Đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty cổ phần Chăn nuôi C.P. Việt Nam

Hiện nay, tuy các doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp vốnđầu tư nước ngoài vẫn đang hoạt động tốt nhưng chưa khai thác một cách hiệu quả... - Trường hợp của doanh nghi

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân

tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Phạm Công Đoàn.

Các dữ liệu đã thu thập và xử lý trình bày trong luận văn là trung thực và có nguồntrích dẫn rõ ràng

Hà Nội, ngày 03 tháng 5 năm 2015

Học viên

Đỗ Thị Hằng

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp với đề tài “Đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam ” và

hoàn tất khóa học thạc sĩ tại Trường đại học Thương Mại, tôi đã nhận được rấtnhiều sự giúp đỡ, tạo điều kiện của Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô khoa SauĐại học, Khoa quản trị kinh doanh, Khoa Quản trị nguồn nhân lực cũng như từ doanhnghiệp được chọn làm đối tượng nghiên cứu Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thànhvề sự giúp đỡ đó

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS TS Phạm Công Đoàn, người đã

tận tình hướng dẫn để tôi hoàn thành luận văn thạc sĩ này

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo cùng toàn thể cô, chú,anh, chị cán bộ công nhân viên của Nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công

ty cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam đã tạo điều kiện giúp đỡ, nhiệt tình cung cấpnhững thông tin quý báu làm cơ sở cho quá trình nghiên cứu

Tôi xin chân thành cảm ơn ban bè và gia đình đã động viên, khích lệ, tạo điềukiện giúp đỡ Tôi trong suốt quá trình hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 03 tháng 5 năm 2015

Học viên

Đỗ Thị Hằng

MỤC L

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TĂT vii

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG VÀ HỘP viii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC Ở NHÀ MÁY CHẾ BIẾN SẢN PHẨM THỊT HÀ NỘI – CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI C.P VIỆT NAM 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.1.1 Về mặt khoa học 1

1.1.2 Về mặt thực tiễn 1

1.2 Tổng quan nghiên cứu đề tài 3

1.2.1 Các nghiên cứu liên quan ở trong nước 4

1.2.2.Các nghiên cứu liên quan ở nước ngoài 4

1.3 Mục đích nghiên cứu đề tài 5

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 6

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 6

1.5 Phương pháp nghiên cứu 6

1.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 6

1.5.2.Phương pháp xử lý dữ liệu 7

1.6 Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài 7

1.7 Kết cấu luận văn 7

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 8

2.1 Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản 8

2.1.1 Nhân lực 8

2.1.2 Quản trị nhân lực 9

2.1.3 Đãi ngộ nhân lực 10

2.1.4 Đãi ngộ tài chính 11

2.1.5 Đãi ngộ phi tài chính 11

2.1.6 Chính sách đãi ngộ nhân lực 11

2.2 Vai trò đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp 11

2.2.1 Đối với người lao động 11

2.2.2 Đối với doanh nghiệp 12

2.2.3 Đối với xã hội 14

2.3 Các hình thức đãi ngộ nhân lực 14

2.3.1 Đãi ngộ tài chính 15

2.3.2 Đãi ngộ phi tài chính 18

2.4 Chính sách đãi ngộ nhân lực 21

2.4.1 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực 21

2.4.2 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực 24

2.4.3 Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân lực 28

2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp 29

2.5.1 Yếu tố thuộc về bản thân người lao động 30

2.5.2 Tính chất công việc 31

2.5.3 Yếu tố thuộc về doanh nghiệp 32

2.5.4 Thị trường lao động 34

2.5.5 Chính sách, pháp luật của nhà nước 35

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY CHẾ BIẾN SẢN PHẨM THỊT HÀ NỘI – CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI C.P VIỆT NAM 36

3.1 Phương pháp nghiên cứu đề tài 36

3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 36

3.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 36

3.1.3 Phương pháp xử lý dữ liệu 37

3.2 Giới thiệu chung về Nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty cổ

phần chăn nuôi C.P Việt Nam 37

3.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy 37

3.2.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Nhà máy 39

3.2.3 Lĩnh vực hoạt động của Nhà máy 42

3.2.4 Khái quát về hoạt động kinh tế và nguồn lực của Nhà máy 42

3.2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Nhà máy trong 3 năm từ 2012 - 2014 44 3.2.6 Tình hình quản lý sử dụng lao động của Nhà máy 45

3.3 Thực trạng nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội 48

3.3.1 Yếu tố thuộc về bản thân người lao động 48

3.3.2 Tính chất công việc 49

3.3.3 Yếu tố thuộc về doanh nghiệp 50

3.3.4 Thị trường lao động 51

3.3.5 Chính sách, pháp luật của nhà nước 53

3.4 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam 54

3.4.1 Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy 54

3.4.2 Thực trạng các hình thức đãi ngộ nhân lực của công ty 66

3.5 Đánh giá chung thực trạng đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội 80

3.5.1 Thành công và nguyên nhân 80

3.5.2 Hạn chế và nguyên nhân 82

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC Ở NHÀ MÁY CHẾ BIẾN SẢN PHẨM THỊT HÀ NỘI – CÔNG TY CỔ PHẦN CHĂN NUÔI C.P VIỆT NAM 85

4.1 Định hướng hoàn thiện đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy trong thời gian tới .85 4.1.1 Chiến lược phát triển kinh doanh và nguồn nhân lực ở Nhà máy 85

4.1.2 Định hướng đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy trong thời gian tới 85

4.1.3 Mục tiêu đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy trong thời gian tới 86

4.3 Đề xuất giải pháp hoàn thiện đãi ngộ nhân lực ở nhà máy 87

4.3.1 Nhóm giải pháp về hoàn thiện xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy 87

4.3.2 Nhóm giải pháp về triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực 91

4.3.3 Giải pháp hoàn thiện đánh giá chính sách đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy .94 4.3.4 Nhóm giải pháp về áp dụng hình thức đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy 95

4.3.5 Giải pháp nâng cao năng lực thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực 95

4.4 Các kiến nghị 97

4.4.1 Kiến nghị với Nhà máy 97

4.4.2 Kiến nghị với nhà nước 97

KẾT LUẬN 100 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Y

DANH MỤC CHỮ VIẾT TĂT

CNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

QA Quản lý và đảm bảo chất lượng sản phẩm

QC Kiểm tra và kiểm soát chất lượng sản phẩm

TTLĐ

TƯLĐTT

Thị trường lao độngThỏa ước lao động tập thể

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG VÀ HỘP

Hình 2.1: Các hình thức đãi ngô nhân lực

Hình 2.2: Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệpHình 3.1: Số lao động trực tiếp của Nhà máy qua các năm 2012, 2013, 2014Hình 3.2: Cơ cấu thị trường lao động theo trình độ chuyên môn

Hình 3.3: Đánh giá của NLĐ về các nguyên tắc khi xây dựng chính sách ĐNNLHình 3.4: Đánh giá của NLĐ về đảm bảo yêu cầu khi xây dựng chính sách

ĐNNLHình 3.5: Đánh giá của NLĐ về chính sách đãi ngộ tài chính ở Nhà máy

Hình 3.6: Cảm nhận của người lao động về tiền lương

Bảng 3.1: Cơ cấu về lao động từ năm 2012 – 2014

Bảng 3.2: Một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh trong 3 năm: 2012 - 2014Bảng 3.3: Cơ cấu độ tuổi và giới tính từ năm 2012 – 2014

Bảng 3.4: Các căn cứ xây dựng chính sách ĐNNL ở Nhà máy

Bảng 3.5: Quy định về mức lương tối thiểu ở Nhà máy

Bảng 3.6: Đánh giá theo phương pháp thang điểm

Bảng 3.7: Tính lương ngày cho NLĐ theo sản phẩm phòng sản xuất xúc xíchBảng 3.8: Mức thưởng AB cho người lao động trực tiếp

Bảng 3.9: Mức thưởng chuyên cần cho người lao động trực tiếp ở Nhà máyBảng 3.10: Tình hình phân công lao động ở Nhà máy từ năm 2012- 2014

Bảng 3.11: Đào tạo NLĐ về an toàn lao động năm 2014

Hộp 3.1: Quy định về đảm bảo xã hội cho người lao động

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC Ở NHÀ MÁY CHẾ BIẾN SẢN PHẨM THỊT HÀ NỘI – CÔNG TY CỔ

PHẦN CHĂN NUÔI C.P VIỆT NAM 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

1.1.1 Về mặt khoa học

“Mọi Quản trị suy cho đến cùng là Quản trị con người”, nhận định quan trọngnày đã được kiểm chứng bằng cả mặt khoa học và thực tiễn, qua đó khẳng định tầmquan trọng của quản trị nguồn nhân lực con người Quản trị nhân lực (QTNL) có vaitrò quyết định đối với thành công hay thất bại của doanh nghiệp Con người là chủthể của mọi hoạt động, là nguồn lực quý giá nhất của mọi tổ chức: chính chất lượngđội ngũ nhân lực của doanh nghiệp mới quyết định năng lực cạnh tranh bền vữngcủa doanh nghiệp chứ không phải là các yếu tố khác trong sản xuất như vốn, côngnghệ và đất đai…; Con người là yếu tố phức tạp nhất Mỗi con người với tư cách làmột thành viên của xã hội lại vừa có những dấu ấn đặc thù của xã hội vừa có nhữngđặc tính thuộc về tâm sinh lý cá nhân

Quản trị nhân lực góp phần phát huy năng lực làm việc của con người ở mứcđộ triệt để và hiệu quả Ở những điều kiện bình thường, con người chỉ phát huy nỗlực làm việc ở mức độ trung bình, tuy nhiên nếu được sử dụng và khích lệ đúng,con người có thể phát huy năng lực làm việc ở mức cao nhất, thậm chí có thể tạo racác sáng kiến và thành quả mà bình thường họ cũng không nghĩ tới QTNL là hoạtđộng nền tảng để trên cơ sở đó, triển khai các hoạt động quản trị khác Nếu thốngnhất rằng, quản trị là tổng hợp những hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mụcđích thông qua nỗ lực của những người khác, thì điều này có nghĩa là mọi quản trị,từ quản trị chiến lược đến quản trị các hoạt động kinh doanh và cả các hoạt động hậucần khác cũng chính là thông qua việc phát huy sự thực hiện (lao động) của nhữngngười khác, và đó chính là QTNL – quản trị yếu tố con người trong kinh doanh

1.1.2 Về mặt thực tiễn

Nền kinh tế Việt Nam hiện đang vận hành theo cơ chế thị trường Việt Namđang thực hiện nhiều chính sách quyết liệt để đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại

hóa (CNH, HĐH) gắn với phát triển tri thức Do đó, chúng ta đang rất cần nguồnnhân lực chất lượng cao Sau hơn 25 năm đổi mới, với nhiều nỗ lực, trình độ họcvấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật và thể lực của con người Việt Nam từng bướcđược nâng lên và cải thiện rõ rệt Tuy nhiên, so với yêu cầu đặt ra trên lộ trình đẩymạnh CNH, HĐH thì chất lượng nguồn nhân lực của nước ta còn rất thấp Cụ thể là,hiện nay lực lượng lao động đã qua đào tạo ở mọi loại trình độ, đang làm việc,chiếm khoảng 40% dân số Riêng trong lĩnh vực sản xuất nông nghiệp, lao động quađào tạo nghề mới chỉ đạt khoảng 7% - 8%; Công nghiệp, lao động có trình độ caođẳng trở lên chiếm 16,1%, trình độ trung cấp chiếm 14,6%, công nhân kỹ thuậtchiếm 28,1%, loại chưa qua đào tạo chiếm 41,2%; Ở các khu công nghiệp và chếxuất đang thiếu trầm trọng công nhân có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, chỉ có75% - 85% công nhân đang làm những công việc phù hợp với ngành nghề đào tạo.

Nhận thức rõ điều này tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI, Đảng Cộngsản Việt Nam chỉ rõ: “một trong những hạn chế và trở lực lớn của nước ta trong giaiđoạn CNH, HĐH gắn với kinh tế tri thức hiện nay đó là nguồn nhân lực còn nhiềuhạn chế chưa đáp ứng được yêu cầu của CNH, HĐH đất nước” Để thực hiện thắnglợi công cuộc đổi mới và sự nghiệp CNH, HĐH Đảng ta yêu cầu: “Trọng dụng nhântài, các nhà khoa học đầu ngành, tổng công trình sư, kỹ sư trưởng, kỹ thuật viên lànhnghề và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao Có chính sách thu hút các nhà khoa học,công nghệ giỏi ở trong nước và ngoài nước, trong cộng đồng người Việt Nam định cưở nước ngoài” Do vậy, Nhà nước cần tập trung thực hiện quyết liệt việc đổi mớichính sách ĐNNL, tập trung cả ở giai đoạn đào tạo và sử dụng nguồn lực này tạođộng lực thúc đẩy sự nghiệp CNH, HĐH đất nước

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh về nguồn nhân lực luônlà vấn đề nóng bỏng được quan tâm nhất Bởi vậy, để giữ chân và thu hút nhân tài,các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện các chính sách phát triển nguồn nhân lựcmà theo đó, mức lương, thưởng cùng nhiều chế độ khác được các nhà quản trịdoanh nghiệp quan tâm Hiện nay, tuy các doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp vốnđầu tư nước ngoài vẫn đang hoạt động tốt nhưng chưa khai thác một cách hiệu quả

khả năng của NLĐ vì rất nhiều lý do trong đó có vấn đề ĐNNL Nhiều lao động cònmang nặng tư duy thụ động, thói quen ỷ lại nên khi chuyển sang hình thức hoạtđộng kinh doanh mới, hầu như họ chưa tìm thấy động lực thực sự để làm việc Nhàmáy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội là một trong những nhà máy nằm trong hệ thống

CP Group Viet Nam LiveStock, Nhà máy chuyên về lĩnh vực chế biến thực phẩmchất lượng cao và an toàn cho nhu cầu người tiêu dùng trong nước và xuất khẩu.Đội ngũ lao động của Nhà máy khá đông và chủ yếu là lao động trực tiếp Do vậy,chính sách ĐNNL được ban lãnh đạo Nhà máy đặc biệt quan tâm tới, đặc biệt làtrong những năm gần đây, xu thế cạnh tranh về nhân tài ngày càng khốc liệt hơn.Một trong những mục tiêu mà nhà quản trị hướng tới là sử dụng có hiệu quả nguồnnhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; đápứng nhu cầu ngày càng cao của NLĐ, tạo điều kiện cho NLĐ phát huy các năng lựccá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành vớitổ chức Mặc dù, công tác đãi ngộ nhân lực đã được ban lãnh đạo Nhà máy quantâm tới, song vẫn còn nhiều vướng mắc, hạn chế trong quá trình triển khai Chính vìvậy, việc đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện đãi ngộ nhân lực ở Nhàmáy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam cóý nghĩa và vai trò đặc biệt to lớn, đặc biệt là trong bối cảnh kinh tế hiện nay

1.2 Tổng quan nghiên cứu đề tài

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khaithác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, NLĐ, các yếu tố này có mối quan hệmật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau Những yếu tố máy móc, thiết bị,công nghệ đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép nhưng con người thì khôngthể Con người là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy việc phát huyđược yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết quả hoạt động của doanhnghiệp Xuất phát từ tầm quan trọng của con người đối với các hoạt động của doanhnghiệp mà vấn đề ĐNNL trong doanh nghiệp có vai trò quan trọng

1.2.1 Các nghiên cứu liên quan ở trong nước

Một số công trình nghiên cứu ở trong nước về đãi ngộ nhân lực:

PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê.

Cuốn giáo trình cung cấp các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nhânlực cho các nhà quản trị Đồng thời, tác giả đưa ra những nội dung cơ bản về các hìnhthức đãi ngộ nhân lực, cách tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

PGS.TS Trần Xuân Cầu & PGS.TS Mai Quốc Chánh (2012), giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Cuốn giáo trình trình bày các vấn

đề lý luận về tiền lương – công cụ quan trọng trong đãi ngộ tài chính, đãi ngộ nhânlực, các vấn đề về bảo hiểm, tạo việc làm cho người lao động…Cuốn giáo trình nàychính là tài liệu tham khảo hữu ích cho những người đang công tác trong lĩnh vực tổchức, quản lý nguồn nhân lực và vấn đề đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Một số luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ

Tăng Thị Hằng (2011), hoàn thiện quản trị đãi ngộ nhân sự trong các DNNN sau khi cổ phần hóa, luận văn thạc sĩ kinh tế Đề tài tập trung nghiên cứu

các nội dung về quản trị đãi ngộ nhân sự tại công ty cổ phần tư vấn đầu tư và thiếtkế xây dựng Việt Nam

Nguyễn Thị Thanh Giang (2011), Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Bưu chính viễn thông, luận văn thạc sĩ kinh doanh và quản lý.

Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực về các vấn đề: lập kếhoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhânsự, trả công lao động và đảm bảo các chế độ đãi ngộ nhân lực…Qua tìm hiểu vàlàm rõ thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty, tác giả đã đề xuấtmột số giải pháp rất hữu ích cho những vướng mắc còn tồn tại trong công tác quảntrị nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.2.Các nghiên cứu liên quan ở nước ngoài

Robert Helle (2004),Cẩm nang quản lý hiệu quả – Managing People, NXB Tổng hợp TP HCM Môi trường kinh doanh hiện nay biến động rất nhanh yêu cầu

nhà quản trị vừa phải biết cách tổ chức hiệu quả, vừa phải nắm bắt tinh tường những

nhu cầu cơ bản và cách cư xử của con người ở nơi làm việc Muốn có được cốnghiến, nuôi dưỡng tài năng và bảo đảm mọi người được động viên và làm việc hiệuquả, nhà quản trị cần phải tạo ra sự giao tiếp và sự tin tưởng đối với nhân viên.Cuốn sách này sẽ giúp nhà quản trị nắm được những yếu tố cơ bản của các kỹ thuậtquản lý thành công, cho phép khuyến khích nhân viên làm việc với khả năng tốtnhất của họ.

Cẩm nang kinh doanh Harvard – Business Essentials (2008), tuyển dụng và đãi ngộ người tài, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh Tuyển dụng và giữ chân người

tài là một trong những kỹ năng thiết yếu của người quản lý Đây cũng chính là nềntảng vững chắc cho sự thịnh vượng và bền vững của một tổ chức Duy trì nhân viênlà một khía cạnh trong việc quản lý nguồn nhân lực Sự thay đổi nhân viên trongmột chừng mực thực sự có thể cải thiện tổ chức nhưng sự ra đi của những nhân viêntài năng sẽ gây nhiều tốn kém, gián đoạn công việc và ảnh hưởng tới hoạt động kinhdoanh của tổ chức Quyển cẩm nang kinh doanh này sẽ giúp các nhà quản trị cảithiện và duy trì nhân viên, giúp tổ chức luôn có đủ nguồn lực cần thiết để triển khaivà thực hiện những chiến lược, mục tiêu của công ty

Brian Tracy, Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài, NXB Tổng hợp TP HCM Cuốn sách sẽ giúp ta nắm bắt được những nguyên tắc quan trọng trong việc

chiêu mộ và giữ chân nhân viên mà những nhà quản lý hàng đầu trong các tập đoàntrên thế giới vẫn thường áp dụng 21 ý tưởng hay nhất được trình bày trong cuốnsách: các bí quyết, kinh nghiệm và yếu tố giữ chân những nhân viên tài năng, cáchthu hút nhân viên, hướng giải quyết những khó khăn liên quan đến vấn đề nhân lựctrong một tổ chức….Qua mỗi chương, ta sẽ từng bước học được những bí quyết,những phương pháp và kỹ thuật có thể áp dụng ngay để chiêu mộ nhân tài

1.3 Mục đích nghiên cứu đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực trạng ĐNNL ở Nhà máy chế biến sảnphẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam, đề tài đề xuất mộtsố giải pháp và kiến nghị chủ yếu nhằm hoàn thiện ĐNNL cho Nhà máy giai đoạnđến năm 2020 Để thực hiện mục đích này, luận văn thực hiện các nhiệm vụ sau:

Một là, hệ thống hóa và làm rõ lý luận về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp Hai là, phân tích thực trạng đãi ngộ nhân lực ở nhà máy chế biến sản phẩm

thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam

Ba là, đề xuất một số giải pháp và các kiến nghị nhằm hoàn thiện đãi ngộ

nhân lực ở nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần Chăn nuôiC.P Việt Nam giai đoạn đến năm 2020

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là lý luận và thực tiễn đãi ngộ nhân lực ở Nhàmáy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu về không gian

Đề tài tập trung nghiên cứu về đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy chế biến sảnphẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P Viêt Nam

Phạm vi nghiên cứu về thời gian

Nghiên cứu dữ liệu, tài liệu thực tế về đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy - thờigian từ năm 2012 đến năm 2014 và giải pháp định hướng đến năm 2020

Phạm vi nghiên cứu về nội dung

Đề tài tập trung nghiên cứu đãi ngộ nhân lực cho người lao động trực tiếp ởNhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử vàcác phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sau:

(1) Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Đề tài thu thập các tài liệu, giáo trình, đề tài khoa học, tạp chí, luận văn thạcsĩ có liên quan đến đề tài và các dữ liệu thứ cấp về đãi ngộ nhân lực, đãi ngộ laođộng trực tiếp ở Nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chănnuôi C.P Việt Nam những năm gần đây (từ năm 2012 – 2014)

(2) Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Thu thập các dữ liệu định lượng và định tính về vấn đề đãi ngộ lao động trựctiếp và các vấn đề có liên quan ở Nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công tyCổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam

1.5.2.Phương pháp xử lý dữ liệu

Đề tài sử dụng phương pháp thống kê, phân tính, tổng hợp và khái quát hóađối với các dữ liệu thu thập được

1.6 Ý nghĩa của việc nghiên cứu đề tài

Nghiên cứu đề tài sẽ giúp hệ thống hóa và làm rõ lý luận về đãi ngộ nhânlực Qua đó, làm cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu, đánh giá thực trạng đãi ngộnhân lực ở đơn vị nghiên cứu, đồng thời đề xuất một số giải pháp và đưa ra các kiếnnghị nhằm hoàn thiện đãi ngộ nhân lực ở nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội –Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam

Việc sử dụng các phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp, dữ liệu thứ cấp,phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp để làm rõ thực trạng về chínhsách và các hoạt động đãi ngộ nhân lực đối với người lao động trực tiếp, nhữngnguyên nhân và biện pháp để hoàn thiện đãi ngộ nhân lực

Kết quả đề tài góp phần để hoàn thiện đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy chế biếnsản phẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam và có thể là tàiliệu tham khảo bổ ích cho các doanh nghiệp cùng ngành

1.7 Kết cấu luận văn

Đề tài: “Đãi ngộ nhân lực ở Nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công

ty cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam” có kết cấu nội dung gồm 4 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài “Đãi ngộ nhân lực ở nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam”

Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và Thực trạng đãi ngộ nhân lực ở nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam Chương 4: Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện đãi ngộ nhân lực ở nhà máy chế biến sản phẩm thịt Hà Nội – Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P Việt Nam giai đoạn đến năm 2020.

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 2.1 Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản

2.1.1 Nhân lực

Có nhiều cách tiếp về nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp:

Theo khía cạnh cá nhân con người: Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo bởi các

thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Nguồn nhân lực của một tổchức bao gồm tất cả những NLĐ làm việc trong tổ chức đó, do đó nhân lực đượchiểu là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạtđộng Nguồn lực này bao gồm có thể thể lực và trí lực:

Về thể lực, chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sứckhỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc vànghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian côngtác, giới tính…

Về trí lực, bao gồm tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhâncách,…Trí lực của con người thường ở mức mới mẻ chưa bao giờ cạn kiệt, vì ở đâylà kho tàng còn nhiều bí ẩn trong mỗi con người (bao gồm cả ý thức của NLĐ).Trong rất nhiều trường hợp, trí lực của NLĐ có tính chất quyết định đến việc sửdụng thể lực trong quá trình làm việc

Theo khía cạnh xã hội: Nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp được hiểu là toàn

bộ những NLĐ làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp, được tổ chức, doanh nghiệpquản lý sử dụng và trả công Khi đó nhân lực của tổ chức doanh nghiệp được phảnánh thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu ở từng thời kì nhất định Trong đó,NLĐ được hiểu theo quy định của Bộ Luật Lao động (2012) là người từ đủ 15 tuổitrở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương vàchịu sự quản lý điều hành của NSDLĐ

Nhân lực của doanh nghiệp không bao gồm:

- Những người nhận vật liệu của doanh nghiệp về làm việc tại gia đình(lao động gia đình)

- Những người đang trong thời gian học nghề được các trường, trung tâm đàotạo gửi đến thực tập mà doanh nghiệp không quản lý và trả lương.

- Những lao động của các liên ngành gửi đến mà doanh nghiệp không quảnlý và trả công

- Trường hợp của doanh nghiệp tư nhân, những người là thành viên tronggia đình, có tham gia kinh doanh nhưng không nhận tiền công Khi đó thu nhậpcủa họ là thu nhập hỗn hợp cả tiền công và lãi kinh doanh cũng được gọi là nhânlực của doanh nghiệp

Tóm lại, nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại ở những người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp, trong đó bao gồm toàn bộ các năng lực cốt lõi để thực thi có hiệu quả mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã xác định.

Lao động trong doanh nghiệp được chia thành lao động trực tiếp và lao độnggián tiếp Trong đó:

Lao động trực tiếp là những lao động, trực tiếp tiến hành hoạt động sản xuấtkinh doanh tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ nhất định

Lao động gián tiếp là những lao động làm công việc chỉ đạo, phục vụ và quảnlý kinh doanh trong doanh nghiệp

2.1.2 Quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo

ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Từ khái niệm này có thể thấy:

Một là, QTNL là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải thựchiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soátmột cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ

Hai là, QTNL phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnhvực quản trị khác như: quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, mua hàng, quản trị tàichính…Với phương diện là hoạt động hỗ trợ, quản trị nhân lực phải phục vụ cho

các hoạt động quản trị tác nghiệp khác, bởi các lĩnh vực quản trị này sẽ không thựchiện được nếu thiếu quản trị nhân lực.

Ba là, trách nhiệm QTNL liên quan đến mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp.Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển khai công tácQTNL

Bốn là, QTNL đòi hỏi tính nghệ thuật cao Con người – đối tượng của quảntrị nhân lực là rất đa dạng và có thể biến đổi theo hoàn cảnh, vì vậy nhà quản trị cầnphải sáng tạo và quyền biến trong hành động thực tiễn

2.1.3 Đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là một quá trình liên quan đến cả suốt quả trình làm việccủa NLĐ và ngay cả khi đã thôi việc ĐNNL bao hàm cả những hoạt động nhằmchăm lo đời sống vật chất và đời sống tinh thần cho NLĐ tương ứng với công việcvà đóng góp của họ cho doanh nghiệp Quá trình này được thực hiện trên cơ sở tínhchất công việc và kết quả thực hiện công việc của NLĐ cũng như nhằm khuyếnkhích việc nâng cao hiệu suất công tác của mỗi cá nhân và hiệu suất tập thể

Đãi ngộ theo cách hiểu đơn giản chính là cư xử, đối xử tử tế Suy rộng ra, từgóc độ quản trị nhân lực, đãi ngộ nhân lực có thể được hiểu như sau:

Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp [8, tr.113].

Như vậy, đãi ngộ nhân lực là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quanchặt chẽ đến việc thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của NLĐ là chăm lo đời sốngvật chất và chăm lo đời sống tinh thần Hai hoạt động này có giới hạn trong mộtkhung khổ cụ thể đảm bảo thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân lực là một quá trình mà mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm từviệc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánhgiá hoàn thiện đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp Thông qua ĐNNL, NLĐ sẽ cóđiều kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy và chăm sóc con cái tốt hơn, tạo ra những thếhệ nhân lực được đào tạo căn bản hơn Đãi ngộ nhân lực cũng giúp đạt được mụctiêu của doanh nghiệp thông qua lao động có hiệu quả của đội ngũ nhân sự

Chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện qua hai hìnhthức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính

2.1.4 Đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính [8, tr.118], bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền

thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần…

2.1.5 Đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ phi tài chính là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc [8, tr.123] Đãi ngộ phi tài chính

được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãi ngộ thông qua công việc và qua môitrường làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu tinh thần của NLĐ ngày càng cao

2.1.6 Chính sách đãi ngộ nhân lực

Chính sách đãi ngộ nhân lực là tập hợp các qui định về đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp nó bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được và cách thức để thực hiện các mục tiêu đó Những mục tiêu này bao gồm nâng cao chất

lượng hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; nhằm làm thỏa mãn nhucầu cả về vật chất lẫn tinh thần của NLĐ nói riêng và duy trì, phát triển nguồn nhânlực cho xã hội nói chung

Chính sách đãi ngộ nhân lực được thực hiện qua hai hình thức cơ bản đó làđãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Chính sách đãi ngộ nhân lực đúng sẽ tạođộng lực làm việc của người lao động gia tăng, qua đó góp phần đạt mục tiêu củadoanh nghiệp Do vậy, một chính sách đãi ngộ nhân lực cụ thể phải bao gồm xâydựng, triển khai và đánh giá chính sách đãi ngộ nhân lực

2.2 Vai trò đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

2.2.1 Đối với người lao động

Đãi ngộ nhân lực tạo điều kiện để họ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần,từ đó tạo động lực kích thích NLĐ làm việc với hiệu quả cao nhất NLĐ trongdoanh nghiệp luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chấtvà tinh thần của họ Hơn thế nữa, nhu cầu của con người nói chung và NLĐ nói

riêng luôn biến động và không ngừng phát triển, chúng tạo ra động cơ làm việcngày càng tăng để không ngừng thỏa mãn nhu cầu Trong quá trình làm việc, NLĐđược thừa hưởng những thành quả thông qua việc ĐNNL, được thỏa mãn nhu cầu,điều đó lại thúc đẩy họ làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao hơn.

Đãi ngộ nhân lực tạo điều kiện để NLĐ không ngừng nâng cao đời sống vậtchất, giúp họ hòa đồng với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại Về mặt vậtchất, các hình thức đãi ngộ tài chính như tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúclợi…sẽ giúp NLĐ nuôi sống bản thân và gia đình Mặt khác, trong một chừng mựcnhất định, tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi…làm tăng quyền tự hào củaNLĐ khi có thu nhập cao, là bằng chứng rõ ràng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín củahọ đối với gia đình, đồng nghiệp, người thân

Đãi ngộ mang lại niềm tin cho NLĐ đối với doanh nghiệp, công việc vànhững người xung quanh, đó là “sức mạnh tinh thần” để họ làm việc tốt hơn Vớicác hình thức đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc và môi trường làm việc,NLĐ sẽ có được niềm vui và say mê trong công việc làm việc tự nguyện, tự giác vànhiệt tình, phát huy được tính chủ động, sáng tạo Điều này là vô cùng quan trọngđối với người lao động vì ngoài tiền bạc và địa vị, con người cần có những giá trịkhác để theo đuổi, việc kiếm tiền chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy conngười làm việc

2.2.2 Đối với doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, NLĐ có trìnhđộ là điều rất cần thiết, tuy nhiên NLĐ có trình độ chuyên môn, tay nghề cao khôngcó nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, gắn bó với công việc, tận tâm trong công việc, khôngcó nghĩa là hoạt động của doanh nghiệp chắc chắn sẽ tốt, vì những vấn đề này cònphụ thuộc vào việc NLĐ có muốn làm việc hay không?, Suy nghĩ và hành động thếnào trong khi tiến hành công việc? Để phát huy mọi năng lực và tiềm năng của mỗicá nhân thì việc đãi ngộ nhân lực cả về vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt

nhất để khai thác động cơ cá nhân và góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cảdoanh nghiệp.

Đãi ngộ nhân lực góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định cho doanh nghiệpvì nó cung cấp điều kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn và mở rộng

“sức lao động” Với tư cách là một nguồn lực quyết định có ảnh hưởng đến sự thànhcông hay thất bại của doanh nghiệp, nhân sự cần phải được duy trì và không ngừngcải thiện cả về mặt lượng và mặt chất Cùng với hoạt động quản trị nhân lực khácnhư tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, ĐNNL thông qua các hình thức đãingộ vật chất và tinh thần sẽ giúp cho nguồn lực nhân sự của doanh nghiệp ngàycàng trở nên mạnh mẽ cả về trí và lực để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao củahoat động kinh doanh Con người nói chung và NLĐ nói riêng được hiện hữu bởi haiyếu tố, đó là thể lực và trí lực Các yếu tố này có thể bị hao mòn trong quá trình làmviệc, sự mệt mỏi cả về thể chất lẫn tinh thần của cá nhân sẽ làm giảm sức mạnhnguồn nhân lực của doanh nghiêp, vì vậy chúng cần phải được bù đắp thông quacác hình thức đãi ngộ khác nhau Ngoài ra, ĐNNL còn làm cho NLĐ gắn bó vớidoanh nghiệp

Đãi ngộ nhân lực góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với các hoạt độngQTNL khác trong doanh nghiệp Trong công tác QTNL, ĐNNL là một hoạt độngluôn đi cùng với các hoạt động khác như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, bố trí, sửdụng nhân lực…Nó hỗ trợ cho các hoạt động trên đạt kết quả và hiệu quả cao Cácchính sách ĐNNL như chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi…, các biện phápđãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thuhút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao chodoanh nghiệp, đồng thời tăng cường khả năng phát triển nhân lực thông qua việc tạođộng lực cho mọi thành viên, nhất là các nhà quản trị trong doanh nghiệp Mặt khác,việc đãi ĐNNL đúng đắn thể hiện chuẩn mực, công bằng, hợp lý của quá trình đánhgiá nhân lực

Đãi ngộ nhân lực góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp Nếu xem xéttrên phương diện hiệu quả, ĐNNL là hoạt động gắn liền với vấn đề chi phí của

doanh nghiệp thông qua việc trang trải các khoản tiền công lao động, đầu tư cho cáchoạt động để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho NLĐ…sẽ tác động đến cácyếu tố chi phí lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Đãi ngộ nhân lực còn nhằm tạo lập môi trường văn hóa – nhân văn trongdoanh nghiệp, thể hiện rõ ràng triết lý quản trị và kinh doanh Vì vậy, giúp cho tinhthần doanh nghiệp được củng cố và phát triển

2.2.3 Đối với xã hội

Đãi ngộ nhân lực góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồnnhân lực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao độnghùng hậu, đáp ứng nhu cầu về sức lao động cho phát triển kinh tế - xã hội của đấtnước, theo quan điểm và mục tiêu cho dân giàu, nước mạnh Thông qua đãi ngộ,NLĐ sẽ có điều kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy, chăm sóc con cái ngày càng tốthơn, tạo ra những thế hệ nhân lực có trí lực cao hơn và có khả năng tiếp thu nhữngkiến thức được nhiều hơn

Đãi ngộ nhân lực cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp và thựchiện chiến lược phát triển con người của quốc gia Vì đãi ngộ nhân lực trong cácdoanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho sự phát triển củadoanh nghiệp – một tế bào của nền kinh tế cũng như đất nước

2.3 Các hình thức đãi ngộ nhân lực

Hình 2.1: Các hình thức đãi ngộ nhân lực

(Nguồn: nghiên cứu của tác giả)

Đãi ngộ nhân lực

chính

Tiền lương trực

tiếp

Môi trường Công việc

Tiền lương gián tiếp

2.3.1 Đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng cáccông cụ tài chính bao gồm nhiều các loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụcấp, phúc lợi, cổ phần…

(1) Tiền lương

“Lương là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc được giao” [8, tr.118] Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính

đủ các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp trung bình của từng ngành, nghề, công việc.Tiền lương NLĐ có phương tiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh hoạt của bản thâncũng như gia đình họ và do vậy tiền lương trở thành một động lực rất lớn trong việcthúc đẩy NLĐ hoàn thành các chức trách được giao Con người khi làm việc luônmuốn nhận được một mức lương nào đó tương xứng với năng lực của bản thân Khimới được tuyển dụng, họ có thể chấp nhận mức lương thấp mà không có ý kiến gìvì để có thể tuyển dụng và có việc làm Tuy nhiên các nhà quản trị cần biết rằng,nếu NLĐ chưa đạt được mức lương mong muốn thì khó có thể phát huy tối đa nănglực của mình Vì vậy, cần trả lương đầy đủ cho NLĐ bằng cách tăng lương khi thấyxứng đáng chứ không cần phải đợi NLĐ có những dấu hiệu đòi hỏi Nếu mongmuốn được trả lương cao hơn của NLĐ không được thỏa mãn thì họ có thể cónhững phản ứng tiêu cực gây bất lợi cho doanh nghiệp Để tiền lương có thể trởthành công cụ đãi ngộ hữu hiệu, các doanh nghiệp cần tìm cách gắn tiền lương vớithành tích công tác của nhân sự

Thực tiễn hiện nay các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc hai hình thứctrả lương: trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm

Hình thức trả lương theo thời gian

Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người lao động căn cứvào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ Nhược điểm chính của hìnhthức trả lương này là không gắn giữa chất lượng và số lượng lao động mà người laođộng đã tiêu hao trong quá trình thực hiện công việc Vì vậy, hình thức trả lương

này không kích thích được người lao động thi đua sáng tạo để có thể đạt được mộtkết quả cao hơn, tốt hơn.

Hiện nay, trong các doanh nghiệp, người ta sử dụng hình thức trả lương theothời gian cho những công việc chưa hoặc không thể xây dựng được định mức laođộng, những công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định được, nhữngcông việc cần thiết phải trả lương theo thời gian để đảm bảo chất lượng sản phẩm

Hình thức trả lương theo sản phẩm

Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và chấtlượng sản phẩm mà NLĐ tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm để trả lươngcho NLĐ Trả lương theo sản phẩm có nhiều ưu điểm sau:

- Làm cho NLĐ vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng và chất lượngsản phẩm, tiết kiệm thời gian cho từng công việc

- Khuyến khích mọi người học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn,hợp lý hóa nhiều sản phẩm hơn với mong muốn nhận được nhiều tiền lương hơn

- Tạo ra một sự công bằng trong việc đánh giá thành tích và đãi ngộ NLĐ.Trong các doanh nghiệp hiện nay, hình thức trả lương theo sản phẩm đãđược đa dạng hóa thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau như: trả lương sản phẩmtrực tiếp không hạn chế, trả lương sản phẩm gián tiếp, trả lương khoán sản phẩm,trả lương sản phẩm có thưởng và khoán có thưởng Trong các doanh nghiệp thươngmại thực hiện trả lương theo doanh thu, khoán doanh thu, khoán thu nhập…

(2) Tiền thưởng

Tiền thưởng là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động

do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định [8, tr.121] Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng

tiền chủ yếu của NLĐ Tiền thưởng cũng góp phần giúp NLĐ có thể thỏa mãncác nhu cầu vật chất, tinh thần của bản thân và gia đình ở mức độ cao hơn Dovậy, tiền thưởng là một công cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả nhất đối vớiNLĐ, nhất là những người còn tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc Tiền thưởng cónhiều loại, bao gồm:

Tiền thưởng từ lợi nhuận: Chế độ thưởng này nhằm động viên NLĐ thực

hiện tốt mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời tăng cường trách nhiệmlàm chủ tập thể của người lao động Áp dụng cho mọi đơn vị sản xuất kinh doanhdịch vụ có thu từ lợi nhuận, kể cả đơn vị sự nghiệp có thu hoặc thực hiện hạch toánkinh tế độc lập Áp dụng cho người lao động có thời gian làm việc tại đơn vị từ 1năm trở lên, thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ

Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu: Nhằm khuyến khích NLĐ nâng cao

trách nhiệm trong sử dụng, bảo quản tốt vật tư, khuyến khích người lao động hạthấp định mức tiêu hao vật tư trong một đơn vị sản phẩm để hạ giá thành sản xuất

Áp dụng đối với tất cả lao động sản xuất trực tiếp, có sử dụng vật tư

Thưởng do nâng cao tỷ lệ hàng có chất lượng cao: khuyến khích NLĐ học

tập, nâng cao trình độ hiểu biết kiến thức về lý thuyết, kỹ năng, kỹ xảo và kinhnghiệm nghề nghiệp để đáp ứng yêu cầu nâng cao năng suất, chất lượng hàng hóa

Áp dụng cho NLĐ hoàn thành vượt mức sản phẩm chất lượng cao trong một thờigian nhất định hoặc giảm tỷ lệ hàng xấu so với quy định

Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất: khuyến khích NLĐ

phát huy tính tích cực sáng tạo trong lao động sản xuất và công tác để tăng NSLĐ,đem lại hiệu quả kinh tế cao

Thưởng cuối năm: người được thưởng là NLĐ chính thức còn làm việc tại

đơn vị đến 30/11 Mức thưởng cuối năm này sẽ căn cứ vào hiệu quả đóng góp, thờigian làm việc và ý thức chấp hành kỷ luật lao động đối với đơn vị

Các loại thưởng khác: Doanh nghiệp còn có các loại thưởng khác như thâm

niên, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh, hoàn thành tiến độ sớm so với quyđịnh, do đạt kỷ lục doanh số…

(5) Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sốngcho NLĐ trên cơ sở tự nguyện hoặc bắt buộc của NSDLĐ Phúc lợi được cung cấpcho NLĐ để họ có thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt củagia đình Phúc lợi có hai phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúclợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng

Phúc lợi theo quy định của pháp luật do nhà nước quy định nhằm đảm bảoquyền lợi cho NLĐ ở mức độ tối thiểu do họ ở vào thế yếu hơn so với NSDLĐ

Phúc lợi tự nguyện được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhânviên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làmviệc Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp, baogồm: bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ theo nhóm,các loại dịch vụ (xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục, bãi đỗ xe…)

2.3.2 Đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo đời sống tinh thần củaNLĐ thông qua các công cụ không phải là tiền bạc Những nhu cầu đời sống tinhthần của NLĐ rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm vui trongcông việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng,được giao tiếp với mọi người, đồng nghiệp…Trong doanh nghiệp, đãi ngộ phi tàichính được thực hiện qua hai hình thức: đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộthông qua môi trường làm việc

(i) Đãi ngộ thông qua công việc

Đối với NLĐ, công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ đượctổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành Công việc mà NLĐ phải thực

hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc củahọ Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc…là những yếu tố ảnhhưởng mạnh mẽ đến kết quả thực hiện công việc của NLĐ Nếu NLĐ được phâncông thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, taynghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có những hứng thú trongcông việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc Mặt khác, nếu họ được giaocho những công việc quan trọng hơn, lương thưởng cao hơn…so với công việc họđang làm, hay một công việc có nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho NLĐ cảm thấyhài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng tốt hơn màcác nhu cầu cấp cao cũng được thỏa mãn đầy đủ Khi đó, NLĐ sẽ cảm thấy gắn bóvà có trách nhiệm hơn trong thực hiện công việc Nói cách khác, họ sẽ làm việc tựnguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc cao hơn.

Một công việc có tác dụng đãi ngộ phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ cấp…) xứng đáng với công sức màhọ bỏ ra để thực hiện

- Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp

- Phù hợp với trình độ, chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của NLĐ

- Có cơ hội để thăng tiến

- Không nhàm chán, trùng lặp gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòng say

mê sáng tạo

- Không làm ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo sự an toàn tính mạng trongkhi thực hiện công việc

- Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng,mang tính thực tiễn

(ii) Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức như:

- Tạo dựng không khí làm việc;

- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhómlàm việc;

- Đảm bảo điều kiện vệ sinh và ATLĐ;

- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ thể dục thể thao;

- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể;

- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt…

Việc áp dụng các hình thức đãi ngộ nói trên doanh nghiệp có thể làm cho cácthành viên trong doanh nghiệp thông cảm, hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, đoànkết, thương yêu, giúp đỡ lẫn nhau Điều này sẽ góp phần quan trọng trong việc tạo

ra tinh thần làm việc tự giác, thoải mái cho NLĐ, giúp họ sẵn sàng mang hết khảnăng và công sức để làm việc, cống hiến

Ngoài các hình thức nói trên, thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhânviên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính vàcó tác động rất mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động Cáchhành xử của các nhà quản trị trong tình huống nhạy cảm như: hiếu, hỷ hoặc thái độđối với người tốt, lập thành tích, người sai lầm, có hành vi tiêu cực…luôn đượcNLĐ để tâm chú ý và có sự liên hệ rất nhanh Ngoài ra, cũng cần phải có nhữnghành động biểu hiện sự quan tâm như: biểu dương, khen ngợi, thăng chức, quan tâmthông cảm, phê bình giúp đỡ

Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, có tác dụng đãi ngộ nhân lực nhưtrên, doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng phải thực sự quan tâm đếnNLĐ phải coi họ và gia đình họ như là một bộ phận không thể tách rời của doanhnghiệp, lo lắng đến đời sống vật chất tinh thần của họ, gắn kết các thành viên trongnhóm làm việc thành một khối thống nhất, tôn trọng lợi ích cá nhân và lấy mục tiêuchung làm đường hướng và đích phấn đấu cho họ Muốn vậy, phải xây dựng vàtriển khai thực hiện các chính sách ĐNNL hợp lý trên cơ sở tôn trọng pháp luật vàthông lệ xã hội, coi trọng tình cảm, đạo lý, truyền thống và bản sắc văn hóa nhân văn

2.4 Chính sách đãi ngộ nhân lực

2.4.1 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực

2.4.1.1 Các nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ

Để xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực phù hợp, các nhà quản trị cần tuânthủ một số nguyên tắc cơ bản sau:

Nguyên tắc tập trung dân chủ: Nguyên tắc này một mặt đòi hỏi khi xây dựng

chính sách ĐNNL, nhà quản trị phải phát huy tinh thần tham gia đóng góp của tậpthể NLĐ và các đối tượng có liên quan khác Luật pháp Việt Nam quy định về sựtham gia của công đoàn và ký kết thỏa ước lao động tập thể chính là góp phần phápđiển hóa nguyên tắc quan trọng này Mặt khác, việc xây dựng chính sách ĐNNLphải mang tính tập trung, thống nhất trong toàn bộ doanh nghiệp, do các nhà quảntrị cấp cao quyết định dựa trên việc đảm bảo thực hiện mục tiêu chung

Nguyên tắc khoa học – thực tiễn: Nguyên tắc này thể hiện đòi hỏi quá trình

xây dựng chính sách ĐNNL phải dựa trên cơ sở vận dụng các kiến thức khoa học vàcác quy luật khách quan Bên cạnh đó cần chú ý tính thực tiễn, khả thi nhằm tạothuận lợi cho việc áp dụng chính sách

Nguyên tắc hài hòa: Tính cân đối hài hòa phải được tuân thủ khi xây dựng

chính sách ĐNNL, nếu không nó sẽ phá vỡ nền tảng hệ thống của tổ chức Sự hàihòa còn phải thể hiện trong việc xây dựng chính sách đãi ngộ cho các đối tượng cóquyền lợi liên quan đến nhau và chi phối lẫn nhau

Cả ba nguyên tắc nói trên cần phải được thực hiện một cách đồng bộ, vìchúng có mối liên quan chặt chẽ, quy định và bổ sung lẫn nhau

2.4.1.2 Các căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp cần được xây dựng dựa trênmột số căn cứ chính sau:

Những quy định của Nhà nước: Chính sách ĐNNL trước hết phải đáp ứng

các quy định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi của người lao động Ở Việt Nam,Bộ luật Lao động đã có các quy định khá chi tiết về quyền lợi mà người lao độngtrong các doanh nghiệp được hưởng

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Chiến lược phát triển của doanh

nghiệp là mục tiêu mà mọi chính sách trong đó có chính sách ĐNNL hướng tới, vìvậy, các nhà quản trị cần nắm vững mục tiêu và các giải pháp liên quan đến nhânlực của chiến lược phát triển doanh nghiệp trong từng thời kỳ để đưa ra các chínhsách phù hợp Các chính sách ĐNNL phải gắn với các mục tiêu chiến lược vàkhuyến khích đội ngũ lao động thực hiện chúng Muốn vậy, hệ thống đãi ngộ tàichính và phi tài chính phải tạo nên động lực mạnh mẽ và khuyến khích mọi thànhviên làm việc tích cực để được hưởng sự đãi ngộ tốt nhất và qua đó góp phần thựchiện các mục tiêu đầy thách thức của chiến lược

Văn hóa doanh nghiệp: là nền tảng của mọi doanh nghiệp và chi phối nhận

thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp Chính vì vậy, chính sách đãingộ nhân lực của doanh nghiệp phải được xây dựng sao cho phù hợp với văn hóavốn có của doanh nghiệp vừa thúc đẩy các yếu tố mới, tích cực nhằm góp phần pháthuy truyền thống văn hóa nhưng phải thúc đẩy sự phát triển của chính văn hóadoanh nghiệp Cần chú ý đặc biệt đến văn hóa khi đưa các chính sách đãi ngộ phi tàichính, bởi nó liên quan trực tiếp đến đời sống tinh thần của NLĐ

Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: Chính sách ĐNNL phải gắn chặt với

hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bởi chính sách đãi ngộ thành công là chínhsách hướng NLĐ đến việc nâng cao hiệu quả công việc của bản thân và qua đó,nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, cần làm cho NLĐthấy rằng, nếu hiệu quả kinh doanh càng cao thì mới có điều kiện thực thi đầy đủchính sách đãi ngộ đối với họ

Thị trường lao động (TTLĐ): Chính sách ĐNNL của doanh nghiệp phải gắn

với đặc điểm của TTLĐ cụ thể Nếu không chú ý đến đặc điểm của TTLĐ, doanhnghiệp khó có thể duy trì lâu dài đội ngũ lao động có tay nghề cũng như có thể gặpnhững phản ứng không mong muốn từ xã hội và các doanh nghiệp trong ngành

2.4.1.3 Yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân lực

Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn những chính sách ĐNNL khác nhau, tuynhiên chúng cần phải đảm bảo một số yêu cầu:

Công bằng Chính sách ĐNNL phải đảm bảo tính công bằng: “Không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng” Yêu cầu này phải thể hiện ở mọi khía cạnh của

chính sách và là tư tưởng, triết lý xuyên suốt toàn bộ chính sách ĐNNL của mọidoanh nghiệp

Công khai Chính sách đãi ngộ liên quan đến tất cả mọi thành viên và là động

lực quan trọng để thúc đẩy tinh thần làm việc Vì vậy, phải được công bố công khaivà được giải thích để mọi người đều hiểu

Kịp thời Động lực làm việc phải không ngừng được bồi dưỡng, trong khi

chính sách đãi ngộ tốt có thể trở nên không còn thích hợp, vì vậy phải sửa đổi vàđưa ra các chính sách ĐNNL thay thế cho phù hợp và đúng lúc

Có lý, có tình Con người là một chủ thể của xã hội và luôn đòi hỏi phải được

đối xử dựa trên lòng nhân ái Do vậy, chính sách đãi ngộ ngoài tính hợp lý còn cầnphải mang tính nhân bản vì con người và cho con người

Rõ ràng, dễ hiểu Chính sách ĐNNL cần hướng vào việc động viên tất cả các

thành viên của doanh nghiệp tích cực làm việc và thi đua với nhau, vì vậy, chúngphải được mọi thành viên thông hiểu Không nên đưa ra hệ thống chính sách ĐNNLchi li, phức tạp, dễ dẫn đến hiểu nhầm hoặc bị xuyên tạc

2.4.1.4 Một số chính sách đãi ngộ nhân lực cơ bản trong doanh nghiệp

Chính sách tiền lương: Chính sách tiền lương của một doanh nghiệp bao

gồm: - mức lương tối thiểu chung; - thang bảng lương; - quy chế trả lương

- Mức lương tối thiểu chung: Đây là mức lương thấp nhất được tính cho laođộng giản đơn nhất của doanh nghiệp Các doanh nghiệp tự xác định mức lương nàynhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu chung do nhà nước quy định Trênthực tế các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể quyết định trả lương cho nhân viêncao hơn, ngang bằng hoặc thấp hơn giá thị trường

- Hệ thống thang bảng lương của doanh nghiệp: là bảng xác định quan hệ tỷlệ về tiền lương giữa những NLĐ trong cùng một nghề hoặc một nhóm nghề giốngnhau, theo trình độ tay nghề của họ Hệ thống thang bảng lương giúp cho doanhnghiệp có căn cứ để đưa ra các quy chế về trả lương: thỏa thuận tiền lương trong

hợp đồng lao động; xây dựng đơn giá tiền lương, thực hiện chế độ nâng bậc lươngtheo thỏa thuận trong hợp HĐLĐ và TƯLĐTT; đóng và hưởng các chế độ BHXH,BHYT theo quy định của pháp luật; trả lương ngừng việc và các chế độ khác theoquy định của pháp luật lao động.

- Quy chế trả lương: Nội dung này phản ánh những quy định liên quan đếnviệc xếp lương, tăng lương, trả lương… cho các đối tượng lao động khác nhau trongdoanh nghiệp, gồm hai quy chế cơ bản: quy chế xếp lương, tăng lương và các quyđịnh cụ thể về tình hình trả lương; quy chế trả lương cho các cá nhân NLĐ có trìnhđộ lành nghề, thâm niên, năng suất lao động, trình độ học vấn khác nhau, cùng làmmột công việc như nhau

Các chính sách khác liên quan đến quyền lợi của người lao động:

Chính sách thưởng của doanh nghiệp bao gồm quy định về tiêu chí, điều kiệnthưởng, mức thưởng và nguồn Chính sách khen thưởng của doanh nghiệp đượcđịnh ra nhằm khuyến khích các hành vi tích cực của mọi thành viên, vì vậy nó phảiđảm bảo tính kịp thời, tính kích thích so với tiền lương

Chính sách phúc lợi phải đảm bảo để NLĐ cảm nhận thấy sự quan tâm đếncuộc sống của tất cả mọi người Do vậy, chính sách phúc lợi phải đảm bảo các phúclợi được cung cấp cho tất cả NLĐ

Chính sách thi đua phải ở mức độ trung bình nhằm khuyến khích ý muốn đạtđược kết quả thi đua của tất cả mọi người Muốn vậy, chính sách này phải có nhiềumức độ yêu cầu tiêu chí phấn đấu khác nhau cho các đối tượng và công việc khônggiống nhau

2.4.2 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực

2.4.2.1 Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác của người lao động

Để chính sách ĐNNL được thực hiện một cách chính xác đối với từng NLĐ,doanh nghiệp Hệ thống này được thiết lập trên cơ sở các tiêu chuẩn đánh giá côngviệc, các loại thông tin về kết quả thực hiện công việc

- Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác: là những yêu cầu cụ thể đã

định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc có hiệu quả Việc xác định tiêuchuẩn được thực hiện trên cơ sở kết quả của quá trình phân tích công việc Mục

đích của đánh giá thành tích công tác ở đây giới hạn trong việc đãi ngộ, vì vậy cầnchú ý một số nội dung: kết quả hoàn thành công việc được giao, những đóng gópngoài trách nhiệm được giao, các năng lực nổi trội.

- Các thông tin cần cho đánh giá thành tích công tác: Để có được các loại

thông tin cơ bản phục vụ đánh giá thành tích công tác của cấp dưới, nhà quản trị cầnphải xác định nguồn thông tin và lựa chọn phương pháp thu thập thông tin

Nguồn thông tin: có 5 nguồn thông tin đó là cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp,cá nhân nhân sự được đánh giá, người dưới quyền của nhân sự được đánh giá, cáccá nhân bên ngoài môi trường công tác Trong đó, người quyết định và chịu tráchnhiệm đánh giá là cấp trên trực tiếp của nhân sự được đánh giá

Các phương pháp thu thập thông tin cho đánh giá:

Phương pháp mức thang điểm: đánh giá kết quả thực hiện công việc củanhân sự thông qua một bảng điểm, trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối vớinhân sự khi thực hiện công việc: số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, triểnvọng phát triển…

Phương pháp xếp hạng: dùng so sánh cặp, từng cặp nhân viên lần lượt đượcđem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ có điểmsố cao hơn

Phương pháp ghi chép- lưu trữ: là phương pháp trong đó người lãnh đạo ghilại những nhiệm vụ quan trọng, những vụ việc tích cực, tiêu cực trong suốt quá trìnhcông tác của nhân viên

Phương pháp quan sát hành vi: căn cứ vào hai yếu tố đó là số lần quan sát và tầnsố nhắc lại của các hành vi Nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện côngviệc của nhân viên bằng cách quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên…

Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO): theo phương pháp này, trọngtâm của việc đánh giá chuyển từ đức tính sang đặc tính cá nhân thông qua sự hoànthành công việc; vai trò trọng tài của nhà quản trị thể hiện trong cố vấn, tư vấn; vaitrò của nhân viên từ bàng quan, thụ động sang tham gia tích cực, chủ động

- Tổ chức đánh giá: việc đánh giá thành tích công tác của nhân lực được tổ

chức thống nhất và thường xuyên theo những thủ tục và quy tắc chính thức Tuy

nhiên, để phục vụ cho các chính sách ĐNNL khác nhau, doanh nghiệp sẽ có các lịchđánh giá khác nhau.

2.4.2.2 Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ thực hiện chính sách ĐNNL

- Đối với thực hiện chính sách tiền lương:

Hướng dẫn tính bảng lương: Doanh nghiệp quy định mẫu bảng lương và quyđịnh cách tính từng nội dung cụ thể trong bảng lương đó Những quy định này đượccông bố cho cả người lao động lẫn các bộ phận quản lý Liên quan đến lương củamột các nhân có thể có đến 37 cột trong một bảng lương

Các thủ tục liên quan đến trả lương cho NLĐ

Thủ tục lập bảng chấm công và xác nhận: bảng chấm công phải có dấu xácnhận của phòng nhân sự, có chữ ký xác nhận ngày làm việc của NLĐ về ngày làmviệc, thời gian làm thêm, làm đêm và thời gian nghỉ Bảng chấm công được sắp xếptheo thứ tự nhất định theo bảng lương và ổn định trong các tháng để thuận lợi trongkiểm tra Ngoài ra, bảng chấm công phải điền đầy đủ thông tin của cá nhân NLĐ

Báo cáo thay đổi nhân sự: được lập nhằm mục đích tổng hợp và kiểm tra tấtcả những trường hợp thay đổi nhân sự có liên quan đến việc làm lương trong các kỳtrong tháng

Báo cáo nghỉ chế độ bảo hiểm xã hội: báo cáo này được xây dựng có tác dụngkiểm tra chéo với bảng chấm công về ngày nghỉ hưởng BHXH của người lao động

Báo cáo bù trừ lương: dựa trên thông tin về thay đổi nhân sự có liên quanđến lương của các bộ phận lập danh sách những trường hợp bù trừ lương và cáctrường hợp sai chế độ của tháng trước Nhân viên phụ trách lương có trách nhiệmkiểm tra, đối chiếu những trường hợp bù trừ lương và trình trưởng phòng ký duyệt

Bảng kiểm tra lương: sau khi trả lương kỳ 2, phòng nhân sự cung cấp bảngkiểm tra lương gồm các dữ liệu liên quan đến tiền lương trong tháng của NLĐ.Nhân viên phụ trách tiền lương tại các phòng thông báo cho từng NLĐ để kiểm tra,đối chiếu và tổng hợp các trường hợp có vướng mắc chuyển về phòng nhân sự

Các báo cáo khác: các chứng từ thực tế của các phòng và tổng hợp của phòngquản lý

Trách nhiệm của các bộ phận chức năng: phòng nhân sự tổ chức thực hiện,chi trả các chế độ quyền lợi cho NLĐ và kết hợp với phòng kế toán để chi trả tiềncho NLĐ nhanh chóng, thuận tiện Phòng kế toán, thực hiện chi trả theo đề nghị củaphòng nhân sự đã được ban giám đốc phê duyệt.

Thời điểm trả lương cho NLĐ: thời điểm trả lương rất quan trọng vì nó ảnhhưởng đến khả năng chi trả cho các nhu cầu sinh hoạt của NLĐ Thực tế các doanhnghiệp có những quy định khác nhau về thời điểm trả lương

Cách thức trả lương: NLĐ có thể nhận trực tiếp tại phòng kế toán hoặc thôngqua tài khoản cá nhân ở ngân hàng

- Hướng dẫn thực hiện chế độ quyền lợi khác của NLĐ: ngoài tiền lương làthu nhập chính của NLĐ, để ràng buộc trách nhiệm của NLĐ đối với công việc và doanh nghiệp, các quyền lợi khác cũng cần được cụ thể hóa bằng các quy định vàthủ tục:

+ Nghỉ phép năm;

+ Quy định lễ, tết, ngày thành lập doanh nghiệp;

+ Nghỉ hiếu, hỷ;

+ Tham quan nghỉ mát;

+ Thưởng kinh doanh;

+ Khám sức khỏe định kỳ hàng năm;

+ Chế độ làm việc;

+ Chế độ đối với các vị trí làm việc đặc biệt;

+ Bảo hiểm rủi ro và tai nạn lao động;

+ Thủ tục thăng chức;

+ Quy định điều chuyển công việc và chỗ làm;

+ Thủ tục thôi việc

Để đảm bảo quyền lợi chính đáng của NLĐ cũng như trật tự tổ chức cần phảicó những quy định rõ trách nhiệm của các bộ phận có liên quan Ngoài ra, cần banhành những thủ tục liên quan đến xử lý mâu thuẫn và khiếu nại phát sinh từ NLĐđối với các doanh nghiệp và nhà quản trị

2.4.3 Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân lực

Đánh giá chính sách bao gồm việc áp dụng các phương pháp khác nhau để

đo lường các kết quả đã đạt được theo những tiêu chí nhất định Khi một chính

sách được thực hiện trên thực tế, nó sẽ đem lại những kết quả có giá trị, đóng góp ởmức độ khác nhau vào việc thực hiện các mục tiêu của chính sách Đánh giá chínhsách có tác dụng: thúc đẩy sự phát triển của chính sách; tăng cường tính hiệu quả củachính sách; xác định, đo lường các kết quả thực thi chính sách; xác định mức độ thỏamãn của các đối tượng chính sách; cải tiến chính sách

Các tiêu chí đánh giá chính sách

Đánh giá chính sách là việc xem xét, nhận định về giá trị các kết quả thực thimột sách Điều đó có nghĩa là việc xem xét, nhận định về những giá trị này sẽ được

đo lường theo những thước đo nhất định Dưới đây sẽ đưa ra 6 tiêu chí đánh giáchính sách được thừa nhận rộng rãi nhất:

Tính hiệu lực Tính hiệu lực của chính sách phản ánh mức độ tác động, ảnh

hưởng của chính sách đó trên thực tế, làm biến đổi hoặc duy trì thực tế theo mongmuốn của doanh nghiệp

Tính hiệu quả Tính hiệu quả của chính sách là tương quan so sánh giữa kết

quả do chính sách đó đưa lại so với chi phí và công sức đã bỏ ra cho kết quả đó.Hiệu quả của chính sách có thể được đánh giá theo công thức:

E = ∑K−∑H

Trong đó: E: hiệu quả của chính sách;

K: lợi ích do chính sách đem lại;

H: tác hại do chính sách đem lại;

C: các chi phí cho chính sách

Tính hữu dụng Tính hữu dụng của chính sách phản ánh mức độ vấn đề chính

sách đã được giải quyết đến đâu

Tính công bằng Tính công bằng của chính sách bao gồm công bằng theo chiều

dọc và công bằng theo chiều ngang: công bằng theo chiều dọc là sự đối xử khác nhauđối với những người khác nhau; công bằng theo chiều ngang là sự đối xử như nhau đốivới những người như nhau

Tính đáp ứng yêu cầu của đối tượng chính sách Trên thực tế có nhiều chính

sách đề ra không đáp ứng được đầy đủ nguyện vọng của nhóm đối tượng chínhsách

Tính thích đáng của chính sách Khi đề ra và thực thi một chính sách, thường

gặp sự mâu thuẫn giữa hiệu quả kinh tế và yêu cầu công bằng Do đó, phải đánh giátác động của chính sách đến các đối tượng trong mối quan hệ giữa tính hiệu quả vàtính công bằng

Như vậy, việc đánh giá một chính sách theo các tiêu chí nói trên, cho phépđưa ra nhận định về các giá trị của chính sách đãi ngộ nhân lực Có thể nói, đánh giáchính sách cung cấp cho các nhà hoạch định chính sách những căn cứ để điều chỉnh,bổ sung, hoàn thiện chính sách, để tiếp tục duy trì chính sách hay chấm dứt chínhsách đó

2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Hình 2.2: Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

(Nguồn: nghiên cứu của tác giả)

Chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ

Bản thân NLĐ

Bản thân NLĐ

Tính chất công việc

Tính chất công việc

Thị

trường lao động

2.5.1 Yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Người lao động là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất có tác động lớn tớichính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp Mức độ đãi ngộ cho mỗi NLĐ tùy thuộcvào đặc điểm về bản thân mỗi NLĐ bao gồm trình độ văn hóa, chuyên môn, taynghề, kỹ năng, thâm niên…

Trình độ văn hóa: là sự hiểu biết cơ bản của NLĐ về tự nhiên và xã hội.

Trình độ văn hóa phán ảnh khả năng tư duy và sáng tạo Người lao động có trình độvăn hóa cao sẽ có khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiếnbộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đồng thời trong quá trình làm việc họ vận dụng mộtcách chính xác, linh hoạt và sáng tạo các công cụ sản xuất để tạo ra hiệu quả làm việccao nhất

Trình độ chuyên môn: là sự hiểu biết khả năng thực hành về chuyên môn nào

đó, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc chuyên môn nhất định Sựhiểu biết về chuyên môn càng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo baonhiêu thì thời gian hao phí của lao động càng được giúp ngắn từ đó góp phần nângcao NSLĐ

Trình độ văn hóa và chuyên môn của NLĐ không chỉ giúp cho NLĐ thựchiện công việc nhanh mà góp phần nâng cao chất lượng thực hiện công việc Sự nỗlực và cống hiến của NLĐ sẽ được trả công thông qua chính sách ĐNNL của công

ty Nếu NLĐ hoàn thành tốt công việc thì mức lương, thưởng không chỉ cao mà còncó nhiều cơ hội thăng tiến, được cấp trên quan tâm nhiều hơn…Từ đó bản thânNLĐ cảm thấy tự hào và hứng thú làm việc hơn

Tình trạng sức khỏe: sức khỏe của NLĐ có ảnh hưởng tới NSLĐ Nếu NLĐ

có sức khỏe không tốt sẽ làm mất tập trung trong quá trình lao động, làm cho độchính xác của các thao tác trong công việc giảm đi, các sản phẩm sản xuất ra với sốlượng, chất lượng không cao, thậm chí dẫn tới tai nạn lao động Sự mệt mỏi về thểlực và trí lực trong quá trình làm việc cũng chính là sự mệt mỏi về vật chất và tinhthần của NLĐ

Thái độ lao động: gồm tất cả hành vi biểu hiện của NLĐ trong quá trình

tham gia lao động sản xuất và kinh doanh Nó có ảnh hưởng quyết định đến khảnăng, năng suất và chất lượng hoàn thành công việc của NLĐ Nó phụ thuộc vào kỷluật lao động, tinh thần trách nhiệm, sự gắn bó với doanh nghiệp của NLĐ

Ngoài các yếu tố kể trên, thâm niên cũng là một yếu tố nhỏ ảnh hưởng đếnchính sách ĐNNL NLĐ có mức thâm niên cao hay thấp sẽ tương ứng với các mứcphụ cấp thâm niên khác nhau Mặt khác, dựa vào yếu tố thâm niên để đề bạt, thăngtiến cho NLĐ tuy rằng đây chỉ là yếu tố khách quan và công bằng

Cùng với sự phát triển của khoa học – kỹ thuật thì trình độ của con ngườicũng được nâng cao, khả năng tiếp thu và nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnhhưởng tới khả năng nhìn nhận, sự thay đổi về tâm lý của chính bản thân NLĐ đốivới công việc của họ, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn và những nhucầu đối với công việc và phần thưởng của họ Do vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị làphải nắm được những thay đổi này để đưa ra các chính sách nhằm thúc đẩy NLĐ,để họ cảm thấy thỏa mãn, hài lòng và gắn bó với doanh nghiệp

2.5.2 Tính chất công việc

Mỗi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh ở các lĩnh vực, ngành nghề khácnhau nên đặc thù công việc của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, theo đó, lao độngtrong doanh nghiệp cũng được phân loại thành từng loại công việc và yêu cầu nănglực, trình độ khác nhau Có những lao động phục vụ cho bộ phận trực tiếp và giántiếp sản xuất Có công việc đòi hỏi sức lao động, có công việc tốn ít sức lao động.Có công việc đòi hỏi chuyên môn, lại có công việc đơn giản, không cần chuyênmôn Vì vậy, dựa vào yêu cầu thực tế của công việc, hoàn cảnh công tác của mỗiloại, mỗi NLĐ, nhà quản trị cần sắp xếp cho đúng để việc xây dựng chính sáchĐNNL được hợp lý Tính chất công việc có tác động tới chính sách ĐNNL khôngphải vì để giải quyết vấn đề phụ cấp cho NLĐ mà căn cứ vào tiêu chuẩn từng côngviệc sẽ có thang bảng lương, thưởng khác nhau đối với mỗi loại lao động khác nhautrong doanh nghiệp Loại lao động hay nhóm vị trí chức danh nào là then chốt trongdoanh nghiệp, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ TTLĐ và cần có mức độ ưu tiên thích

đáng Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương không công bằng, không gắnvới tính chất công việc thì không phát huy hiệu quả công việc, thậm chí phản tácdụng Việc phân loại lao động thành nhóm có vị trí, tính chất công việc, mức độtrách nhiệm khác nhau để có mức lương hợp lý, công bằng và là căn cứ giúp nhàquản trị xác lập nên một chính sách đãi ngộ hợp lý.

2.5.3 Yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến mọi hoạt động kinh

doanh và quản lý của doanh nghiệptrong đó bao gồm cả quản lý nhân lực Mỗi giaiđoạn, thời kỳ khác nhau doanh nghiệp sẽ có mục tiêu chiến lược khác nhau, tùythuộc tầm quan trọng của các mục tiêu mà chi phối, ảnh hưởng đến chính sáchĐNNL trong doanh nghiệp Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho cácchiến lược phát triển nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia và những NLĐlành nghề và phát huy khả năng của họ Vì vậy, để đạt mục tiêu của doanh nghiệpthì nhà quản trị phải thông qua chính sách đãi ngộ tác động tới NLĐ nhằm thúc đẩysự nỗ lực, hứng thú và sáng tạo của họ

Nguồn lực tài chính: là yếu tố phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông

qua khối lượng nguồn vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh, khảnăng phân phối đầu tư có hiệu quả các nguồn vốn Nguồn lực tài chính thể hiện quacác chỉ tiêu: vốn chủ sở hữu, vốn huy động, giá cổ phiếu của doanh nghiệp… Khidoanh nghiệp có đủ mạnh về nguồn lực tài chính thì cơ hội đầu tư và hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp lớn hơn, khả năng sinh lời cao hơn và đạt được mục tiêucủa tổ chức, điều này cũng đồng nghĩa với khả năng thực hiện các chính sách, cácchế độ cho NLĐ được đảm bảo, đặc biệt là đảm bảo quyền và lợi ích chính đángcủa NLĐ

Bầu không khí tâm lý của tổ chức: là tâm trạng chung, biểu hiện sắc thái tâm

lý của các thành viên trong tổ chức được bộc lộ ra ngoài thông qua hành vi ứng xử,giao tiếp, thái độ giữa các thành viên và với lao động Không khí tâm lý là mộttrong những yếu tố quan trọng nhất, thể hiện rõ nhất nét văn hóa của một tổ chức,tập thể Chính sách, chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp tốt sẽ được biểu hiện bằng