407 Một số giải pháp nhằm cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn (AgriBank) Láng Hạ 

407 Một số giải pháp nhằm cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn (AgriBank) Láng Hạ

LỜI MỞ ĐẦU

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã và đang được các tổ chức, doanhnghiệp quan tâm Trong nền kinh tế cạnh tranh hiện nay, chất lượng nguồnnhân lực là nguồn lực mang lại lợi thế lớn nhất cho tổ chức

Chi nhánh NHNo&PTNT Láng Hạ luôn coi đào tạo và phát triển NNL lànhiệm vụ hàng đầu Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được Chi nhánhthường xuyên tổ chức, phấn đấu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ chođội ngũ CBVC trong chi nhánh, đáp ứng được nhu cầu hiện đại hóa hoạt độngngân hàng trong thời gian tới

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực ở Chi nhánh NHNo&PTNT Láng Hạ

Đề tài nghiên cứu với mục đích:

_ Hệ thống hóa lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

_ Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh LángHạ

_ Đưa ra một số giải pháp nhằm cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctại Chi nhánh Láng Hạ trong thời gian tới

Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đề tài chỉ nghiên cứu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Chi nhánhLáng Hạ với số liệu của ba năm gần đây

Phương pháp nghiên cứu đã sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài là

phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh; bên cạnh đó đề tài có sử dụng haiphương pháp là phỏng vấn và sử dụng phiếu khảo sát (Phát ra 50 phiếu khảosát, trong đó có 48 phiếu hợp lệ, 2 phiếu không hợp lệ)

Kết cấu đề tài gồm có 3 phần:

_ Chương I: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

_ Chương II: Đánh giá về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánhNHNo&PTNT Láng Hạ

_ Chương III: Một số giải pháp nhằm cải tiến đào tạo và phát triển nguồnnhân lực tại chi nhánh NHNo&PTNT Láng Hạ

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

I Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

1 Một số khái niệm:

Nguồn nhân lực: là khả năng lao động của tất cả những người làm việc

trong tổ chức Nó là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức Khác với cácnguồn lực khác (nguồn lực tài chính, vật chất, công nghệ…) nguồn nhân lựcchịu tác động của rất nhiều yếu tố, bao gồm cả các yếu tố tự nhiên và các yếu

tố xã hội

Phát triển nguồn nhân lực: được hiểu “là tổng thể các hoạt động học tập

có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằmtạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.”

Như vậy phát triển nguồn nhân lực chính là các hoạt động học tập do doanhngiệp tổ chức và cung cấp cho người lao động Về nội dung, phát triển nguồnnhân lực gồm ba hoạt động: giáo dục, đào tạo và phát triển

_ Giáo dục: là các hoạt động học tập chuẩn bị cho con người bước vàomột nghề mới

_ Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng củangười lao động để thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ củamình

_ Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trướcmắt, mở ra những công việc mới theo định hướng tương lai của tổchức

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển kinh

tế xã hội của một quốc gia Trong một tổ chức vai trò của công tác này ngàycàng được nâng cao, đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh hiện nay

2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Sử dụng tối đa

nguồn nhân lực hiện có; Nâng cao hiệu quả của tổ chức; Nâng cao kỹ năngthích ứng của người lao động với công việc tương lai

Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Duy trì và phát triển chất lượng nguồn nhân lực: Đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực bao gồm các hoạt động học tập để nâng cao kiến thức, kỹnăng cho người lao động nên hoạt dộng này góp phần duy trì và phát triểnchuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực

Quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh thường xuyênbiến đổi, đào tạo và phát triển giúp nguồn nhân lực thường xuyên cập nhậtkiến thức mới, tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanhnghiệp

Nâng cao hiệu quả công tác quản lý: Nó giúp các nhà quản trị giảiquyết các mâu thuẫn, các xung đột trong tổ chức, đề ra các chính sách quản lýnguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

Chất lượng nguồn nhân lực ngày nay đã trở thành một thế mạnh trongcạnh tranh giữa các doanh nghiệp Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhânlực sẽ góp phần tạo lợi thế cạnh tranh

Đối với người lao động:

Đào tạo và phát triển góp phần tăng tính chuyên nghiệp của người laođộng trong thực hiện công việc

Nó góp phần nâng cao khả năng thích ứng của người lao động với côngviệc hiện tại và tương lai Cập nhật những kỹ năng, kiến thức mới, giúp chonhân viên có thể áp dụng những thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doangnghiệp mọt cách hiệu quả.

Tạo sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp: Đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với người laođộng

Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động: Được trang

bị kỹ năng, chuyên môn cần thiết giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn,

có khả năng được giao những nhiệm vụ quan trọng hơn và có cơ hội thăngtiến cao hơn

Đào tạo còn góp phần phát huy khả năng và sự sáng tạo trong công việccủa nguồn nhân lực

Như vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với tổchức nói chung và bản thân người lao động nói chung

3 Các nhân tố tác động đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

3.1 Tài chính (hay kinh phí đào tạo):

Kinh phí cho đào tạo tác động trực tiếp đến công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực của tổ chức Nó quyết định số lượng, chương trình vàphương pháp đào tạo Kinh phí cho hoạt động đào tạo lớn tạo điều kiện xâydựng chương trình đào tạo với quy mô lớn: nhiều lớp với các phương pháphiện đại và ngược lại

Thông thường, kinh phí đào tạo được trích từ quỹ đầu tư phát triển của doanhnghiệp

3.2 Cơ sở vật chất công nghệ:

Trong quá trình phát triển của đơn vị, việc đổi mới công nghệ là tấtyếu Việc đổi mới công nghệ luôn đòi hỏi trình độ lực lượng lao động tương

xứng Do đó, công nghệ càng hiện đại và thường xuyên thay đổi thì công tácđào tạo phải tổ chức liên tục và quy mô hơn

Cơ sở vật chất và công nghệ còn quyết định chương trình đào tạo, nộidung và phương pháp đào tạo Trong môi trường hiện đại, các tổ chức thayđổi công nghệ, từng bước tin học hóa các hoạt động thì chương trình đào tạo

sẽ tập trung chủ yếu vào nội dung: phổ cập tin học, tập huấn nâng cao trình độtin học, ứng dụng công nghệ thông tin trong doanh nghiệp…

3.3Quan điểm của nhà quản trị:

Lãnh đạo đơn vị luôn chú ý chăm lo đến công tác đào tạo thì công tácđào tạo ở đơn vị đó sẽ được tập trung phát triển và ngược lại

Quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng đến toàn bộ chương trình đào tạo.Hoạt động đào tạo tại đơn vị luôn được coi là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầuthì chương trình đào tạo tại đó thường xuyên được hoàn thiện và phát triển.Ngoài ra, triết lý quản trị còn ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần (tâm lý) vàquan điểm của những người lao động thuộc đơn vị Nếu lãnh đạo đơn vị tâmhuyết với công tác đào tạo thì người lao động cũng có thái độ tích cực thamgia

3.4Đặc điểm sản xuất kinh doanh của đơn vị:

Đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng lớn đến nội dung và hình thứcđào tạo Đặc điểm sản phẩm và quy trình sản xuất kinh doanh tạo ra sự khácbiệt trong chương trình đào tạo của các doanh nghiệp Chẳng hạn, đơn vịchuyên sản xuất các mặt hàng thủ công mỹ nghệ để đào tạo công nhân có hiệuquả cao đòi hỏi học viên phải vừa học vừa thực hành Do đó, hình thức đàotạo thường là đào tạo trong công việc và chủ yếu là kèm cặp chỉ dẫn Mặtkhác, đào tạo tư vấn viên cho một đơn vị tư vấn thì thông thường các đơn vịchọn hình thức đào tạo ngoài công việc như tham gia các lớp học chính quyhay các lớp tập huấn…

Người lao động chính là đối tượng đào tạo Người lao động ảnh hưởngtrực tiếp đến chất lượng, hiệu quả chương trình đào tạo Chương trình đào tạođược đơn vị tổ chức nhưng học viên tiếp thu được đến đâu, có vận dụng đượcnhững kiến thức đã được học vào công việc hay không còn phụ thuộc lớn vàobản thân người đó Người lao động có nhu cầu học hỏi, không ngừng vươnlên sẽ là nhân tố khiến hoạt động đào tạo ngày càng hiệu quả và phát triển Chất lượng nguồn nhân lực là cơ sở để xác định chương trình đào tạo.

Để xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị trước hết phải xác định được số lượng

và chất lượng hiện tại của đơn vị mình Từ đó mới xác định được chính xácnhu cầu cần đào tạo

3.6Kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:

Từ kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai,cán bộ làm công tác đào tạo sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo của đơn vị Đầunăm (hoặc đầu quý), chương trình đào tạo sẽ được xây dựng với nhu cầu, mụctiêu, đối tượng… phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị

4 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phương pháp sửdụng chủ yếu là:

4.1 Đào tạo trong công việc:

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơilàm việc, dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn học vên sẽđược học những kiến thức kỹ năng cần thiết thông qua thực tế thực hiện côngviệc

Nhóm đào tạo trong công việc gồm có các phương pháp sau:

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với công nhân sản xuất Nội dung củaphương pháp là: Người dậy giới thiệu, giải thích và chỉ dẫn tỉ mỉ về mục tiêu,

các bước công việc Người được đào tạo quan sát, trao đổi và làm thử cho đếnkhi thành thạo công việc dưới sự giám sát chặt chẽ của người dạy.

 Đào tạo theo kiểu học nhgề ( phương pháp thông dụng ở nước ta)

Đào tạo theo kiểu học nghề dùng để dậy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.Theo phương pháp này, người học viên được học lý thuyết trên lớp; sau đóđược đưa xuống làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề đếnkhi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề

 Kèm cặp và chỉ bảo:

Là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, học viên sẽ được kèm cặp,chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn (như người lãnh đạo trực tiếp,người cố vấn hoặc người quản lý có kinh nghiệm hơn) Qua đó học viên cóthể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt Hìnhthức này thường áp dụng với các cán bộ quản lý và nhân viên giám sát

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từcông việc này đến công việc khác: nhằm cung cấp những kinh nghiệm làmviệc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Thường áp dụng theo ba cáchsau: Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở bộ phận khác vẫngiữ nguyên chức năng và quyền hạn; Nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnhvực chuyên môn của họ; Hoặc luân chuyển trong phạm vi nội bộ một nghềchuyên môn

Ưu, nhược điểm của đào tạo trong công việc:

Ưu điểm: Chi phí cho đào tạo không cao, không yêu cầu một khoảngkhông hay những trang thiết bị học tập đặc thù; học viên có thể nắm được kỹnăng nghề với thời gian ngắn, và có thể có thu nhập ngay trong quá trình học Nhược điểm của phương pháp: Lý thuyết trang bị không có hệ thống,học viên dễ bắt trước những hạn chế, khuyết điểm của người dậy

Đào tạo ngoài công việc: quá trình đào tạo tách riêng khỏi sự thực hiệncác công việc thực tế

Đào tạo ngoài công việc gồm :

 Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp:

Các doanh nghiệp tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bịdành riêng cho học tập Chương trình học theo trình tự sau: Học viên đượchọc lý thuyết tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách; sau đó thựchành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn

 Cử đi học ở các trường chính quy

Theo phương pháp này thì doanh nghiệp sẽ cử người đến học tập ở cáctrường dậy nghề hoặc quản lý chính quy do các Bộ, ngành, hoặc Trung ương

tổ chức Người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ và hệ thống cả lý thuyếtlẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên số lượng người tham gia các hóa đào tạonhư vậy rất hạn chế do thời gian và chi phí đào tạo cao

 Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo:

Các cuộc hội thảo nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo, khả năng giao tiếp,khả năng xếp dặt mục tiêu, khả năng ra quyết định…Trong đó học viên sẽđược thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm,qua đó đúc rút kinh nghiệm, kiến thức cần thiết

 Đào tạo theo kiểu chương trình văn hóa với sự trợ giúp của máy tính: Chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính Người họcthực hiện theo các hướng dẫn của máy tính mà không cần có người dạy.Phương pháp đào tạo này đang được sử dụng rộng rãi ở nhiều nước

 Đào tạo từ xa:

Người học và người dậy không trực tiếp gặp nhau mà thông qua phươngtiện nghe nhìn chung gian như: sách, tài liệu học tập, băng, đĩa…Theophương pháp này, người học sẽ được cung cấp số lượng thông tin lớn, cập

nhật và có thể chủ động bố trí kế hoạch thực tập Tuy nhiên việc đầu tư chochuẩn bị bài giảng rất cao, đòi hỏi cơ sở vật chất lớn.

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm:

Bao gồm các cuộc hội thảo học tập sử dụng các kỹ năng như: bài tập tìnhhuống, mô phỏng, diễn kịch, bài tập giải quyết vấn đề… giúp học viên thựctập giải quyết các tình huống trong thực tiễn

 Mô hình hóa hành vi:

Học viên được xem các mô hình mẫu mô phỏng các tình huống đặc biệt, vàlàm theo các chỉ dẫn mẫu Từ đó, họ áp dụng vào thực tiễn để giải quyết, xử

lý các công việc hàng ngày

 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ:

Hình thức đào tạo này giúp học viên xử lý nhanh chóng, đúng đắn các côngvăn, giấy tờ thuộc thẩm quyền quản lý, ra quyết định nhanh chóng Học viên

sẽ được tập xử lý các tài liệu có thể gặp phải khi tới nơi làm việc

 Ưu, nhược điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc:

Ưu điểm: Phương pháp giúp cho người học tiếp thu kiến thức một cách có hệthống và đầy đủ; hiệu quả đào tạo rất cao

Nhược điểm: Chi phí đào tạo cao, thời gian đào tạo dài, có thể ảnh hưởng đếnthực hiện của bộ phận cử người đi học

II Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo:

1.Trình tự chương trình đào tạo:

1.1 Xác định nhu cầu đào tạo:

Xác định nhu cầu đào tạo là trả lời các câu hỏi: Khi nào? Ở bộ phận nào?Đào tạo kỹ năng nào? Cho loại lao động nào? Bao nhiêu người? Để trả lờiđược những câu hỏi đó cần tiền hành phân tích nhu cầu đào tạo: phân tích tổchức, phân tích con người, phân tích nhiệm vụ

Phân tích tổ chức là xem xét sự phù hợp của công tác đào tạo với chiến lựơc

chuyên gia, ) Phân tích con người chú trọng đến năng lực và đặc tính cánhân của người lao động, mục đích xác định ai là người cần thiết phải đượcđào tạo; đánh giá đúng khả năng cá nhân, kỹ năng nghề nghiệp; quan điểm vànhu cầu của người lao động với hoạt đọng đào tạo Phân tích nhiệm vụ xácđịnh kiến thức, kỹ năng và hành vi nào cần phải đựơc đào tạo cho người laođộng để họ hoàn thành tốt công việc của mình.

Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật có thể sử dụng công thức

sau:

Nđt = Nxđ - Nhc

Trong đó: Nđt là nhu cầu đào tạo

Nxđ là nhu cầu (công) nhân viên thuộc nghề (chuyên môn) i

Nhc: (công) nhân viên hiện có của tổ chức

Xác định Nxđ sử dụng phương pháp:

a) Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loạisản phẩm (Ti) và quỹ thời gian lao động của loại (công) nhân viên kỹ thuậttương ứng (Qi)

Nxđ =Qi Ti*Hi

Trong đó:

Ti là tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i

Qi là quỹ thời gian lao động của một công nhân viên chuyên môn i

Hi là khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của (công) nhân viêntương ứng

b).Căn cứ vào số lượng máy móc thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sảnxuất (SM), mức đảm nhận của một công nhân viên kỹ thuật (N), hệ số ca làmviệc của máy móc thiết bị (Hca)

Nxđ =SM * N Hca

Trong đó:

SM là số lượng máy móc thiết bị cần thiết kỳ kế hoạch

Hca là hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị

N là mức đảm nhiệm của một công nhân viên

c).Phương pháp chỉ số: căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm (Isp), chỉ số tăngcủa công nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên (It) và chỉ số tăngnăng suất lao động ở kỳ kế hoạch (Iw):

Iw là chỉ số tăng năng suất lao động

Xác định số lượng và loại kiến thức, kỹ năng cần đào tạo dựa vào bản phântích công việc, việc đánh giá thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức

Việc xác định nhu cầu đào tạo, phát triển năng lực cho các nhà quản lý

cũng có thể sử dụng các phương pháp trên Tuy nhiên cần phải lưu ý một sốdặc thù do tính chất công việc quản trị Nhu cầu đào tạo các nhà quản lý phụthuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực như: chínhsách tuyển dụng, đề bạt, thăng tiến nội bộ

Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần xác định mụctiêu hay những mong đợi của doanh nghiệp với kết quả đào tạo

1.2 Xác định mục tiêu đào tạo:

Là việc xác định kết quả cần đạt của chương trình đào tạo Bao gồm:

Kỹ năng, trình độ kỹ năng cụ thể cần đạt được; Số lượng, cơ cấu học viên; vàthời gian đào tạo

1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo:

Lựa chọn người cụ thể để đào tạo Việc lựa chọn đối tượng căn cứ vàocác phân tích về: Nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động; Tác dụng củađào tạo với người lao động; Khả năng nghề nghiệp của từng người

1.4 Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo:

Xác định hệ thống các môn học, bài học; những kiến thức, kỹ năng nàocần dậy và trong bao lâu

Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp: Căn cứ vào chương trình đàotạo, tổ chức cân nhắc lựa chọn đào tạo trong công việc hay đào tạo nggoàicông việc cho phù hợp

1.5 Dự tính chi phí đào tạo:

Cán bộ đào tạo sẽ dự trù kinh phí đào tạo theo các khoản như: Chi phí choviệc học, chi phí cho việc giảng dậy (chi phí cho giáo viên, chi phí trang thiết

bị giảng dạy…)

1.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên:

Giáo viên là những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuêngoài, hoặc kết hợp Việc kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người cókinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp sẽ cho phép người học tiếp cận vớinhững kiến thức mới, đồng thời gắn chặt với thực tiễn của doanh nghiệp Giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu, cơ cấu chươngtrình đào tạo

1.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo:

Việc đánh giá chương trình đào tạo thường dựa trên các tiêu thức như:

_ Có đạt được mục tiêu đào tạo không?

_ Điểm mạnh, điểm yếu của chương trình?

_ Hiệu quả kinh tế của chương trình?

_ …

Kết quả của chương trình đào tạo thể hiện thông qua: Kết quả nhận thức, sựthỏa mãn của người học với chương trình; Khả năng vận dụng những kiến

thức và kỹ năng được lĩnh hội; Sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…Cácphương pháp sử dụng để đánh giá kkết quả là: phỏng vấn, điều tra thông quabảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra

Như vậy, trình tự một chương trình đào tạo/ phát triển nguồn nhân lực

nói chung gồm có:

_ Xác định nhu cầu đào tạo

_ Xác định mục tiêu đào tạo

_ Lựa chọn đối tượng đào tạo

_ Xác định chương trình và phương pháp đào tạo

_ Lựa chọn và đào tạo giáo viên

_ Dự tính chi phí đào tạo

_ Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

2 Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

2.1 Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Chất lượng nguồn nhân lực đã trở thành một trong những lợi thế cạnhtranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp Thực tế, đầu tư vào nguồn nhânlực sẽ mang lại hiệu quả cao hơn so với đầu tư đổi mới trang thiết bị, côngnghệ Do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được tất cảcác doanh nghiệp chú trọng

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết vì hàng năm

có nhiều thanh niên bước vào tuổi lao động cần được đào tạo một nghề, mộtchuyên môn nhất định Trình độ văn hóa, giáo dục chung của nguồn lao độngnước ta còn thấp, nhu cầu đào tạo nói chung và đào tạo nghề cho người laođộng nói riêng càng trở nên quan trọng

Quá trình phát triển kinh tế xã hội, khoa học kỹ thuật ngày càng tiến bộ

và phát triển không ngừng, nhiều ngành nghề mới ra đời nên trình độ lành

nghề của nguồn nhân lực phải được đào tạo và nâng cao để đáp ứng được xuhướng đó

Trong xu hướng toàn cầu hóa, trình độ nguồn nhân lực phải tương xứngvới những tốc độ hội nhập của quốc gia Công tác đào tạo là cần thiết đểnguồn nhân lực có thể hội nhập với thế giới

2.2 Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với Chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Láng hạ:

Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, Chi nhánh Láng Hạthường xuyên áp dụng công nghệ mới vào phục vụ hoạt động kinh doanh Chinhánh luôn chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nguồn nhân lực

có đủ trình độ vận dụng công nghệ mới

Các ngân hàng thương mại trong và ngoài khu vực đang cạnh tranh rấtgay gắt Để luôn giữ vững được vị thế và không ngừng phát triển đòi hỏi Chinhánh phải có đội ngũ cán bộ viên chức đủ số lượng và giỏi chuyên mônnghiệp vụ Thấy rõ được vai trò to lớn của nguồn nhân lực trong cạnh tranhnên hoạt động đào tạo ở Chi nhánh đã trở thành hoạt động cấp thiết và được

ưu tiên hàng đầu

Đội ngũ cán bộ viên chức trong Chi nhánh, đặc biệt là cán bộ viên chứctrẻ có nhu cầu học tập ngày càng cao Chi nhánh hiện có khoảng 60% số cán

bộ viên chức dưới 30 tuổi, độ tuổi bình quân của cán bộ viên chức của Chinhánh là 35 tuổi Tuổi đời trẻ và nhu cầu học tập, tích lũy kiến thức và chítiến thủ cao của đội ngũ cán bộ viên chức toàn Chi nhánh khiến đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực luôn được quan tâm

Công tác đào tạo trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn,nâng cao năng suất lao động cá nhân, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanhcủa Chi nhánh Do đó, ban lãnh đạo chi nhánh xác định cần thiết phải thườngxuyên đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để kinh doanh ngày càng hiệuquả

Để chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận cho chi nhánh,cần phải thường xuyên đào tạo và có quy hoạch cán bộ cụ thể.

Ngoài ra, cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để góp phầngiải quyết các vấn đề về tổ chức, giảm bớt nhiệm vụ quản lý vì người đượcđào tạo sẽ là người có khả năng tự giám sát

Như vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động cần thiết vàkhông thể thiếu trong giai đoạn phát triển kinh tế hiện nay

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NHNo&PTNT

LÁNG HẠ:

I.Tình hình sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Láng Hạ

1 Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh Láng Hạ:

Sau 10 năm thực hiện công cuộc đổi mới do Đại hội Đảng VI khởixướng, hệ thống ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam đã từng bước trưởngthành Để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của nền kinh tế đất nước lúc bấy giờ,Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam đã đề ra địnhhướng chiến lược: Củng cố và giữ vững thị trường nông thôn, tiếp cận nhanh

và từng bước chiếm lĩnh thị phần tại thị trường thành thị, phát triển kinhdoanh đa năng, hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, góp phần thúc đẩy kinh tếđất nước

Thực hiện theo định hướng đó, ngày 1/8/1996 tại Quyết định số334/QĐ-NHNo-02 của tổng giám đốc Ngân hàng Nông nghiệp và phát triểnNông thôn Việt Nam, Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông

thôn Láng Hạ được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ 17/3/1997.

Ngày 18/3/1997 lễ công bố quyết định thành lập Chi nhánh Láng Hạđược tổ chức

Trụ sở Chi nhánh tại địa chỉ số 24 Láng Hạ- Quận Đống Đa- Hà NộiCác hoạt động chủ yếu của Chi nhánh:

 Công tác huy động vốn

 Công tác tín dụng

 Dịch vụ thanh toán

 Công tác ngân quỹ

 Hoạt động khác (góp vốn, mua cổ phần, kinh doanh ngoại hối, nghiệp

vụ ủy thác và đại lý và các dịch vụ khác liên quan đến hoạt động ngânhàng)

Quá trình phát triển của Chi nhánh:

Ngay từ năm đầu tiên, Chi nhánh đã xác định nhiệm vụ hàng đầu là ổn

định tổ chức và từng bước triển khai khảo sát tiếp cận thị trường

Với số vốn ban đầu hơn 10 tỷ đồng với đội ngũ cán bộ viên chức: tổng sốCBVC: 13 người và hai phòng chức năng:

Phòng kế hoạch kinh doanh ( 7 đồng chí) nhiệm vụ: tín dụng, kế hoạch,hành chính và tổ chức cán bộ

Phòng kế toán ngân quỹ (3 đồng chí)

Ngoài những người có kinh nghiệm trong nghiệp vụ kinh doanh và đãtrải qua quá trình công tác thì vẫn còn một số cán bộ viên chức bắt đầu làmquen với công việc hoàn toàn mới mẻ, chưa có sự am hiểu công việc

Trong công tác xây dựng ổn định tổ chức,Chi nhánh luôn coi trọng đội ngũcán bộ, luôn bồi dưỡng nâng cao phẩm chất năng lực quản lý điều hành và coi

đó là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu Các giải pháp cụ thể mà Chi nhánh đãthực hiện: Tự sưu tầm tài liệu, tự tổ chức các lớp học tại chỗ trong hoặc ngoàigiờ làm việc, người biết kèm người chưa biết, người có kinh nghiệm truyềnđạt cho người mới vào nghề

Kết quả đạt được trong năm hoạt động đầu tiên:

 Nguồn vốn huy động đạt 202 tỷ đồng

 Công tác tín dụng: Xác định trọng tâm là các doanh nghiệp nằmtrong những ngành mũi nhọn hoặc tham gia vào các công trình đầu tưtrọng điểm của nhà nước, đồng thời triển khai tiếp cận các đơn vị thuộccác thành phần kinh tế khác Tổng dư nợ: 56 tỷ đồng

 Công tác thanh toán quốc tế: tổ thanh toán quốc tế thành lậptháng 11/1997, gồm 3 người Đến cuối năm đạt 28 triệu USD

 Công tác kế toán thanh toán: hoạt động doanh số thanh toánchuyển khoản tại chi nhánh đạt 5.072.072 triệu đồng

 Kết quả kinh doanh đến 31/12/1997, quỹ thu nhập 844 triệu đồng

Năm 1998, Chi nhánh từng bước khẳng định vị thế của mình trên địa bàn Thủ

đô:

Ngành ngân hàng triển khai hoạt động theo nội dung Luật ngân hàng nhànước và Luật các tổ chức tín dụng

 Mức huy động đạt 685 tỷ đồng, bình quân huy động 18648 triệuđồng/ người, tăng 11780 triệu đồng/ người so với năm 1997

 Dư nợ đạt 81 tỷ đồng, tăng 1,5 lần so với năm 1997 bình quânđạt 2782 triệu đồng/ người ( so với năm 1997 tăng lên1721 triệu đồng/người)

Việc thẩm định các dự án lớn có hiệu quả

 Công tác thanh toán quốc tế ngày càng được hoàn thiện cácnghiệp vụ mua bán được thực hiện bằng cả ba hình thức ( Spot,Forward, Swap) loại ngoại tệ chuyển đổi phong phú, doanh số thanhtoán quốc tế đạt 83 triệun USD

 Kết quả kinh doanh: Quỹ thu nhập 18004 triệu đồng (gấp 21 lầnnăm 1997)

Năm 1999, Bước phát triển vượt bậc của chi nhánh quỹ thu nhập 23,1 tỷ đồng

(tăng 43% so với năm 1998)

Năm 2000, Chi nhánh tiếp tục khẳng định vị thế và uy tín

Tổng dư nợ: 661 tỷ đồng (tăng 140 tỷ so với năm 1999) vượt 8,2 % so vớimúc chỉ tiêu, bình quân dư nợ đạt 11,4 tỷ đồng/1can bộ

Nguòn vốn huy động 2043 tỷ đồng (tăng 1,8 lần so với năm 1999) đạt143% kế hoạch đặt ra

Kết quả tài chính tăng đều vững chắc Tổng thu nhập 47,4 tỷ đồng, chinhánh đã áp dụng hệ thống chuyển tiền công nghệ tiên tiến

Giai đoạn 2000-2006: Chi nhánh từng bước chuyển mình, đáp ứng yêu cầu

mới của nền kinh tế, cũng như định hướng chiến lược giai đoạn 2001-2005của NHNo&PTNT Việt Nam:” Tập trung sức triển khai tốt chương trình hànhđộng thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ IX Thực hiện đúng nội dung

và lộ trình của đề án cơ cấu lại NHNo&PTNT Việt Nam 2001-2010 đã đượcchính phủ phê duyệt; Tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng cao nguồn vốn và sử

dụng vốn, đảm bảo an toàn vốn và khả năng sinh lời nhằm tăng năng lực cạnhtranh Đáp ứng được yêu cầu chuyển dịch cơ cấu sản xuất, sắp xếp đổi mớidoanh nghiệp, mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, thích ứngnhanh chóng với môi trường kinh doanh mới, tiếp tục đổi mới công nghệ vàđào tạo nguồn nhân lực phù hợp với tiến trình hiện đại hoá hệ thống ngânhàng và theo kịp tiến trình hội nhập khu vực và quốc tế trong tương lai gần

Nhìn lại 10 năm hoạt động và trưởng thành (1997-2007) Chi nhánhLáng Hạ đã nỗ lực vượt qua những khó khăn, trở ngại để khẳng định vị thếcủa mình trong hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp cũng như trên địa bàn Thủ

đô Nhiều năm liền Chi nhánh vinh dự được nhận bằng khen của Thống đốcNgân hàng Nhà nước, Chủ tịch UBND Thành phố về thành tích xuất sắc tronghoạt động kinh doanh Đặc bệt, Chi nhánh Láng Hạ đã được Chủ tịch nướcCHXHCN Việt Nam tặng huân chương Lao động hạng ba, ghi nhận thànhtích của Chi nhánh

Những thành quả mà Chi nhánh Láng Hạ đã đạt được chính là nền tảng vữngchắc để Chi nhánh tiếp tục phát triển trong nền kinh tế hội nhập hiện nay

2 Tình hình kinh doanh của Chi nhánh Láng Hạ trong vài năm gần

đây:

2.1.Kết quả kinh doanh của Chi nhánh:

Từ năm 2003 đến nay, Chi nhánh luôn đạt được những kết quả khả quantrong kinh doanh Nguồn vốn huy động ở mức cao và sử dụng vốn đạt mứctăng trưởng phù hợp Chi nhánh thường xuyên đạt được kế hoạch đã đề ra vềkết quả tài chính và doanh thu từ các hoạt động dịch vụ

Bảng 2.1:Kết quả kinh doanh của Chi nhánh Láng Hạ từ năm 2003 đến 2006

So sánh 2003 và 2006 Tương đối Tuyệt đối

1.Tổng nguồn vốn Tỷ đồng 4037 4470 4023 5905 1868 1,463

3.Kinh doanh ngoại tệ

_Doanh số mua ngoại tệ Triệu USD361,8 565 229 369 7,2 1,020

_Doanh số bán ngoại tệ Triệu USD 377,6 569 313 327 -50,6 0,866

Từ năm 2003 đến 2006, nguồn vốn huy động được nhìn chung có xu

hướng tăng lên (từ 4037 tỷ đồng năm 2003 lên 5905 tỷ đồng năm 2006) Năm

2005, tổng nguồn vốn chi nhánh huy động giảm nhẹ so với năm trước, cụ thểđạt 90% giá trị của năm truớc

Thực trạng đó một phần là do năm 2005 nhiều kênh huy động vốn mới

đã được triển khai như Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội đi vào hoạtđộng, phát hành trái phiếu xây dựng Thủ đô, một số Tổng công ty đã pháthành trái phiếu khiến cho thị trường vốn càng cạnh tranh quyết liệt hơn.Trong năm này, tuy nguồn vốn có giảm so với năm trước song Chi nhánh đã

đạt và vượt chỉ tiêu, kế hoạch đặt ra trong năm Ngân hàng Trung ương đãnắm bắt được tình hình kinh tế xã hội, dự trù được những rủi ro sẽ gặp phảinên đã đặt ra mức kế hoạch phù hợp cho Chi nhánh; thúc đẩy hoàn thành kếhoạch.

Năm 2006, hoạt động nguồn vốn dần đi vào ổn định, và đạt mức cao.Tổng nguồn vốn huy động được đạt mức cao nhất từ trước tới nay: 5906 tỷđồng (vượt 46,9% so với năm 2005)

Công tác tín dụng là một trong những hoạt động chủ đạo của Chi nhánh

Láng Hạ Từ năm 2003 đến nay, Tổng dư nợ của chi nhánh vẫn đang trên đàtăng trưởng Mặc dù, có rất nhiều nhân tố tác động làm cản trở công tác tíndụng Hoạt động tín dụng của Chi nhánh cũng đã đạt được những con số đángkhích lệ Trong đó đặc biệt chú ý năm 2004, Tổng dư nợ đã đạt mức cao nhấttrong vòng bốn năm (2003-2006) là 2200 tỷ đồng, và là năm duy nhất đạt vàvượt mức kế hoạch Trung ương giao (vượt 8%) Để có được kết quả đó Chinhánh đã chú trọng tới công tác thẩm định và kiểm soát sau cho vay để đảmbảo chất lượng các khoản vay, bám sát các dự án có hiệu quả nhằm thu lợi, lãiđúng hạn

Hoạt động kinh doanh ngại tệ: Doanh số mua và bán ngoại tệ luôn đạt ỏ

mức cao Đặc biệt có năm 2004, doanh số mua, bán và lãi dòng của Chinhánh đat mức cao nhất trong các năm Doanh số mua ngoại tệ đạt 565 triệuUSD, doanh số bán 569 triệu USD, và lãi ròng 875 triệu đồng Đó là nhờcông tác củng cố khách hàng đã có, giữ vững và củng cố nâng cao uy tínthanh toán; đảm bảo thanh toán kịp thời, chính xác, an toàn, hạn chế các thiếusót; tìm kiếm khách hàng xuất khẩu để khai thác thêm nguồn ngoại tệ phục vụnhu cầu thanh toán

Hoạt động thanh toán quốc tế: doanh số thanh toán quốc tế của chi

nhánh trong bốn năm duy trì ổn định khoảng 500 triệu USD, tuy nhiên có

giảm sút nhẹ năm 2005 Nò phù hợp với tình hình chung của chi nhánh trongnăm này

Công tác kế toán:

Hoạt động thanh toán là hoạt động chủ yếu mang lại thu dịch vụ cho Chinhánh nên Chi nhánh luôn đảm bảo công tác kế toán an toàn, chính xác, kịpthời cho khách hàng; Đảm bảo quản lý tốt tài sản tiền vốn được Ngân hàngNông nghiệp Việt Nam giao Doanh số thanh toán luôn đạt mức tăng trưởngđáng khích lệ, năm sau đều cao hơn năm trước

Công tác tổ chức cán bộ và đào tạo:

Số cán bộ của Chi nhánh ngày càng tăng lên theo yêu cầu, nhiệm vụcủa chi nhánh Năm 2003, chi nhánh có 183 cán bộ, viên chức thì đến 2006tổng số cán bộ đã là 205 người Cùng với sự tăng lên về số lượng thì chấtlượng của đội ngũ cán bộ cũng không ngừng được nâng cao, tỷ lệ cán bộ cótrình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ cao nhất (gần 80%) và ngày càngtăng lên

Công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ được Chi nhánh thường xuyên chútrọng Chi nhánh tự tổ chức đào tại và đào tạo lại hàng năm, chi nhánh mởnhiều lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ viên chức Bên cạnh đó, chi nhánhluôn cử cán bộ tham gia đầy đủ các lớp do trung tâm đào tạo NHNo Việt Nam

tổ chức, Chi nhánh luôn tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ có nhu cầu học tậptheo nhu cầu cá nhân cũng như học thêm cao học, văn bằng hai…

2.2.Cơ cấu tổ chức:

Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Láng Hạ có cơcấu tổ chức như sau:

Ban giám đốc: gồm có Giám đốc Chi nhánh và ba phó giám đốc

Các phòng, tổ chức năng: Chi nhánh có 11 phòng, tổ chức năng tại trụ sở

Chi nhánh số 24 Láng Hạ- Quận Ba Đình

Ngoài ra, Chi nhánh còn có hai Chi nhánh cấp II ( Chi nhánh Bách Khoa

và Chi nhánh Mỹ Đình), và 11 phòng Giao dịch trực thuộc Giám đốc Chinhánh Láng Hạ Các chi nhánh cấp II và các phòng giao dịch được phân bốrộng khắp trên địa bàn Thủ đô

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Láng Hạ như sau:

(Chi nhánh Bách Khoa, Mỹ Đình, các phòng giao dịch trực thuộc Giám đốc Chi nhánh NHNo&PTNT Láng Hạ)

Sơ đồ2.1: CƠ CẤU TỔ CHỨC CHI NHÁNH NHNo&PTNT LÁNG HẠ

P.Hành chính- Quản trị

Tổ Nghiệp

vụ thẻ

P KD NT&

TTQT

TổKtra Ktoán nội bộ

P

Thẩm định

P.NV

& KH- TH

P Tín dụng

P.Tổ chức CB&

ĐT

Tổ Tiếp thị

P.Kế toán

ngân quỹ

P Hành chính

P.Tín dụng

P.Kế toán ngân quỹ

P Giao dịch số 9

P.Giao dịch số 4

P Hành chínhP.Tín dụng

Phòng

giao dịch

số 2

Phòng giao dịch

số 11

Phòng giao dịch

số 10

Phòng giao dich

số 8

Phòng giao dịch

số 7

Phòng giao dịch

số 6

Phòng giao dịch

số 5

Phòng giao dịch

số 3

2.3.Chức năng, nhiệm vụ:

Chi nhánh Láng Hạ thực hiện chức năng, nhiệm vụ của một ngân hàngthương mại: Kinh doanh tiền tệ, Trung gian tài chính (tín dụng, trung gianthanh toán) và sản xuất ( huy động và sử dụng các nguồn lực để tạo racác sản phẩm, dịch vụ ngân hàng) Chức năng nhiệm vụ cụ thể của từngphòng, ban như sau:

Ban giám đốc: Giám đốc là người có quyền lực cao nhất trong chi

nhánh, đề ra những chiến lược và phương cho chi nhánh, các phó giám đốcgiúp giám đốc điều hành một lĩnh vực nhất định

Nhiệm vụ cơ bản của từng phòng, tổ thuộc Chi nhánh cụ thể như sau:

a).Phòng nguồn vốn và kế hoạch tổng hợp:

 Nghiên cứu đề xuất chiến lược khách hàng, chiến lược huy động vốn tạiđịa phương

 Xây dựng kế hoạch kinh doanh theo định hướng của NHNo&PTNT ViệtNam

 Tổng hợp các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh

 Cân đối vốn, sử dụng vốn và điều hoà vốn kinh doanh đối với các chinhánh trên địa bàn

 Tổng hợp, đánh giá hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, dự thảo cácbáo cáo sơ kết, tổng kết về hoat động kinh doanh của đơn vị

 Thường xuyên phân loại dư nợ, phân tích dư nợ quá hạn, tìm nguyênnhân và đề suất giải pháp khắc phục.

 Chỉ đạo kiểm tra hoạt động tín dụng của các chi nhánh trực thuộc dưới

 Thẩm định các khoản vay do giám đốc chi nhánh quy định, chỉ đinh theo

uỷ quyền của Tổng giám đốc và thẩm định những món vay vượt quyềnphán quyết của giám đốc chi nhánh cấp dưới

 Tổ chức kiểm tra công tác thẩm định của chi nhánh

 Tập huấn nghiệp vụ cho cán bộ thẩm định

 Thực hiện báo cáo theo quy định

d).Phòng kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế:

 Thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế trựctiếp theo quy định

 Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh ngoại tệ có liên quan đếnthanh toán quốc tế

 Thực hiện các dịch vụ kiều hối và chuyển tiền, mở tài khoản kháchhàng nước ngoài

e).Phòng kế toán ngân quỹ:

 Hạch toán kế toán, hạch toán thống kê và thanh toán theo quy định củaNgân hàng Nhà nước, NHNo&PTNT Việt Nam

 Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch tài chính, quyết toán kế hoạch thu, chi tàichính, quỹ tiền lương chi nhánh trình Ngân hàng Nông nghiệp cấp trênphê duyệt

 Phòng kế toán, ngân quỹ phải đảm bảo kinh phí đào tạo theo kế họach đãđược phê duyệt, xây dựng quy chế quản lý hoạt động đào tạo

 Quản lý và sử dụng các quỹ chuyên dùng theo quy định củaNHNo&PTNT

 Tổng hợp, lưu trữ hồ sơ tài liệu về hạch toán, kế toán, quyết toán và cácbáo cáo theo quy định

 Nộp ngân sách Nhà nước theo quy định

 Thực hiện các nghiệp vụ thanh toán trong và ngoài nước

 Chấp hành quy định về an toàn kho quỹ và định mức tồn quỹ theo quyđịnh

 Triển khai công tác giao ban nội bộ chi nhánh

 Tư vấn pháp chế trong việc thực thi các nhiệm vụ cụ thể về giao kết hợpđồng, hoạt động tố tụng, tranh chấp dân sự, hình sự, kinh tế, lao động,hành chính liên quan đến cán bộ, nhân viên và tài sản của chi nhánh

 Quản lý con dấu của chi nhánh, thực hiện công tác hành chính văn thư,

lễ tân, phương tiện giao thông, bảo vệ, y tế của chi nhánh

 Xây dựng cơ bản, sửa chữa tài sản cố định, mua sắm công cụ lao động,quản lý nhà tập thể, nhà khách, nhà nghỉ của cơ quan.

 Chăm lo đời sống vật chất, văn hoá-tinh thần, thăm hỏi ốm đau, hiếu, hỷcán bộ, nhân viên

 Đề xuất, hoàn thiện và lưu trũ hồ sơ theo đúng quy định trong việc bổnhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ, nhân viên trong phạm

vi phân cấp uỷ quyền của Tổng giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam

 Quản lý trực tiếp hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lý; hoàn tất hồ sơchế độ đối với cán bộ nghỉ hưu, nghỉ chế độ theo quy định của Nhànước, của ngành

 Thực hiện công tác thi đua khen thưởng của chi nhánh

 Báo cáo, tổng kết theo quy định

i).Tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ:

 Xây dưng chương trình công tác phù hợp với chương trình công tác kiểmtra, kiểm toán của NHNo&PTNT Việt Nam và phù hợp với đặc điểm củađơn vị mình

 Tổ chức thực hiện kiểm tra kiểm toán theo đề cương, chương trình côngtác kiểm tra, kiểm toán của NHNo&PTNT Việt Nam và kế hoạch củađơn vị

 Tổng kết, sơ kết theo định kỳ; tổng hợp và báo cáo kịp thời các kêt quảkiểm tra, kiểm toán; chỉnh sửa các thiếu sót của chi nhánh, đơn vị mìnhgửi ban kiểm tra, kiểm toán nội bộ.

 Tổ chức kiẻm tra xác minh, tham mưu cho giám đốc giải quyết đơn thưthuộc thẩm quyền; làm nhiệm vụ thường trực ban chống tham nhũng,tham ô, lãng phí và thực hành tiết kiệm tại đơn vị mình

j).Tổ tiếp thị:

 Có nhiệm vụ đề xuất kế hoạch tiếp thị, thông tin, tuyên truyền quảng bá,đặc biệt về hoạt động của chi nhánh, các dịch vụ, sản phẩm cung ứngtrên thị trường

 Triển khai phương án tiếp thị thông tin tuyên truyền theo sự chỉ đạo củaNHNo&PTNT Việt Nam và giám đốc chi nhánh

 Xây dựng kế hoạch quảng bá thương hiệu, lập chương trình phối hợp với

cơ quan báo chí, truyền thông

 Trực tiếp tổ chức hoạt động tiếp thị bằng các hình thức thích hợp, như:

ấn phẩm catalog, sách, lịch, thiếp, apphích…theo quy định

 Lưu trữ, khai thác, sử dụng các ấn phẩm, vật phẩm phản ánh các sự kiện

và hoạt động quan trọng có ý nghĩa lịch sử đối với đơn vị

 Soạn thảo báo cáo chuyên đề tiếp thị, thông tin tuyên truyền của Chinhánh

k).Tổ nghiệp vụ thẻ:

 Triển khai nghiệp vụ thẻ trên địa bàn theo quy định của NHNo&PTNTViệt Nam

 Quản lý giám sát nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ theo quy định

 Tham mưu cho giám đốc chi nhánh phát triển mạng lưới đại lý phát hànhthẻ

 Quản lý, giám sát hệ thống thiết bị đầu cuối

 Giải đáp thắc mắc của khách hàng, xử lý tranh chấp, khiếu nại liên quanđến hoạt động hinh doanh thẻ thuộc địa bàn phạm vi quản lý.

II Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển NNL của

Khảo sát 48 cán bộ viên chức trong Chi nhánh về các yếu tố ảnh hưởngđến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thu được kết quả sau:

Bảng 2.2: Các nhân tố có ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Các nhân tố ảnh hưởng Mức độ ảnh

hưởng (%)

3Quan điểm về đào tạo của lãnh đạo 14,583

4Đặc điểm sản xuất kinh doanh của CN 39,583

6Kế hoạch đào tạo của NH Trung ương 56,250

Nguồn: Phiếu khảo sát

Từ bảng số liệu ta thấy các nhân tố có mức độ ảnh hưởng khác nhau đếnđào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong đó, chỉ tiêu đào tạo của ngânhàng Trung ương tổ chức có mức độ ảnh hưởng lớn nhất Các kết quả thuđược hoàn toàn phù hợp với thực tiễn ở Chi nhánh Láng Hạ:

1.1.Quan điểm về đào tạo của ban lãnh đạo:

Ban lãnh đạo Chi nhánh luôn coi chất lượng nguồn nhân lực là tài sảnquan trọng nhất quyết định thành công của đơn vị trong kinh doanh, vì vậycông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn nhận được sự chỉ đạo,quan tâm

Từ đó, Chi nhánh có rất nhiều chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho cán

bộ viên chức học tập nghiệp vụ, theo nhu cầu cá nhân, kiến thức bổ trợ cònhạn chế hay học thêm văn bằng hai, sau Đại học Đặc biệt là hỗ trợ kinh phí

và bố trí công việc phù hợp để cán bộ viên chức vừa học tập vừa hoàn thànhtốt nhiệm vụ của tổ chức

Nắm bắt kịp thời xu hướng phát triển, chuẩn bị cho hiện đại hóa Ngânhàng, ban lãnh đạo luôn chỉ đạo sát sao, cử đầy đủ cán bộ tham gia cácchương trình đào tạo do Trung tâm đào tạo Ngân hàng nông nghiệp Việt Nam

tổ chức

Khi được hỏi: Lãnh đạo Chi nhánh có quan tâm đến công tác đào tạokhông thì 48/48 người trả lời có đã cho thấy quan điểm đúng đắn của lãnh đạođối với đào tạo Sự chú ý chăm lo đến công tác đào tạo của cán bộ lãnh đạoChi nhánh nên đào tạo và phát triển NNL đã trở thành công tác thường xuyêncủa đơn vị

1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Chi nhánh

Đặc điểm sản xuất kinh doanh là một yếu tố ảnh hưởng lớn đến đào tạo vàphát triển NNL Ở Chi nhánh Láng Hạ, điều này càng được thể hiện rõ Gần40% số người được khảo sát cho rằng đã đồng ý với nhận định trên Thực tế,chức năng, hoạt động của NHNo&PTNT Láng Hạ cũng giống như một ngânhàng thương mại Với xu hướng hiện đại hóa hiện nay, trong kinh doanh tiền

tệ đòi hỏi phải nhanh nhạy nắm bắt những biến động trên thị trường Bêncạnh đó, hình thức giao dịch không chỉ đơn thuần là giao dịch trực tiếp nhưtrước Giờ đây khoa học công nghệ phát triển làm cho các hình thức giao dịch

xuất hiện nhu cầu đào tạo ở Chi nhánh cũng như ở tất cả các đơn vị kinh tếkhác.

Mặt khác, đối tượng phục vụ của chi nhánh rất rộng lớn, cả trong vàngoài nước, với nhiều loại hình doanh nghiệp và nhiền tầng lớp nên việcthường xuyên cập nhật kiến thức là đòi hỏi tất yếu Điều này giúp Chi nhánhchủ động hơn trong các giao dịch, kinh doanh có hiệu quả hơn

Từ các đặc điểm của sản xuất kinh doanh nên đào tạo tập trung chủ yếuvào đào tạo tiếng anh, tin học ứng dụng trong Ngân hàng, nghiệp vụ tín dụng,bảo hiểm, quản lý rủi ro tín dụng, nghiệp vụ thẻ, luật và sửa đổi luật…

1.3.Người lao động:

Từ kết quả cuộc khảo sát, có 47,917% số người được hỏi cho rằng đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả hay không còn do chính bản thânngười lao động quyết định Người lao động chính là đối tượng tham gia vàoquá trình đào tạo đó Nên không thể phủ nhận tác động của nhân tố này đếnđào tạo

Cán bộ viên chức trong Chi nhánh: số lượng lớn, tuổi đời trẻ, trình độtương đối cao và đồng đều; Song so với yêu cầu của công việc trong thời kỳmới thì vẫn cần phải đào tạo thêm, chưa tương xứng với nhu cầu hiện đại hóaNgân hàng trong tương lai tới

Bảng2.3: Cơ cấu cán bộ theo giới tính, trình độ chuyên môn và theo tuổi

của Chi nhánh Láng Hạ (tính đến 31/12/2006)

(Đơn vị: người)Chỉ tiêu Số lượng Theo trình độ chuyên môn Theo độ tuổi

Tổng Nữ ĐH trở

lên

CĐ,T.cấp

Sơ cấp,nghiệp vụ

Dưới30

Nguồn: báo cáo công tác cán bộ năm 2006, phòng TCCB và đào tạo.Chi nhánh Láng Hạ

Chi nhánh Láng Hạ có 63,902% CBVC là nữ, với số lượng nhân viên nữchiếm phần đông trong đơn vị một phần là do đặc thù của công việc riêng củangành Ngân hàng Trong công tác đào tạo, cán bộ chuyên trách đào tạo vàban lãnh đạo luôn phải cân nhắc, bố trí và đưa ra những biện pháp phù hợpvới kế hoạch đã đặt ra đồng thời phù hợp với đặc điểm tâm sinh lý củaCBVC, đặc biệt là giúp CBVC nữ Để họ vẫn có thể hoàn thành tốt thiênchức của người phụ nữ trong gia đình ngay cả khi vừa học vừa làm

Đặc điểm nổi bật của đội ngũ cán bộ Chi nhánh là tuổi đời trẻ và trình

độ chuyên môn nghiệp vụ cao Tuổi đời bình quân của CBVC là 35 tuổi,trong đó 46,829% CBVC dưới 30 tuổi Đội ngũ trẻ năng động, ham học hỏi,

dễ dàng tiếp thu những kiến thức mới chính là điều kiện thuận lợi với đào tạo.Ngoài ra, trình độ CBVC cao, 77,561% có trình độ ĐH trở lên, nên hoạt độngđào tạo chủ yếu là tập huấn, nâng cao trình độ nghiệp vụ Chi nhánh vẫn cửcán bộ theo học đại học và các khóa dài hạn song chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ

1.4.Chương trình đào tạo của Ngân hàng trung ương:

Hoạt động đào tạo của Chi nhánh Láng Hạ gắn trực tiếp với chươngtrình đào tạo của Trụ sở chính (NHNo&PTNT Việt Nam) NHNo&PTNTViệt Nam thành lập Trung tâm đào tạo NHNo Việt Nam Căn cứ vào kết quảhoạt động kinh doanh, phương hướng nhiệm vụ và nắm bắt nhu cầu đào tạotrong năm kế hoạch thì Trụ sở chính sẽ lập kế hoạch đào tạo Đưa chỉ tiêuxuống từng Chi nhánh Các Chi nhánh căn cứ vào các chỉ tiêu cụ thể của trụ

sở chính để bố trí, cử người đi đào tạo Hoặc, nếu xét thấy các Chi nhánh cóthể tự tổ chức đào tạo, Tổng giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam gửi công vănxuống Chi nhánh để các Chi nhánh chủ động xây dựng chương trình, tổ chứccác lớp đào tạo đó và báo cáo lại kết quả thực hiện chương trình cho Trungtâm đào tạo NHNo&PTNT Việt Nam

Cán bộ viên chức trong Chi nhánh là những người được trực tiếp thamgia đào tạo, và cũng là người hiểu được mức độ ảnh hưởng của chương trìnhđào tạo của Trung ương đến hoạt động đào tạo ở Chi nhánh Kế hoạch đào tạocủa NH trung ương (NHNo&PTNT Việt Nam) chính là nhân tố có ảnh hưởnglớn nhất đến đào tạo và phát triển NNL ở Chi nhánh Kết quả cuộc khảo sát

48 CBVC Chi nhánh đã khảng định lại lần nữa nhận định đó

Như vậy, chương trình đào tạo của NHTW là cơ sở để các chi nhánhxây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm của mình

2 Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh Láng Hạ:

Sau hơn 10 năm, chương trình đào tạo và phát triển NNL của Chi nhánh

đã có những sửa đổi, bổ sung để ngày càng hoàn thiện hơn

2.1.Xác đinh nhu cầu đào tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo ở Chi nhánh Láng Hạ có sự khác biệt giữacác chương trình đào tạo do Trung tâm đào tạo hay do Chi nhánh tự tổ chức

Đối với các chương trình do Trung tâm đào tạo tổ chức:

Căn cứ vào nhu cầu đào tạo của Trụ sở chính gửi xuống, phòng TCCB&ĐTxem xét gửi thông báo xuống các phòng, tổ và các đơn vị trực thuộc Nhu cầuđào tạo Trung tâm đào tạo gửi xuống đã được cụ thể theo từng ngành, nghềchuyên môn và chi tiết về số lượng

Các đơn vị gửi danh sách nhu cầu đào tạo của mình lên phòng TCCB&ĐT

để tổng hợp và xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể cho Chi nhánh

Sau khi trình Giám đốc phê duyệt, Chi nhánh sẽ báo cáo nhu cầu đào tạo

đó lên Trụ sở chính và Trung tâm đào tạo để triển khai chương trình

Với các chương trình đào tạo do Chi nhánh tự tổ chức:

Phòng TCCB&ĐT căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, mức độ phứctạp của công việc để dự kiến tự tổ chức các lớp đào tạo theo chuyên đề Các

nghiệp vụ cần tập trung như: nghiệp vụ thanh toán quốc tế, nghiệp vụ thẻ, luậtdân sự,… ngoài ra còn có: Tiếng anh, tin học; Cử đi học Đại học, sau đại học Việc xác định nhu cầu đào tạo ở Chi nhánh Láng Hạ đã có hệ thống vàchặt chẽ, phù hợp với kế hoạch của Trung tâm đào tạo NHNo&PTNT ViệtNam Song nó vẫn còn tồn tại nhược điểm là: phụ thuộc nhiều vào chỉ tiêuđược giao nên công tác này còn thiếu tính chủ động; và việc xác định nhu cầucũng chưa được cụ thể hóa Nguyên nhân của hạn chế trên là do đặc thù củaNHNo&PTNT Việt Nam, với cơ cấu tổ chức hệ thống thống nhất từ Hội sởtrung ương đến các chi nhánh Hội sở là nơi tập trung quyền lực cao nhất, và

có vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của các chi nhánh trong đó có cảđào tạo và phát triển NNL Nên nhu cầu đào tạo của các Chi nhánh sẽ có phầnphụ thuộc vào Trụ sở chính

2.2.Xác định mục tiêu đào tạo:

Trước các chương trình đào tạo Chi nhánh luôn đề ra các mục tiêu đào tạo_ Mục tiêu đào tạo năm 2007 của Chi nhánh Láng Hạ:

 Phát triển các hình thức đào tạo, đưa nội dung kiến thức mới vàođào tạo

 Công tác đào tạo phải gắn với công việc chuyên môn

 Nâng cao chất lượng các lớp đào tạo, chú trọng đến khối lượngthực chất đào tạo Kết hợp kiển tra chất lượng các lớp học nhằmđánh giá công tác đào tạo một cách thiết thực

 Tiếp tục triển khai các lớp đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, mở cáclớp bồi dưỡng kiến thức bổ trợ như marketing ngân hàng, luật các

tổ chức tín dụng, luật ngân hàng…

Nhìn vào mục tiêu đào tạo mà Chi nhánh đã đề ra có thể thấy: Mục tiêu đàotạo chưa chỉ ra được học viên cần tiếp thu những kiến thức, kỹ năng chuyênmôn nào? Chưa lượng hóa được các mục tiêu cụ thể cần đạt được

Phỏng vấn anh Nguyễn Văn Lương, cán bộ phòng TCCB&ĐT phụtrách lĩnh vực đào tạo, anh cho biết: Một năm Chi nhánh tổ chức rất nhiều cáckhóa đào tạo khác nhau nên việc xác định mục tiêu khó có thể lượng hóa cụthể.

2.3.Lựa chọn đối tượng đào tạo:

Việc lựa chọn đối tượng đào tạo căn cứ vào quy hoạch cán bộ của Chi

nhánh Quy hoạch là việc lựa chọn cán bộ để đào tạo, bồi dưỡng, chuẩn bị để

bổ nhiệm hoặc bổ nhiệm lại Đối tượng thuộc diện quy hoạch là đối tượngđược ưu tiên trong việc lựa chọn đối tượng để cử đi đào tạo Thực tế, cácchương trình đào tạo sau đại học sẽ ưu tiên cho đội ngũ cán bộ trong diện quyhoạch, cán bộ trẻ có năng lực và phẩm chất đạo đức tốt

Chủ yếu, lựa chọn đối tượng đào tạo sẽ được các trưởng phòng, tổtrưởng và giám đốc chi nhánh cấp 2 căn cứ vào tình hình thực tế của đơn vịmình để cử người đi học phù hợp nhất

Việc lựa chọn đối tượng đào tạo căn cứ vào độ tuổi, trình độ chuyên mônnghiệp vụ và các quy định khác về việc cử người đi học

Ví dụ: Thực hiện chương trình đào tạo do Trung tâm đào tạo NHNo&PTNT

Việt Nam về tập huấn lương mới theo NĐ 205 (tháng 2/2005) Chi nhánh đã

cử 2 người tham gia lớp học Xét nội dung và tính cấp thiết của chương trình,phòng TCCB&ĐT cử 2 người, cụ thể:

1 Đc Lê Văn Trân- trưởng phòng TCCB&ĐT

2 Đc Cần- phòng TCCB&ĐT, phụ trách lĩnh vực tiền lương

Ở Chi nhánh Láng Hạ, việc lựa chọn đối tượng đào tạo đã được thựchiện công khai, đáp ứng được yêu cầu của trụ sở chính Đối tượng được cử đihọc đa phần là phù hợp

Tuy nhiên, một số bộ phận còn chưa tính toán đến tác dụng của đào tạo

đối với cán bộ và khả năng nghề nghiệp của từng người nên cử cán bộ đi họckhông đúng đối tượng Điển hình là các khóa đào tạo đại học tại chức, có một