Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực làmột điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội ngũlao động nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Qua tìm hiểu công tác tổ chức lao động tại Công ty Kết cấu thép cơ khíxây dựng đã cho thấy vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo và pháttriển trong doanh nghiệp đối với sự trởng thành và phát triển của doanhnghiệp Cùng với nhiều công tác khác công tác này giúp Công ty hoàn thànhtốt nhiệm vụ mà Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam và Nhà nớcgiao cho, đứng vững đợc trên thị trờng và nâng cao đợc vị thế cạnh tranh.Công ty không ngừng nâng cao sức cạnh tranh, nhập mới thiết bị, để đáp ứng

sự thay đổi đó, công tác đào tạo và phát triển đối với Công ty hiện nay đangchiếm một vị thế rất lớn Song qua thực hiện và nhận thức về công tác nàycòn một số hạn chế, làm hiệu quả đào tạo cha đáp ứng nổi nhu cầu Chính vì

vậy chuyên đề với đề tài: "Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng" đợc thực hiện

nhằm giải quyết vần đề trên

Mục đích nghiên cứu đề tài: về lý thuyết, hệ thống hoá kiến thức đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá đợc hiệu quả nguồn nhân lực quacông tác đào tạo Về thực tiễn, áp dụng lý thuyết vào công tác đào tạo, sosánh đánh giá thực hiện của Công ty, tìm ra những tồn tại và đa ra một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo trong Công ty

Phạm vi nghiên cứu: tập trung tìm hiểu công tác đào tạo và phát triển

tại Công ty, hiệu quả của công tác và những yếu tố làm ảnh hởng dẫn đếnnhững tồn tại

Phơng pháp nghiên cứu: áp dụng phơng pháp phân tích, tổng hợp số

liệu, bảng biểu, thống kê, phơng pháp bảng hỏi, khảo sát nhằm đánh giá hiệuquả đào tạo và nguyên nhân dẫn đến tồn tại trong công tác đào tạo của Công

ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng

Nội dung bao gồm những phần sau đây:

Chơng I : Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển.

Chơng II : Thực trạng công tác đào tạo phát triển của Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng.

Chơng III : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo

và phát triển tại Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng.

Chơng I

Cơ sở lý luận chung về đào tạo và phát triển

I Các khái niệm

1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nhân lực: Nhân lực là nguồn lực của mỗi ngời bao gồm thể lực và trílực Thể lực thể hiện ở sức khoẻ, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay Nó phụthuộc vào rất nhiều yếu tố: gen, tầm vóc ngời, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi,giới tính Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết của con ngời Nh vậy, nhân lựcphản ánh khả năng lao động của con ngời và là điều kiện tiên quyết của mọiquá trình lao động sản xuất xã hội

Nguồn nhân lực có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con ngời cụ thểtham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinhthần đợc huy động vào quá trình lao động

Nguồn nhân lực là cơ sở tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, vìvậy mà phải tiến hành quản lý nguồn nhân lực nh một yếu tố chi phí đầu vàoquan trọng trong mỗi doanh nghiệp

2 Đào tạo và phát triển

Các khái niệm:

Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quátrình tơng tự: quá trình cho phép con ngời tiếp thu các kiến thức, học các kỹnăng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thựchiện công việc của các cá nhân Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo,phát triển đợc áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm nh thế nào,

và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồngnghiệp và các "sếp" Tuy nhiên, trong thực tế sại có nhiều quan điểm khácnhau về khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển và về sự tơng đồng hoặc khácbiệt giữa đào tạo và phát triển

Đào tạo:

Đào tạo là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện đợcchức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công việc của họ

Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục tiêu nâng cao tay nghề hay

kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành

Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt,nhằm thực hiện những công việc cụ thể.

Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thứcchung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau

Tuy có rất nhiều các khái niệm về đào tạo, giáo dục và phát triển song

ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiếtcho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con ngời Vì vậy,phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục vàphát triển đã đợc thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạtnhững hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực đợc thực hiện

từ bên ngoài, bao gồm: Học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề ngoài xãhội

3 Tại sao phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3.1 Nhu cầu đào tạo và phát triển

Đây là một nhu cầu mà hầu nh ai cũng giải đáp đợc:

Đối với một công ty mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên làmột nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất Bởi vì, cho dù chúng ta có lắp đặtcả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có ngời điều khiển cũng trở lênvô ích Đây là cha kể các nghiệp vụ có tính cách vô hình nh các kỹ năngquản trị

- Đối với một Công ty lâu đời thì nhu cầu đào tạo huấn luyện và giáodục (education) lại là vấn đề khác Qua kinh nghiệm Công ty đã xây dựng đ-

ợc bản mô tả công việc cũng nh bản mô tả chi tiết công việc Dựa vào nhữngbảng này mà Công ty khi tuyển nhân viên mới, họ biết rõ nhân viên mới cònthiếu các kỹ năng nào ít khi một Công ty nào tuyển đợc ngời mới có đầy đủtrình độ phù hợp theo bản " Job Specification" Dù lâu nay, những ngời mới

đợc tuyển phải qua một thời kỳ đào tạo Qua đào tạo mới giúp họ đáp ứng kịpthời sự đổi mới của công việc Vì vậy, đào tạo và phát triển trở thành côngviệc tất yếu của mỗi doanh nghiệp hiện nay

Tuy nhiên các nhà quản trị ít để ý , đó là định hớng nghề nghiệp haycho công nhân đáp ứng những thay đổi đang xảy ra, và tiên đoán những thay

đổi trong tơng lai liên quan đến tay nghề của nhân viên

3.2 Đào tạo đáp ứng sự thay đổi

Sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức là sự tất yếu xảy ra, tổ chức nào thích

ứng một cách năng động (dunamic) với những thay đổi, tổ chức đó dễ thànhcông nhất

Tiến trình thay đổi trong một tổ chức ( hình 1):

Đây là tiến trình biểu hiện sự thay đổi trong tổ chức trong từng thời kỳkinh doanh, để đáp ứng nhu cầu thay đổi đó đào tạo đóng một vai trò quantrọng để hợp lý hoá sự thay đổi Đào tạo tạo ra sự phù hợp, nó là bớc đệmmới cho một sự phát triển cao hơn cả về chất và về lợng Do vậy, ngời lãnh

đạo phải nắm đợc sự thay đổi và xác định đợc nhu cầu đào tạo để đáp ứng sựthay đổi đó

Sự thay đổi trong tổ chức không bao giờ diễn ra một cách êm ái phẳnglặng Khi cấp lãnh đạo đã ý thức đợc nhu cầu cần phải thay đổi thì họ phảilựa chọn phơng pháp đào tạo cho thích hợp, tức thì tổ chức sẽ nảy sinh mộtlực đối kháng - lực của những ngời sợ thay đổi khi họ thấy sự thay đổi khôngcòn đáp ứng nhu cầu của họ Điều đó dẫn đến một sự đối kháng đối vớinhững tiềm ẩn trong Công ty

Để giảm bớt sự đối kháng này cần phải:

- Tạo sự tin tởng nơi công nhân, họ phải biết cách giải thích sao chongời công nhân thấy hợp lý và có lợi cho cá nhân mình đồng thời cũng có lợicho Công ty

- Cấp quản trị nên công khai hoá việc đổi mới

- Tạo điều kiện cho công nhân tham gia vào các buổi thảo luận về sựthay đổi hay đổi mới một cách công khai, sự phản kháng có thể giảm đi và

đôi khi không còn nữa

Chỉ khi nào chúng ta giải quyết vấn đề đối kháng thì các chơng trình

đào tạo và phát triển mới đạt đợc kết quả tốt Và chỉ khi đó chúng ta mới nêntiến hành sự thay đổi, và sau cùng điều cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phảiủng hộ và tạo điều kiện cho chơng trình đào tạo và phát triển

Do vậy, vấn đề đào tạo và phát triển để đáp ứng sự thay đổi đối với bất

kỳ một Công ty nào là điều tất nhiên, phải thực hiện nó thì Công ty mới đứngvững đợc, nếu không thể đáp ứng đợc tất nhiên sẽ bị diệt vong

Môi trờng bên ngoài.

Môi trờng bên trong

Hình 1- Tiến trình thay đổi của tổ chức

3.3 Tính cấp thiết của đào tạo và phát triển

Trong nền kinh tế thị trờng, sức lao động đợc nhìn nhận theo một quan

điểm mới Nó đợc coi là một loại hàng hoá đặc biệt, là một yếu tố đầu vàocủa quá trình sản xuất kinh doanh Với cách nhìn nhận nh vậy, một yêu cầu

đợc đặt ra với các nhà doanh nghiệp là phải đào tạo và phát triển nguồn nhânlực nh thế nào để có thể sử dụng tối đa hoá nguồn nhân lực hiện có, nâng caotính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngời lao động hiểu rõ hơn

về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng nhiệm vụcủa mình một cách tự giác hơn, với thái độ nghiêm túc hơn, cũng nh nângcao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tơng lai

Thấy đợc môi trờngcần thay đổi

Lựa chọn phơng pháp

ĐT-PT thích hợp

Giảm bớt sự đối khángvới thay đổi

Thực hiện sự thay đổi

Triển khai chức vụ

mới

Đánh gía sự hiệu quả

của ĐT-PT

Đào tạo và phát triển là một vấn đề sống còn của mỗi quốc gia, là mộtnhu cầu không thể thiếu với bất kỳ loại hình tổ chức doanh nghiệp nào Mộtxã hội tồn tại đợc hay không là do đáp ứng đợc thay đổi hay không Mộtdoanh nghiệp tiến hay lùi là do các nhà quản lý doanh nghiệp có thấy đợc sựthay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển nguồn lực của doanh nghiệp mình.Trong thời đại mà khoa học công nghệ tiến bộ nhanh nh vũ bão, một doanhnghiệp muốn thành đạt, một đất nớc muốn tăng trởng, phát triển nhanh thì

đều cần phải tạo đợc cho mình một nguồn lực có trình độ tay nghề và trình

độ chuyên môn tơng xứng Có vậy mới đáp ứng đợc yêu cầu về kỹ thuật,công nghệ ngày càng hiện đại và phát triển

Cùng với sự thay đổi của cơ chế thị trờng thì sự mở rộng hiệp tác vềkinh tế ngày càng phát triển, hàng hoá đợc giao lu một cách rộng rãi điềunày rất thuận tiện cho việc xuất khẩu hàng hoá cũng nh thu hút sự đầu t củanớc ngoài Song để làm đợc điều này thì đòi hỏi phải có đợc nguồn lực cótrình độ chuyên môn kỹ thuật cao cũng nh trình độ quản lý giỏi

Trong các yếu tố để phát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp, củanền kinh tế thì nguồn lực con ngời là yếu tố cơ bản nhất Bởi lẽ, khi đã cótrình độ văn hoá, kỹ thuật, nghiệp vụ cao, có tay nghề vững sẽ là yếu tố quyết

định để sử dụng phơng pháp công nghệ hiện đại Nguồn nhân lực này vừa làngời sáng tạo ra, vừa là ngời sử dụng các phơng tiện, phơng pháp công nghệ

để đạt đợc lợi ích kinh tế cao nhất cho xã hội, cho doanh nghiệp và cho bảnthân họ Nguồn nhân lực nh vậy cần đợc đào tạo, giáo dục nâng cao trình độ

và cần đợc sử dụng một cách đầy đủ, có hiệu quả, cần phải đầu t để đào tạo

và bồi dỡng lại đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật, chuẩn bị kế hoạch đểphát triển đào tạo mới có chất lợng cao nhằm đáp ứng kịp thời sự tiến bộ củakhoa học kỹ thuật cũng nh việc chuyển đổi cơ chế, mở rộng thị trờng Từquản lý một doanh nghiệp, một tổ chức đến quản lý một quốc gia mà coi nhẹphát triển nguồn nhân lực thì thế nào cũng bị trì trệ Đối ngoại thì không đủsức cạnh tranh, không thích ứng đợc với những biến động nhanh chóng mà

đối nội thì năng suất lao động, hiệu suất công tác đều giảm sút Vì vậy, nên

đào tạo và phát triển nguồn lực là một nhu cầu cần thiết và cấp bách đối vớimỗi doanh nghiệp

Đào tạo là hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năngcủa nhân viên đối với công việc hiện hành hay trớc mắt Phát triển bao gồm

các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi

nó thay đổi và phát triển trong tơng lai

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo ngời lao động là để chuẩn bị cho conngời thực hiện chức năng, nhiệm vụ của họ một cách tự giác và tốt hơn, cónhững am hiểu hơn về công việc của họ, phát triển một thái độ hợp tác tựnguyện giữa những ngời lao động và bộ phận quản lý Nó cũng phát triểnnhững kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảomột sự hợp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dới của họ

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề phức tạp bởi vì córất nhiều hoạt động đào tạo và phát triển khác nhau Để hiểu đợc vai trò của

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp điều quan trọng làphải nhận thức đợc các hoạt động đào tạo và phát triển và mục đích của mỗihoạt động Mục đích của những hoạt động đó gồm:

Thứ nhất: Định hớng cho ngời đợc đào tạo Mục đích của loại hình đàotạo này là nhằm cung cấp và chỉ dẫn về những kiến thức mới Nó bao gồmviệc phổ biến cho những ngời lao động mới về chơng trình phúc lợi củadoanh nghiệp và giải thích cho họ về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Thứ hai: Phát triển kỹ năng, có nhiều công việc phải sử dụng những kỹnăng mới Những ngời lao động mới cần đạt đợc những kỹ năng mới khicông nghệ thay đổi, công việc phức tạp hơn

Thứ ba: Đào tạo trong điều kiện an toàn, loại hình đào tạo đợc thiết kếmột cách an toàn nhất, tránh tai nạn lao động xảy ra và tuân thủ theo một nộiquy đề ra Ngời lao động sẽ không đợc phép thực hiện bất cứ một công việcnào cho đến khi họ biết cách thực hiện công việc một cách đảm bảo an toàn.Thứ t: Giáo dục về chuyên môn kỹ thuật Mục đích của loại hình đàotạo này là tránh sự lỗi thời trong chuyên môn nghề nghiệp Bởi vì, cùng với

sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, những ngời lao động có chuyên môn kỹthuật cần đợc đào tạo lại theo từng thời kỳ Việc đào tạo này bao gồm việctrang bị kiến thức mới đợc đa vào ứng dụng gần đây nhất

Với vai trò quan trọng trong hoạt động tổ chức lao động, quản trị nguồnnhân lực, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho việc cải tiến kỹnăng , trình độ của ngời lao động, tăng hiệu quả kinh doanh của doanhnghiệp

Quá trình đào tạo và phát triển thành công sẽ đem lại những lợi ích:+ Cải tiến về năng suất, chất lợng hiệu quả công việc.

+ Giảm thời gian thực tập cho ngời lao động để đạt đợc tiêu chuẩn côngviệc

+ Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động

+ Đạt đợc yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

+ Giảm bớt tai nạn trong lao động vì nhiều tai nạn xảy ra là do nhữnghạn chế của con ngời hơn là do những hạn chế của trang thiết bị hay điềukiện làm việc

Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vữnghiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những ngời chủ chốt

do có nguồn đào trạo dự trữ để thay thế

Chính vì vậy, công tác đào tạo và phát triển là việc làm hết sức cần thiết

đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào

4 Nguyên tắc của đào tạo và phát triển

Nền kinh tế của nớc ta trải qua bao biến đổi thăng trầm, không ngừngtiến bộ về công nghệ, biến đổi về cơ cấu kinh tế…cùng với xu thế hội nhậpcùng với xu thế hội nhậptrong giai đoạn hiện nay thì đào tạo và phát triển trở thành nhân tố quyết định

sự thắng lợi Đào tạo và phát triển nhằm từng bớc phát triển và nâng caochuyên môn nghiệp vụ của ngời lao động, trên cơ sở đó đánh giá khả năngcủa họ trong từng giai đoạn nhất định một cách toàn diện Xuất phát từ lợiích yêu cầu đó, đòi hỏi doanh nghiệp phải có một đội ngũ công nhân giỏi, cótrình độ, có năng lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp Để thực hiện đợc điều đó đào tạo và phát triển cần dựa trên một sốnguyên tắc sau:

- Thứ nhất, con ngời sống hoàn toàn có năng lực để phát triển Mọi ngờitrong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thờng xuyên pháttriển để giữ vững sự tăng trởng của doanh nghiệp cũng nh cá nhân họ

- Thứ hai, mỗi ngời đều có giá trị riêng Vì vậy, mỗi ngời là một con

ng-ời cụ thể, khác với những ngng-ời khác và đều có khả năng đóng góp nhữngsáng kiến

- Thứ ba, lợi ích của ngời lao động và những mục tiêu của tổ chức có thểkết hợp đợc với nhau

- Thứ t, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo ngời lao động là một sự

đầu t sẽ sinh lời đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là phơngtiện để đạt đợc sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất

5 Nhân tố ảnh hởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty là một hoạt độngcần thiết, lâu dài và có tính chiến lợc, nó cần có khoảng thời gian xác địnhnên quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bị tác động bởi nhữngnhân tố sau:

Thứ nhất, là nhân tố con ngời: con ngời ở đây đợc hiểu là những con

ng-ời chuyên trách về lĩnh vực đào tạo và phát triển lẫn những ngng-ời làm trongCông ty Những ngời cán bộ phải là những ngời có trình độ chuyên môn cao,

có kinh nghiệm để tổ chức thực hiện chơng tình đào tạo và phát triển cònnhững ngời lao động phải là những ngời có lòng nhiệt tình, có ý thức và có ýmuốn cầu tiến Do vậy, cán bộ chuyên trách trong Công ty phải đợc lựa chọn

kỹ lỡng, đủ tiêu chuẩn đặt ra để có thể đáp ứng yêu cầu công việc và phảikhơi dậy lòng ham muốn học hỏi nâng cao trình độ của ngời lao động

Thứ hai, là nhân tố tổ chức bộ máy quản lý: cơ cấu tổ chức bộ máy,

chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong các doanh nghiệp đều có đặc

điểm riêng, đòi hỏi đào tạo phải đáp ứng đợc yêu cầu đa dạng đó thì hoạt

động của bộ máy doanh nghiệp mới có hiệu quả

Thứ ba, là nhân tố cơ sở vật chất và công nghệ: nhân tố này giúp cho

công việc đào tạo về mặt kỹ thuật rất nhiều, đảm bảo một môi trờng, điềukiện hoàn cảnh thuận lợi cho công tác đào tạo và phát triển, nâng cao đợc sựthích ứng và khả năng làm việc của ngời lao động

Thứ t, là nhân tố đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty: mỗi doanh

nghiệp khác nhau thì có đặc điểm sản xuất kinh doanh khác nhau, phù hợpvới sản phẩm mà doanh nghiệp đó sản xuất do đó nhu cầu đào tạo, cơ cấu

đào tạo của họ cũng khác nhau, tuỳ từng thời kỳ, giai đoạn mà đặc điểm sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi mà hoạt động đào tạo đáp ứngnhu cầu đó cũng thay đổi theo

Ngoài ra còn các nhân tố khác cũng góp phần hỗ trợ và giải quyết cáckhâu của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệpnh: nhân tố về tổ chức lao động trong doanh nghiệp, nhân tố điều kiện lao

động của doanh nghiệp và ý thức lao động của ngời lao động trong sự gắn kếtvới doanh nghiệp, nhân tố cạnh tranh trên thị trờng

II- Phơng pháp đào tạo và phát triển

Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phơng pháp đào tạo và phát triển.Nhìn chung tên gọi mỗi phơng pháp có thể khác nhau, nhng cách đào tạo vàphơng pháp đào tạo tơng đối giống nhau Đây là các phơng pháp có thể ápdụng tại Việt Nam trong giai đoạn trớc mắt cũng nh trong tơng lai

Các phơng pháp đào tạo rất đa dạng phù hợp với từng đối tợng từ sinhviên thực tập tới công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất(kiểm soát viên, quản đốc phân xởng) đến cấp quản trị trung cấp và cao cấp

1 Căn cứ vào đối tợng đào tạo ngời ta chia ra hai loại

Phơng pháp đào tạo công nhân rất đơn giản đó là các phơng pháp nh:

đào tạo tại chỗ theo kiểu kèm cặp, đào tạo học nghề, đào tạo bằng các dụng

cụ mô phỏng và đào tạo xa nơi làm việc

Phơng pháp đào tạo cán bộ quản lý: Trò chơi kinh doanh, điểm quản trị,Hội nghị/ thảo luận, huấn luyện tại bàn giấy…cùng với xu thế hội nhập

1.1 Các phơng pháp đào tạo cấp quản trị

a) Phơng pháp dạy kèm ( Coaching)

Đây là một phơng pháp đào tạo tại chỗ ( on-the-job approach) để pháttriển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một Một số Công ty lập ra các chức vụphụ tá hay trợ lý (assistant to) cũng nhằm mục đích này Cá nhân đợc cửchức vụ này trở thành ngời học và theo sát cấp trên của mình Ngoài cơ hộiquan sát, cấp dới này cũng đợc chỉ định một số việc quan trọng đòi hỏi các

kỹ năng làm quyết định (decision making skills) Để đạt đợc kết quả, các cấpquản trị dạy kèm này phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tớicác mục tiêu của cơ quan Họ phải là những ngời mong muốn chia xẻ thôngtin với cấp dới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huấnluyện này Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tởng lẫn nhau

b) Các trò chơi kinh doanh ( Bussiness Games)

Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là các trò chơi quản trị(Management games) là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành.Các cuộc mô phỏng ( simulations) này cố gắng lập lại yếu tố đợc lọc lựa theo

một tình huống đặc biệt nào đó, và sau đó những ngời tham dự chơi trò chơi

đó, sau đó những ngời tham dự chơi trò chơi đó Thờng các trò chơi kinhdoanh này bao gồm hai hay nhiều tổ chức đang cạnh tranh nhau trong một thịtrờng sản phẩm nào đó Các ngời tham dự sẽ thủ các vai Tổng giám đốc,kiểm toán viên (controller) và phó Tổng giám đốc phụ trách Marketing Họ

đa ra các quyết định ảnh hởng đến các loại giá cả, khối lợng sản phẩm haysản lợng, và các mức độ tồn kho Kết quả của các quyết định này đợc một ch-

ơng trình máy vi tính xử lý Các tham dự viên có thể thấy ngay các quyết

định của họ ảnh hởng đến các nhóm khác nh thế nào

c) Điển cứu quản trị ( Case Study)

Điển cứu quản trị hay nghiên cứu trờng hợp điển hình hoặc điển quản trịhọc hay còn gọi là trờng hợp điển hình là một phơng pháp đào tạo sử dụngcác vấn đề kinh doanh nan giải đã đợc mô phỏng theo thực tế để cho các họcviên giải quyết Từng cá nhân sẽ nghiên cứu kỹ các thông tin cho sẵn và đa raquyết định Phơng pháp điển quản trị đợc áp dụng trong lớp học có mộtgiảng viên đóng vai trò điều khiển sinh hoạt ( facilitator)

d) Phơng pháp hội nghị (conference Method)

Phơng pháp hội nghị hay còn gọi là phơng pháp thảo luận (discussionmethod) là một phơng pháp huấn luyện đợc sử dụng rộng rãi, trong đó cácthành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề.Thông thờng ngời điều khiển là một cấp quản trị nào đó Vị này có nhiệm vụgiữ cho cuộc thảo luận đợc trôi chảy và tránh để cho một vài ngời nào đó rangoài đề Khi thảo luận, vị này lắng nghe và cho phép các thành viên phátbiểu giải quyết vấn đề Khi họ không giải quyết đợc vấn đề , vị này sẽ đóngvai trò nh một ngời điều khiển sinh hoạt học tập (facilitator of learning)

Ưu điểm của phơng pháp này là các thành viên tham gia không nhậnthấy mình đang đợc huấn luyện Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăntrong các hoạt động hàng ngày của họ tạo ra sự linh hoạt và phát triển rấtxuất sắc

e) Phơng pháp mô hình ứng xử ( Behavior Modeling)

Phơng pháp mô hình ứng xử sử dụng các băng vi deo đợc soạn thảo đặcbiệt để minh hoạ xem các nhà quản trị đã hành xử thế nào trong các tìnhhuống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp ( interpersonal skills).Các học viên học bằng cách quan sát các hoạt động của mô hình đó Chẳng

hạn nh trong băng mô tả một kiểm soát viên nào đó đóng vai trò kỹ luật mộtnhân viên đã báo cáo trễ Bởi vì, các tình huống trên băng video là những

điển hình các vấn đề khó khăn của xí nghiệp, cho nên các thành viên có thểliên hệ với thái độ ứng xử đối với các công việc của riêng mình

Đặc tính quan trọng nhất của các nhà quản trị đạt đợc thành tích cao là

họ đặt các tiêu chuẩn cho chính họ và cho ngời khác Đây là điểm mấu chốtcủa mô hình ứng xử Mặc dầu đây là một phơng pháp tơng đối mới, nhnghiện nay có thể hiện một khả năng đào tạo cao

f) Kỹ thuật nghe nhìn ( Audiovisual Techniques)

Ngày nay nhiều Công ty xí nghiệp sử dụng kỹ thuật nghe nhìn nh phim

ảnh, truyền hình khép kín ( closed circuit TV), băng nghe, băng nghe nhìntrong các trơng trình đào tạo, huấn luyện Phơng pháp nghe nhìn tốn hơn cácbài giảng chính quy, nhng nó có nhiều u điểm hơn hẳn vì nó có hình ảnhminh họa, có thể đi chiếu lại, có thể ngng lại để giải thích thêm

g) Sinh viên thực tập (Internships)

Chơng trình thực tập sinh là một phơng pháp theo đó các sinh viên đạihọc dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một cơ quan xí nghiệp nào

đó Theo quan điểm của các nhà quản trị (Ban giám đốc), chơng trình thựctập sinh là một phơng tiện rất tốt để quan sát một nhân viên có tiềm năngtrong lúc làm việc Đây là dịp các cấp quản trị có nhiều thông tin để biết mộtứng viên nhiều hơn là các cuộc phỏng vấn tuyển dụng Từ các thông tin này,các nhà quản trị đó quyết định tuyển lựa và sắp xếp sinh viên đó đến xin việc

và phải qua các cuộc trắc nghiệm phỏng vấn

h) Phơng pháp đào tạo tại bàn giấy (In- basket Training)

Phơng pháp đào tạo bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ đang làmột phơng pháp mô phỏng trong đó thành viên đợc cấp trên giao cho một số

hồ sơ giấy tờ kinh doanh nh các bản thông t nội bộ, cặp các bản ghi nhớ(memoranda), các bản tờng trình báo cáo (reports), và các tin tức do các cuộc

điện đàm điện thoại gửi lại Các loại giấy tờ này là các loại hồ sơ điển hình

đ-a quđ-a bàn giấy củđ-a một quản trị giđ-a Các hồ sơ này không đợc sắp xếp theomột thứ tự đặc biệt nào và cần phải sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khâncấp tới loại cần xử lý bình thờng Học viên đợc yêu cầu xem các thông tinnêu trên và sắp xếp theo thứ tự u tiên Đây là một phơng pháp hữu hiệu giúp

cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính cách thủ tục một cách nhanh gọn

đồng thời giúp cho nhà quản trị biết cách làm việc một cách khoa học

i) Phơng pháp đóng kịch (Role Playing)

Đây là một kỹ thuật đa ra một vấn đề nan giải nào đó- có thật hay trongtởng tợng- rồi sau đó vấn đề đợc phân vai một cách tự nhiên Các thành viên

có thể đóng một vai nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất

định naò đó và sau đó nhập đúng vai trò đó và sau đó có sự đổi vai nhằmcung cấp cho học viên viễn cảnh khác nhau của một vấn đề Nó giúp pháttriển sự thấu cảm, cảm thông, một phẩm chất mà một nhà quản trị cần phảicó

j) Phơng pháp luân phiên công tác (Job Rotation)

Luân phiên công tác hay công việc là một phơng pháp chuyển côngnhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục

đích cung cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đíchcung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn Kiến thức thu hoạch đợctrong quá trình này cần thiết cho họ sau này đảm nhận những công việc caohơn Luân phiên công tác hiện nay đợc áp dụng phổ biến tại Mỹ và nhất là tạiNhật Ngoài mục đích nêu trên đây, phơng pháp này còn tạo sự hứng thú chocán bộ công nhân viên thay đổi công việc thay vì quá nhàm chán làm mộtcông việc suốt đời Ngoài ra, nó còn giúp cho cán bộ công nhân viên trởthành ngời đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này

k) Giảng dạy theo thứ tự từng chơng trình ( Progammed instruction PI)

-Giảng dạy theo thứ tự chơng trình hay còn gọi là học theo từng chơngtrình (progammed learning) Theo phơng pháp này thì công cụ giảng dạy làmột cuốn sách giáo khoa, hoặc một loại máy móc nào đó Phơng pháp nàyluôn phải gồm có ba chức năng sau đây:

- Đa ra các câu hỏi, các sự kiện, hoặc các vấn đề cho các học viên

- Cho phép học viên trả lời

- Thông tin phản hồi (feeback) dựa đúng vào các câu trả lời của họcviên

Đây là một phơng pháp giảng dạy không cần sự can thiệp của giảngviên Học viên đọc một đoạn sách, hay xem hoặc nghe một đoạn trong máy,sau đó trả lời ngay các câu hỏi Sau khi trả lời, học viên nhận đợc thông tin

phản hồi ngay trong sách hoặc các phơng tiện máy móc Nếu trả lời đúng,học viên học tiếp chơng trình kế tiếp Nếu trả lời sai, học viên tiếp tục làmlại.

l) Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ ( Computer- assisted CAD)

instruction-Giảng dạy nhờ Computer hỗ trợ hiện nay rất thịnh hành tại các nớc pháttriển Phơng pháp này là một sự triển khai rộng phơng pháp PI nêu trên Họcviên đợc học ngay trong máy vi tính và đợc giải đáp ngay trên máy vi tính.Phần mền của hãng Microsoft hiện nay có nhiều chơng trình loại này Máy

sẽ trả lời mọi thắc mắc của ngời sử dụng cũng nh kiểm tra kiến thức của ngời

sử dụng, đồng thời còn hớng dẫn ngời sử dụng còn thiếu kiến thức nào, cầntham khảo thêm tài liệu gì

Nhợc điểm của phơng pháp này là quá tốn kém bởi vì xây dựng mộtgiáo trình trên máy vi tính phục vụ cho 1 giờ học của học viên Nhng nếu cónhiều học viên và nhiều khoá học, thì chi phí này khả dĩ có thể hữu dụng đợc

m) Bài thuyết trình trong lớp ( Classroom Lecture)

Các bài thuyết trình trong hội trờng hay lớp học cũng trang bị nhiềukiến thức cho các cấp quản trị Tuy nhiên phơng pháp này chỉ thích hợp khithuyết trình viên cung cấp nhiều thông tin mới, khi lớp học có ít ngời dự đểmọi ngời đều đợc thảo luận Vai trò của giảng viên rất quan trọng Ngoài racác bài thuyết trình cần phải đợc hễ trợ bằng các phơng tiện nghe nhìn

n) Các phơng pháp khác ( Correspondence Education)

Ngoài các phơng pháp nêu trên, Công ty có thể khuyến khích các cấpquản trị học các chơng trình hàm thụ, các khoá đặc biệt mở tại các trờng đạihọc dới nhiều hình thức: học tại chức, học ngoài giờ làm việc, học hàmthụ…cùng với xu thế hội nhập Thông thờng các Công ty chi phí cho việc học thêm này Tuy nhiên cóCông ty khắt khe hơn chỉ chịu một nửa chi phí hoặc hoàn lại toàn bộ chi phínếu công nhân viên nộp giấy chứng nhận đã đạt kết quả tốt trong việc họctập

1.2 Các phơng pháp đào tạo công nhân

Việc đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hoặc nhân viên nghiệp vụ vănphòng tơng đối đơn giản hơn Ngoài các phơng pháp dạy kèm, luân phiêncông việc, giảng dạy theo thứ tự từng chơng trình, giảng dạy nhờ máy tính

hoặc các bài thuyết trình trong lớp nh đã trình bày trên đây , công nhân viên

đợc đào tạo theo các phơng pháp riêng biệt sau đây

a) Phơng pháp đào tạo tại chỗ ( On The Job Training)

Đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc không xa lạ gì tạiViệt Nam mà chúng ta thờng gọi là kèm cặp Công nhân đợc phân công làmviệc chung với một ngời thợ có kinh nghiệm hơn chỉ dẫn và làm theo Phơngpháp này chỉ có hiệu quả nếu hội đủ ba yếu tố:

- Phơng pháp này đòi hỏi nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dới

- Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tởng

- Cấp trên phải là một ngời biết lắng nghe

b) Đào tạo học nghề ( apprenticeship Training)

Đây là một phơng pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phơng pháp

đào tạo tại chỗ nêu trên đây Phơng pháp này chủ yếu áp dụng đối với cácnghề thủ công hoặc đối với các nghề cần phảo khéo tay chân nh: thợ nề, thợcơ khí, thợ điện…cùng với xu thế hội nhập Thời gian huấn luyện có thể từ một tới sáu năm tuỳ theotừng loại nghề Thông thờng tại các nớc tiên tiến, học viên nhận đợc tiền lơngbằng một nửa công nhân chính thức và sau đó đợc nâng lên 95% vào lúc gầnkết thúc thời gian học nghề Huấn luyện viên thờng là các công nhân có taynghề cao, đặc biệt là công nhân giỏi đã về hu

c) Phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng (Sinulators)

Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ mọi loại mô phỏnggiống hệt nh trong thực tế Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy chotới dụng cụ đợc computer hoá Các chuyên viên đào tạo và phát triển thờngchuẩn bị các quầy bán hàng, các xe hơi và máy bay mô phỏng để học viênthực tập Phơng pháp này tuy không có u điểm hơn phơng pháp đào tạo tạichỗ nhng trong một vài trờng hợp, nó có u điểm hơn vì bớt tốn kém và bớtnguy hiểm hơn Ngời ta thờng sử dụng phơng pháp này để đào tạo phi công.Các vụ tai nạn hay rớt máy bay mô phỏng sẽ không làm thiệt mạng ai cả,cũng không mất mát tài sản thật

d) Đào tạo xa nơi làm việc ( Vestibule Training)

Phơng pháp này gần giống nh phơng pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng,nhng khác ở chỗ các dụng cụ gần nh giống hệt máy móc tại nơi đang sảnxuất Máy móc thiết bị thờng đợc đặt để ở hành lang hay tại một phòng riêngbiệt cách xa nơi làm việc.Ưu điểm của phơng pháp này so với phơng pháp

đào tạo tại chỗ ở chỗ công nhân học việc không làm gián đoạn hay trì trệ dâychuyền sản xuất Ngoài ra, có những loại máy móc mà công nhân mới họcviệc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá huỷ cơ sởvật chất Thông thờng các huấn luyện viên là các công nhân có tay nghề cao

đã về hu đợc mời lại huấn luyện lớp thợ trẻ

2.Căn cứ vào nơi đào tạo

Cắn cứ vào nơi đào tạo ngời ta chia ra hai phơng pháp đào tạo là đào tạotrong công việc và đào tạo ngoài công việc

2.1 Các phơng pháp đào tạo trong công việc

Là phơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc Trong đó ngời học sẽhọc đợc những kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế công việcdới sự hớng dẫn của những ngời lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồmcác phơng pháp sau: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểuhọc nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Ưu điểm: không cần không gian, ngời học nhanh chóng nắm bắt đợccác kỹ năng, mang tính thiết thực

Nhợc điểm: ngời học không nắm đợc kiến thức lý thuyết một cách hệthống, học hạn chế của ngời dạy kèm, ngời dạy kèm có thể hạn chế về mặtthực hành

2.2 Phơng pháp đào tạo ngoài công việc

Là phơng pháp trong đó ngời học bị tách ra khỏi thực hiện công việcthực tế để học tập các kiến thức kỹ năng cần thiết cho ngời lao động Nhómnày gồm các phơng pháp: lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học, các buổi giảngbài- hội nghị- hội thảo, chơng trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, trợ giúpcủa các phơng tiện nghe nhìn, đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, mô hìnhhoá hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ

Ưu điểm: ngời học nắm đợc lý thuyết một cách hệ thống, môi trờng họctập giúp ngời lao động tăng khả năng sáng tạo, khắc phục đợc nhợc điểm đàotạo trong công việc

Nhợc điểm: Học viên không có điều kiện tiếp thu trực tiếp những kinhnghiệm thực hành, chi phí đào tạo theo phơng pháp này cao

Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo và phát triển phản ánh qua bathành tố sau: đào tạo ( training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nângcao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân nào đó đối với công việc hiệnhành; Giáo dục (education) bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao

sự thuần thục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hớngnhất định nào đó vợt ra ngoài công việc hiện hành Các khoá hội thảo(seminars) nhằm phát triển kỹ năng lãnh đạo chẳng hạn nằm trong lĩnh vựcgiáo dục này; Phát triển (Development) bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn

bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và pháttriển Các khoá học tại đại học cung cấp cho các nhà quản trị những kiếnthức mới là một loại điển hình của phát triển

ôi trờng bên ngoài Môi trờng bên trong

Hình 2: Tiến trình đào tạo và phát triển( ĐT và PT).

1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Bớc đầu tiên của một tiến trình đào tạo và phát triển là xác định đợc mộtcách chính xác nhu cầu nhân lực cần phải đợc đào tạo Việc xác định nhu cầu

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố liên quan và quyết định trựctiếp đến việc thực hiện các bớc tiếp theo của một tiến trình đào tạo và pháttriển Nhu cầu đào tạo và phát triển thờng đợc xác định từ các kế hoạch hoạt

động kinh doanh của Công ty và kế hoạch nguồn nhân lực, dựa vào đó màxác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho Công ty mình đáp ứng yêu cầu

Định rõ nhu cầu ĐT và PT

ấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn đối t ợng đào tạo

Xây dựng ch ơng trình và lựa chọn

ph ơng pháp đào tạo

Dự tính chi phí ĐT và PTnguồn nhân lực

Đánh giá ch ơng trình ĐT và PTThực hiện ch ơng trình đào tạo

công việc và thực hiện đợc kế hoạch đặt ra Nhu cầu công tác đào tạo thờngxác định từ các đối tợng sau:

Nhu cầu cá nhân ngời lao động: Con ngời với t cách là một sinh vật cấp

cao có suy nghĩ, có yếu tố tâm sinh lý đòi hỏi phải có và đợc thoả mãn nhữngnhu cầu cần thiết để tồn tại và phát triển Ngoài những nhu cầu nh ăn mặc,

ở…cùng với xu thế hội nhập con ngời còn có những nhu cầu về mặt tinh thần, vật chất khác Theo họcthuyết nhu cầu của Maslow thì nhu cầu thành đạt là cao nhất, có thể giảithích rằng con ngời khi đã thoả mãn nhu cầu thiết yếu thì nhu cầu đợc ngời tatôn trọng, có vị thế xã hội là cần thiết và vì vậy nhu cầu đợc đào tạo và pháttriển chính mình là nhu cầu thiết yếu không thể thiếu đợc trong hệ thống cácnhu cầu của con ngời

Nhu cầu của doanh nghiệp: doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực của mình nhằm:

- Thứ nhất: để bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp và bổsung này diễn ra thờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động liêntục

- Thứ hai: Để chuẩn bị cho ngỡng, ngời lao động thực hiện đợc tráchnhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay

đổi về luật pháp, chính sách kỹ thuật công nghệ mới

- Thứ ba: để phát huy khả năng của ngời lao động

Để xác định đợc nhu cầu một cách chính xác và đề ra mục tiêu một cách

đúng đắn, doanh nghiệp cần phải biết những hoạt động đóng vai trò quantrọng trong việc xác định nhu cầu cho đào tạo và phát triển

+ Phân tích công việc: là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá nhữngthông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chứcnhằm làm rõ bản chất của công việc Phân tích công việc cho ta thấy côngviệc ấy là công việc gì, có kỹ năng, trình độ nh thế nào? Phân tích công việcgiúp doanh nghiệp biết với công việc đó cần ngời lao động có trình độ nh thếnào để tổ chức đào tạo, phát triển nhằm đáp ứng yêu cầu đó của công việc.+ Đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngời lao động: Mục đíchcủa đánh giá thực hiện công việc của ngời lao động là để doanh nghiệp có thểbiết đợc ai là ngời thực sự cần đợc đào tạo và có nhu cầu đào tạo Kết quảtình hình thực hiện công việc của ngời lao động có thể tìm hiểu thông quatổng kết cuối kỳ hoặc thông qua việc đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển

của các kỳ trớc để có những thông tin có ích giúp cho việc phân bố chi phí

đào tạo và phát triển có hiệu quả, đa ra đợc những phơng pháp đào tạo vàphát triển thích hợp

+ Tuyển dụng nhân lực: xem tổ chức gồm những phòng ban nào, các bộphận nào, trong mỗi phòng ban đó có bao nhiêu ngời, cần tuyển thêm baonhiêu ngời, nguồn để tuyển thêm và lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể để chocông việc đợc đảm bảo

+ Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: doanh nghiệp nên sự báo đợc nhữngthay đổi trong tơng lai liên quan đến sự phát triển kỹ năng và trình độ của ng-

ời lao động nh sự thay đổi của dây chuyền công nghệ, sự thay thế thiết bị cũbằng những thiết bị mới, sự thay đổi cơ cấu tổ chức…cùng với xu thế hội nhập để xem nhu cầu đàotạo và phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp

Từ sự phân tích trên, chúng ta xác định đợc: Cần dạy kiến thức, kỹ nănggì? Cho loại lao động nào? Cần phải đào tạo khi nào? Bao nhiêu lâu? Lựachọn đúng đợc đối tợng đào tạo

2 Mục tiêu của đào tạo và phát triển

Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực Đào tạo ngời lao động là để chuẩn bị cho con ngời thựchiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn và có những am hiểuhơn về công việc của họ; phát triển một thái độ hợp tác, tự nguyện giữanhững ngời lao động và bộ phận quản lý Nó cũng phát triển những kỹ năng

và những hiểu biết nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác

đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp dới của họ

Mục tiêu cuối cùng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đạt đợchiệu quả cao nhất về tổ chức Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lànhân tố quan trọng quyết định sự thành đạt của tổ chức, nó gồm có các mụctiêu cơ bản sau:

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhânviên thực hiện công việc không đáp ứng đợc các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khinhân viên nhận công việc quá mới

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể ápdụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các

ph-ơng pháp quản lý, sao cho phù hợp đợc với những thay đổi về quy trình côngnghệ, kỹ thuật và môi trờng kinh doanh

Giải quyết các vấn đề tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhàquản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân vàgiữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồnnhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

Hớng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thờng gặp nhiềukhó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanhnghiệp, các chơng trình định hớng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp

họ mau chóng thích ứng với môi trờng làm việc mới của doanh nghiệp

Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và pháttriển giúp cho nhân viên có đợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăngtiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Đợc trang bị những kỹ năngchuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt

đợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đợc trao những nhiệm vụ có tính tháchthức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

3 Lựa chọn đối tợng đào tạo

Lựa chọn đối tợng đào tạo phải dựa vào nhu cầu và phải đánh giá đợctình trạng chất lợng lao động hiện có Để đánh giá đợc nhu cầu hiện có phải

có bản phân tích công việc và bảng đánh giá thực hiện công việc của ngời lao

động, dựa trên đó ta xác định đợc đối tợng đào tạo là những ngời cha đủ điềukiện đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại của họ

Lựa chọn đối tợng đào tạo phải đảm bảo tính công bằng, hiệu quả, kịpthời đối với ngời lao động, đối với yêu cầu của công việc Điều này có nghĩa

là nghiên cứu nhu cầu và động cơ muốn tham gia chơng trình đào tạo của họ

có chính đáng không, doanh nghiệp có đáp ứng đợc không Dự báo triểnvọng nghề nghiệp xem họ có thể tiến xa trong công tác không Nghiên cứutác dụng của chơng trình đào tạo xem phù hợp với ngời lao động nào Cuốicùng khi lựa chọn đối tợng đào tạo phải quan tâm đến tuổi tác, đặc điểm sinh

lý, sự khác biệt cá nhân khác của ngời lao động

4 Xây dựng chơng trình đào tạo và lựa chọn phơng pháp đào tạo

Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, đối tợng đào tạo mà xây dựng chơng trình

và phơng pháp đào tạo cho phù hợp Trong một chơng trình có thể áp dụngnhiều phơng pháp đào tạo khác nhau cho những đối tợng khác nhau Cầnphải lên kế hoạch về nội dung giảng dạy cũng nh về thời gian biểu, học môngì, bài gì, do ai giảng dạy và học bao nhiêu tiết

Để các chơng trình đào tạo và phát triển đạt hiệu quả kinh tế cao thì việclựa chọn phơng pháp đào tạo thích hợp có vai trò rất quan trọng Nếu đúngphơng pháp đào tạo sẽ tiết kiệm đợc rất nhiều chi phí đào tạo, thời gian đàotạo mà chất lợng học viên sau khoá học vẫn đợc đảm bảo, đáp ứng yêu cầucủa mục tiêu đào tạo đặt ra

Các phơng pháp đào tạo rất đa dạng và phong phú, với mỗi đối tợng đàotạo khác nhau thì có những phơng pháp đào tạo khác nhau song cũng cónhững phơng pháp áp dụng đồng thời cho nhiều đối tợng Nhng cũng thấy rõràng rằng sự phân biệt giữa phơng pháp đào tạo cho cán bộ quản lý với côngnhân về hình thức có thể sử dụng cùng một phơng pháp nhng nội dung thìkhông giống nhau, do vậy mà bản chất khác nhau Khi lựa chọn phơng pháp

đào tạo, nhà quản lý có thể sử dụng các phơng pháp đào tạo sau hoặc có thể

sử dụng phối hợp các phơng pháp đào tạo làm sao cho hiệu quả đào tạo tối unhất trong điều kiện cho phép của doanh nghiệp

Bảng 1: Một số phơng pháp đào tạo cấp quản trị và công nhân điển hình

QTgia vàchuyê

n gia

Côngnhân

Cả haicấp

Tại nơilàmviệc

Ngoàinơilàmviệc

8 Đóng kịch x 0 0 0 x

10 Giảng dạy theo thứ tự từng

Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực - Nguyễn Hữu Thân/ 1998

5 Dự tính chi phí cho đào tạo và phát triển

Chi phí cho đào tạo và phát triển đó là khoản chi phí trực tiếp hoặc giántiếp liên quan đến chơng trình đào tạo Bao gồm chi phí cho ngời giảng dạy,chi phí cho ngời học, chi phí mua sắm các dụng cụ, trang thiết bị học tập và

dự trù thêm khoản chi phí có thể phát sinh bất ngờ So sánh xem chi phínày có cân đối với nguồn kinh phí đợc cấp không, nếu không phải cân đối, bốtrí sắp xếp lại cho phù hợp nếu thiếu phải tìm cách khắc phục ngay từ ban

đầu

Muốn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tổ chức cần phải xác định rõnguồn ngân sách dành cho đào tạo lấy từ đâu Chi phí thực tế cho đào tạo vàphát triển không phải chỉ có chi phí về tài chính mà còn cả những chi phí cơhội nữa Tuy nhiên, vì con số của những chi phí cơ hội là khó xác định vàcách này sẽ không hoàn toàn thực tế đối với một doanh nghiệp kinh doanhmuốn làm rõ những chi phí về đào tạo Chi phí cho đào tạo có thể xác địnhbao gồm các chi phí sau đây:

- Chi phí cho học tập: chi phí phải trả cho quá trình học tập của họcviên: tiền lơng trả cho ngời lao động khi học việc, chi phí trang thiết bị phục

vụ cho việc đào tạo, kết quả kinh doanh bị giảm sút trong quá trình học tậpngời đào tạo làm không đúng

- Chi phí cho đào tạo: bao gồm tiền lơng cho những ngời quản lý trongthời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho ngời trực tiếp tham gia

huấn luyện, những chi phí bất biến và khả biến của một trung tâm đào tạo vànhững khoản cần phải trả cho những tổ chức, bộ phận bên ngoài khác có liênquan.

Cần phải dự tính đợc các loại chi phí này để từ đó chúng ta mới có thểquản lý một cách chặt chẽ và phân bổ kinh phí sao cho có hiệu quả

6 Thực hiện chơng trình đào tạo

Sau khi có đầy đủ kế hoạch đào tạo doanh nghiệp thực hiện tiến trình

đào tạo Việc thực hiện tiến trình đào tạo đợc phân rõ trách nhiêm chính chomột đối tợng trực tiếp quản lý, báo cáo cấp trên và chịu trách nhiệm trớc cấptrên Trong quá trình thực hiện tiến trình nếu có điều không phù hợp xảy raphải kịp thời báo với lãnh đạo cấp trên để trực tiếp xem xét, thay đổi, điềuchỉnh cho phù hợp

7 Đánh giá chơng trình đào tạo

Sau khi kết thúc mỗi khoá học, cần đánh giá kết quả mà chơng trình đàotạo cả về mặt số lợng lẫn chất lợng Tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của ch-

ơng trình đào tạo là: chi phí đào tạo, thời gian đào tạo, chất lợng học viên, vềkết quả kinh tế đạt đợc qua các năm Tất cả có đúng nh kế hoạch đã đặt rakhông, có đáp ứng đợc yêu cầu mà tổ chức đã đề ra không

Để đánh giá chính xác hiệu quả của chơng trình đào tạo, phải thu thập

đầy đủ thông tin trong tiến trình đào tạo, thông tin về ý thức học tập, giảngdạy, kết quả của học viên, cũng nh kết quả lao động ở nơi làm việc Cónhững kết quả thấy ngay đợc nhng cũng có kết quả phải qua một thời giandài mới thấy đợc kết quả Tóm lại cần phải đánh giá hiệu quả chơng trình đàotạo một cách nghiêm túc để rút ra những kinh nghiệm cho chơng trình đàotạo sau thực hiện có hiệu quả cao hơn

Chơng II

Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo của công ty

I Quá trình hình thành và phát triển của công ty

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

- Căn cứ nghị định số 74/CP ngày 01 tháng 11 năm 1995 của Chính phủ

về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy của Bộ công nghiệp

- Căn cứ nghị định số 50/CP ngày 28 tháng 08 năm 1996 của Chính phủ

về việc thành lập, tổ chức lại, giải thể và phá sản doanh nghiệp Nhà nớc

- Xét đề nghị của Hội đồng quản trị Công ty xây dựng công nghiệp ViệtNam (tờ trình số 17/TT- HĐBT ngày 07 tháng 04 năm 2000 )

- Theo đề nghị của vụ trởng vụ tổ chức cán bộ

Quyết định thành lập Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng, doanhnghiệp thành viên của Tổng công ty xây dựng Công nghiệp Việt Nam trên cơ

sở tách một số đơn vị của Công ty xây lắp và sản xuất công nghiệp Với xu ớng chuyển đổi, tổ chức và quản lý doanh nghiệp Nhà nớc nhằm mục đíchsản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn, Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng

h-đợc thành lập nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất của ngành công nghiệp mũinhọn, trọng điểm của Nhà nớc và hội nhập đợc với nền kinh tế thị trờng và xuhớng toàn cầu hoá hiện nay Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng là mộtpháp nhân theo luật pháp Việt Nam kể từ ngày đăng ký kinh doanh (ngày 01tháng 09 năm 2000) , thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, đợc sử dụngcon dấu riêng, đợc mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định của pháp luật.Trụ sở chính của Công ty tại 275 - Nguyễn Trãi - Thanh Xuân - Hà Nội, cóvăn phòng đại diện tại tỉnh Bình Dơng ( trên cơ sở chuyển nguyên trạng vănphòng đại diện của Công ty xây lắp và sản xuất công nghiệp )

Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng với ngành nghề kinh doanhchính: sản xuất kết cấu thép cho các loại nhà, xởng; dầm thép tổ hợp cho cácloại cầu; kết cấu thép phi tiêu chuẩn; các loại bu lông chất lợng cao và cácsản phẩm cơ khí khác; sản xuất cột điện cao thế, hạ thế, cột vi ba truyềnhình, các thiết bị xây dựng, các loại cầu trục phục vụ các công trình công

nghiệp, dân dụng và công cộng; xây dựng công trình công nghiệp dân dụng

và cơ sở hạ tầng, xây lắp đờng dây và trạm đến 35 KV; kinh doanh kim khí

- Thành viên hạch toán phụ thuộc:

1 Nhà máy kết cấu thép cơ khí Đông Anh, Hà Nội

2 Nhà máy cơ khí Hồng Nam, Hà Nội

3 Nhà máy quy chế cơ khí và xây dựng ( tên cũ là xí nghiệp vật t,thiết bị xây dựng Từ Liêm, Hà Nội)

4 Khí nghiệp kinh doanh kim khí và vật t tổng hợp Đông Anh, HàNội

5 Xí nghiệp xây lắp 5, thành phố Thái Nguyên

6 Xí nghiệp kết cấu thép cơ khí xây dựng thành phố Thái Nguyên

7 Trung tâm t vấn và thiết kế xây dựng, tại E1, Đờng Giải Phóng,

Đống Đa, Hà Nội

8 Xởng sản xuất Sông Công và các đội thi công trực thuộc khác

- Đơn vị có vốn góp của Công ty: Công ty liên doanh Cốp pha thépViệt- Trung tại Thái Nguyên

2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

Sản xuất các sản phẩm cung cấp cho thị trờng, đáp ứng nhu cầu tiêudùng, đảm bảo kế hoạch của Nhà nớc, thực hiện chức năng là một ngànhcông nghiệp mũi nhọn của Nhà nớc

Nâng cao chất lợng sản phẩm, giảm giá thành sản phẩm, đa dạng hóa vàngày càng mở rộng sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn

Sản xuất có lợi nhuận, nộp thuế đầy đủ, đảm bảo đời sống ấm no chocán bộ công nhân viên trong toàn Công ty, khẳng định vị trí của hàng nội,

đảm bảo đủ sức cạnh tranh với hàng ngoại và hội nhập cùng với thơng trờngquốc tế

Tập trung vào sản xuất các loại mặt hàng chủ yếu, trong đó trọng tâm làsản xuất các sản phẩm kết cấu nh: kết cấu thép, cầu trục, kết cấu rầm, bêtông, thiết bị nâng hạ, bu lông cờng độ cao…cùng với xu thế hội nhập

các năm qua

1 Đặc điểm các sản phẩm chủ yếu của Công ty

Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng là một doanh nghiệp Nhà nớc,thuộc Tổng công ty xây dựng Công nghiệp Việt Nam Công ty chuyên chếtạo kết cấu thép; thiết bị nâng hạ; các loại bồn bể kim loại; bulông cờng độcao; thiết bị phi tiêu chuẩn; xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng,văn hoá, thể thao, du lịch, kinh doanh kim khí vật t tổng hợp; t vấn lập dự án,thiết kế công trình Công ty liên doanh với Trung Quốc sản xuất thép, cốppha tre tổ hợp chất lợng cao Công ty có 8 đơn vị thành viên và một Công tyliên doanh với nớc ngoài đóng trên địa bàn thành phố Hà Nội, tỉnh TháiNguyên, tỉnh Bình Dơng

Hàng năm, Công ty có khả năng chế tạo, lắp dựng đợc 20.000 tấn kếtcấu thép, khung nhà tiền chế đờng bộ, các phụ kiện bao che mọi khẩu độ; cột

điện đờng dây 500KV, 220KV, 110KV và thiết bị phi tiêu chuẩn trên dâytruyền công nghệ hiện đại theo hệ thống quản lý chất lợng ISO 9002 Thiết bịnâng hạ là một trong những mặt hàng truyền thống 30 năm qua, Công ty đãlắp đặt, chế tạo hàng nghìn cầu trục, cổng trục có sức nâng đến 100 tấn cungcấp cho các nhà máy cơ khí luyện kim, cảng biển kho tàng đảm bảo độ antoàn cao, thay thế một phần thiết bị nhập ngoại Đến nay, Công ty có thể lắp

đặt chế tạo 150 cầu trục, cổng trục có tải trọng lớn theo yêu cầu đa dạng củakhách hàng Bu lông cờng độ cao đợc dập nguội theo công nghệ hiện đại đãcung cấp cho các nhà máy chế tạo cơ khí, luyện kim, các đơn vị lắp dựng cột

điện cao thế, liên kết dầm thép có tải trọng lớn, hàng năm Công ty có thể sảnxuất hàng nghìn tấn bu lông các loại

Xây lắp các công trình công nghiệp, dân dụng, văn hoá thể thao du lịch

và xây lắp đờng dây trạm điện là thế mạnh của Công ty Hàng năm Công ty

có thể xây dựng trên 1 vạn m2 nhà xởng và 150km đờng dây tải điện ở mọimiền đất nớc

Công ty có trên 1000 kỹ s, trung cấp, cán bộ quản lý, công nhân lànhnghề trong đó có một số thợ giỏi có chứng chỉ hành nghề quốc tế Các côngtrình xây lắp và sản phẩm công nghiệp mang nhãn hiệu COMESS đã đợckhách hàng cả nớc tín nhiệm Công ty luôn bảo đảm chế tạo, lắp dựng, thicông các công trình đạt chất lợng cao, an toàn và tiến độ nhanh

Các sản phẩm kết cấu và xây lắp thì rải rác đều có hầu hết ở các đơn vịthành viên: nhà máy cơ khí Hồng Nam sản xuất và kinh doanh các sản phẩm

là kết cấu thép, thiết bị nâng hạ, bu lông cờng độ cao, kim khí mua vào bánra; nhà máy kết cấu thép Đông Anh sản xuất và kinh doanh các sản phẩm làkết cấu thép, tôn lợp, thiết bị nâng hạ, mua bán kim khí và thực hiện xây lắpcác công trình; Xí nghiệp xây lắp 5 sản phẩm là kết cấu thép, bê tông đúc sắncác loại và thực hiện xây lắp; Xí nghiệp kết ấu thép cơ giới xây dựng với sảnphẩm chủ yếu là kết cấu thép; Nhà máy quy chế cơ khí xây dựng với sảnphẩm kết cấu thép, bu lông cờng độ cao và với 11 cửa hàng và trạm kinh

doanh thuộc xí nghiệp kinh doanh kim khí và vật t tổng hợp Đông Anh

2 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

PKDXNK

PKTCĐ

P

TC LĐ

PQLSX

PKTTC

Các nhà máy, xí nghiệp, trung tâm trực thuộc

Công ty TNNH liên doanh Cốp pha thép Việt - Trung

X ởng Sản xuất Sông Công + Các đội trực thuộc Công ty

Cơ cấu tổ chức của Công ty biểu hiện đặc trng của một doanh nghiệpNhà nớc là sự tham gia lãnh đạo của Đảng uỷ Công ty, biểu hiện sự lãnh đạocủa Đảng Cơ cấu này thể hiện cơ cấu trực tuyến chức năng, quyền Giám

đốc quản lý cơ quan Công ty và toàn bộ các đơn vị thành viên, các đội thicông trực thuộc đơn vị mình đồng thời có sự trợ giúp của ba Phó Giám đốc,giúp Giám đốc Công ty quản lý các bộ phận theo chức năng Cơ cấu này là sựkết hợp giữa cơ cấu quản lý trực tuyến và cơ cấu quản lý chức năng nên đãloại bỏ đợc những hạn chế và riêng biệt của từng loại, phát huy đợc những u

điểm của chúng tạo thành thế mạnh chung Tuy nhiên nó còn có những hạnchế nhất định mà cha thể khắc phục đợc nh: đòi hỏi phải có sự phối hợp nhất

định giữa hệ thống trực tuyến và các bộ phận hoạt động chức năng; chi phíkinh doanh cho hoạt động ra quyết định quản trị là lớn

Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty:

Phòng tổ chức lao động

Nhiệm vụ chung:

- Là tham mu giúp việc cho Giám đốc, nằm trong hệ thống các phòngban chức năng của Công ty Tham mu cho Giám đốc Công ty và thờng vụ

Đảng uỷ Công ty về công tác tổ chức và cán bộ trong đào tạo, bổ nhiệm, sắpxếp, bố trí và nâng bậc lơng cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty

- Giúp Giám đốc Công ty nắm tình hình nhân sự, lao động của các đơn

vị thành viên, đáp ứng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty

- Là cơ quan thay mặt Giám đốc Công ty kiểm tra hớng dẫn bảo vệ sứckhoẻ cán bộ công nhân viên, giải quyết mọi chế độ, chính sách của Nhà nớc

đối với ngời lao động nh đào tạo lại, nâng bậc lơng, định mức lao động và thunhập, tuyển dụng lao động theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của cơ sở Cómối liên hệ chặt chẽ với cơ quan bảo hiểm xã hội Thành phố và tổ chức công

đoàn trong việc giải quyết quyền lợi cho ngời lao động nh về hu nghỉ chế độ,

ốm đau, thai sản, tai nạn lao động

- Giúp Giám đốc Công ty chức năng thanh tra, kiểm tra để tăng cờngpháp chế trong sản xuất kinh doanh và chức năng bảo vệ, tự vệ nhằm bảo

đảm cho sự an toàn trật tự trong sản xuất kinh doanh, chịu sự chỉ đạo trựctiếp của Giám đốc Công ty và chịu sự chỉ đạo về nghiệp vụ của thanh traTổng công ty và thanh tra Nhà nớc Bộ công nghiệp đợc quyền thanh tra,

kiểm tra, nắm tình hình đối với các đơn vị thành viên thuộc quyền quản lýcủa Công ty.

Nhiệm vụ cụ thể:

+Về tổ chức:

- Tham mu cho Giám đốc Công ty sắp xếp tổ chức kinh doanh các đơn

vị trong toàn Công ty phù hợp với yêu cầu của từng giai đoạn

- Tham gia cùng các đơn vị trong việc sắp xếp bộ máy quản lý và sắpxếp các tổ chức sản xuất trong đơn vị

- Giúp việc cho Giám đốc Công ty trong việc làm thủ tục hành chínhcho các quyết định về tổ chức : thành lập, sát nhập, giải thể các tổ chức hoặc

đơn vị thành viên theo phân cấp của Tổng công ty xây dựng công nghiệp ViệtNam

- Hớng dẫn xây dựng quy chế tổ chức và hoạt động của các đơn vị thànhviên

+ Về tổ chức cán bộ: Tham mu cho Giám đốc Công ty và thờng vụ

Đảng uỷ về bố trí, sắp xếp, đề bạt, cùng ban tổ chức Đảng uỷ xây dựng kếhoạch đào tạo đội ngũ cán bộ Công ty, theo dõi hồ sơ cán bộ

+ Về lao động: Nắm tình hình lao động toàn Công ty, báo cáo Giám

đốc và cấp trên theo quý, xác định tiêu chuẩn các loại lao động cần tuyển,tham gia tuyển dụng

+ Về chế độ chính sách y tế: kiểm tra chế độ chính sách hiện hành, duytrì khám sức khoẻ định kỳ

+ Về kế hoạch tiền lơng: hớng dẫn xây dựng định mức tiền lơng, tổnghợp kế hoạch tiền lơng chung toàn Công ty

+ Về đào tạo: theo dõi thống kê trình độ hiện có của cán bộ trong toànCông ty, tổ chức hoặc tham gia với các đơn vị tổ chức các lớp đào tạo mới,

đào tạo lại, thi nâng bậc công nhân trực tiếp, tiến tới thi nâng bậc cán bộcông nhân viên gián tiêp theo quy định của Nhà nớc

 Phòng Tài chính kế toán: là cơ quan giúp việc Công ty về quản lý tàichính theo quy định và luật pháp Nhà nớc (Bộ Tài chính) đối với doanhnghiệp Nhà nớc Phòng có nhiệm vụ giúp Giám đốc Công ty quản lý vềnghiệp vụ hệ thống kế toán từ cơ quan Công ty đến các Nhà máy, xí nghiệpthành viên; giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo các đơn vị tổ chức hạch toán kếtoán, quản lý tài sản, tiền vốn, phản ánh kịp thời đầy đủ, chính xác các biến

động trong quá trình sản xuất, xây lắp và trong quá trình sản xuất kinhdoanh.

 Phòng kỹ thuật cơ điện: là cơ quan tham mu, giúp việc Giám đốcCông ty, nằm trong hệ thống các phòng ban chức năng của Công ty Tham

mu cho Giám đốc Công ty về công tác quản lý kỹ thuật nói chung đặc biệt là

kỹ thuật cơ điện đối với các đơn vị thành viên của Công ty Phòng còn cóchức năng thực hiện công tác sáng kiến, cải tiến, công tác vệ sinh côngnghiệp và kỹ thuật an toàn lao động

 Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: là cơ quan giúp việc Giám đốcCông ty về hoạt động kinh doanh trong và ngoài nớc, nằm trong hệ thống cácphòng ban chức năng của công ty Phòng có nhiệm vụ giúp việc Giám đốcCông ty trong việc quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vịtrong Công ty Là đầu mối giải quyết các thủ tục về nhập khẩu vật t, t liệusản xuất và thiết bị phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh chung củatoàn Công ty tiến tới là đầu mối giới thiệu các sản phẩm của Công ty ra cácnớc trong khu vực thông qua thông tin quảng cáo và những thủ tục ban đầucủa các hoạt động kinh tế cụ thể do Giám đốc Công ty kí kết và thực hiện

 Phòng kế hoạch thị trờng: là cơ quan giúp việc cho Giám đốc Công

ty về công tác kế hoạch, công tác quản lý các dự án đầu t, công tác tổng hợpcác kết quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên trong Công ty

Điều tra và khai thác thị trờng xây dựng trong cả nớc phù hợp với nhữngnăng lực và sở trờng của Công ty Phòng kế hoạch thị trờng nằm trong hệthống các phòng ban chức năng của Công ty

 Văn phòng Công ty: là cơ quan giúp Giám đốc phối hợp các mặt hoạt

động của Công ty, quản lý lĩnh vực hành chính và thi đua khen thởng, tổ chứcthực hiện công tác lu trữ, quản trị của cơ quan Công ty, đảm bảo các điềukiện làm việc để bộ máy cơ quan Công ty hoạt động có hiệu quả, phục vụcho công tác tổ chức sản xuất kinh doanh

 Phòng quản lý sản xuất: là một phòng ban chức năng thuộc Công ty,giúp Giám đốc quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh trong các đơn vị,quản lý nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất, đảm bảo quá trìnhsản xuất đợc diễn ra liên tục, quản lý kho bãi tập kết, lu trữ nguyên vật liệu,sản phẩm , tính toán hiệu quả cho nguyên vật liệu dùng cho quá trình sảnxuất

 Giám đốc Công ty: trách nhiệm và quyền hạn của Giám đốc Công ty;

- Tổ chức: Đề nghị Tổng công ty ra quyết định thành lập, giải thể, sátnhập và cổ phần hoá các đơn vị thành viên của Công ty; phê chuẩn quy chế tổchức và hoạt động của các đơn vị thành viên; quy định trách nhiệm và quyềnhạn cho các đơn vị thành viên trong công tác tổ chức; phê duyệt phơng án sắpxếp tổ chức quản lý và sản xuất của các đơn vị thành viên

- Quản lý cán bộ công nhân viên: Đề nghị Tổng công ty đề bạt, nângbậc lơng, giải quyết các chế độ chính sách và thi hành kỷ luật đối với cán bộthuộc diện quản lý của Công ty; thống nhất quản lý công nhân viên trongtoàn Công ty; quyết định các chủ trơng về công tác cán bộ trong Công ty;quyết định tuyển dụng, điều động trong và ngoài Công ty; quyết định kỷ luậtbuộc thôi việc, cho thôi việc, nghỉ hu; phân công công tác và kiểm tra thựchiện, nhiệm vụ…cùng với xu thế hội nhập

 Phó Giám đốc Công ty: là ngời giúp việc cho Giám đốc Công ty, đợcGiám đốc phân công và uỷ quyền theo văn bản, điều hành một hoặc một sốlĩnh vực Công ty Phó Giám đốc chịu trách nhiệm trớc Giám đốc Công ty vàpháp luật về nhiệm vụ đợc Giám đốc Công ty phân công và uỷ quyền Trờnghợp trực tiếp Giám đốc trực tiếp xem xét và chỉ đạo, điều hành công việcthuộc các lĩnh vực đã phân công cho các phó Giám đốc phụ trách thì quyết

định của Giám đốc Công ty là quyết định cuối cùng

 Đảng uỷ Công ty: là cơ sở tham gia với thủ trởng đơn vị trong cácvấn đề nhân sự, khen thởng, kỷ luật và thực hiện chính sách đối với cán bộ,kiểm tra việc chấp hành chủ trơng, chính sách cán bộ của Đảng và pháp luậtcủa Nhà nớc

3 Kết quả kinh doanh của Công ty

Công ty Kết cấu thép cơ khí xây dựng tuy mới thành lập đợc 2 năm quanhng kết quả kinh doanh đạt đợc những thành tựu đáng kể, trong hai nămCông ty sản xuất cung cấp cho thị trờng một khối lợng lớn các sản phẩm kếtcấu, thiết bị, đáp ứng đợc nhu cầu trong nớc trong giai đoạn hiện nay

Trong hai năm kinh doanh khối lợng sản xuất không ngừng tăng lên,

l-ơng thởng cho cán bộ đã đáp ứng đợc cuộc sống của ngời lao động đó lànhững thành quả đáng mừng đối với cán bộ công nhân viên toàn Công ty,

động viên tinh thần trách nhiệm làm việc của họ trong lao động

Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty.

Theo bảng báo cáo kinh doanh thì ta thấy trong hai năm qua năng suấtlao động bình quân năm không tăng thậm chí còn giảm:

- Biến động tuyệt đối: Năm 2002 năng suất lao động giảm đi so với năm

2001 về số tuyệt đối là giảm 2,98 Trđ/ ngời với tốc độ giảm là 1,52%

- Biến động tơng đối: Năm 2002 năng suất lao động giảm so với năm

2001 là (192,644 - 195,624x292443/ 257883) = - 29,196trđ/ ngời Về số tơng

đối thì năm 2002 so với năm 2001 là:192,644 x 257833 / 195,624 x292443 =86,84% tức là giảm 13,16% Vậy, nếu thực hiện kết quả năm 2002 nh trên thìnăng suất lao động năm 2002 giảm so với năm 2001 là 29,196 trđ/ ngời, còn

về số tơng đối giảm 13,16% Năng suất lao động này giảm chủ yếu do doanhnghiệp có sự chuyển dịch cơ cấu sản xuất Doanh nghiệp tăng tỷ trọng giá trịsản xuất công nghiệp lên, giảm giá trị kinh doanh, xây lắp Trong khi đó, lao

động trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp trong năm 2002 so với năm 2001 làkhông tăng Lao động ngắn hạn hợp đồng tăng, do đó năm 2001 khi tăng giátrị kinh doanh làm năng suất lao động bình quân tăng rất nhanh, còn năm

2002 thì năng suất lao động bình quân giảm do tăng giá trị sản xuất côngnghiệp Xét năng suất lao động bình quân loại bỏ giá trị đóng góp của kinhdoanh ta thấy năng suất lao động năm 2001 là 88,631trđ/ ngời; năm 2002 là110,765 trđ/ ngời Nh vậy, xét về thực chất năng suất lao động không giảm

mà kinh doanh của doanh nghiệp chỉ có xu hớng chuyển dịch cơ cấu trongkinh doanh

Bảng 2: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong hai năm qua.

2001

K H năm2002

TH năm2002

245.000108.00042.00095.000

292.443168.14134.32089.362

2 Năng suất lao động bình quân

4 Tổng quỹ tiền lơng Tr đ 17.293 17.000 18.618

5 Năng suất lao động bình quân Trđ 195,624 159,817 192,644

6 Thu nhập bình quân/ ngời/

Qua báo cáo kết quả trên ta thấy rằng tình hình thực hiện kế hoạch sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp năm 2002 nh sau:

Bảng 3: Phân tích kết quả kinh doanh của Công ty qua các năm hoạt động.

817 , 159 2001

W W I

Theo trên ta thấy tốc độ tăng năng suất lao động bình quân kỳ kế hoạch

so với kỳ thực hiện năm 2001 tăng cao hơn tốc độ tăng thu nhập bình quân

cùng kỳ

So sánh tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng thu nhập bình

quân kỳ thực hiện năm 2002 so với kỳ kế hoạch năm 2002

Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân kỳ thực hiện năm 2002 so với

kỳ kế hoạch năm 2002 cao hơn tốc độ tăng tiền lơng cùng kỳ

Mối quan hệ giữa tốc độ năng suất lao động kỳ kế hoạch với kỳ thực

hiện

Ta thấy rằng STH > SKH sẽ có khả năng giảm giá thành Qua số liệu trên

ta thấy rằng việc sử dụng thu nhập bình quân ( trong đó tiền lơng chiếm chủ

yếu) trong doanh nghiệp đã kích thích đợc ngời lao động làm việc có hiệu

quả hơn Tốc độ tăng năng suất lao động tăng và tốc độ tăng tiền lơng cũng

tăng nhng tốc độ tăng năng suất lao động tăng nhanh hơn tốc độ tăng tiền

l-ơng Điều này góp phần tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong

hai năm qua

Qua những phân tích trên ta nhận thấy rằng, tuy năng suất lao động bình

quân toàn doanh nghiệp giảm nhng năng suất lao động trong sản xuất công

nghiệp không giảm và việc sử dụng tiền lơng kích thích lao động của doanh

nghiệp tơng đối tốt nên đã làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh Song

doanh nghiệp vẫn phải không ngừng cố gắng để tăng hiệu quả kinh doanh

hơn nữa.

799 , 0 023 , 1

817 , 0

2002   

LO

WO KH

I

I S

156 , 1 042 , 1

205 , 1

2002   

L

W TH

I

I S

023 , 1 865000

885000 2001

TN

TN I

205 , 1 817 , 159

644 , 192 2002

W

W I

042 , 1 885000

922000 2002

4 Hoạt động đầu t phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty

Hoạt động đầu t và phát triển mở rộng sản xuất và kinh doanh của Công

ty có tác động rất lớn tới kết quả kinh doanh của Công ty trong hai năm vừaqua

Lập dự án đầu t trong hai năm kinh doanh nh sau:

- Đầu t mở rộng nhà máy cơ khí Đông Anh với tổng mức đầu t 14,4 tỷ

- Dự án đầu t chiều sâu mở rộng xí nghiệp kết cấu thép cơ giới xây dựngvới tổng mức đầu t 755,9 triệu đồng

- Dự án đầu t chiều sâu xởng kết cấu thép nhà máy Qui chế cơ khí xâydựng với tổng mức đầu t 2.6 tỷ

- Dự án xây dựng mới nhà điều hành 3 tầng nhà máy Qui chế cơ khí xâydựng cũng đợc phép xây dựng bằng vốn tự có với tổng mức đầu t là 1,27 tỷ

- Dự án liên doanh đầu t dây chuyền sản xuất que hàn điện với tổng mức

đầu t là 5,7 tỷ đồng

- Ngoài ra Công ty đang từng bớc bổ sung một số thiết bị chủ yếu và cảitạo nhà xởng ở khu vực Sông Công nhằm nâng cao năng lực sản xuất kết cấuthép từ 1800T/năm lên 2500T/năm với giá trị xây lắp đã thực hiện là 1,286triệu đồng bằng vốn tự có

Hoạt động đầu t phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh của Công tycũng có ảnh hởng rất lớn tới công tác đào tạo nh số lợng đào tạo, chất lợng

đào tạo, loại đào tạo, nội dung đào tạo

5 Những ảnh hởng chung của đặc điểm sản phẩm sản xuất của Công ty tới công tác đào tạo cán bộ công nhân viên của Công ty

Đặc điểm sản phẩm sản xuất của Công ty là yếu tố đầu tiên quyết địnhnhất tới tính chất công việc, lao động, hiệu quả kinh doanh của Công ty:

Đặc điểm sản phẩm sản xuất của Công ty có chung một đặc điểm là sảnphẩm mang tính chất công nghiệp chứa đựng nhiều yếu tố kỹ thuật hơn thủcông, lao động chủ yếu là công nhân kỹ thuật đứng trên dây truyền côngnghệ sản xuất sản phẩm, do vậy lực lợng lao động phải đòi hỏi có một trình

độ kỹ năng nhất định để thực hiện, đáp ứng yêu cầu công việc và nhu cầu đàotạo đợc đòi hỏi phải thực hiện

Công nghệ tiên tiến có nhiều thiết bị nhập mới, tính chất công việc tơng

đối phức tạp đòi hỏi phải có kiến thức ở một mức nhất định mới thực hiện đ

-ợc Để đáp ứng sự thay đổi không ngừng của công nghệ hiện đại theo kịp sự

phát triển chung của toàn thế giới thì đội ngũ lao động cũng cần phải đợc đàotạo và phát triển không ngừng, đáp ứng yêu cầu biến đổi đặt ra.

Nh vậy, yếu tố công nghệ và đặc điểm sản phẩm sản xuất của Công ty

là yếu tố cơ bản nhất, đặc thù có ảnh hởng rất lớn tới công tác đào tạo

Với sản phẩm công nghiệp thì yêu cầu đào tạo đối với công việc,chuyên môn khác với đào tạo của các lĩnh vực khác và từng bộ phận sản xuấtkhác nhau cũng phải có tổ chức đào tạo khác nhau, do vậy mà việc thực hiệnchơng trình đào tạo phải đợc thực hiện cụ thể chi tiết tới từng nhóm đối tợngnhỏ lẻ một

Đào tạo công nhân kỹ thuật yêu cầu thực hành thực tế lớn hơn lý thuyếtnhng không hẳn không cần lý thuyết, khi đào tạo đáp ứng một dây truyền sảnxuất phải đào tạo với số lợng lớn, đồng bộ để hệ thống vận hành đợc hiệu quảnhất Đây cũng là một đặc điểm ảnh hởng tới công tác đào tạo

Ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển mạnh, hệ thống sản xuất khôngngừng lớn mạnh về lợng mà đồng thời biến động nhiều cả về chất vì vậy yếu

tố chất lợng của đội ngũ lao động đóng một vai trò quan trọng nhất đối với sựphù hợp lợng chất đó Do đó sự tác động qua lại giữa hiệu quả sản xuất vàchất lợng đào tạo, phát triển là sự tác động biện chứng, cần phải đẩy mạnhcông tác đào tạo trong doanh nghiệp hiện nay

III.Thực tế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty

1 Đặc điểm về nguồn nhân lực

Đặc điểm nguồn nhân lực là điều kiện quan trọng nhất tác động trực tiếptới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty

Ta thấy rằng số lợng và chất lợng lao động là cơ sở đầu tiên để xem xét

để vạch ra kế hoạch đào tạo hàng năm Vì vậy, đánh giá đúng số lợng và chấtlợng đào tạo có ảnh hởng trực tiếp tới việc đào tạo và phát triển nguồn nhânlực của riêng Công ty và của tất cả các doanh nghiệp nói chung Do vậy,

đánh giá số lợng và chất lợng phải chính xác và công bằng

1.1 Về số lợng lao động đào tạo

- Tổng lợng lao động trong Công ty trên 1000 ngời (không tính lao độngngắn hạn, tạm thời) trong đó khoảng 25% lao động quản lý

- Lao động quản lý nữ giới chiếm khoảng 30% tổng sốlao động, côngnhân nữ chiếm khoảng 23% tổng công nhân trong Công ty do đây là doanh

nghiệp sản xuất có tính chất kỹ thuật nhiều hơn thủ công, công việc nặng

nhọc nên lợng lao động nữ chiếm rất ít

- Độ tuổi lao động quản lý, thâm niên công tác trên mời năm chiếm tỷ lệ

chủ yếu, công nhân lao động trên mời năm cũng chiếm lợng lớn nhất

1.2 Về chất lợng đào tạo

Đối với lao động gián tiếp:

Biểu 1: Biểu cơ cấu về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của lực lợng lao

động gián tiếp trong Công ty.

- Về cơ cấu trình độ:

Lao động có trình độ đại học, cao đẳng (DH - CD) chiếm 71%

Lao động có trình độ trung cấp (TC) chiếm 23%

Lao động sơ cấp (SC) chiếm 6%

Qua đó ta thấy chứng tỏ rằng lao động quản lý chất lợng cha cao, trình

độ đại học mới chiếm có 71% so với tổng lao động số lao động gián tiếp,

điều này là một hạn chế, làm công tác quản lý là một hoạt động hết sức khó

khăn, ngời lao động này không những phải có kiến thức chuyên môn còn

phải có kinh nghiệm trong công tác quản lý, phải là một ngời có kiến thức

tổng hợp chuyên môn và hiệu quả của công tác này đối với hoạt động kinh

doanh là sự quyết định thành công hay thất bại đối với bất cứ một doanh

nghiệp nào

Bảng 4: Bảng báo cáo lao động gián tiếp của Công ty.