601 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Quảng cáo và Hội chợ Thương mại Vinexad

601 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Quảng cáo và Hội chợ Thương mại Vinexad

Quản trị nguồn nhân lực không quá khó nhng không phải là quá dễ nh nhiềungời thờng nghĩ Nó bao gồm nhiều vấn đề nh tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo

đức học và thậm chí cả dân tộc học Nó là một khoa học nhng cũng là một nghệthuật Là một khoa học bởi vì ai cũng có khả năng nắm vững đợc nhng nó lại làmột nghệ thuật, mà nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụng đợc

Nắm đợc tầm quan trọng của vấn đề này, ngày nay càng nhiều tổ chức vàdoanh nghiệp rất chú trọng và đầu t cho quản trị nhân nhân lực, ngay từ khâu đầutiên là tuyển mộ, tuyển chọn cho đến cách bố trí, sử dụng nhân lực sao cho hợp lý

và có hiệu quả Đó cũng là nội dung chính của khóa luận này Khóa luận nghiên

cứu một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và

sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Quảng cáo và Hội chợ Thơng mại Vinexad,

một công ty kinh doanh dịch vụ trực thuộc bộ Thơng mại Khóa luận gồm các nộidung chính sau:

Phần I: Lý luận chung về tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí, sử dụng nguồn

nhân lực

Phần II: Đánh giá thực trạng quá trình tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí, sử

dụng nguồn nhân lực tại công ty Vinexad

Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác truyển mộ, tuyển chọn

và bố trí, sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Vinexad

Thông thờng tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộpphiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân sự Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác

nhau, bao gồm tên bộ phận, chức danh công việc, và ngày tháng cần công nhân đó

bắt tay vào làm việc

Với loại thông tin này, giám đốc/trởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bản môtả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem công nhân sắp đợc tuyển mộ phảihội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào

Bớc kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ này là xác định xem trong nội bộ công

ty hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó hay không, hay phải tuyển mộbên ngoài từ các nguồn khác nhau nh số sinh viên tốt nghiệp ở các trờng đại học,cao đẳng hoặc các công ty khác…

Vì việc tuyển mộ rất tốn kém, cho nên các chuyên viên quản trị nhân lực phảitìm mọi biện pháp sử dụng các phơng pháp và nguồn nhân sự hữu hiệu nhất

1.1.2.Tìm các giải pháp khác:

Nh trên đã đề cập, tuyển mộ nhân viên rất tốn kém Do đó, khi một hãng cầnthêm lao động, hãng đó không nên tuyển mộ thêm ngời ngay, nhng cần phải xemxét thêm có giải pháp nào “chữa cháy” cho nhu cầu khiếm dụng nhân công tạmthời hay không? Các phí tổn gồm có các khoản sau đây: tiền nghiên cứu, phỏngvấn, chi phí cho hãng giới thiệu việc làm, phân công lại và đào tạo lại Sau đây làmột số giải pháp khác trớc khi tuyển mộ

a Giờ phụ trội:

Một trong các giải pháp có thể áp dụng tại Việt Nam đó là làm thêm giờ phụtrội Chẳng hạn nh các công ty dệt, hoặc tiệm bánh,… vào mùa cao điểm, hay ký đ-

ợc một hợp đồng sản xuất ngắn hạn nào đó, họ thờng khuyến khích công nhân làmthêm giờ phụ trội.

Giải pháp cấp thời này mặc dầu có tốn kém thêm nhng giúp cho công ty đókhông phải tuyển thêm lao động Bởi vì một khi tuyển mộ rồi, ngoài khoản tốn kém

kể trên, công ty khó lòng cho họ nghỉ việc Nếu có, chắc chắn khoản bồi thờngkhông phải là nhỏ

Tuy nhiên việc này cũng gây ra các vấn đề khó khăn nội tại Nhiều ngời chorằng khi bắt buộc phải cho công nhân làm việc phụ trội trong một thời gian dài, họ

sẽ phải chi nhiều hơn và nhận lại ít hơn Ngoài ra, công nhân sẽ mệt mỏi và thiếunhiệt tình khi trở lại làm việc ở mức độ bình thờng

Ngoài ra nhiều ngời cho rằng một khi công nhân nhận thêm tiền phụ trội cao,

họ sẽ quen với khoản thu nhập cao đó, thậm chí quen với mức sống cao hơn đó Saunày khi giờ phụ trội không còn nữa, tiền lơng thực tế giảm đi so với trớc, công nhântrở nên chán chờng và làm việc kém hiệu năng

b Hợp đồng gia công:

Ngoài biện pháp trên, các nớc phơng Tây còn áp dụng phơng pháp hợp đồngphụ hay còn gọi là hợp đồng gia công Nghĩa là ký hợp đồng với công ty khác sảnxuất cho mình Điều này cũng giống nh ở Việt Nam Việc sắp xếp này có lợi cho cả

đôi bên trong một thời gian dài

là cha kể việc họ thờng kém chuyên môn

d Nhân viên tạm thời:

Thuê tuyển dụng nhân công tạm thời cũng là một giải pháp qiải quyết vấn đềkhiếm dụng nhân công trong các giai đoạn biến thiên theo mùa hoặc biến thiên độtxuất, ngẫu nhiên Tuy nhiên, khi tuyển dụng, chúng ta nên nói ra trong hợp đồng làcần tuyển ngời trong thời gian ngắn để tránh những chuyện đáng tiếc xảy ra saunày

1.2.Các nguồn tuyển mộ nhân viên:

Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên đây cũng không giải quyết đợc vấn đề nhânlực, chúng ta sẽ tuyển mộ nhân viên theo hai hớng nội bộ và hớng bên ngoài

1.2.1.Nguồn nội bộ:

Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp Đối vớicác chức vụ quản trị gia cao cấp, thờng công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển Đốivới các công việc hoặc chức vụ ở cấp thấp hơn, các công ty Âu-Mỹ tại TPHCM vàtrên thế giới thờng sử dụng phơng pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cầntuyển ngời, đợc gọi tắt là niêm yết công việc còn trống Bảng niêm yết này đợc dáncông khai để mọi ngời đều biết Đó là một thủ tục thông đạt cho toàn thể nhân viêncông ty biết rằng hiện đang cần tuyển ngời cho một số công việc nào đó Thờng thìngời ta ghi rõ chỗ làm đang còn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký,các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể cả tuổi tác lẫn sức khỏe, lơng bổng và các quyềnlợi.

Trong bản yết thị này nhà quản trị khuyến khích mọi ngời hội đủ điều kiện này

đăng ký tham gia Kỹ thuật này gọi là kỹ thuật mời đăng ký chỗ làm còn trống.Nhờ các hồ sơ lu trữ dới dạng bảng tóm tắt, nhà quản trị dễ dàng tuyển đợc ng-

ời có khả năng Đôi khi một số công ty tổ chức thêm các cuộc trắc nghiệm hoặcphỏng vấn để cho việc tuyển lựa đợc chính xác hơn

Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật, nghĩa là công ty cần tìm gấp một ngờinào đó mà không có thời gian, thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công

ty Ngoài ra, đây cũng là vấn đề thuộc vào chính sách Công nhân bao giờ cũngmuốn có cơ hội thăng tiến, và đây là cơ hội cho họ Các công ty lớn trên thế giới th-

ơng u tiên tuyển ngời từ nguồn nội bộ

Tuyển ngời theo cách này thờng đợc gọi là tuyển nhân viên hiện hành, nghĩa lànhân viên đang làm việc trong công ty Tuyển ngời từ nguồn nội bộ có lợi điểm lànhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cơ hội để họ thăng tiến và do đó họ gắn bó vớicông ty hơn và làm việc tích cực hơn Công ty đánh giá khả năng của họ qua quátrình làm việc, do đó kết quả khá chính xác Họ là ngời đã quen thuộc, hiểu đợcchính sách và cơ cấu của công ty và do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp

họ hội nhập vào môi trờng làm việc mới ngay Ngoài ra, việc tuyển mội nguồn nội

b Nhân viên cũ:

Nhiều trờng hợp một số công nhân đang có thể đứng tốt ở công ty lại rời bỏcông ty để làm cho công ty khác hoặc để giải quyết việc riêng Nhng khi làm việc ởcông ty mới này, họ cảm thấy rằng công việc mới đó lại kém hơn là họ tởng hoặctình trạng cá nhân đã thay đổi, họ muốn trở lại nơi cũ.

c ứng viên tự nộp đơn xin việc:

Những ngời tự ý đên văn phòng công ty để nộp đơn xin viêc đựoc coi nh cácứng viên tự nguyện bởi vì công ty không đăng quảng cáo tìm ngời

Trong trờng hợp này công ty nên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ của họ lại.Công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên khi cần thiết, công ty có thểmời họ làm việc Loại hồ sơ nh thế có thể tiết kiệm đựoc tiền bạc và thời gian chocông ty khi có cơ hội tuyển ngời hoặc công ty đang gấp rút tìm ngời Tuy nhiênkhông phải tất cả các ứng viên tự nguyện là loại ngời mà công ty cần tuyển

d Nhân viên của các công ty khác:

Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một công ty khác, của các cơ quannhà nớc, của các trung tâm nghiên cứu… là con đờng ngắn nhất và có hiệu quảnhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo, dù là ngắn hạn và gần

nh không phải qua thời kỳ tập sự Thờng thì các hợp đồng kiểu này là ngắn hạn.Các công ty thờng tránh tuyển ngời dài hạn ở công ty khác vì họ coi đây là việc làmtrái với luân thờng đạo lý vì đã cớp nhân viên đã đợc đào tạo từ các công ty cạnhtranh

e Các trờng đại học và cao đẳng:

Các trờng đại học và cao đẳng ngày càng trở nên nguồn nhân lực quan trọng

đối với hầu hết các công ty trên thế giới Những ngời này vẫn còn giữ thói quen họctập, tâm hồn còn trong trắng dễ đào tạo, có sức bật vơn lên và có nhiều sáng kiến.Hầu hết các công ty lớn trên thế giới đều xúc tiến việc này trớc khi sinh viên ra tr-ờng Nhiều công ty còn cấp học bổng cho những sinh viên u tú ngày từ năm đầu đạihọc

f Ngời thất nghiệp:

Ngời thất nghiệp cũng là một nguồn tuyển mộ có giá trị Có nhiều ứng viên cókhả năng nhng lại tham gia vào lực lợng thất nghiệp vì nhiều lý do Có thể là công

ty bị phá sản, bị cạnh tranh nên phải giảm bớt nhân viên hoặc bị công ty khác sátnhập lại Cũng có thể họ là những ngời bị nghỉ việc do cá tính xung khắc với cấptrên Cũng có thể họ chán với cung cách quản trị hoặc chính sách cảu một công tynào đó, v.v… Nếu biết khai thác nguồn này, công ty có thể tuyển mộ đợc nhữngngời giỏi vào làm việc

g Ngời làm nghề tự do:

Những công nhân làm nghề tự do cũng là một nguồn tuyển mộ có tiềm năng.

Họ có thể sẽ là những ứng viên những công việc đòi hỏi kỹ thuật chuyên môn cao

1.2.2.2 Ph ơng pháp tuyển mộ:

a Quảng cáo:

Phổ biến nhất vẫn là quảng cáo trên báo chí Tại các nớc phát triển, thông tinquảng cáo tìm ngời thờng đợc đăng trên các tạp chí phát không Các báo hay tạpchí này thờng đợc phân phối miễn phí tại các nơi công cộng Chi phí quảng cáocũng vì thế mà rẻ hơn Ngày nay, với sự phát triển của các phơng tiện thông tin đạichúng, có nhiều phơng pháp để quảng cáo tìm ngời hơn và chi phí cũng rẻ hơn.Nhợc điểm của phơng pháp này là công ty e ngại phản ứng của công nhân khi

họ biết công ty đang rất cần ngời, nhất là đối với các ngành nghề đòi hỏi các kỹnăng cao Công ty cần phải tạo d luận trớc khi quảng cáo

b Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trờng:

Mấu chốt của việc tiếp xúc với các trờng nói trên là tiếp xúc với ngời quản lýcác hoạt động của sinh viên Tại Việt Nam, hình thức này đang phổ biến và thờnggọi là ngày hội việc làm tại các trờng đại học

c Các cơ quan tuyển dụng:

Cũng có nhiều công ty lại phải nhờ vào các cơ quan tuyển dụng Tuy nhiêntuyển ngời theo kiểu này khá tốn kém nhng lợi điểm của phơng pháp này là đỡ tốnthời gian phỏng vấn, trắc nghiệm cả trăm ngời chỉ để lấy 1 hay 2 ngời

d Thuê chuyên gia tuyển mộ:

Công ty có thể thuê chuyên gia tuyển mộ trên cơ sở ký hợp đồng từng vụ việc

e Sinh viên thực tập:

Sinh viên thực tập cũng là một hình thức tuyển mộ Sinh viên thờng thực tậptrong các tháng hè, hoặc thực tập bán thời gian trong năm học Tại các nớc pháttriển, sinh viên thực tập này vẫn có lơng

Qua thời gian làm việc ở công ty và qua mối quan hệ tiếp xúc, sinh viên có thểxác định xem có nên làm việc tại đây không và ngợc lại công ty có thể xem xétsinh viên có đủ điều kiện và t cách làm việc tại công ty hay không? Thực tập cũg làchiếc cầu nối thực tế và lý thuyết đợc học

f Nhờ nhân viên giới thiệu:

Đối với một sô cơ quan đòi hỏi một số kỹ năng tơng đối hiếm, họ thờng ápdụng phơng pháp tham khảo ý kiến của nhân viên hay nói một cách khác họ nhờnhân viên giới thiệu Đây là một phơng pháp khá hữu hiệu

g ứng viên tự nộp đơn xin việc (nh đã trình bày ở phần trớc)

h Hãng săn tìm cấp quản trị:

Đối với các công ty cần tuyển các cấp quản trị hoặc các chuyên viên chuyênnghiệp, họ thờng đến các hãng chuyên cung cấp ứng viên có khả năng quản trị Các

công ty này thờng đợc gọi là “hãng săn đầu ngời” Ngoài ra các công ty có thểtuyển mộ các chuyên viên qua các hiệp hội chuyên ngành.

i Dịch vụ dữ kiện lý lịch:

Sau cùng họ có thể đến các trung tâm dữ kiện lý lịch Tại đây họ đợc cung cấp

lý lịch của các ứng viên đang cần việc làm Từ đó công ty tùy nghi chọn lựa

II.Tuyển chọn nguồn nhân lực:

2.1 ả nh h ởng của yếu tố môi tr ờng:

2.1.1.Môi tr ờng bên trong:

Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình không đơn giản nh chúng ta thờngnghĩ Không những nghiệp vụ này đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cáchkhoa học mà còn tùy thuộc vào chiến lợc nhân sự định hớng viễn cảnh của công ty.Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xemtrong số các ứng viên ấy ai là ngời hội đủ các điều kiện để làm việc cho công ty.Phẩm chất của nhân viên luôn luôn là yếu tố quan trọng Nhng yếu tố này đôikhi có thể đợc xem nhẹ bớt đi khi các điều kiện về thời gian và tài chính không chophép thực hiện một cách có quy mô Nếu tuyển mộ nhân viên là một quá trình quantrọng và tốn kém hơn nhiều vì nó đòi hỏi phải có thời gian, sức lực trình độ và khảnăng tài chính

Nh vậy, việc tuyển lựa nhân viên là lựa chọn những ngời phù hợp với tính chấtcủa từng loại công việc Những ngời bị loại không có nghĩa là những ngời xấu,không sử dụng đợc, mà bởi vì họ không phù hợp với tính chất công việc mà ta cần.Khả năng con ngời chỉ phát huy mạnh nếu bố trí họ vào làm những công việc thíchhợp

Việc tuyển chọn còn bị ảnh hởng bởi bầu văn hóa công ty Một công ty có bầukhông khí văn hóa năng động, chắc chắn các cấp quản trị sẽ tuyển chọn những ngời

có đầu óc thông minh, có tham vọng và nhất là năng động và có óc sáng tạo

Về phản ứng của công đoàn Chắc chắn công đoàn sẽ phản ứng nếu các cấpquản trị tuyển chọn không bình đẳng, phân biệt đối xử

2.1.2.Môi tr ờng bên ngoài:

Môi trờng bên ngoài ảnh hởng đến vấn đề tuyển chọn nhân lực rất lớn Đó làcác yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số / lực lợng lao động, luật pháp, văn hóa – xãhội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đoàn thể

2.2.Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên:

Các tiêu chuẩn sử dụng nhân viên cần phải dựa trên chiến lợc sử dụng nhânlực, định hớng viễn cảnh của công ty, và bầu không khí văn hóa của công ty Việctuyển chọn nhân viên cần dựa trên các tiêu chuẩn sau đây:

-Khả năng nhân cách

-Khả năng chuyên môn

-Khả năng giao tế

-Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị)

Do đó, chúng ta không cần phải chú ý đến các dữ liệu khác không phù hợp với

định hớng viễn cảnh của công ty nh phân biệt quốc tịch, chủng tộc, giới tính Haytôn giáo của ứng viên Các tiêu chuẩn còn tùy thuộc vào các công việc cụ thể.Riêng với cấp quản trị, các yêu cầu đặt ra cao hơn

2.3.Tiến trình:

Các bớc của tiến trình dới đây đang đợc áp dụng tại một số doanh nghiệp nớcngoài tại Việt Nam Tuy nhiên tiến trình này còn tùy thuộc vào các yếu tố bêntrong và bên ngoài Do đó nhiều trờng hợp phải bỏ bớt một vài giai đoạn nào đóhoặc đảo lộn thứ tự

2.3.1.Giai đoạn chuẩn bị:

Trớc khi tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên, các công ty chuẩn bị rất kỹ.Ngoài những chuẩn bị có tính chất nh tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm,phỏng vấn, các công ty rất chú trọng đến bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc Nhờ có bảng mô tả công việc này mà cấp quản trị sẽ biết cần loại những ứngviên có tiêu chuẩn nào Và sẽ nhờ nó, các chuyên gia sẽ soạn thảo mẫu trắcnghiệm, các mẫu phỏng vấn thích hợp

Nh vậy, trớc khi tiến hành tuyển chọn chính thức, điều quan trọng là công typhải làm bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc Nếu công ty cha có bảng này,hoặc công ty phải rà xét lại bảng mô tả này xem có đáp ứng với tình hình mớikhông?

2.3.2.Giai đoạn chính thức:

Sau đây là 8 bớc của quá trình tuyển chọn sau khi ứng viên đã nộp đơn

2.3.3.1 Xem xét hồ sơ xin việc:

Bớc đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn bao gồm việc xem xét hồ sơ xin việc

do chính ứng viên tự thiết kế hoặc mẫu đơn do công ty soạn thảo Phòng nhân sự sẽ

đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu công việc hay không?

Đối với mẫu đơn do công ty soạn thảo thì mẫu đơn càng thiết kế khoa học vàchi tiết, công ty càng tiết kiệm thời gian để chọn lọc lựa chọn ứng viên Mẫu đơnnày có hiệu quả hơn là bản lý lịch Mẫu đơn này sẽ khám phá ra ứng viên nào cótrình độ thực sự

Đối với các công ty nớc ngoài thì thông thờng các mẫu đơn này đợc phát chonhững ứng viên nào đã qua lần phỏng vấn sơ bộ Có công ty yêu cầu ứng viên viếttại chỗ, có công ty yếu cầu ứng viên về nhà viết và nộp lại cho cơ quan sau

Có công ty lại kết hợp phỏng vấn, phân tích dữ kiện và coi tớng số hoặc chữviết luôn một lúc Có công ty lại áp dụng xét đơn sơ bộ ngay khi ứng viên nộp đơn

xin việc, nghĩa là trớc khi nộp đơn xin việc Họ nghiên cứu kỹ lý lịch, đơn xin việc

và chữ ký để loại bỏ bớt một số ứng viên không đạt yêu cầu

2.3.3.2 Trắc nghiệm:

Phơng pháp trắc nghiệm ra đời vào cuối thế kỷ 19 Vào khoảng năm 1948, các

kỹ thuật trắc nghiệm đợc sửa đổi và bắt đầu đợc sử dụng rộng rãi Các ký thuật nàymau chóng trở thành một phần quan trọng trong công tác tuyển chọn nhân viên

Dù cho thể thức trắc nghiệm là cá nhân hay nhóm Nhng bài thi trắc nghiệmtâm lý thờng áp dụng một trong ba phơng pháp sau đây:

-Bút vấn trắc nghiệm: một hình thức thông thờng là yêu cầu ứng viên trả lờicâu hỏi trong bài thi

-Khẩu vấn trắc nghiệm: đây là một hình thức phỏng vấn Các câu hỏi có thểdựa trên phơng pháp bút vấn ở trên Tuy nhiên phơng pháp khẩu vấn có lợi điểm làtrắc nghiệm viên có thể phần nào tìm đợc thái độ, tính cách, cá tính,… của ứngviên Nhng phơng pháp khẩu vấn này sẽ mang đến nhứng kết quả có tính cách chủquan hơn so với trờng hợp bút vấn trắc nghiệm

-Trắc nghiệm băng máy móc, máy tính, hình vẽ và dụng cụ liên hệ: ngày nayngời ta đã tận dụng tất cả mọi phơng tiện tân tiến nhất vừa đợc phát minh thuộclĩnh vực khoa học ứng dụng trong những năm vừa qua cho công trình nghiên cứu đểtrắc nghiệm tâm lý con ngời

2.3.3.3 Phỏng vấn sơ bộ:

Sau khi các hồ sơ đợc xem xét sơ bộ và ứng viên đã đạt cuộc thi trắc nghiệm,công ty sẽ thông báo cho các ứng viên đợc chọn đến tham dự giai đoạn tuyển lựa kếtiếp Đây là lần đầu tiên ứng viên đợc tiếp xúc với công ty một cách chính thức, do

đó các tiếp viên cần phải tế nhị, tránh cho ứng viên e dè, không thoải mái hoặc cócảm tởng xấu về công ty… Chính quan niệm chu đáo này đã làm cho nhiều công ty

có cơ hội thu hút đợc những ứng viên có khả năng

Đây là giai đoạn lọc lựa sơ khởi để loại các ứng viên không đủ yêu cầu Saukhi phỏng vấn về cá tính và nhân cách, phỏng vấn viên có thể hỏi thẳng một số câuhỏi về chuyên môn một cách tổng quát

Tuy nhiên cũng có khi ứng viên tỏ ra có trình độ hoặc kinh nghiệm ở một lĩnhvực khác không phải là lĩnh vực mà công ty cần tuyển chọn Phỏng vấn viên giỏi cóthể chuyển ứng viên này sang một bộ phận sắp cần ngời hoặc sẽ tuyển đợt sau, chứkhông loại ngay

Thực hiện tốt giai đoạn này nh thế không những xây dựng thiện ý cho hãng

mà còn tối đa hóa hiệu quả của việc tuyển mộ và tuyển chọn

2.3.3.4 Phỏng vấn sâu:

Phỏng vấn là một phơng pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụ tuyển chọncủa bất cứ một công ty hay tổ chức nào Khác với phơng pháp trắc nghiệm, phỏngvấn sơ bộ và phỏng vấn chính thức đều đợc sử dụng để chọn lựa một ứng viênthích hợp, dù ứng viên này sẽ đảm nhận một chức vụ hoặc một công việc nào từ cấpthấp nhất trong xí nghiệp cho đến cấp chỉ huy.

Có rất nhiều phơng pháp phỏng vấn:

-Phỏng vấn hội đồng: đây là phơng pháp nhiều ngời phỏng vấn một ngời trongmột buổi phỏng vấn Công ty sẽ cử ra một vài ngời để phỏng vấn ứng viên Bởi vìphỏng vấn kiểu này khá tốn kém, cho nên nó thờng đợc áp dụng để phỏng vấn ứngviên xin một chức vụ quản trị

-Phỏng vấn căng thẳng: hầu hết các cuộc phỏng vấn đều hạn chế tới mức tốithiểu sự căng thẳng của ứng viên Tuy nhiên, đôi khi công ty lại cố ý tạo sự căngthẳng để xem ứng viên phản ứng thế nào trong một số tình huống nào đó Phỏngvấn này đợc gọi là phỏng vấn căng thẳng

-Phỏng vấn mô tả hành vi: đây là một phơng pháp phỏng vấn dựa trên lập luậnrằng hành vi trong quá khứ là một chỉ số tiên đoán hành vi trong tơng lai cũng nh

sự hoàn thành công việc trong tơng lai Phơng pháp này đòi hỏi ứng viên đa ra các

ví dụ cụ thể là họ đã giải quyết các vấn đề nh thế nào hoặc đã hoàn thành công việc

nh thế nào

-Phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm: Phỏng vấn cá nhân là chỉ có một

ng-ời phỏng vấn một ngng-ời Đây là phơng pháp phổ biến nhất Tuy nhiên có công ty vừa

áp dụng phỏng vấn cá nhân vừa phỏng vấn nhóm Phỏng vấn nhóm nghĩa là mộtngời phỏng vấn nhiều ngời một lúc trong một cuộc họp bàn tròn Trong cuộc phỏngvấn này, các ứng viên đợc sắp xếp ngồi chung quang một bàn tròn để cùng nhauthảo luận về một vấn đề nào đó và phỏng vấn viên sẽ ở ngoài để nhận xét từng cánhân Với phơng pháp phỏng vấn này, phỏng vấn viên sẽ có dịp quan sát dễ dàng

và khách quan từng ứng viên mà không sợ bị lầm lẫn quá nhiều Mặt khác, ứngviên sẽ cảm thấy tự tin hơn và có dịp đa ra những quan niệm những ý tởng cùngnhững nhận xét của họ

2.3.3.5 Su tra lý lịch:

Su tra lý lịch là kiểm tra lại một số chi tiết liên quan đến trình độ chuyên mônnghề nghiệp, t cách tác phong của ứng viên và thẩm tra lại một số điểm còn nghingờ

2.3.3.6 Khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng:

Một ứng viên hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn, kiến thức, kinhnghiệm nghề nghiệp và các tiêu chuẩn khác nhng không đủ sức khỏe hoặc sức khỏekhông phù hợp với công việc thì tiến trình tuyển dụng sẽ trở thành công dã tràng.Tùy vào hoàn cảnh và điều kiện, một công ty có thể tiến hành việc khám sức khỏe

trớc khi có quyết định tuyển dụng hoặc có quyết định tuyển dụng xong mới khámsức khỏe nhng xem ra việc khám sức khỏe trớc có vẻ hợp lý hơn.

Các công ty lớn thờng có bác sĩ Các công ty xí nghiệp nhỏ muốn thực hiệngiai đoạn này phải mời bác sĩ đến Công ty cần phải cho bác sĩ biết tất cả chi tiếtcần thiết về công việc mà ứng viên sẽ đảm trách để bác sĩ sẽ chú ý đến yếu tố sứckhỏe nào Công việc này cũng khá tốn kém, vì thế một số xí nghiệp nhỏ yêu cầuứng viên khi nộp đơn xin việc hoặc phỏng vấn sẽ phải nộp phiếu khám sức khỏetổng quát

2.3.3.7 Sử dụng phiếu điểm

Cuộc phỏng vấn sẽ thất bại nếu kết quả không đợc ghi lại trong một loại hồ sơnào đó Phiếu điểm là một trong những hồ sơ mà phỏng vấn viên thờng hay sửdụng Phơng pháp phiếu điểm rất phức tạp và đòi hỏi lắm công phu Cuộc phỏngvấn chỉ có thể có giá trị chính xác và khách quan nếu số điểm kết quả là trung bìnhcộng của tổng số các điểm của ba hay bốn phỏng vấn viên cùng phỏng vấn một ứngviên

III.Bố trí nguồn nhân lực:

Việc bố trí nguồn nhân lực thực chất là hoạt động đảm bảo đủ số lợng ngời lao

động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và vào

đúng thời điểm để đạt đợc các mục tiêu của doang nghiệp Công việc này đòi hỏi

có sự tham gia của mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp

3.1.Phân tích công việc:

Phân tích công việc là một khái niệm khá mới mẻ đối với các nớc chậm tiếnhoặc đang phát triển Nó đợc áp dụng phổ biến trên thế giới gần trăm năm qua và làcông cụ quản trị tài nguyên nhân sự cơ bản nhất Thiếu nó, năng suất lao động sẽthấp, công nhân viên dẫm chân lên nhau hoặc đổ lỗi cho nhau, không ai biết rõtrách nhiệm và quyền hạn của mình, lơng bổng thăng thởng sẽ tùy tiện, việc đàotạo huấn luyện sẽ khó khăn và dĩ nhiên nhà quản trị rất khó khăn trong việc hoạch

định tài nguyên nhân sự

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm

vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức

Nói một cách cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lạimục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoànthành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành côngviệc

Mục đích của phân tích công việc là để trả lời sáu câu hỏi sau:

-Nhân viên thực hiện những công tác gì?

-Khi nào công việc đợc hoàn tất?

-Công việc đợc thực hiện ở đâu?

-Công nhân viên làm công việc đó nh thế nào?

-Tại sao phải thực hiện công việc đó?

-Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ

và trách nhiệm của một công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điềukiện làm việc

Các yếu tố liên quan đến công việc đều đợc thu thập, phân tích và đợc ghichép lại nh nó đang hiện hữu trong thực tế chứ không phải là công việc đó nên nhthế nào

Phân tích công việc đợc thực hiện trong ba trờng hợp sau đây Trờng hợp thứnhất khi tổ chức đợc thành lập và chơng trình phân tích công việc đợc tiến hành lần

đầu tiên, trờng hợp thứ hai khi cần có thêm một số công việc mới, trờng hợp thứ bakhi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các phơngpháp, thủ tục hoặc hệ thống mới

3.2.Đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trongquản trị tài nguyên nhân sự Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm

định lợng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viêntrong khoảng thời gian nhất định Nó là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở đểhoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực, cũng nh đền bù, đãingộ, phát triển nghề nghiệp và tơng quan nhân sự Quản trị nguồn nhân lực thànhcông hay không là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhânviên

Muốn đánh giá đúng mức thành tích của nhân viên, nhà quản trị không thểhành đọng một cach tùy ý, tùy tiện theo ngẫu hứng đợc Trớc hết nhà quản trị phảihiểu thế nào nào đánh giá thành tích công tác, phải nắm vững tiến trình đánh giá,phải hiểu và đề ra mục tiêu của hoạt động này, đồng thời nhà quản trị phải nắmvững các phơng pháp đánh giá thành tích công tác cả về lý thuyết và thực hành.Nhà quản trị cần phải thận trọng, khi tiến hành lợng giá thành tích của nhân viên…

Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn gọi là đánh giá thực hiện công việc

là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của mộtcá nhân theo định kỳ

Đánh giá thực hiện công việc là một công việc rất quan trọng bởi vì nó là cơ

sở để khen thởng, động viên, hoặc kỷ luật cũng nh giúp nhà quản trị áp dụng việctrả lơng một cách công bằng Việc đánh giá thực hiện công việc hời hợt sơ sài chủquan sẽ dẫn đến những tệ hại nhất trong quản trị nguồn nhân lực

3.3.Bố trí nguồn nhân lực:

Bố trí nguồn nhân lực là quá trình tiếp theo của công tác tuyển chọn, đồngthời cũng là quá trình mà nhà quản trị ra quyết định về nhân lực Quá trình này baogồm các công việc sau:

*Định hớng: là chơng trình đợc thiết kế nhằm giúp cho công nhân viên mớilàm quen với doanh nghiệp, với công việc và bắt đầu công việc một cách có hiệusuất

Công tác này thờng đợc thực hiện đối với nhân viên mới tức là những nhânviên đã đợc tuyển chọn qua quá trình tuyển chọn Công tác này có ý nghĩa rất quantrọng vì giúp cho ngời lao động nhanh chóng đạt đợc năng suất cao nên giảm đợcchi phí nhập việc Định hớng còn giúp rút ngắn thời gian hội nhập vào cuộc sốnglao động tại doanh nghiệp Định hớng có ảnh hởng rất lớn đến đạo đức, hành vi củangời lao động, góp phần lôi cuốn họ phục vụ mục tiêu doanh nghiệp và tạo ra sự

đồng lòng, tự nguyện giữa ngời lao động với doanh nghiệp Do vậy, việc định hớngphải đợc thực hiện đầy đủ và nghiêm túc

*Biên chế nội bộ: là quá trình bố trí lại cán bộ trong nội bộ doanh nghiệpnhằm đảm bảo đúng ngời đúng việc hay có thể nói đó là việc chuyển ngời lao động

-Thuyên chuyển: là sự bố trí lại lao động từ công việc này sang công việckhác, từ ca làm việc này sang ca làm việc khác và từ địa d này sang địa chỉ khác.-Đề bạt: là sự bố trí lại lao động trong đó ngời lao động đợc đa vào vị trí việclàm có tiền lơng cao hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triểnnhiều hơn Quyết định này thờng đợc áp dụng đối với những ngời lao động trongquá trình làm việc đã thể hiện có năng lực và có khả năng phát triển chuyên môn.-Giáng chức: là một dạng bố trí lạo lao động trong đó ngời lao động đợc đa tớimột vị trí việc làm với tiền lơng thấp hơn, trách nhiệm và cơ hội phát triển thấphơn Hình thức này thờng đợc áp dụng đối với những lao động làm việc không cóhiệu quả và tỏ ra thiếu năng lực, chậm phát triển

IV.Sử dụng nguồn nhân lực:

4.1.Khái niệm:

Sử dụng nguồn nhân lực là khai thác các tiềm năng về số lợng và chất lợngcủa nguồn nhân lực, là quá trình tiếp theo sau khi tiến hành bố trí nhân lực

Số lợng nguồn nhân lực đợc đo bằng số ngời trong năm, số ngày - ngời trongnăm, số giờ - ngời trong năm.

Chất lợng nguồn nhân lực đợc đo bằng:

4.2.1.Đào tạo và phát triển:

Tại sao phải đào tạo và phát triển tài nguyên nhân sự? Đây là một câu hỏi màhầu nh ai cũng có thể giải đáp đợc Đối với một công ty mới thành lập, thì nhu cầu

đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất Bởi vì cho dùchúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có ngời biết điềukhiển cũng trở nên vô ích Đây là cha kể các nghiệp vụ có tính cách vô hình nh các

kỹ năng quản trị

Chúng ta đang sống trong một thời đại mag nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độchóng mặt Đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin Những “bùng nổ”này đã tác động đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống vàsuy nghĩ của mọi ngời trong xí nghiệp Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấplãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mọi ngời các kiến thức và kỹ năng mới để theokịp với sự thay đổi Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.Thế nhng nhà quản trị tài giỏi không thể dừng lại ở những chơng trình đào tạomang tính chất đối phó này Họ là những ngời có nhãn quan nhạy bén, nhìn xatrông rộng Họ thấy trớc xu hớng của thời đại trong năm hay mời năm tới Các ch-

ơng trình giáo dục và phát triển đóng vai trò quan trọng trong các việc chuẩn bị đốiphó với những thay đổi trong tơng lai

4.2.2.Lơng bổng, đãi ngộ và phúc lợi:

Lơng bổng là một trong những động lực kích thích con ngời làm việc hănghái Nhng đòng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn,thậm chí từ bỏ công ty mà ra đi Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực củacác cấp quản trị

Lơng bổng là một vấn đề muôn thở của nhân loại và là một vấn đề “nhứcnhối” của hầu hết các công ty tại Việt Nam

Lơng bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thởng mà một cá nhân nhận đợc để

đổi lấy sức lao động của mình Lơng bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: phần lơngbổng đãi ngộ về mặt tài chính và về mặt phi tài chính Tài chính trực tiếp bao gồmlơng công nhật, lơng tháng, tiền hoa hồng và tiền thởng Tài chính gián tiếp baogồm các kế hoạch mà moịot số công ty tại Việt Nam đã áp dụng bao gồm các kế

hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu, răng, tai nạn,… các loại trợ cấp xã hội,

đền bù cho công nhân làm việc trong môi trờng độc hại, v.v…

Còn về phúc lợi, phúc lợi hay còn gọi là lơng bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tàichính Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúclợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phàn nămd duy trì và lôi cuốn ngời có tài

về làm việc cho công ty

4.2.3.Quan hệ lao động:

Giao tế nhân sự hay tơng quan nhân sự trong nội bộ bao gồm các hoạt độngquản trị tài nguyên nhân sự kết hợp với sự di chuyển nhân viên trong cơ quan tổchức và bao gồm các hoạt động thăng thởng, giáng chức, thuyên chuyển, xin nghỉviệc, tạm cho nghỉ việc và về hu Kỷ luật và thi hành kỷ luật là các khía cạnh tốiquan trọng trong tơng quan nhân sự

Trong quản trị nhân sự, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì,khuyến khích và động viên nhân viên làm việc hết mình và làm việc một cách hứngthú Nhng trong quá trình công tác, không phải mọi việc đều diễn biến tốt đẹp Cónhững ngời đáng bị kỷ luật nh cảnh cáo, giáng chức, tạm đình chỉ công tác, sa thảihay cho về hu sớm Tuy nhiên cũng có những ngời cần đợc thăng thởng

4.3.Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực:

4.3.1.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu:

Doanh thu là tổng giá trị đợc thực hiện do việc bán hàng hóa sản phẩm cungcấp lao vụ, dịch vụ cho khách hàng Để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lựctheo doanh thu ngời ta thởng chỉ tiêu ngày sinh lao động (tính bằng tiền)

W=Q/TTrong đó: Q: Tổng doanh thu

T: Tổng số nhân viên

W: Doanh thu đem lại cho một công nhân

Năng suất lao động cho ta biết đợc một nhân viên trong một khoảng thời giannhất định (quý, tháng, năm) đem lại bao nhiêu doanh thu cho doanh nghiệp, chỉtiêu này chịu tác động của nhiều yếu tố mà chủ yếu và trực tiếp là số lợng lao độngtrong doanh nghiệp

Ưu điểm của chỉ tiêu này là có thể sử dụng rộng rãi cho các doanh nghiệpkhác nhau và so sánh ngày sinh lao động giữa các loại hình doanh nghiệp khácnhau

Nhợc điểm của nó là không khuyến khích tiết kiệm chi phí, dễ sai lệch khi có

tỷ trọng sản phẩm hiệp tác hay kết cấu sản phẩm thay đổi

4.3.2.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo chi phí kinh doanh:

Chi phí kinh doanh là tất cả các khoản chi bỏ ra trong quá trình sản xuất kinhdoanh, để đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ta dùng chỉ tiêu sau:

Hl: cho biết cứ 100 đồng chi phí tiền lơng, tiền công chiếm bao nhiêu

-Tổng chi phí kinh doanh bao gồm:

+Chi phí nguyên vật liệu

Lợi nhuận là một phần doanh thu còn lại sau khi đã trừ đi các khoản chi phí

Nó phản ánh trực tiếp kết quả lao động kinh doanh một cách tổng hợp nhất Lợinhuận không chỉ phụ thuộc chặt chẽ vào hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ tiêu (1)

và khả năng sinh lời hay cũng phản ánh hiệu quả của kinh doanh ngiệp nội dungcũng nh hiệu quả sử dụng lao động nói riêng

4.3.3.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo vốn đầu t:

Vốn đầu t là tiền tích lũy của xã hội, của các cơ sở, là tiền tích lũy của dân vàvốn huy động từ các nguồn khác đợc đa vào sử dụng trong quá trình tái sản xuấtkinh doanh, dịch vụ, sinh hoạt xã hội và sinh hoạt trong mỗi gia đình Khi đánh giáhiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo vỗn đầu t ngời ta xem xét các chỉ tiêu sau: Tổng vốn đầu t

Hp/v: cho biết cứ 100 đồng vốn đầu t sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận Chỉtiêu này đánh giá khả năng sinh lời và phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanhnghiệp nói chung và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp nói riêng.

4.3.4.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo trình độ lành nghề:

Trình độ lành nghề của ngời lao động thể hiện ở mặt chất lợng của sức lao

động Nó thể hiện ở tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật phức tạp thuộc một ngành nghềhay chuyên môn nào đó Đối với cán bộ thì đó là chỉ tiêu tiêu chuẩn nghiệp vụ.Mỗi công việc đòi hỏi một trình độ thành thạo nhất định Tổ chức lao động hợp lý

đòi hỏi phải sử dụng nhân viên phù hợp với trình độ thành thạo của họ

Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo trình độ lao động Thông thờngngời ta so sánh giữa cấp bậc bình quân của nhân viên, để đánh giá mức độ hợp lýtrong việc sử dụng nhân viên theo trình độ thành thạo của họ Với việc so sánh nàykhông chỉ so sánh chung cho toàn bộ công việc mà còn so sánh riêng theo từngngành nghề, từng bậc của nghề

Các nhân tố ảnh hởng đến mức độ hợp lý của việc sử dụng nhân viên theotrình độ chuyên môn của họ Thờng xuất phát từ khâu tuyển chọn và bố trí lao

động, khâu đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn

4.3.5.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo mức độ hợp lý của cơ cấu nghề nghiệp:

Một doanh nghiệp có cơ cấu lực lợng lao động với cơ cấu nghề nghiệp hợp lý

có ý nghĩa là doanh nghiệp có lực lợng lao động phù hợp cả về số lợng lẫn chất ợng và phù hợp với yêu cầu sản xuất

l-Về số lợng lao động: bằng việc đánh giá mức độ bảo đảm nhu cầu số lợngnhân viên theo từng công việc và tính đồng bộ của các nhân viên giữa các hoạt

động công việc trong hoạt động kinh doanh

Bằng các so sánh số lợng nhu cầu với số lợng hiện có sẽ phát hiện đợc số nhânviên thừa hoặc thiếu trong từng công việc và trong toàn doanh nghiệp Thừa haythiếu nhân viên trong từng bộ phận đều đem lại kết quả không tốt cho doanhnghiệp Việc thừa nhân công sẽ dẫn đến sử dụng không hết, bố trí nhân lực khôngphù hợp với khả năng của họ gây lãng phí sức lao động, chi vợt quản lý lơng Cònkhi thiếu nhân lực của bất cứ công việc nào đó sẽ không đảm bảo tính đồng bộ củadây chuyền công nghệ kinh doanh, làm cho công việc tồn đọng hay gây tình trạngkhẩn trơng trong lao động (nh làm thêm giờ) điều này sẽ gây ảnh hởng đến sứckhỏe ngời lao động, tăng chi phí, tăng giá sản phẩm

-Về chất lợng lao động: lực lợng lao động có kết cấu nghề nghiệp hợp lý làmột lực lợng không chỉ có số lao động hợp lý mà còn có cả chất lợng lao động hợp

lý tức là lực lợng lao động này phải có trình độ chuyên môn, có khả năng và kỹ

năng làm việc, nhng đồng thời phải bố trí đúng việc, đúng ngành nghề và phú hợpvới sở thích của họ.

4.3.6.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo hiệu quả sử dụng thời gian làm việc:

Ta sử dụng chỉ tiêu hệ số sử dụng thời gian làm việc (K)

Thời gian làm việc thực tế x100%

K =

Thời gian làm việc theo quy định

Số nhân công tiết kiệm đợc do sử dụng hợp lý thời gian làm việc của nhânviên:

1

1 0

T

xCNVxdi T

T

TK  



Trong đó:

ΔTK: số nhân viên tiết kiệm đợc

T0, T1: quỹ thời gian làm việc bình quân của nhân viên chính trong kỳ

CNV: số nhân viên giả định trong kỳ tới

di: Tỷ trọng nhân viên chính trong tổng nhân viên kỳ tới

Số nhân viên trong kỳ đợc do yếu tố hoàn thiện bộ máy quản lý

ΔTK=Gg d1 - G1

ΔTK: Số nhân viên giá tiếp trong kỳ đợc

Gg d1: số nhân viên gián tiếp giả định kỳ tới

G1: số nhân viên cần thiết

ớc theo cơ chế thị trờng, từng bớc hội nhập quốc tế.

Tiền thân của công ty Quảng cáo và Hội chợ thơng mại là công ty Triển lãmQuảng cáo ngoại thơng trực thuộc bộ Ngoại thơng Năm 1991, do chủ trơng chungcủa nhà nớc sát nhập 3 bộ: bộ Ngoại thơng, bộ Nội thơng và bộ Vật t thành bộ Th-

ơng nghiệp, nay là bộ Thơng mại

Thời gian đầu công việc kinh doanh của Vinexad đơn giản là thiết kế ấn phẩm(mẫu mã lịch, bao bì, catelogue, tờ gấp, nội ngoại thất) và một số hoạt động triểnlãm cha có quy mô lớn phục vụ chủ yếu cho các doanh nghiệp và các đối tác của

bộ chủ quản

Là doanh nghiệp chuyên ngành quảng cáo và hội chợ thơng mại, Vinexadluôn là ngời đi đầu trong việc đa kỹ thuật mới vào phục vụ cho việc chuyên doanhcủa công ty Ngay từ những năm 80, Vinexad đã thành lập phòng thiết kế tạo mẫuvới đội ngũ hoạ sĩ có nghề, nhiệt tình, sáng tạo, luôn giữ đợc uy tín của công ty đốivới bạn hàng trong nớc và quốc tế

Tháng 4 năm 1991, hội chợ Thơng mại Quốc tế Việt Nam – VIETNAMEXPO lần đầu tiên do Vinexad và công ty ADSALE (Hồng Kông) đợc tổ chứcthành công tại Hà Nội

Đến nay, hội chợ VIETNAM EXPO vẫn là sự kiện lớn nhất về cả quy mô vàtrình độ chuyên nghiệp đợc tổ chức hàng năm tại Việt Nam

Với doanh số hàng năm là 10.000.000,00 USD, Vinexad cũng đã tạo dựng đợcnhiều uy tín và quan hệ tốt với các bạn hàng trong nớc và quốc tế

Qua 27 năm xây dựng và trởng thành, từ 30 cán bộ nhân viên Vinexad đã pháttriển đợc một đội ngũ gần 300 cán bộ quản lý, kỹ s, hoạ sỹ, nhân viên kỹ thuật,nhân viên marketing đang hoạt động trên 10 đơn vị trực thuộc và 4 chi nhánh trêntoàn quốc trên toàn quốc:

-Trung tâm Quảng cáo Thơng mại

-Trung tâm Hội chợ Thơng mại

-Trung tâm Thơng mại & Dịch vụ Quảng cáo Hội chợ

-Trung tâm Thiết kế Thiết bị & Quảng cáo Hội chợ

-Trung tâm Thiết bị & Quảng cáo, Dịch vụ Thơng mại

-Trung tâm Du lịch & Xúc tiến Thơng mại

-Trung tâm Thiết bị máy văn phòng & Quảng cáo Điện tử

-Văn phòng đại lý bán vé máy bay

-Tòa soạn tin (Tạp chí Quảng cáo)

-Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh

-Chi nhánh Đà Nẵng

-Chi nhánh Hải Phòng

-Chi nhánh Nam Định

1.2.Các hoạt động chính của công ty:

Vinexad là doanh nghiệp mà sản phẩm chính là dịch vụ Công ty kinh doanhtrên các lĩnh vực:

-Tổ chức các chiến dịch quảng cáo và thực hiện quảng cáo trên phạm vi toànquốc bao gồm: biển quảng cáo tấm lớn, quảng cáo trên các phơng tiện giao thông,quảng cáo trên các phơng tiện thông tin đại chúng, quảng cáo ngoài trời, quảng cáo

điện tử…

-T vấn lập kế hoạch quảng cáo và làm đại lý mua bán quảng cáo cho các hãngliên doanh, nớc ngoài trên thị trờng Việt Nam

-Sản xuất băng hình quảng cáo, ảnh quảng cáo, ảnh nghệ thuật…

-Thiết kế tạo mẫu và in ấn các vật phẩm quảng cáo nh: các loại lịch,Catalogue, tờ gấp, nhãn bao bì, mẫu mã công nghiệp…

-Thực hiện các hoạt động xúc tiến thơng mại khác nh: tổ chức hội nghị, hộithảo, showroom, triển lãm, hội chợ,…

-Tổ chức các hội chợ thơng mại trong nớc và nớc ngoài

Bảng 1:

30096.98 34201.11

40715.61 46799.55

55058.3

0 20000 40000

60000 Doanh thu (triệu VNĐ)

1998 1999 2000 2001 2002

Năm Doanh thu 5 năm từ 1998-2002

4000

Thuế doanh thu (triệu VNĐ)

1998 1999 2000 2001 2002

Năm

Thuế doanh thu 5 năm từ 1998-2002

Nguồn: Phòng Kế hoạch Tài chính, Công ty Vinexad

1.3.Các đặc điểm chủ yếu về cơ cấu bộ máy và nhân sự:

Cơ cấu bộ máy của công ty Vinexad đợc tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chứcnăng Các phòng, ban chức năng sản xuất tham mu cho ban giám đốc theo chứcnăng và nhiệm vụ của mình, giúp cho ban giám đóc nắm rõ tình hình thực trạnghoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tại mỗi thời điểm

Tại Vinexad, biên chế các phòng, các đơn vị tùy thuộc vào khối lợng và yêucầu công việc phải đảm trách nhng mức chung vẫn là: đối với các phòng từ 5-10nhân sự, các đơn vị trực thuộc từ 15-25 nhân sự Còn các chi nhánh thì tùy thuộcvào nhiều yếu tố khác nh thị trờng, công việc, v.v…

Cụ thể, cơ cấu về nhân sự và bộ máy của Vinexad hiện nay nh sau:

1.3.1.Lãnh đạo: gồm 3 ngời, trong đó:

-Giám đốc: là ngời đứng đầu công ty, có nhiệm vụ chỉ huy toàn bộ bộ máyquản lý, các phòng ban chức năng, các trung tâm và chi nhánh Đồng thời là ngờichịu trách nhiệm cao nhất trớc công ty và nhà nớc về mọi mặt hoạt động của công

ty, là đại diện pháp nhân có quyền và có quyết định cao nhất của công ty

-Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật và kế hoạch sản xuất: là ngời chịu tráchnhiệm về mặt kỹ thuật của quá trình sản xuất kinh doanh của công ty.

-Phó giám đốc phụ trách tổ chức hành chính và đời sống: là ngời phụ trách vềmặt hành chính của công ty

1.3.2.Bộ máy quản lý: gồm 5 phòng

-Phòng Tổ chức Cán bộ: 5 ngời

-Phòng Đối ngoại: 6 ngời

-Phòng Kế hoạch tài chính: 9 ngời

-Phòng Xúc tiến Thơng mại: 9 ngời

-Văn phòng công ty (hành chính quản trị): 16 ngời

1.3.3.Các chi nhánh:

-Chi nhánh TP Hồ Chí Minh: 59 ngời

-Chi nhánh Đà Nẵng: 18 ngời

-Chi nhánh Nam Định: 6 ngời

-Chi nhánh Hải Phòng: 10 ngời

Bảng 3:

Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ, Công ty Vinexad

1.3.4.Các trung tâm:

-Trung tâm Quảng cáo Thơng mại: 25 ngời

-Trung tâm Hội chợ Thơng mại: 25 ngời

-Trung tâm Thơng mại & Dịch vụ Quảng cáo Hội chợ: 22 ngời

-Trung tâm Thiết kế Thiết bị & Quảng cáo Hội chợ: 21 ngời

-Trung tâm Thiết bị & Quảng cáo, Dịch vụ Thơng mại: 12 ngời

-Trung tâm Du lịch & Xúc tiến Thơng mại: 12 ngời

-Trung tâm Thiết bị máy văn phòng & Quảng cáo Điện tử: 8 ngời

-Văn phòng đại lý bán vé máy bay: 13 ngời

-Tòa soạn tin (Tạp chí Quảng cáo): 6 ngời

II.Đánh giá thực trạng tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí, sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Vinexad:

2.1.Đánh giá quá trình tuyển mộ:

Với lợng lao động định biên là 300 lao động, các hoạt động hoạch định tàinguyên nhân sự luôn bị phụ thuộc một phần vào mức giới hạn trên Tuy nhiên, số l-ợng lao động ở Công ty Vinexad đợc xem là ít biến động

2.1.1.1.Các giải pháp khác tr ớc khi tuyển mộ:

Nguồn tuyển mộ của công ty cũng rất đa dạng, bao gồm cả bên trong và bênngoài công ty Nhng mỗi khi xuất hiện nhu cầu về nhân lực thì công ty không tiếnhành tuyển dụng lao động ngay mà chú trọng đến các giải pháp tạm thời khác Đây

là một đặc điểm chung của hầu hết các tổ chức đồng thời là giải pháp rất hữu hiệu

đối với công ty do đặc điểm riêng có về sản xuất kinh doanh mang lại Các giảipháp đó là: giờ phụ trội, nhân viên tạm thời trong đó giờ phụ trội là giải pháp chính

Đối với công nhân sản xuất giờ phụ trội đợc áp dụng bằng cách tăng thêm ợng sản phẩm giao khoán so với mức sản phẩm bình thờng đợc định trớc Nhữngsản phẩm tăng thêm này nếu hoàn thành hoặc hoàn thành vợt mức sẽ đợc trả lơngtheo đơn giá tiền lơng cao hơn 1,5 lần đơn giá bình thờng, thậm chí có thởng nếuhoàn thành vợt mức

l-Giải pháp này có tính khả thi cao vì mức thu nhập của ngời lao động mặc dùkhông phải là thấp nhng cũng cha đáp ứng đợc nhu cầu trong cuộc sống (800.000

đ/tháng) nên họ luôn sẵn sàng nhận thêm công việc để đợc hởng mức thu nhập caohơn Đối với lao động quản lý, giờ phụ trội đợc áp dụng bằng cách kiêm nhiệm nếucông việc kiêm ấy phù hợp với khả năng của họ

2.1.1.2.Tuyển mộ và ph ơng pháp tuyển mộ:

Khi áp dụng các giải pháp trên mà nhu cầu nhân lực vẫn cha đáp ứng đủ thìcông ty tiến hành tuyển dụng theo kế hoạch Các biện pháp tuyển mộ đợc áp dụngnh:

2.1.1.2.1.Tuyển mộ nội bộ: đây là biện pháp tuyển mộ đợc công ty u tiên hơn

so với biện pháp tuyển mộ nguồn bên ngoài

Sau khi nghiên cứu bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phòng tổ chức sẽ xemxét để dịch chuyển lại lao động bằng cách rà soát xem ở mức công việc thấp hơntrong cùng nghề để đa họ lên đảm nhiệm công việc ở mức cao hơn Thông thờngcông ty áp dụng biện pháp giới thiệu công nhân viên trong công ty Khi công táctuyển mộ đợc tiến hành thì phòng tổ chức sẽ thông báo xuống cơ sở sản xuất (đốivới công nhân) và thông báo tới các phòng ban (đối với lao động quản lý), từng bộphận sẽ xem xét thấy ai có khả năng đảm nhiệm đợc công việc thì thông báo lạiphòng tổ chức, những ngời này sẽ đợc xem xét và ghi vào danh sách ứng viên củacông ty

Mặc dù tuyển mộ nội bộ có nhiều u điểm nhng Vinexad là một công ty có sốlợng nhân sự không cao nên u thế dành cho tuyển mộ nội bộ không nhiều vì sau khituyển sẽ dẫn đến thiếu ngời ở vị trí cũ

2.1.1.2.2.Tuyển mộ từ bên ngoài:

Sau khi sử dụng các biện pháp tuyển mộ nội bộ mà số ứng viên cha đủ thìcông ty tiến hành tuyển mộ bên ngoài Thông thờng, công ty sử dụng các biện

pháp: thông qua sự giới thiệu của công nhân viên trong công ty, do bộ chủ quản (bộThơng mại) giới thiệu, số ít là sinh viên đến thực tập, tự nộp đơn xin việc và rấthiếm có những trờng hợp do thông qua quảng cáo.

Tuy nhiên hiện nay, nguồn tuyển mộ do nhân viên hay bộ chủ quản giới thiệu

đợc công ty tận dụng triệt để vì nó có lợi thế là tiết kiệm đợc chi phí Quảng cáorộng rãi thông tin tuyển mộ hầu nh không đợc nhắc đến

-Thứ nhất, cung lớn hơn cầu Họ không cần phải thông báo rộng rãi Vả lạicông ty Vinexad cũng là một công ty lớn, có tiếng tăm trong ngành quảng cáo vàhội chợ thơng mại Các ứng viên luôn tự tìm đến Vinexad chứ Vinexad không tìm

đến họ

-Thứ hai, khi có thông tin về tuyển mộ, thờng thì các cán bộ công nhân viêntrong công ty giới thiệu ngay bạn bè, ngời thân, ngời quen Hoặc có thể, ứng viêncho công việc đó sẽ đợc bộ chủ quản (là Bộ Thơng mại) giới thiệu ứng viên từnguồn này xem ra rất chắc chắn cho công tác sắp tới vì bộ chủ quản sẽ biết đ ợc ai

là ngời đủ chuyên môn và trình độ để đảm trách công việc

2.1.2.Phân tích thực trạng công tác tuyển mộ:

Đối với các nguồn tuyển mộ, bảng dới đây sẽ cho ta thấy các nguồn đợc công

ty sử dụng trong tuyển mộ của công ty trong 3 năm gần đây:

Bảng 4: Nguồn tuyển mộ của Vinexad từ 2000-2002

Đơn vị: Ngời

Số ứngviên

Đợctuyển

Số ứngviên

Đợctuyển

Số ứngviên

ĐợctuyểnBạn bè của nhân viên

(hoặc bộ chủ quản giới

Ngời làm nghề tự do 0 0 0 0 0 0

Nguồn: Phòng Tổ chức Cán bộ Công ty Vinexad

Điều đầu tiên có thể thấy rõ là nguồn do nhân viên hay bộ chủ quản giới thiệu

là chủ yếu và vẫn giữa tỉ lệ cao qua các năm Các ứng viên từ nguồn này cũng đợcchọn nhiều hơn Các nguồn khác có thể vì lí do này hay lí do khác biết đợc thôngtin tuyển mộ hoặc cũng có thể do vô tình nộp đơn xin việc nhng chắc chắn khôngphải do công ty thông báo trên các phơng tiện thông tin

Những năm 2000 và 2001, số ứng viên đợc tuyển không nhiều nên ta khôngthấy rõ đợc tỉ lệ ứng viên đợc tuyển nhng nguồn ứng viên từ các trờng đại học vàcao đẳng xem ra vẫn rất đông đảo Nhng đến năm 2002, do có sự thay đổi lớn trongmáy móc thiết bị và thị trờng nên số ứng viên đợc tuyển vào cao hơn (35 ngời), ta

có thể thấy nguồn ứng viên từ các trờng đại học chiếm u thế hơn các nguồn khác(trừ nguồn nhân viên và bộ chủ quản giới thiệu) và số ứng viên đợc chọn cũngnhiều hơn Công ty nên có sự chú ý nhiều hơn đến nguồn này

Còn lại các nguồn khác ít đợc sử dụng đến do phơng pháp tuyển mộ của công

ty còn quá nghèo nàn Ta có thể thấy sự nghèo nàn đó quá bảng tổng kết các phơngpháp tuyển mộ sau:

Bảng 5: Các phơng pháp tuyển mộ tại Vinexad

qua các phơng pháp

bộ nh bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực sau:

Bảng 6: Bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực năm 2003:

đối với nhân viên bảo vệ và phục vụ có sự dôi d, tuy lợng dôi d này là không đángkể

2.1.3.Những tồn tại trong công tác tuyển mộ:

Nh đã trình bày ở trên, quá trình tuyển mộ ở Vinexad vẫn dựa trên hai nguồnchính: do bộ chủ quản giới thiệu và do nhân viên giới thiệu

Vấn đề đặt ra ở đây là nếu không thông báo rộng rãi việc tuyển mộ thì công ty

có bị lỡ mất những ứng viên có khả năng tốt hơn hay không Nhiều khi ứng viên làbạn bè, ngời thân, ngời quen của nhân viên lại đợc nhân viên công ty giới thiệu mộtcách thiên vị, chỉ đa ra những điểm tốt mà che lấp đi những điểm xấu Vì đôi khi

họ muốn bạn bè hay ngời thân vào làm cùng vì muốn đợc vui vẻ trong công việc.Hoặc những ứng viên do bộ chủ quản giới thiệu nhiều khi bị ảnh hởng bởi uy tín vàdanh tiếng của ngời giới thiệu ứng viên Việc tuyển chọn sẽ thiếu khách quan! Nếuthông báo đợc truyền đi một cách rộng rãi thì sẽ có nhiều ngời đến nộp đơn hơn vàcông ty sẽ có thể tuyển đợc ngời có khả năng hơn Về vấn đề này các cán bộ phòngnhân sự thừa nhận đó là một tồn tại và tồn tại này vẫn đang đợc hạn chế đến mứcthấp nhất

Tuy nhiên hiện nay, nguồn tuyển mộ do nhân viên hay bộ chủ quản giới thiệu

đợc công ty tận dụng triệt để vì nó có lợi thế là tiết kiệm đợc chi phí Quảng cáorộng rãi thông tin tuyển mộ hầu nh không đợc nhắc đến

Công ty đã không tận dụng đợc hết các phơng tiện thông tin hiện đại ngày nay

để quảng bá thông tin tuyển dụng của mình Truyền hình, phát thanh ngày một

nhiều kênh hơn, nhiều chơng trình hơn, chơng trình cũng hay hơn Mạng Internetphát triển với tốc độ chóng mặt và ngày càng tiếp cận với ngời dân hơn Công ty đãkhông tận dụng đợc lợi điểm về các công cụ thông tin nhanh chóng này Nếu tậndụng lợi điểm này, thông tin tuyển mộ của công ty sẽ đi sâu, đi sát và tiếp cậnnhanh hơn đến mọi ngời Hiện tại, với đội ngũ nhân lực hiện có, công ty vẫn làmtốt công việc và đa công ty vẫn phát triển theo chiều hớng có lợi Nhng biết đâu,nếu coi trọng việc quảng bá thông tin tuyển mộ, công ty sẽ tìm đợc nhiều ngời cónăng lực hơn và công việc sẽ tiến triển tốt hơn? Chính vì cung lớn hơn cầu nên số l-ợng ứng viên đến đăng ký sẽ nhiều hơn và công ty có nhiều cơ hội để chọn đợcnhân tài.

Tóm lại, tồn tại duy nhất mà công ty Vinexad mắc phải trong quá trình tuyển

mộ là các phơng pháp tuyển mộ quá nghèo nàn Một quá trình tuyển mộ mà chỉdùng duy nhất một phơng pháp thì không thể cho kết quả tốt nhất đợc

2.2.Đánh giá quá trình tuyển chọn:

Bảng 8: Tiến trình tuyển chọn lao động quản lý

là ký hợp đồng lao động khóan gọn kiểu này giúp cho công ty giảm đợc chi phítuyển dụng, kiểm soát và đánh giá đợc khả năng và trình độ của những lao độngngắn hạn này Mặt khác, những lao động ngắn hạn này sẽ làm việc thoải mái hơn,hiệu quả hơn khi biết công ty vẫn quan tâm đến họ, vẫn tạo cơ hội để làm việc.Cũng có trờng hợp một số lao động ngắn hạn khi tham gia vào các đợt tuyển dụngcủa công ty đã trúng tuyển vì một phần họ đợc u tiên, một phần họ hiểu rõ côngviệc của công ty và công ty cũng hiểu rõ và đánh giá năng lực của họ qua các đợtlàm việc mùa vụ Các ứng viên kiểu này có thể đợc bỏ qua giai đoạn thử việc vàvào làm việc chính thức tại công ty