Định hướng chiến lược cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Á Châu 2011-2015

Sinh viên Hu nh Th Ng c Trâm... Môiătr ng bên ngoài bao g mămôiătr ngăv ămôăvƠămôiătr ng vi mô... B ỉgă1.2ăMaătr ỉăhìỉhă ỉhăẾ ỉhătraỉh.

KHOA KINH T PHÁT TRI N

L IăCÁMă N



hoàn thành bài báo cáo th c t p này , ngoài s c g ng c a b n thân còn có s giúp đ t n tình c a th y cô, các anh ch t i Ngân hàng TMCP Á Châu PGD V n Thánh-

Em xin chơn thƠnh cám n:

Th y HoƠng Minh đƣ t n tình gi ng d y, trang b cho em nh ng ki n th c v ng

ch c v kinh t nói chung c ng nh bô môn Qu n tr chi n l c nói riêng, trong th i gian

h ng d n th y đƣ giúp em đ nh h ng và ch nh s a nhi u sai sót em đƣ m c ph i

Anh Ph m Hùng Duy, Giám đ c Ngân hàng TMCP Á Châu – PGD V n Thánh, các anh ch làm vi c t i phòng tín d ng đƣ t n tình h ng d n và ch b o em trong vi c thu

th p và phân tích s li u

V i nh ng gì đƣ đ c h c đ c em mong mu n đ c làm vi c t i Ngân hàng Á Chơu sau khi ra tr ng có tác phong làm vi c c a m t nhân viên ngân hàng th c th nh các anh ch trong Ngân hàng Á Châu

Cu i cùng em xin g i l i đ n quý th y cô, các anh ch làm vi c t i ngân hàng Á Châu-PGD V n Thánh l i chúc t t đ p nh t” Chúc m i ng i luôn t i tr , kh e m nh và thành công trong cu c s ng”

Sinh viên

Hu nh Th Ng c Trâm

Nh n xét c aăđ năv th c t p

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Nh n xét c aăGiáoăviênăh ng d n

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

M C L C

DANH M C T VI T T T _ 6

B NG BI U 7

L I M U _ 8

Cả NẢă 1:ăăC ăẮ LÝ LU N _ 10

1.1 Các khái ni m v qu n tr chi năl c và chi năl c c nh tranh _ 10

1.1.1 Khái ni m v qu n tr chi n l c _ 10

1.1.1.1 Khái ni m chi n l c _ 10

1.1.1.2 Khái ni m qu n tr chi n l c _ 10

1.1.2 Khái ni m v chi n l c c nh tranh 11

1.2 Mô hình xây d ng chi năl c kinh doanh: 11

1.2.1 Giai đo n hình thành chi n l c _ 12

1.2.2 Giai đo n th c thi chi n l c 17

1.2.3 Giai đo n đánh giá chi n l c _ 17

1.3 Công c hình thành và l a ch n chi năl c kinh doanh _ 17

1.3.1 Các công c đ xây d ng chi n l c 17

1.3.1.1 Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE) _ 17

1.3.1.2 Ma tr n hình nh c nh tranh 18 1.3.1.3 Ma tr n đánh giá các y u t n i b (IFE) 19

1.3.1.4 Xây d ng chi n l c- Công c SWOT 19

1.3.2 Các công c l a ch n chi n l c _ 21

Cả NẢă 2: PHÂN TÍCH HO Tă NG C A NHTMCP Á CHÂU _ 23

2.1 Gi i thi u t ng quan v ACB _ 23

2.1.1 B i c nh thành l p 23 2.1.2 T m nhìn và s m ng c a ACB 23 2.1.3 C c u t ch c c a ngân hàng ACB 24

2.2 Phân tích ho tăđ ng kinh doanh c a ACB 26

2.2.1 Phân tích chu i giá tr c a ACB 26 2.2.1.1 Phơn tích đ u vào 27

2.2.1.1.1 V n đi u l _ 27

2.2.1.1.2 Nghiên c u phát tri n _ 27 2.2.1.1.3 D ch v cung ng 28 2.2.1.1.4 Marketing 28 2.2.1.1.5 D ch v khách hàng 28

2.2.1.2 Phơn tích đ u ra 29

2.2.1.2.1 Nhân l c _ 29 2.2.1.2.2 Các s n ph m _ 29 2.2.2 Phân tích các t s tài chính c a ACB: _ 30 2.2.3 Ma tr n IEF _ 33

2.3 Phân tích s tácăđ ng c aămôiătr ngăđ n s ho t d ng ACB 35

2.3.1 Phơn tích môi tr ng v mô _ 35

2.3.1.1 Y u t kinh t _ 35 2.3.1.2 Y u t chính tr 36 2.3.1.3 Y u t pháp lu t _ 36 2.3.1.4 Y u t công ngh _ 37 2.3.2 Phơn tích môi tr ng vi mô _ 37

2.3.2.1 Khách hàng _ 37 2.3.2.2 Nhà cung ng _ 38 2.3.2.3 i th c nh tranh 38 2.3.2.4 Nguy c b thay th _ 39

2.3.2.5 i th ti m n 39 2.3.3 Ma tr n EFE _ 40 2.3.4 Ma tr n hình nh c nh tranh _ 43

Cả NẢă3:ă Nảăả NG CHI NăL C C NH TRANH C A ACB T IăN Mă2015 45

3.2 Xây d ng và l a ch n chi năl c cho ACB 45

3.2.1 Hình thành chi n l c qua phân tích SWOT 46

3.2.2 S d ng k thu t ma tr n đ nh l ng QSPM l a ch n chi n l c cho ACB _ 47

3.3 Các gi i pháp ch y uăđ th c hi n chi năl c _ 56

3.3.1 Nhóm gi i pháp marketing 56 3.3.2 Nhóm gi i pháp tài chính _ 58 3.3.3 Nhân l c 60

K T LU N 64

TÀI LI U THAM KH O 65

DANHăM CăT ăVI TăT T ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu

ACBS : Asia Comerical Bank Security

EFE: External Factor Evaluation Matrix - Ma tr năđánhăgiáăcácăy u t bên ngoài

IFE : Internal Factor Evaluation Matrix - Ma tr năđánhăgiáăcácăy u t bên trong NHTMCP:ăNgơnăhƠngăTh ngăm i c ph n

NHNNVN:ăNgơnăhƠngăNhƠăn c Vi t Nam

TMCP:ăTh ngăm i c ph n

TCBS: Gi i pháp Ngân hàng toàn di n( The complete Banking Solution)

B NGăBI U

1 Hình

Hình 1.1 : Mô hình qu n tr chi năl c toàn di n 12

Hình 1.2 Mô hình 5 áp l c c nh tranh c a Micheal Porter 13 Hình 1.3 M i quan h gi a các nhăh ng ch y u c aămôiătr ng và t ch c _ 15 Hìnhă1.4ăăPorter’săGenericăValue Chain _ 16 Hìnhă2.1ăC ăc u t ch c c a ngân hàng ACB _ 24

Hình 2.2 Chu i giá tr c a Ngân hàng Á Châu 27

2 B ng

B ngă1.1ăMaătr năđánhăgiáăcácăy uăt ăbênăngoƠi 18

B ngă1.2ăMaătr năhìnhă nhăc nhătranh 18

B ngă1.3ăMaătr năđánhăgiáăcácăy uăt ăbênătrong 19

B ngă1.4ăMaătr năSWOT _ 20

B ngă1.5ăăMaătr năQSPM _ 22

B ng2.1: M t s ch tiêu tài chính 2008-2011 _ 25

B ng2.2 T căđ t ngătr ngăd ăn tín d ng 2008-2010 _ 25

B ng 2.3: M căđ hoàn thành các ch tiêu k ho ch chính c a T păđoƠn 31

B ng 2.4: K t qu kinh doanh c a ACB 2008-2011 32

B ng 2.5 Ma tr năđánhăgiáăcácăy u t bên trong (IFE) _ 33

B ng 2.6: Ma tr n các y u t bên ngoài EFE _ 40

nh ngơn hƠng, b o hi m, các công ty tƠi chính…

-Ngành ngân hàng Vi t Nam t ng đ i non tr so v i l ch s phát tri n lâu dài

c a ngành ngân hàng trên th gi i T khi Vi t Nam gia nh p WTO cùng v i tình hình kinh t hi n nay, các ngân hàng hi n đang đ ng trong cu c ch y đua tìm ki m l i nhu n

c ng nh s tín nhi m c a khách hàng càng tr nên khó kh n, gay g t h n

-C ng không n m ngoƠi xu h ng đó, Ngơn hƠng TMCP Á Chơu nhi u n m qua

đƣ đ t đ c nhi u thƠnh công nh l i nhu n t ng cao( n m 2005: 391 t đ ng đ n n m 2010: h n 2000 t đ ng), nguôn nhơn l c t ng qua cac n m (n m 2007: 2.327 nhân viên

đ n n m 2010 đa gơn 10 000 nhơn viên) c ng nh t o đ c ni m tin t khách hàng th

hi n b ng vi c liên t c đ c hàng lo t t ch c trong vƠ ngoƠi n c đánh giá b ng nh ng danh hi u nh : Ngơn hƠng t t nh t Vi t Nam, Ngân hàng bán l xu t s c nh t Vi t Nam, Doanh nghi p ASEAN su t x c S thƠnh công đó nh vào nh ng l i th t môi tr ng bên ngoƠi c ng nh t n i t i nh ng hi n nay ngơn hƠng c ng đang đ i m t v i nh ng khó

kh n, thách th c trong quá trình đ t đ c m c tiêu tr thành “NgơnăhƠngăc a m iănhƠ”

ánh giá đ c hi u qu c a chi n l c c nh tranh hi n t i c a ngơn hƠng c ng nh đ a ra

nh ng đ nh h ng chi n l c cho th i gian t i là ph n quan tr ng không th thi u cho quá trình phát ti n c a ngân hàng T quá trình tìm hi u th c t vƠ thông qua các tƠi li u v Ngân hàng TMCP Á Châu , nh n th y đơy lƠ v n đ đáng quan tơm vƠ có nhi u đi u thú

v Chính vì v y đ tƠi : “ nhăh ng chi năl c c nh tranh c a ngân hàng TMCP Á Chơuăgiaiăđo n 2011-2015”ăđ c th c hi n cho bài báo cáo th c t p v i mong mu n đ

tìm hi u sơu h n v ngƠnh ngơn hƠng nói chung c ng nh Ngơn hƠng TMCP Á nói riêng

c ng nh đây s là tài li u có giá tr đ i v i các b n đ nh h ng làm vi c t i Ngân hàng TMCP Á Châu và các ngân hàng khác

2 M cătiêuăđ tài

Trong ph m vi đ tài, m c tiêu đ tài nghiên c u đ t ra nh sau:

- a ra nh ng đ nh h ng chi n l c cho ho t đ ng ngân hàng t vi c nh n di n ra

nh ng y u t bên ngoƠi tác đ ng t i ho t đ ng c a ngơn hƠng c ng nh nh n di n ra n i

l c bên trong c a ngân hàng T đó hình thƠnh nh ng chi n l c ho t đ ng ngân hàng

4 Quy trình th c hi năđ tài

B c 1: Phơn tích môi tr ng bên trong, môi tr ng bên ngoài

B c 2: Xây d ng và hình thành chi n l c

B c 3: L a ch n chi n l c

B c 4: Gi i pháp thúc đ y th c hi n chi n l c

CH NGă1: C ăS ăLụăLU N nhăh ng c a Ngân hàng TMCP Á Châu :

T m nhìn, s m nh:

B n tuyên b v s m nh là m t tài li u có m c đích thông báo s t n t i c a

doanh nghi p M t b n tuyên b s m nh xác đ nh giá tr và nh ng quy t c chi ph i doanh nghi p và là m t ph n c t y u trong quá trình lên k ho ch chi n l c Các s m nh có th khác nhau v vi c kinh doanh, m c đích vƠ các giá tr S m nh c a doanh nghi p là lý do

mà doanh nghi p t n t i trên th tr ng, b n là ai mà b n s mang l i cho khách hàng và xã

h i nh ng lo i s n ph m và d ch v và giá tr gì

M t b n tuyên b v t m nhìn là m t báo cáo v v trí mà doanh nghi p mu n t o

ra B n tuyên b t m nhìn phác th o ra t ng lai doanh nghi p khi các b n đ t đ c nh ng

Theo Alferd Chandler: “Chi n l c bao g m nh ng m c tiêu dài h n c a m t t

ch c, đ ng th i l a ch n cách th c ho c l a ch n ti n trình hƠnh đ ng, phân b ngu n l c thi t y u th c hi n m c tiêu đó”

Theo Fred R.David: “ Chi n l c là nh ng ph ng ti n đ t t i nh ng m c tiêu dài

h n, chi n l c kinh doanh có th bao g m s phát tri n v đ a lí, đa d ng hóa ho t đ ng,

s h u hóa, phát tri n s n ph m, thâm nh p th tr ng, c t gi m chi tiêu, thanh lí và liên doanh”

Theo Michael E.Poter: “ Chi n l c là ngh thu t xây d ng các l i th c nh tranh

v ng ch c đ phòng th ”

1.1.1.2 Khái ni m qu n tr chi n l c

Theo Alferd Chandler: “ Qu n tr chi n l c là ti n trình xác đ nh các m c tiêu c

b n dài h n c a t ch c, ho c l a ch n ph ng h ng hƠnh đ ng và phân b ngu n l c thi t y u th c hi n các m c tiêu đó”

Theo Fred R.David: “Qu n tr chi n l c có th đ nh ngh a nh lƠ m t ngh thu t, khoa h c thi t l p, th c hi n vƠ đánh giá các quy t đ nh liên quan đ n nhi u ch c n ng cho phép t ch c đ t đ c các m c tiêu đ ra”

1.1.2 Khái ni m v chi n l c c nh tranh

Chi n l c c nh tranh hay chi n l c kinh doanh xác đ nh vi c đ a ra c s kinh doanh đ c nh tranh Chi n l c c nh tranh xoay quanh v n đ ti m l c c a doanh nghi p,

đi m m nh, đi m y u trong m i liên quan v i đ c tr ng th tr ng và ti m l c t ng ng,

đi m m nh vƠ đi m y u c a đ i th c nh tranh

Quá trình qu n tr chi n l c có th đ c khái quát hoá qua mô hình qu n tr chi n l c toàn di n nh sau :

Hình 1.1 : Mô hình qu n tr chi ỉăệ c toàn di n

Theo mô hình trên ta nh n th y r ng quy trình trên g m có 10 b c vƠ đ c chia thƠnh ba giai đo n lƠ các giai đo n: Hình thành chi n l c, th c thi chi n l c vƠ đánh giá chi n l c

1.2.1 Giai đo n hình thành chi n l c

B c đ u tiên trong giai đo n hình thành chi n l c là doanh nghi p c n ph i đ

ra đ c nhi m v , các m c tiêu và các chi n l c hi n t i mà doanh nghi p c n theo đu i

Môiătr ng bên ngoài bao g mămôiătr ngăv ămôăvƠămôiătr ng vi mô

+ Môi tr ng v mô:

Môi tr ng v mô bao g m các y u t kinh t , chính ph và chính tr , y u t xã h i,

y u t t nhiên, y u t công ngh và k thu t và m i liên h gi a các y u t này

Nhân t kinh t có nh h ng tr c ti p đ i v i s c hút ti m n ng c a các chi n l c khác nhau Các bi n s kinh t quan tr ng c n theo dõi: M c thu nh p kh d ng, xu

h ng chi tiêu c a ng i dân, lãi su t, t l l m phát, t su t th tr ng ti n t Nh ng thay

đ i v đ a lý, nhân kh u, v n hoá vƠ xƣ h i có nh h ng quan tr ng đ n h u h t các s n

ph m, d ch v , th tr ng vƠ ng i tiêu th

nh h ng c a pháp lu t, chính ph và chính tr : S l thu c l n nhau m i lúc m t

t ng trên ph m vi toàn qu c gi a các n n kinh t , th tr ng, chính ph và t ch c Các

bi n s chính tr , chính ph và pháp lu t quan tr ng: Các đi u l , các qui đ nh c a chính

ph các thay đ i c a lu t thu , các u ban ho t đ ng chính tr , t l tham gia c a các c tri,

lu t b o v môi tr ng, m c chi tiêu cho vi c phòng th , m c tr c p c a chính ph , lu t

ch ng đ c quy n,…

Các nh h ng công ngh cho th y nh ng v n h i và m i đe do mà chúng ph i

đ c xem xét trong vi c so n th o chi n l c S ti n b k thu t có th tác đ ng sâu s c lên nh ng s n ph m, d ch v , th tr ng, nhà cung c p, nhà phân ph i, ng i c nh tranh, khách hàng, quá trình s n xu t, th c ti n ti p th và v th c nh tranh c a t ch c

+ Môi tr ng vi mô:

Môi tr ng vi mô là nh ng y u t ngo i c nh có liên quan đ n doanh nghi p Nó bao g m : Các đ i th c nh tranh trong ngƠnh, ng i tiêu dùng, nhà cung c p, các s n

ph m thay th , các đ i th ti m n

Hình 1.2 Mô hình 5 áp l c c nh tranh c a Micheal Porter

Theo Michael Porter, c ng đ c nh tranh trên th tr ng trong m t ngành s n xu t

b t k chu tác đ ng c a 5 l c l ng c nh tranh:

- Các đ i th c nh tranh trong ngành:

Trong mô hình kinh t truy n th ng, c nh tranh gi a các doanh nghi p đ i th đ y

l i nhu n ti n d n t i con s 0, nh ng trong cu c c nh tranh ngày nay, các doanh nghi p không còn ch u ch p nh n giá m t cách th đ ng Trên th c t , các hƣng đ u c g ng đ có

đ c l i th c nh tranh so v i đ i th c a mình C ng đ c nh tranh thay đ i khác nhau tùy theo t ng ngành

Quy n

l c đàm phán

Quy n

l c đàm phán

- Ng i tiêu dùng: là m t áp l c c nh tranh có th nh h ng tr c ti p t i toàn b

ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a ngành

 Khách hƠng đ c phân làm 2 nhóm:

+Khách hàng l +Nhà phân ph i

=> C hai nhóm đ u gây áp l c v i doanh nghi p v giá c , ch t l ng s n

ph m, d ch v đi kèm vƠ chính h đi u khi n c nh tranh trong ngành thông qua quy t đ nh mua hàng

- Nhà cung c p:

M t ngành s n xu t đòi h i ph i có các nguyên li u thô – bao g m lao đ ng, các b

ph n c u thƠnh vƠ các đ u vào khác S c m nh c a nhà cung c p th hi n kh n ng quy t

đ nh các đi u ki n giao d ch c a h đ i v i doanh nghi p

nh h ng c nh tranh: Ph n quan tr ng c a vi c ki m tra các y u t bên ngoài là

ph i nh n di n đ c u th , khuy t đi m, kh n ng, v n h i, m i đe do , m c tiêu và chi n

l c c a h Thu nh p vƠ đánh giá thông tin v đ i th c nh tranh lƠ đi u r t quan tr ng

đ có th so n th o chi n l c thành công

Chúng ta có th tóm t t các y u t môi tr ng tác đ ng qua l i đ i v i doanh nghi p thông qua hình d i đơy:

Hình 1.3 M i quan h gi a các nhăh ng ch y u c aămôiătr ng và t ch c

 Phơnătíchămôiătr ng n i b

Môi tr ng n i b bao g m các y u t n i t i mà doanh nghi p có th ki m soát

đ c T đó rút ra nh ng nhân t nào là quan tr ng s ng còn đ i v i doanh nghi p, so sánh v i các công ty đ i th chính trong t ng ngƠnh đ nh n bi t đ c đi m m nh vƠ đi m

y u c a doanh nghi p mình

hi u rõ h n v các ho t đ ng c a doanh nghi p nh m phát tri n l i th c nh tranh và t o ra giá tr gia t ng M t công c h u ích đ phân cách doanh nghi p trong m t chu i các ho t đ ng t o ra giá tr gia t ng đ c g i là: Value chain

V y, value chain đ c hi u là chu i/t p h p các ho t đ ng c a doanh nghi p mà

m i ho t đ ng góp ph n gia t ng giá tr đ chuy n các ngu n l c thành s n ph m/d ch

Các đ i th c nh tranh

Ng i cung c p Nhà phân ph i

Ch n

Khách hàng

Nhân viên

C ng đ ng Nhà qu n lí

Liên đoàn lao đ ng Chính ph

v đ n khách hƠng Micheal Porter đ nh ngh a các ho t đ ng chính và ho t đ ng h tr t o

ra giá tr gia t ng, đ c th hi n b i s đ sau:

ảìỉhă1.4ăăPỊrter’săẢeỉeriẾăVaệueăChaiỉ

Các ho t đ ng chính t o giá tr gia t ng:

- Inbound Logistics: ti p nh n vƠ l u tr nguyên v t li u, cung c p nguyên v t li u theo yêu c u

- Operations: các quy trình x lý đ u vào t o ra s n ph m và d ch v hoàn thi n

- Outbound Logistics: kho bƣi l u tr và phân ph i s n ph m/d ch v

- Marketing & Sales: ti p th s n ph m/d ch v và bán hàng

- Service: h tr vƠ ch m sóc khách hƠng sau khi cung c p s n ph m/d ch v

- Các ho t đ ng chính nh m m c đích h tr :

- The infrastructure of the firm: c c u t ch c, h th ng ki m soát, v n hóa công ty,

- Human resource management: tuy n d ng, đƠo t o, phát tri n nhơn viên, …

- Technology development: áp d ng công ngh đ h tr các ho t đ ng gia t ng giá

tr

- Procurement: thu mua nguyên v t li u, ngu n cung c p, thi t b, …

Value chain là m t công c h u ích trong vi c xác đ nh các n ng l c c t lõi c a doanh nghi p và các ho t đ ng chính c a doanh nghi p Value chain thích h p và tích

h p cao s t o l i th c nh tranh (mƠ đ i th c nh tranh khó có th b t ch c) cho doanh nghi p

Các b c ti p theo trên c s đƣ xác đ nh chính xác m c tiêu kinh doanh là ph i xác

đ nh đ c các m c tiêu dài h n mà doanh nghi p c n theo đu i đ đ t đ c m c tiêu kinh doanh

1.2.2 Giai đo n th c thi chi n l c

Th c thi chi n l c lƠ giai đo n hƠnh đ ng c a qu n tr chi n l c Ba ho t đ ng c

b n c a th c thi chi n l c là : Thi t l p các m c tiêu hƠng n m, đ ra các chính sách và phân ph i các ngu n tài nguyên Vi c th c thi chi n l c g m vi c phát tri n các ngân qu

ng h cho chi n l c, các ch ng trình, môi tr ng v n hoá vƠ đ ng th i liên k t vi c thúc đ y nhân viên v i các h th ng ban th ng đ i v i các m c tiêu dài h n vƠ hƠng n m 1.2.3 Giai đo n đánh giá chi n l c

ơy lƠ giai đo n cu i cùng c a quá trình qu n tr chi n l c Do t t c các chi n

l c đ u b nh h ng do s thay đ i trong t ng lai vì các y u t bên trong và bên ngoài thay đ i vì th công vi c c n thi t cho giai đo n này là : Xem xét l i các y u t lƠ c s cho chi n l c hi n t i có còn phù h p hay không, đo l ng thành tích và th c hi n các

ho t đ ng hi u ch nh c n thi t đ đ m b o cho s c n thi t đ đ m b o cho s phát tri n

b n v ng vƠ thƠnh công trong t ng lai

1.3.1 Các công c đ xây d ng chi n l c

1.3.1.1 Ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài (EFE)

Ma tr n nƠy cho phép tóm t t vƠ đánh giá môi tr ng bên ngoƠi c a doanh nghi p

B t k m t s c h i ch y u vƠ m i đe do đ c bao g m trong ma tr n đánh giá các nhơn t bên ngoƠi, t ng s đi m quan tr ng cao nh t mƠ m t t ch c có th có lƠ 4,0

vƠ th p nh t lƠ 1,0 T ng s đi m quan tr ng trung bình lƠ 2,5 T ng s đi m quan tr ng 4 cho th y r ng t ch c đang ph n ng r t t t v i các c h i vƠ m i đe do hi n t i trong

môi tr ng c a h T ng s đi m lƠ 1 cho th y r ng nh ng chi n l c mƠ công ty đ ra không t n d ng đ c các c h i ho c tránh đ c các m i đe do bên ngoƠi

B ỉgă1.1ăMaătr ỉăđáỉhăgiáăẾáẾăy uăt ăbỪỉăỉgỊỢi

Trong t t c các s ki n vƠ xu h ng môi tr ng có th nh h ng đ n v trí chi n

l c c a doanh nghi p thì nh h ng c a c nh tranh th ng đ c xem lƠ quan tr ng nh t

T ng s đi m đ c đánh giá c a các công ty đ i th c nh tranh đ c đem so sánh v i công ty m u Các m c phơn lo i đ c bi t c a nh ng công ty đ i th c nh tranh có th đ c đem so sánh v i các m c phơn lo i c a công ty m u Vi c phơn tích so sánh nƠy s cung

c p các thông tin chi n l c quan tr ng

B ỉgă1.2ăMaătr ỉăhìỉhă ỉhăẾ ỉhătraỉh

Các y u t bao g m: th ph n, kh n ng c nh tranh, v trí tƠi chính, ch t l ng s n

ph m,… Các m c phơn lo i cho th y cách th c mƠ theo đó các chi n l c c a công ty ng phó v i i nhơn t : v i 4 lƠ t t nh t, 3 lƠ trên m c trung bình, 2 lƠ trung bình vƠ 1 là kém 1.3.1.3 Ma tr n đánh giá các y u t n i b (IFE)

Ma tr n các y u t n i b (IFE) lƠ công c đ c s d ng đ tóm t t vƠ đánh giá

nh ng m t m nh vƠ y u quan tr ng c a b ph n kinh doanh ch c n ng vƠ nó c ng cung

c p c s đ xác đ nh vƠ đánh giá môi tr ng quan h gi a các b ph n nƠy

B ỉgă1.3ăMaătr ỉăđáỉhăgiáăẾáẾăy uăt ăbỪỉătrỊỉg

Không k ma tr n các y u t bên trong có bao nhiêu y u t , s đi m quan tr ng t ng

c ng có th đ c phơn lo i t th p nh t 1,0 cho đ n cao nh t lƠ 4,0 vƠ s đi m trung bình

lƠ 2,5 S đi m quan tr ng t ng c ng th p h n 2,5 cho th y công ty y u v n i b vƠ s

đi m cao h n 2,5 cho th y công ty m nh v n i b

1.3.1.4 Xây d ng chi n l c- Công c SWOT

ơy lƠ giai đo n k t c a quá trình hình thƠnh chi n l c Các chi n l c đ c xơy

d ng trên c s phơn tích vƠ đánh giá môi tr ng kinh doanh, nh n bi t đ c nh ng c h i

vƠ m i đe do tác đ ng đ n s t n t i c a doanh nghi p T đó xác đ nh các ph ng án chi n l c đ đ t đ c m c tiêu đ ra Các ph ng án chi n l c nƠy s đ c l a ch n,

ch t l c đ có nh ng ph ng án t i u vƠ kh thi nh t

Maătr năđi măm nhăậ đi măy u,ăc ăh iăậ nguyăc ă(SWOT)ă

Ma tr n SWOT lƠ công c k t h p quan tr ng có th giúp cho nhƠ qu n tr phát tri n 4 lo i chi n l c sau:

− Chi n l c đi m m nh – c h i (SO)

− Chi n l c đi m y u – c h i (WO)

− Chi n l c đi m m nh – nguy c (ST)

− Chi n l c đi m y u – nguy c (WT)

S k t h p các y u t quan tr ng bên trong vƠ bên ngoƠi lƠ nhi m v khó kh n

nh t c a vi c phát tri n m t ma tr n SWOT.Nó đòi h i ph i có s phán đoán t t, k t h p

h p lý vƠ t i u các y u t bên trong vƠ bên ngoƠi N u không vi c phát tri n các chi n

l c s không đem i k t qu mong mu n

Các chi n l c SO s d ng nh ng đi m m nh bên trong c a doanh nghi p đ t n

d ng nh ng c h i bên ngoƠi Thông th ng các t ch c s theo đu i chi n l c WO, ST hay WT đ đ a t ch c vƠo v trí mƠ h có th áp d ng đ c chi n l c SO

Các chi n l c WO nh m c i thi n nh ng đi m y u bên trong b ng cách t n d ng

nh ng c h i bên ngoƠi ôi khi nh ng c h i l n bên ngoƠi đang t n t i nh ng doanh nghi p l i đang có nh ng đi m y u bên trong ng n c n nó khai thác nh ng c h i nƠy

Các chi n l c ST s d ng các đi m m nh c a doanh nghi p đ tránh kh i hay

gi m đi nh h ng c a nh ng m i đe do bên ngoƠi

Các chi n l c WT lƠ nh ng chi n l c phòng th nh m lƠm gi m đi nh ng đi m

y u bên trong vƠ tránh kh i nh ng m i đe do bên ngoƠi

Bi u đ c a ma tr n SWOT g m 9 ô g m 4 ô ch a đ ng các y u t quan tr ng (S,W,O,T), 4 ô chi n l c (SO, ST, WO, WT), 1 ô luôn đ tr ng lƠ ô phía trên bên trái

Theo Fred R David, ma tr n QSPM s d ng các thông tin đ u vƠo t ma tr n IFE,

ma tr n EFE, ma tr n hình nh c nh tranh vƠ ma tr n SWOT Sáu b c c n thi t đ phát tri n ma tr n QSPM:

B că1: Li t kê các c h i / đ do bên ngoƠi vƠ các đi m m nh / đi m y u

quan tr ng bên trong các c t trái c a các ma tr n QSPM Các thông tin nƠy đ c l y tr c

ti p t ma tr n IFE vƠ ma tr n EFE Ma tr n QSPM nên bao g m t i thi u 10 y u t quan

tr ng bên trong vƠ 10 y u t thƠnh công quan tr ng bên ngoƠi

B că2: Phơn lo i cho m i y u t thƠnh công quan tr ng bên trong vƠ bên ngoƠi

S phơn lo i nƠy c ng y nh ma tr n IFE vƠ ma tr n EFE

B că3: Xác đ nh chi n l c có th thay th mƠ t ch c nên xem xét th c hi n

Ghi l i các chi n l c nƠy trên hƠng đ u tiên c a ma tr n QSPM T p h p các chi n l c thƠnh các nhóm riêng bi t nhau n u có th

B că 4: Xác đ nh s đi m h p d n c a m i chi n l c (AS) S đi m h p d n

đ c phơn cho m i chi n l c đ bi u th tính h p d n t ng đ i c a m i chi n l c so

v i các chi n l c khác S đi m h p d n đ c phơn t 1 = không h p d n, 2 = có h p d n đôi chút, 3 = khá h p d n, 4 = r t h p d n N u các y u t thƠnh công quan tr ng nƠy không có nh h ng đ i v i s l a ch n các chi n l c thì không ch m đi m h p d n các chi n l c trong nhóm chi n l c nƠy

B că5: Tính t ng đi m h p d n (TAS) T ng d đi m h p d n lƠ k t qu c a vi c

nhơn s đi m phơn lo i (b c 2) v i s đi m h p d n (b c 4) trong m i hƠng

B că6: Tính t ng c ng c a t ng s đi m h p d n ó lƠ phép c ng c a t ng s

đi m h p d n trong c t chi n l c c a ma tr n QSPM Xét v t t c các y u t bên trong

vƠ bên ngoƠi thích h p có th nh h ng đ n các chi n l c thì s đi m h p d n cƠng cao cƠng bi u th chi n l c cƠng h p d n

C H NG 2: PHỂNăTệCHăHO Tă NGăC AăNHTMCPăÁă

 Ngành ngh kinh doanh:

- Huy đ ng v n ng n h n, trung dài h n và dài h n d i các hình th c ti n g i có

k h n, không k h n, ti p nh n v n u thác đ u t vƠ phát tri n c a các t ch c trong

n c, vay v n c a các t ch c tín d ng khác;

- Cho vay ng n h n, trung h n, dài h n; chi t kh u th ng phi u, trái phi u và gi y

t có giá; hùn v n và liên doanh theo lu t đ nh;

- Các d ch v trung gian (th c hi n thanh toán trong vƠ ngoƠi n c, th c hi n d ch

v ngân qu , chuy n ti n ki u h i và chuy n ti n nhanh, b o hi m nhân th qua ngân hàng

-Th c hi n kinh doanh ngo i t , vàng b c và thanh toán qu c t , huy đ ng các lo i

v n t n c ngoài và các d ch v ngân hàng khác trong quan h v i n c ngoƠi khi đ c Ngơn hƠng nhƠ n c cho phép;

2.1.2 T m nhìn và s m ng c a ACB

ACB c n t n d ng các th i c trong trong giai đo n phát tri n m i c a Vi t Nam đ

ti p t c c ng c , nâng cao v th và xây d ng ACB tr thành m t đ nh ch tài chình hàng

các c đông, lƠ ngơn hƠng t n t y ph c v khách hàng, cung c p cho khách hàng các s n

ph m d ch v ch t l ng hƠng đ u, lƠ n i thu n l i phát tri n s nghi p và cu c s ng c a

t p th cán b nhơn viên, lƠ đ i tác đáng tin c y trong c ng đ ng tài chính ngân hàng, là thành viên có nhi u đóng góp cho công đ ng xã h i

2.1.3 C c u t ch c c a ngân hàng ACB

ảìỉhă2.1ăC ăẾ u t ch c c a ngân hàng ACB

2.1.4 K t qu ho t đ ng kinh doanh c a Ngân hàng 2009-2011:

Kh i Phát tri n kinh doanh

Kh i ngân

qu

Kh i

V n hành

Kh i

Qu n tr Ngu n nhân l c

Trung tâm Công ngh thông tin

Các s giao d ch,chi nhánh, phòng giao d ch,Trung tâm th , Trung tâm tâm ATM và TT Vàng

Các công ty tr c thu c:Công ty TNHH Ch ng khoán ACB(ACBS),Công ty Qu n lý n và Khai

Ban chính sách

và qu n lí r i

ro tín d ng

Phòng k toán

Sau 18 n m ho t đ ng, ACB đƣ có m t s phát tri n v t b c v quy mô ho t đ ng

và k t qu ho t đ ng kinh doanh T ng tài s n c a ACB ti n g n đ n ng ng 3,6 t USD (205.102.950 t đ ng), cao h n r t nhi u so v i m c bình quân c a ngƠnh ( c kho ng 20%) D n tín d ng đ t 22.042 t đ ng, t ng 29% so v i đ u n m L i nhu n đ t 796 t

đ ng V i k t qu trên, ACB ti p t c gi v ng v trí là NHTMCP chi m th ph n l n nh t

v huy đ ng v n, cho vay và l i nhu n trong kh i các NHTMCP, ch đ ng sau 4 NHTM

qu c doanh v t ng tài s n, t ng v n huy đ ng, t ng d n tín d ng, nh ng đ ng đ u v

LN tr c thu /V n CSH bình quân (ROE) 36,7% 31,8% 28.9% 44,52%

N m 1993, ACB đi vƠo ho t đ ng v i v n đi u l 20 t đ ng Sau 18 n m ho t

đ ng v i nhi u l n t ng v n thông qua l i nhu n gi l i, t ng v n góp t c đông trong

n c và c đông t ch c tƠi chính n c ngoài, K t ngày 31/12/2010 v n đi u l c a ACB lƠ 9.376.965.060.000 đ ng (Chín nghìn ba tr m b y m i sáu t chín tr m sáu m i

l m tri u không tr m sáu m i nghìn đ ng)

B ng2.2 T Ếăđ t ỉgătr ỉgăế ăỉ tín d ng 2008-2010

T ng d n cho vay luôn đ c gi m c d i 40% t ng tài s n và t l n x u c a ngơn hƠng d i 1%

ACB là m t trong các ngân hàng Vi t Nam đi đ u trong vi c gi i thi u các s n

ph m th qu c t t i Vi t Nam Trong n m 2005, ACB đ a ra th tr ng th MasterCard Dynamic là là lo i th thanh toán qu c t k t h p nh ng tính n ng c a th tín d ng và th ghi n NgoƠi ra, đ đáp ng nhu c u thanh toán n i đ a, ACB cho ra đ i các lo i th nh Co-opmart, Maximark, Citimark,… Bên c nh vi c cho ra đ i các lo i th thanh toán thì ACB đƣ tri n khai l p đ t máy rút ti n t đ ng (ATM)

Nh m m c đích gi i thi u cho khách hàng Vi t Nam các s n ph m c a ngân hàng

hi n đ i, d a trên n n t ng công ngh tiên ti n, trong n m 2003, ACB đƣ chính th c cung

c p các d ch v ngơn hƠng đi n t bao g m: Internet banking, home banking, phone banking vƠ mobile banking, mang đ n cho khách hàng nhi u ti n ích

Quan h ngơn hƠng đ i lý nh m m c đích h tr và phát tri n các ho t đ ng thanh toán qu c t , chuy n ti n, mua bán và kinh doanh ngo i t , vƠng,… S ngơn hƠng đ i lý không ng ng t ng lên qua các n m

Qu n lý r i ro và t đó t n d ng c h i kinh doanh, b o toàn v n cho c đông lƠ

m t trong các v n đ đ c ACB quan tâm Các lo i r i ro trong ho t đ ng ngơn hƠng đ c chia thành các lo i chính: r i ro tín d ng, r i ro th tr ng, r i ro v n hành

V i h th ng t ch c qu n lý r i ro đƣ đ c xây d ng hoàn ch nh, v i các chính sách qu n lý r i ro ngày càng hoàn thi n, vi c b o toàn v n c a c đông trong nhi u n m qua đƣ đ c đ m b o, đ ng th i t su t l i nhu n luôn t ng tr ng n đ nh và duy trì

m c cao

2.2 Phân tích ho tăđ ng kinh doanh c a ACB

2.2.1 Phân tích chu i giá tr c a ACB

Ph n v n th ng d t vi c phát hành c phi u cho c đông n c ngoài và l i nhu n

gi l i hƠng n m đ c dùng đ t ng v n đi u l u n m 2006, v n đi u l ACB t ng đ n 1.100,05 t đ ng

K t ngày 31/12/2010 v n đi u l c a ACB lƠ 9.376.965.060.000 đ ng đó lƠ m t con s kh ng l , v n đi u l nhi u t o đi u ki n đ đ u t cho ngơn hƠng trên m i m t 2.2.1.1.2 Nghiên c u phát tri n

V i m c tiêu thu hút t o s khác bi t và là ngân hàng bán l hƠng đ u Vi t Nam, ngơn hƠng ACB đƣ lƠ ngân hàng tiên phong trong vi c cung ng nhi u s n ph m, d ch v

hi n đ i đ u tiên trong n c nh vi c ACB là ngân hàng tiên phong trong cung c p các

d ch v đ a c cho khách hàng t i Vi t Nam, vào tháng 11/2003, ACB là ngân hàng

Nghiên c u vƠ phát tri n cung ngD ch v Marketing

D ch v

khách hàng

Electron.VƠo tháng 12/2006, đ a s n ph m quy n ch n vàng, quy n ch n mua bán ngo i

t , ACB tr thành m t trong các ngơn hƠng đ u tiên c a Vi t Nam đ c cung c p các s n

ph m phát sinh cho khách hƠng làm đ c nh ng đi u đó, ngơn hƠng ACB đƣ ph i có

m t quá trình nghiên c u k th tr ng trong vƠ ngoƠi n c, trên c s đó đ a ra vƠ phát tri n các s n ph m

2.2.1.1.3 D ch v cung ng

- Huy đ ng v n ng n h n, trung h n và dài h n d i các hình th c ti n g i có k

h n, không k h n, ti p nh n v n y thác đ u t vƠ phát tri n c a các t ch c trong n c, vay v n c a các t ch c tín d ng khác

- Cho vay ng n h n, trung h n, dài h n; chi t kh u th ng phi u, trái phi u và gi y

t có giá; hùn v n và liên doanh theo lu t đ nh;

- Làm d ch v thanh toán gi a các khách hàng;

- Th c hi n kinh doanh ngo i t , vàng b c và thanh toán qu c t , huy đ ng các lo i

v n t n c ngoài và các d ch v ngân hàng khác trong quan h v i n c ngoƠi khi đ c NHNN cho phép;

- Ho t đ ng bao thanh toán

t m l n trên các tuy n đ ng s m u t , tài tr cho nhi u s ki n liên quan đ n giáo d c,

đ u t , h tr cho các doanh nghi p nh và là nhà h o tơm đóng góp trong nhi u ho t đông

2.2.1.1.5 D ch v khách hàng

Các chuyên viên t v n tài chính cá nhân (PFC) c a ACB s h tr t i đa nh ng khách hàng có nhu c u vay ti n, g i ti n hay làm th … nh ng không có đi u ki n t i ngân hàng

i ng PFC c a ACB đ n t n n i t v n tr c ti p, h ng d n các th t c c n thi t

V i khách hàng có nhu c u làm th hay vay ti n, PFC s t v n các s n ph m d ch v th

và cho vay phù h p v i nhu c u, kh n ng tƠi chính c a t ng khách hƠng, h ng d n làm

th t c nhanh, ti t ki m chi phí đi l i Bên c nh đó, các chuyên viên PFC cùng ph i h p

v i khách hàng l p k ho ch tr lãi và v n vay h p lý cho ngân hàng d a trên ngu n thu

nh p, chi phí sinh ho t hàng tháng c a gia đình vƠ b n thân khách hàng nh m đ m b o

cu c s ng c a khách hàng khi vay v n t i ACB

ACB là ngân hàng Vi t Nam đ u tiên tri n khai đ i ng PFC t v n s n ph m ngân hàng t n n i v i quy mô r ng ACB đƣ xơy d ng đ i ng PFC v i h n 500 chuyên viên tri n khai t i 170 đ n v trên t ng s 220 chi nhánh, phòng giao d ch trên toàn qu c

2.2.1.2 Phơn tích đ u ra

2.2.1.2.1 Nhân l c

Tính đ n ngày 28/02/2010 t ng s nhân viên c a Ngân hàng Á Châu là 6.749

ng i.Cán b có trình đ đ i h c vƠ trên đ i h c chi m 93%, th ng xuyên đ c đƠo t o chuyên môn nghi p v t i trung tơm đƠo t o riêng c a ACB

Nhân s có th coi đó lƠ n ng l c lõi c a ACB, t t c các chi n l c, k ho ch kinh doanh c a ACB, hay t t c các thành qu đ t đ c c a ACB đ n ngƠy hôm nay lƠ do đ i

ng nhơn s c a ACB V n hoá trong doanh nghi p đ c ACB chú tr ng, đi u này th

hi n qua ý mu n c a nhà qu n lý “ACB lƠ ngôi nhƠ th hai c a nhơn viên” vƠ vi c nhân viên t hào v vi c mình là thành viên c a ACB

2.2.1.2.2 Các s n ph m

V i đ nh h ng đa d ng hoá s n ph m vƠ h ng đ n khách hƠng đ tr thành ngân hàng bán l hƠng đ u c a Vi t Nam, ACB hi n đang th c hi n đ y đ các ch c n ng c a

m t ngân hàng bán l Danh m c s n ph m c a ACB r t đa d ng t p trung vào các phân

đo n khách hàng m c tiêu bao g m cá nhân và doanh nghi p v a và nh Các s n ph m

c a ACB luôn d a trên n n t ng công ngh tiên ti n, có đ an toàn và b o m t cao

Trong huy đ ng v n, ACB là ngân hàng có nhi u s n ph m ti t ki m c v n i t

l n ngo i t và vàng thu hút m nh ngu n v n nhàn r i trong dơn c Các s n ph m huy

đ ng v n, c a ACB r t đa d ng thích h p v i nhu c u c a dân c vƠ t ch c

Các s n ph m tín d ng mà ACB cung c p r t phong phú, nh t là dành cho khách hƠng cá nhơn ACB lƠ ngơn hƠng đi đ u trong h th ng ngân hàng Viêt Nam cung c p các

lo i tín d ng cho cá nhơn nh : cho vay tr góp mua nhà, n n nhà, s a ch a nhà; cho vay sinh ho t tiêu dùng; cho vay tín ch p d a trên thu nh p ng i vay, cho vay du h c, v.v

Các d ch v ngân hàng do ACB cung c p có hƠm l ng công ngh cao, phù h p v i

xu th ng d ng công ngh thông tin và nhu c u khách hàng t i t ng th i k

2.2.2 Phân tích các t s tài chính c a ACB:

Qua 18 n m ho t đ ng, ACB luôn gi v ng s t ng tr ng m nh m và n đ nh

i u này th hi n b ng các ch tiêu tƠi chính qua các n m nh sau:

Trong m t môi tr ng kinh doanh bi n đ ng liên t c thì an toàn là y u t đ c ACB r t coi tr ng Chính vì v y, k t th i đi m 01/10 Thông t 13 có hi u l c, các t l

đ m b o an toàn ho t đ ng đ u đ c ACB tuân th ch t ch M t s t l c th c a ACB

tính đ n th i đi m 31/12/2011: T l an toàn v n riêng l đ t 10% còn t l an toàn v n

h p nh t đ t 10,30% so v i quy đ nh là 9%, t l kh n ng chi tr t i ngày báo cáo là 19,84%, cao h n 4% so v i h n m c lƠ 15% do NHNN quy đ nh; t l ngu n v n ng n

h n cho vay trung h n ti p t c gi r t th p Các t l này kh ng đ nh đ an toàn và tính c n

tr ng trong ho t đ ng kinh doanh c a ngân hàng ACB

M t ch tiêu quan trong khác cho th y kh n ng duy trì ch t l ng tín d ng cao trong môi tr ng bi n đ ng c a ACB là 0,34% so v i ngành là 2,5%

34,833

62,358

87,195

110,71 3

2008 2009 2010 2011

D ăN ăCHOăVAY (t ăđ ng)

ho ch đ ra vƠ t ng so v i n m tr c V m t l i nhu n, n m 2011 T p đoƠn ACB th c

hi n đ c 4,513 t đ ng, v t k ho ch 110,09% Huy đ ng khách hàng t ng m nh lƠ đi u đáng ghi nh n vì trong tình hình lãi su t có nhi u bi n đ ng, nhi u ngân hàng lách lu t v i lãi su t cao h n đƣ gơy khó kh n cho ACB khi gi lãi su t c a NHNN đ a ra, đi u nƠy đƣ

ch ng t ACB đƣ th c hi n nh ng chi n l c đúng đ n trong th tr ng ngơn hƠng đ y

c nh tranh

Các h s t ng ng v hi u qu ho t đ ng kinh doanh c a T p đoƠn nh sau:

ROA tr c thu 1,61%, ROE tr c thu 24% Tuy ROE và ROA gi m nh ng vì tƠi

s n và v n ch s h u t ng, trong đó l i nhu n v n t ng đ u, đi u này cho th y t p đoƠn đang chú trong đ u t cho vi c phát tri n lâu dài

B ng 2.4: K t qu kinh doanh c a ACB 2008-2011