405 Tìm hiểu công tác tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp thương mại mặt đất Nội Bài

405 Tìm hiểu công tác tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại xí nghiệp thương mại mặt đất Nội Bài

Lời nói đầu

Đào tạo là một hoạt động không thể thiếu đợc đối với bất kỳ một tập

đoàn, một Công ty, một Xí nghiệp, một hợp tác hay một tổ chức nào đó Vì vậy ngay từ khi con ngời mới bắt đầu hình thành các nhóm để thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình để tồn tại phát triển và đứng vững trong cơ chế thị trờng đòi hỏi họ phải có hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Với mỗi một doanh nghiệp, mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh

là đạt đợc hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội Hoạt động đào tạo nói chung và hoạt động đào tạo lao động nói riêng thông qua việc sử dụng hợp

lý và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Nh vậy,việc đào tạo nguồn nhân lực có hiệu quả cùng với những nhân tố đầu vào khác là điều kiện doanh nghiệp đạt kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất.

Xí nghiệp thơng mại mặt đất nội bài là một doanh nghiệp nhà nớc, trc thuộc tông công ty hàng không việt nam Từ khi đợc thành lập vào ngày 1/6/1993 đến nay để thích ứng với cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà n-

ớc, Xí nghiệp dã từng bớc chuyển đổi phơng thức kinh daonh và đã bắt đầu thích ứng vơi cơ chế thị trờng Với truyền thống và kinh nghiệm sẵn có về

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Xí nghiệp đã thờng xuyên tổ chức lại sắp xếp lại SXKD theo hớng tinh giảm bộ máy vừa đảm bảo dây chuyền SXKD gọn, nhẹ hợp lý có khả năng mang lại năng suất lao động cao vừa tích cực tạo thêm việc làm để thu hút lao động dôi d và lao động trẻ đợc

đào tạo là con em của ngời lao động trong Xí Nghiệp.

Qua nhữnh kiến thức đã học đợc của nhà trờng, và qua thời gian đi thực tập tại Xí nghiệp thơng mại mặt đất nội bài em đã mạnh dạn chọn đề tài: Tìm hiểu công tác tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Xí Nghiệp Thơng Mại mặt đất Nội Bài Với kiến thức còn hạn hẹp, bài luận” Với kiến thức còn hạn hẹp, bài luận

văn của em chắc có nhiều khiếm khuyết Em mong đợc sự đóng góp của các thầy cô để bài luận văn của em đợc hoàn thiện hơn em xin trân thành cảm

ơn

Chơng I Những vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo và phát triển NGUồN NHÂN LựC trong doanh nghiệp

triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loai hoạt động có tổchức đợc điều khiển trong một thời gian xác định nhằm đem đến sự thay

đổi về trình độ kỹ năng và thái độ của ngời lao động đối với công việc của

họ Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quan đến công việc cánhân, con ngời và tổ chức Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo vàhuấn luyện (đào tạo và phát triển) phản ánh qua Ban Tổ chức cán bộ - Lao

Nền kinh tế nớc ta đang trải qua những thay đổi to lớn thông qua tiến

bộ về công nghệ đang làm biến đổi về cơ cấu kinh tế Đào tạo và phát triểnnhân lực trong doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trở nên ngàycàng quan trọng đối với ngời lao động, nhằm từng bớc phát triển và nângcao chuyên môn nghiệp vụ của ngời lao động một cách có hệ thống thôngqua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cáchtoàn diện trong từng giai đoạn Xuất phát từ lợi ích và yêu cầu đó, đòi hỏimỗi ngời lao động cần phải có một trình độ đáp ứng yêu cầu công việc và

để có đội ngũ nhân viên giỏi, có trình độ và năng lực phục vụ hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp Hoạt động đào tạo và phát triển gồm cóhai hình thức cơ bản sau:

* Đào tạo tại chỗ:

Để có thể khai thác hết khả năng làm việc của ngời lao động Đó là việc

ng-ời lao động vừa làm vừa tham gia các lớp huấn luyện về kỹ năng, trình độthực hiện công việc

* Đào tạo ngoài doanh nghiệp:

Chọn ra một số ngời lao động u tú cho ra nớc ngoài học tập trau dồithêm kiến thức hoặc gửi đến các trờng dạy nghề trong nớc, các trờng đạihọc để học tập

Tuỳ đối tợng mà doanh nghiệp xác định phơng thức đào tạo nâng caotrình độ chuyên môn cho phù hợp

II/ các phơng pháp đánh giá hiệu quả công tác đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp

1 Yêu cầu đặt ra khi đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp:

Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp

doanh nghiệp đánh giá đợc khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình

độ quản lý của cán bộ nhân viên trớc và sau quá trình đào tạo, đem lại hiệu

quả kinh tế kết hợp với các hoạt động bổ trợ khác nh: hoạt động tài chính,

hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phát

hiện ra những sai sót cần đợc khắc phục, cải tiến trong khoá đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực, phục vụ mục tiêu và chiến lợc kinh doanh của doanh

nghiệp Chính vì lẽ đó, các khoà đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của

doanh nghiệp thì khâu đánh giá hiệu quả đào taọ và phát triển là một việc

làm cần thiết và có ý nghĩa rất quan trọng Nhng thực tế cho thấy, các khoá

đào tạovà phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay, nhìn

chung không đợc đánh giá tổng quát và cụ thể, cha đa ra các chỉ tiêu sát

thực tế để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách cụ thể và chính xác

Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cho chúng ta biết mục tiêu

kinh doanh mà doanh nghiệp đạt đợc qua doanh thu, lợi nhuận,thị phần của

doanh nghiệp trên thị trờng

Để có đợc những hiệu quả kinh doanh cao, doanh nghiệp cần phải có

chiến lợc kinh doanh đúng đắn kết hợp với các cá nhân tổ chức khác nh

nguồn vốn, vật t kỹ thuật và con ngời thực hiện công việc sản xuất kinh

doanh Bên cạnh đó doanh nghiệp cần có những chỉ tiêu để so sánh, đánh

giá hiệu quả đào tạo và phát triển của doanh nghiệp từ việc kế hoạch hoá

nguồn nhân lực, trên cơ sở đó cho ta một cách nhìn tổng quát về thực chất

đội ngũ cán bộ nhân viên về trình độ học vấn, chuyên môn các tiềm năng

đ-ợc khai thác giúp nâng cao tốc độ phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh

nghiệp , số lợng và chất lợng lao động đã đợc đáp ứng đến đâu sau các khoá

đào tạo, cơ cấu nghề nghiệp và tổ chức đợc thay đổi hợp lý hay cha và đa ra

các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo phát triển sát thực, chính xác

2 Quan điểm về hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực

Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh

tế nói chung để tính hiệu quả kinh tế cho việc đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp thông qua công thức sau:

Hiệu quả kinh tế của công tác Kết quả kinh doanh

tạo và phát triển nguồn nhân lực tổng chi phí đầu t cho đào tạo và phát

triển

Từ công thức trên ta thấy rằng sự tăng trởng, phát triển của doanh

nghiệp phụ thuộc nhiều vào kiến thức trình độ quản lý, chuyên môn nghiệp

vụ của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp Do vậy nếu đầu t không đúng

mức cho công tác đào tạo và phát triển sẽ ảnh hởng vô cùng lớn đến chiến

l-ợc đào tạo và phát triển cán bộ, nhân viên lâu dài của doanh nghiệp

Thật vậy, hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đợc hiểu làmột chỉ tiêu kinh tế phản ánh quá trình đầu t cho công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ( doanh thu, lợi nhuận và lợi íchcá nhân thu đợc từ phía ngời đào tạo) khái niệm này có thể đợc diễn giải

nh sau:

-Một là: Đợc đào tạo và phát triển mà ngời lao động nhanh chóngnắm bắt đợc,kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm ứng dụng vàohoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đem lại năng suất cao

-Hai là: Đợc đào tạo và phát triển tốt ngời lao động với trình độ củamình sẽ tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mang lạidoanh thu có thể bù đắp đợc những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo đã

bỏ ra mà lợi nhuận vẫn tăng lên so với trớc

-Ba là: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện đợcmục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với mục đích đào tạo đề ra

- Bốn là: đào tạo và phát triển tạo ra đợc đội ngũ cán bộ, nhân viên kếcận cho sự phát triển của doanh nghiệp

3 Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả chơng trình đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực:

Khi xây dựng chơng trình cho một khoá đào tạo cán bộ nhân viên cácdoanh nghiệp cần phải tính toán đợc những yếu tố cần thiết đảm bảo chokhoá học diễn ra một cách liên tục và đạt đợc kết quả mong muốn theo mụctiêu kinh doanh cũng nh mục tiêu đào tạo mà doanh nghiệp đề ra Sau khikhoá học hoàn thành, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạotheo những tiêu chuẩn cụ thể, phát hiện những mặt tích cực đã làm đợc vàchấn chỉnh khắc phục những tồn tại

* Lợng hoá những chi phí và lợi ích thu đợc từ hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Khi thực hiện một khoá đào tạo và phát triển cho cán bộ nhân viêndoanh nghiệp cần dự tính đợc những khoản chi phí đầu t cho khoá đào tạo

đó cũng nh xác định đợc những lợi ích gì mà khoá đào tạo đó đem lại chocá nhân ngời đợc cử đi đào tạo và bản thân doanh nghiệp Nếu không tínhtoán những chi phí đó thì dẫn đến tình trạng doanh nghiệp sẽ đầu t chi phícho các khoá đào tạo có thể thiếu hoặc thừa mà lợi ích thu đợc sau khi khoá

đào tạo kết thúc ngời đợc tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp cha chắc đã bù đắp đợc những chi phí đó, thậm chí chất lợng

đào tạo vẫn cha đợc nâng cao thực sự vì vậy việc tính toán chi phí đào tạophát triển và lợi ích thu đợc từ việc đào tạo phát triển là một việc cần thiết

4 Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển thông qua một số biện pháp khác:

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, ngoàiviệc sử dụng những chỉ tiêu nêu trên, doanh nghiệp có thể đánh giá bằngphơng pháp trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái độ, hành vihay sự phản ứng của ngời đào tạo

Viẹc đánh giá chơng trình Đào tạo và phát triển là một việc làm tơng đốikhó khăn khi quá trình đánh giá đợc xây dựng trên cơ sở việc thiết kế ch-

ơng trình đào tạo ban đầu Trong đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển

cần phải hiểu đợc tiêu chuẩn nào là quan trọng nhất cần phải đợc làm rõkhi đánh giá Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt đợc không? đạt đợc ở mức độnào và có những tồn tại gì?

5 Nhận xét rút ra từ việc đánh giá hiệu quả Đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực:

Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác Đào tạo là một việc làm tơng

đối phức tạp nhng là một việc làm cần thiết Nó giúp doanh nghiệp xác

định đợc những kỹ năng, kiến thức và thái độ hành vi của đội ngũ cán bộquản lý và nhân viên của doanh nghiệp và phát hiện ra những nhợc điểmcủa chơng trình đào tạo phát triển, tìm ra nguyên nhân và phơng hớng giảiquyết

Để tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp, nhất định cần có cơ sở vật chất kỹ thuật và con ngờiphục vụ cho công tác đó; cần có các qui định, qui chế nhằm điều chỉnh cácmối quan hệ phát sinh trong đào tạo và phát triển giữa ngời lao động vớidoanh nghiệp cũng nh với các tổ chức - cá nhân bên ngoài doanh nghiệp

Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao thìcông tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần cung cấp những thông tin chínhxác về hiện trạng nguồn nhân lực góp phần làm tăng kết quả sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp thì việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp phải

đảm bảo phát huy đợc kiến thức và kỹ năng của ngời lao động

III/ Những điều kiện đảm bảo hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

1 Cơ sở vật chất, quản lý và con ngời cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

1.1 Về tổ chức:

Các doanh nghiệp cần tổ chức ra bộ phận hay cán bộ chuyên tráchlàm công tác giám sát và đánh giá các khoá đào tạo trong doanh nghiệp,báo cáo lên lãnh đạo, ban giám đốc, có những quyết định phát huy nhữngmặt đạt đợc và hạn chế những mặt còn tồn tại trong công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực

1.2 Về quản lý:

Các công cụ quản lý công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực làmột nội dung và quy chế liên quan đến quản lý công tác Đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực nh: quy chế quản lý và sửdụng các nguồn kinh phí đàotạo nhằm sử dụng có hiệu quả, đúng mục đích các nguồn kinh phí cho Đàotạo và phát triển nguồn nhân lực

Các quy chế liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm củangời lao động nhằm quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nóichung và sau đào tạo nói riêng

1.3 Về cơ sở vật chất kỹ thuật:

Công tác Đào tạo và phát triển đòi hỏi phải tổng hợp phân tích toán

các số liệu, xử lý thông tin nhiều chiều vì vậy cần trang bị các thiết bị tính

toán, sao chụp và in ấn nh: máy vi tính,máy photocopy, máy in công tác

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần quan hệ ,ttrao đổi với các tổ chức

đào tạo, các cá nhân và tổ chức khác ở trong và ngoài nớc, vì vậy cần trang

bị máy điện thoại, máy fax, telex, giàn thu vệ tinh

Tổ chức và thực hiện các chơng trình đào tạo tại trờng, cạnh doanhnghiệp là mục tiêu cần đạt tới của bất kỳ một doanh nghiệp nào Bởi vì, vớihình thức này có u điểm hơn hẳn hình thức đào tạo ngoài doanh nghiểptrên các mặt: giảm chi phí đào tạo, gắn liền đợc đào tạo với việc sử dụng,

đảm bảo ổn định đợc lực lợng lao động cho trờng bên cạnh doanhnghiệp

1.4 Cơ sở về con ngời:

Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo gồm có: Những ngời quản lýchuyên trách, kiêm nhiệm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccần có kiến thức xã hội nh: Tâm lý học, xã hội học; Về quản lý: quản trịkinh doanh, quản trị nhân sự; Về khoa học tính toán và tự nhiên nh: Quihoạch tuyến tính, mô hình toán, tin học Đội ngũ những ngời làm công tác

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tình hình sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp, nắm vững các thông tin về thị trờng sức lao động, thị trờng

đào tạo và khoa học công nghệ

2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực với công tác đào tạo và phát triển

2.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực với công tác đào tạo và phát triển:

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình thông qua đó các doanhnghiệp đảm bảo đợc đầy đủ về số lợng và chất lợng ngời làm việc phù hợpvới yêu cầu công việc

Trên cơ sở chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp , kế hoạch hoánguồn nhân lực có nhiệm vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mụctiêu sản xuất kinh doanh Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về số lợng

và chất lợng lao động trong hiện tại cũng nh trong thời gian sắp tới

Trên cơ sở xác định sự thiếu hụt kể trên, kế hoạch hoá nguồn nhân lực đa

ra các giải pháp :

- Tuyển dụng bao nhiêu lao động và loại nào từ thị trờng lao động

- Bố trí sắp xếp lại lực lợng lao động

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Sơ đồ: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực với đào tạo và phát triển:

Chiến lợc sản xuất kinh doanhCác mục tiêu cần đạt tới

Kế hoặch hoá nguồn nhân lực

Tuyển dụng từ

thị trờng lao

động

Bố trí sắp xếp lại lao động Đào tao và pháttriển

2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với vấn đề sử dụng lao động

trong doanh nghiệp:

Ngời lao động sau khi tham gia các chơng trình đào tao họ đợc nângcao trình độ kỹ năng họ đợc nâng cao trình độ kỹ năng hoặc có đợc nhữngkiến thức và kỹ năng mới để sẵn sàng đảm nhận những công việc mới đòihỏi trình độ và kỹ năng cao hơn Tuy nhiên, khả năng đóng góp của họ vàokết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vẫn chỉ là tiềm năng cha đ-

ợc khai thác Để những chi phí bỏ ra cho Đào tạo và phát triển nguồn nhânlực thực sự có ý nghĩa đối với hoạt động sản xuất kinh doanh thì vấn đề sửdụng lao động nói chung và sử dụng sau đào tạo nói riêng lại cực kỳ quantrọng đối hiệu quả công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp Nếu không làm rõ đợc tình hình sử dụng lao động thì khôngthể đánh giá đợc hiệu quả công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp

sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực luôn là vấn đề mới mẻ và phứctạp có liên quan đến hàng loạt vấn đề nh: tiền lơng, tiền thởng, phúc lơi vàdịch vụ tạo động lực trong lao động, cải thiện điều kiện lao động, tình hìnhthiết bị và dầy chuyền sản xuất, những u thế về địa lý, thơng mại vì vậykhó có chỉ tiêu nào phản ánh đầy đủ hiệu quả ( hay trình độ) sử dụng lao

động

Để đánh giá đợc hiệu quả sử dụng lao động xã hội ( lao động sốngvà lao

động vật hoá) trong một năm, ngời ta thờng sử dụng chỉ tiêu phản ánhnăng suất lao động xã hội nh:

- Thời gian để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm bình quân trong nămhay số lợng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian bình quântrong năm Chỉ tiêu này áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất một loạisản phẩm

- Sản lợng ( hay doanh thu) trong năm bình quân đầu ngời, chỉ tiêunày có thể áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm khácnhau

Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động sống ( lao động cá nhân) trongnăm, ngời ta thờng sử dụng chỉ tiêu chi phí tiền lơng trên một đầu ngời,hoặc lợi nhuận bình quân đầu ngời trong năm Chỉ tiêu này có thể áp dụngcho tất cả các loại hình doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp ngoài quốcdoanh không bị chi phối bởi các quy chế quản lý tiền lơng cuả nhà nớc:

Tiền lơng bình Tổng doanh thu trong năm

quân đầu ngời Số lao động bình quân trong năm (1)

Tiền lơng bình Tổng tiền lơng doanh nghiệp chi ra trong năm

quân đầu ngời Số lao động bình quân trong năm (2)

Lợi nhuận bình Tổng lợi nhuận bình quân trong năm

quân đầu ngời Số lao động bình quân trong năm (3)

=

=

=

Chỉ tiêu (1) phản ánh năng suất lao động bình quân đạt đợc trong năm doBan Tổ chức cán bộ - Lao động nguyên nhân chủ yếu sau:

1- Các yếu tố gắn liền với việc sử dụng t liệu sản xuất nh: trang bị kỹthuật, công nghệ sản xuất, thông tin liên lạc

2- Các yếu tố gắn liền với điều kiện tự nhiên và xã hội nh: khí hậu,mức độ rủi ro, u thế thơng mại

3- Các yếu tố gắn liền với con ngời và quản lý con ngời nh: trình độchuyên môn của ngời lao động, trình độ tổ chức lao động , khuyến khích

động viên ngời lao động

Nh vậy chỉ có nhóm yếu tố 3 phản ánh hiệu quả sử dụng lao độngsống mà thôi Vì vậy chỉ tiêu này đợc sử dụng rất hạn chế

Chỉ tiêu (2) và ( 3) phản ánh năng suất lao động sống ( hay năng suất lao

động cá nhân) do ba nguyên nhân chủ yếu sau:

1- Các yếu tố gắn liền với bản thân ngời lao động nh: kỹ năng và kỹsảo ,cờng độ làm việc, tình trạng sức khoẻ, tinh thần trách nhiệm củangời lao động

2- Các yếu tố gắn liền với quản lý con ngời nh: phân công hiệp táclao động tạo động lực trong lao động , bầu không khí của tổ chức

3-Các yếu tố gắn liền với điều kiện lao động nh: an toàn lao

động,chiếu sáng, tiếng ồn, độ rung, thẩm mỹ

Nh vậy, cả ba nhóm yếu tố này đều thuộc về vấn đề sử dụng lao độngsống trong doanh nghiệp Vì vậy ngời ta sử dụng chỉ tiêu tiền lơng hay lợinhuân bình quân đầu ngời để tránh đánh giá ( hay hiệu quả) sử dụng lao

động sống trong doanh nghiệp

Tiền lơng một mặt thể hiện một phần của chi phí sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp mặt khác tốc độ tăng tiền lơng, mức tiền lơng cũng thểhiện kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thật vậy những doanhnghiệp làm ăn có lãi thì có điều kiện để tăng lơng, tăng thởng, tăng cáckhoản phúc lợi và dịch vụ cho ngời lao động , ngợc lại doanh nghiẹp làm

ăn bị thua lỗ thì không những không có điều kiện tăng lơng, tăng cáckhoản chi cho phúc lợi, dịch vụ mà tiền lơng, tiền thởng, phúc lợi dịch vụcòn có thể bị thu hẹp lại

Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lại phụ thuộc vàonăng suất lao động hay hiệu quả sử dụng trong doanh nghiệp Do đó kiếnthức và kỹ năng của ngời lao động có đóng góp đợc vào kết quả sản xuấtkinhdoanh của doanh nghiệp hay không còn tuỳ thuộc vào tình hình sửdụng lao động của doanh nghiệp

Nh vậy ta thấy tiền lơng có quan hệ chặt chẽ với tình hình sử dụnglao động của doanh nghiệp và cũng thể hiện đợc mức độ phát huy các kiếnthức và kỹ năng của ngời lao động Vì vậy tiền lơng là yếu tố trung tâmphản ánh đợc sự ảnh hởng của tình trạng sử dụng lao động đến hiệu quảcông tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

IV/ Những yêu cầu đối với công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Yêu cầu đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bớc

đầu tiên trong chơng trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho ngời lao độngcần phải xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Thật vậy, các chi phí cho

đào tạo và phát triển tơng đối lớn, do đó cần đào tạo một cách hợp lý, đúngmức với nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp Nếu đào tạo không hợp lý

dẫn đến bỏ ra chi phí đào lớn, không đem lại kết quả khả quan gì Bêncạnh đó, nếu đào tạo không đảm bảo chất lợng, phù hợp với nhu cầu doanhnghiệp cho ngời lao động sẽ gây nên lãng phí và tác động tiêu cực đối vớingời lao động, không khuyến khích họ lao động.

Khi tiến hành đào tạo phải nắm đợc nhu cầu đào tạo, xác định đợcmục tiêu và xây dựng đợc chơng trình đào tạo thực tế trên cơ sở nhu cầu sửdụng lao động cần phải nghiên cứu đánh giá những kết quả đào tạo và có

đợc thông tin phản hồi để kiểm tra các chơng trình đào tạo (theo sơ đồ dới

đào tạo

Thực hiệnviệc đàotạo

Lập kếhoạch

đào tạo

Xây dựngchơngtrình đàotạo

Nắm đợc

nhu câu

đào tạo

Thông tin phản hồi

Chơng IINhững nét khái quát về Xí nghiệp thơng mại mặt

đất Nội Bài

nghiệp Thơng mại mặt đất Nội Bài.

Dựa trên cơ sở tiền thân là phòng vận chuyển sân bay quốc tế NộiBài, đợc thành lập theo quyết định số 441/CAAV ngày 01 tháng 6 năm

1993 của Cục trởng Cục hàng không dân dụng Việt Nam, với tên ban đầucủa Xí nghiệp là Xí nghiệp phục vụ kỹ thuật thơng mại mặt đất Nội Bài Theo quyết định số 1033/HĐQT của Tổng công ty Hàng không, Xí nghiệpphục vụ kỹ thuật thơng mại mặt đất Nội Bài đợc đổi tên thành xí nghiệp Th-

ơng mại mặt đất Nội Bài từ ngày 30/06/1997 cho đến nay, với tên giao dịchquốc tế là

Noi Bai International Airport Ground Services ( viết tắt là niags )

Xí nghiệp có trụ sở chính tại Sân bay quốc tế Nội Bài, huyện Sóc Sơn, thànhphố Hà Nội

ĐT: (84.4)8865002 Fax: (84.4)8840741SITA: Hankdvn Email: Niags@hn.vnn.vn

Xí nghiệp thơng mại mặt đất Nội Bài (sau đây gọi tắt là xí nghiệp) làmột doanh nghiệp nhà nớc, đơn vị thành viên hoạch toán phụ thuộc củaTổng công ty Hàng không Việt Nam ( Vietnam Airlies Corporation ) Có

đầy đủ t cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam, có con dấu theo mẫudoanh nghiệp Nhà nớc và hoạt động dựa trên cơ sở pháp lý theo quyết định1533/HĐQT ngày 13 tháng 8 năm 1997 của Hội đồng Quản trị Tổng công

ty Hàng không Việt Nam

Xí nghiệp hoạt động trong dây chuyền dịch vụ hàng không đồng bộ, có mốiquan hệ mật thiết về lợi ích kinh tế tài chính với các đơn vị thành viên kháccủa Tổng công ty để thực hiện tốt nhiệm vụ do Nhà nớc và Tổng công tygiao

II/ Chức năng và nhiệm vụ

là hoạt động trong lĩnh vực cung ứng các dịch vụ mặt đất, phục vụ cácchuyến bay đi và đến sân bay quốc tế Nội Bài theo các tiêu chuẩn quốc tếvới các tiêu chí:

Nhằm đáp ứng các yêu cầu ngày càng tăng của các hãng Hàng khôngvới đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình năng động, có kiến thức và các trangthiết bị hiện đại, Xí nghiệp đảm bảo thoả mãn nhu cầu ngày càng cao củamọi khách hàng, cũng nh mang lại sự thuận tiện, tiện nghi cao nhất cho cácchuyến bay

Sản phẩm là các dịch vụ kỹ thuật mặt đất cho các chuyến bay đi và

đến sân bay quốc tế Nội Bài

Chuỗi dịch vụ nói trên bao gồm các dịch vụ chủ yếu sau:

 Làm thủ tục hành khách, hành lý cho tất cả các chuyến bay đi và đếnsân bay quốc tế Nội Bài.

 Làm thủ tục tìm kiến, trao đổi và lu giữ các trờng hợp hành lý thất lạccho hành khách

 Làm thủ tục nhập - xuất, bảo quản, lu giữ vận chuyển hàng hoá chokhách hàng theo quy định của nhà vận chuyển

 Cung cấp các dịch vụ, thiết bị phục vụ tàu bay tại sân đỗ nh:

- Vệ sinh tàu bay

- Các trang thiết bị phục vụ quá trình vận chuyển hành khách, hành

lý, hàng hoá lên xuống tàu bay

- Làm tài liệu cho tất cả các chuyến bay xuất phát và quá cảnh từsân bay quốc tế Nội Bài

Trong quá trình hoạt động và phát triển của mình, Xí nghiệp đã phục

vụ tất cả các loại tàu bay, các chuyến bay kể cả chuyến bay thơng mại cũng

nh các chuyến bay không vì mục đích thơng mại, các chuyến bay chuyêncơ của tất cả các hãng hàng không đi và đến Sân bay quốc tế Nội Bài

Cho đến nay, ngoài Việt Nam airlines vừa là Công ty mẹ, vừa là kháchhàng chính, xí nghiệp đã duy trì mối quan hệ lâu bền, hiệu quả với các hãnghàng không khách hàng khác theo phơng thức hợp đồng thờng xuyên dàihạn với các hãng hàng không nh:

 aeroflot

 pacific airlines

 cathay pacific airways

 thai airways

 malayxia airways system

 China southern airlines

Aeroflot-SUThai InternationalAirways-TG

Royal Air Combodge-VJ Pacific Airlines-BL

Với phơng châm Khách hàng là nền tảng phát triển” Với kiến thức còn hạn hẹp, bài luận hàng năm Xí nghiệpluôn tổ chức hội nghị khách hàng để lắng nghe ý kiến và cùng thảo luận đểchất lợng dịch vụ ngày một tốt hơn Không dừng lại ở đó, xí nghiệp còn tổchức các cuộc thi phục vụ khách hàng tốt nhất trong đơn vị do chínhkhách hàng bình chọn.

III/ Cơ cấu tổ chức xí nghiệp.

Để thàng công trong kinh doanh, hoạt động của mọi xí nghiệp đềucần thực hiện trên nên của một cấu trúc hệ thống hợp lý và có hiệu quả.Trong các giai đoạn phát triển của xí nghiệp, hệ thống tổ chức cần phải đảmbảo khả năng thích ứng tốt với các xu hớng vận động, tăng trởng, suy thoáitrong kinh doanh

Hiểu đợc vấn đề đó xí nghiệp thơng mại mặt đất Nội Bài đã cố gắng xâydựng một đội ngũ cán bộ vững vàng về chính trị, có năng lực, phẩm chất vềchuyên môn, mặt khác tăng cờng áp dụng các biện pháp hợp lý, mạnh mẽ

và kiên quyết đảm bảo nghuyên tắc tập trung dân chủ

Do vậy đến nay bộ máy của xí nghiệp đã có nhiều bớc thay đổi hợp lý, gópphần tạo đà cho những năm tiếp theo

Thời gian đầu khi thành lập Xí nghiệp chỉ có vẻn vẹn các đội:

bộ mặt mới cho Xí nghiệp ngày hôm nay

Hiện tại Xí nghiêp có 1000 cán bộ công nhân viên, và đợc chia làm cácphòng, cấp tơng đơng phòng và các đội, tổ:

( Sơ đồ cơ cấu tổ chức)

Sơ đồ tổ chức xí nghiệp thơng mại mặt đất nội bài

Tổ cơ khí II Ban nghiệp vụ

Sơ đồ tổ chức của Xí nghiêp theo mô hình trực tuyến chức năng gồm Bangiám đốc, 8 phòng và cấp tơng đơng phòng Mô hình nay vừa kết hợp u

điểm và loại trừ những hạn chế của 2 mô hình trực tuyến và chức năng

Mô hình hiện nay hầu nh các doanh nghiệp sử dụng Vì nó có những u điểmhơn các mô hình khác

 Giám đốc Xí nghiệp là đồng chí Phạm chí Cờng do Hội đồng quảntrị bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng, kỷ luật theo đề nghị của Tổng giám

đốc

Giám đốc là ngời có quyền điều hành cao nhất của Xí nghiệp, đợc tự chủtrong việc quản lý vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác mà tổngcông ty giao, chịu trách nhiệm trớc Tổng công ty và pháp luật về điều hànhhoạt động của Xí nghiệp

Phó giám đốc là 2 đồng chí Lê cao Thế và Nguyễn hữu Đức, là ngờigiúp Giám đốc điều hành 1 hay 1 số lĩnh vực hoạt động của Xí nghiệp theo

sự phân công của Giám đốc, chịu trách nhiệm trớc Giám đốc và pháp luật

về nhiệm vụ của Công ty

Phòng Tổ chức hành chính, do đồng chí Lê đình Hằng làm trởngphòng và Phạm nh Cơng làm phó phòng

 Nhiệm vụ của phòng bao gồm:

 Xây dựng mô hình cơ cấu, tổ chức của Xí nghiệp, các đơn vị trựcthuộc, báo cáo cấp có thẩm qyền phê duyệt và tổ chức thực hiện

 Tham mu giúp việc cho đảng uỷ, Giám đốc về công tác cán bộ, xâydựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực theo phân cấp quản lý củaTổng công ty hàng không Việt Nam Và quy chế quản lý cán bộ của

 Thực hiện các chức năng đối nội đối ngoại khi đợc phân công

 Các phòng ban nghiệp vụ khác giúp Giám đôc trong việc điều khiểnhành, quản lý công việc chuyên môn, chịu trách nhiệm trớc giám đốc, vềnhiệm vụ và nội dung công việc đợc giao

Trong những ngày tháng 5 năm 2003, toàn thể cán bộ công nhân viên

Xí nghiệp đang sống, làm việc và lao động với không khí sôi nổi để thi đuachào đón 10 năm ngày thành lập Xí nghiệp (01/06/1993 – Chất l 01/06/2003).Mời năm đối với sự phát triển của một Xí nghiệp không phải là dài, nhng

đó cũng là những năm tháng mà toàn thể cán bộ công nhân viên đã làm việccần cù, và lỗ lực không ngừng

Tất cả đã tạo nên những thành tựu to lớn nh ngày hôm nay:

+ 5 năm đầu Xí nghiệp nhận đợc bằng khen của Chính phủ, và hàng loạtbằng khen của Cụm cảng hàng không và Tổng công ty

+ Năm 2002, Xí nghiệp đợc Nhà nớc tặng Huân chơng Lao động hạng 3

Xí nghiệp đã trang bị một cơ sở hạ tầng khang trang và hiện đại ởkhối dịch vụ đã xây dựng một nhà ga T1 to lớn, hiện đại, đạt tiêu chuẩnquốc tế, để có thể đáp ứng nhiều loại hình dịch vụ mới, từng bớc tiêu chuẩnhoá các dịch vụ hàng không ở khối văn phòng đã thiết lập hệ thống văn

phòng mở để làm việc, mỗi một ngời đợc trang bị đầy đủ các máy móc vàcông cụ để làm việc tốt nhất.

Về hệ thống thông tin Xí nghiệp duy trì một hệ thống thông tin liên lạchthông suốt giữa các cấp và các bộ phận chức năng khác nhau dựa mạngLAN nội bộ

Với quyết tâm nâng cao chất lợng phục vụ, đáp ứng các yêu cầu của cáchãng hàng không, Xí nghiệp đã xây dựng thành công hệ thống quản lý chấtlợng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, và đến ngày 25 tháng 01 năm 2002,

tổ chức Det norskeveritas đã cấp chứng chỉ công nhận hệ thốngquản lý chất lợng ISO 9001: 2000 của Xí nghiệp

Với việc áp dụng hệ thống SITA DCS cho phép việc làm thủ tục hàngkhông và cân bằng trọng tải đợc nhanh chóng và thuận tiên hơn, hệ thốngtìm kiếm hành lý thất lạc toàn cầu Word Tracer, giúp định vị và tìm kiếmhành lý thất lạc nhanh nhất và hiệu quả nhất Vì các chơng trình công nghệthông tin khác do Xí nghiệp tự nghiên cứu

Từ hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001: 2000, Xí nghiệp đang xây dựngmột nền văn hoá doanh nghiệp lành mạnh, hiện đại, nhng luôn giữ riêngcho mình những nét đặc trng để có thể tạo nên hình ảnh gắn liền với truyềnthống đất nớc và con ngời Việt Nam

Xí nghiệp đã nhận thức ra rằng: văn hoá doanh nghiệp là một tài sản vô giácủa Xí nghiệp, và phấn đấu xây dựng một Xí nghiệp mà hình ảnh của nótrong ý nghĩ của khách hàng không chỉ là một sản phẩm, dịch vụ hoàn hảo;

mà còn là một sự liên tởng ngay đến một cộng đồng, một tập thể bao gồmnhững con ngời sôi nổi, đoàn kết gắn bó và tơng thân tơng ái

Sự kiện Việt Nam gia nhập khối ASEAN tháng 7 năm 1996, và mới

đây là các Tổ chức kinh tế khác đã mở rộng giao lu giữa các nớc trong khuvực Từ đó tạo ra lu lợng hành khách cho Xí nghiệp rất lớn, đặc biệt là khitổng công ty hàng không Việt Nam ( Vietnam arlines) mở thêm nhiều đờngbay mới và mua các máy bay hiện đại của airbus, Boeing (B767 và B777-

200 ER) tạo ra cho Xí nghiệp nhiều cơ hội và thách thức mới khi khaithác các máy bay hiện đại này

Với sự phát triển mạnh về kinh tế của đất nớc, đã tạo đà cho nhữngchuyển biến mới trong kinh doanh và đầu t của Việt Nam Xí nghiệp hyvọng những thay đổi này tạo nên một thị trờng vận chuyển lớn đối với các

đờng bay trong nớc cũng nh quốc tế

Với hệ thống đào tạo toàn diện từ lý thuyết đến thực hành, Xí nghiệp đã xâydựng đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động, có phong cách phục vụchuyên nghiệp, đợc các hàng hàng không đánh giá cao trong nhiều nămqua

Có thể nói sự thành tích này là nhờ phần lớn sự đóng góp của cán bộ nhânviên tổ đào tạo của Xí nghiệp Vì sản phẩm của Xí nghiệp đây là một loạihình sản phẩm dịch vụ nên nó có đặc điểm rất khác biệt so với doanhnghiệp sản xuất hàng hoá khác

Sự khác biệt nổi bật nhất đợc tập trung trớc hết ở cái gọi là Văn phòngphía trớc” Với kiến thức còn hạn hẹp, bài luận ( front office), nơi mà hành khác giáp mặt với nhân viên làm dịch

vụ Còn Văn phòng phía sau” Với kiến thức còn hạn hẹp, bài luận ( back office) là nơi hoạt động dịch vụ thựchiện tách khỏi khách hàng

Ngoài ra hàng hoá dịch vụ còn có các đặc điểm sau:

+ Thực hiện theo nhu cầu của hành khách, có sự tham gia của khách hàng+ Sản phẩm của xí nghiệp là sản phẩm vô hình

+ sản phẩm không dự trữ đợc

+ Sản phẩm bán tại chỗ sản xuất

+ Sản phẩm có tính thời gian đòi hỏi hành khách đến đúng giờ

Do hàng hoá của Xí nghiệp là các dịch vụ, nên nó đã chi phối cách tổ chức

bộ máy văn phòng của Xí nghiệp

Hiện nay mô hình tổ chức văn phòng của Xí nghiệp theo kiểu tập trung theochức năng

Việc bố trí văn phòng theo kiểu sơ đồ mở (hệ thống vách ngăn modun) đãtạo điều kiện rất thuận lợi trong công việc và có tính linh hoạt trong việc dichuyển thiết bị

Việc bố trí kiểu này đã làm tăng khả năng giao tiếp, đó là điều rất quantrọng trong Xí nghiệp sản xuất dịch vụ

Tuy nhiên sơ đồ này cũng có những bất lợi đó là:

Chính điều đó đã làm hạn chế đáng kể các nhợc điểm của kiểu văn phòngsơ đồ mở

IV/ TìNH HìNH THựC hiện nhiệm vụ năm 2002 và phơng ớng năm 2003

h-Năm 2002 đánh dấu bớc phát triển quan trọng của xí nghiệp TMMĐNội Bài, là năm xí nghiệp có nhiều chuyển biến cả về nhận thức, suy nghĩ

và hành động Mỗi cán bộ, nhân viên của xí nghiệp đều nhận thức đợc vaitrò, trách nhiệm của mình trong sự chuyển mình không ngừng của NIAGS

1.1 Thuận lợi

- Năm 2002 thị trờng vận tải Hàng không tăng trởng rõ rệt Việclàm và thu nhập của ngời lao động ổn định, đời sống đợc nâng cao, tạokhông khí phấn khởi, tin tởng của ngời lao động vào công cuộc đổi mới củaTổng công ty

- Xí nghiệp luôn nhận đợc sự quan tâm, chỉ đạo của Đảng uỷ Tổngcông ty Hàng không Việt Nam, các đơn vị cùng hoạt động trên địa bàncảng hàng không quốc tế Nội Bài Đó là điều kiện thuận lợi lớn giúp xínghiệp hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đợc giao

- Dới sự lãnh đạo của Đảng uỷ, Ban giám đốc xí nghiệp, đội ngũLãnh đạo Phòng ban đã không ngừng lớn mạnh, trởng thành về nghiệp vụquản lý, phong cách lãnh đạo hiện đại

- Với tinh thần đoàn kết, CBCNV cũng nh các tổ chức quần chúngluôn bám sát vào Nghị quyết của Đảng uỷ xí nghiệp, xây dựng chơng trìnhhoạt động, kịp thời động viên ngời lao động vợt qua mọi khó khăn, nỗ lựcphấn đấu hoàn thành mọi nhiệm vụ đợc giao

- Quy chế dân chủ đã đợc thể hiện rõ nét trong tất cả các hoạt độngcủa xí nghiệp Ngời lao động có nhiều cơ hội để nắm vững chế độ, chínhsách của Nhà nớc Tổng công ty, xí nghiệp và tin tởng vào sự lãnh đạo của

Đảng uỷ, Ban lãnh đạo xí nghiệp

- Hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đãvững chắc về mặt văn bản, đầy đủ về quy trình khá cho các hoạt động của

xí nghiệp và đã khẳng định tính hiệu quả

1.2 Khó khăn

- Mặc dù nhà ga T1 đã khai thác hơn 01 năm nhng vẫn có nhiềukhiếm khuyết về trang thiết bị, hệ thống thông báo, hớng dẫn, vị trí làmviệc cha ổn định ảnh hởng không nhỏ đến dịch vụ và điều động nhân lựccủa xí nghiệp

- Lịch bay tăng trởng mạnh, nhiều chuyến bay đêm, nhân lực bổsung cha kịp thời ảnh hởng tới chất lợng dịch vụ và sức khoẻ của ngời lao

Công tác phục vụ bay

- Nhìn chung các đơn vị trực tiếp phục vụ bay đã có nhiều thay đổi

về quan điểm phục vụ khách hàng, lãnh đạo các phòng ban đã có tiến bộ vềphong cách quản lý Nhờ đó chất lợng dịch vụ của xí nghiệp dần ổn định vàkhông ngừng đợc nâng cao

- Trung tâm điều hành đã thực hiện tốt nhiệm vụ đợc giao, điềuhành, phối hợp các đơn vị trong xí nghiệp phục vụ các chuyến bay an toàn,

đúng giờ, chất lợng, đặc biệt là các chuyến bay chuyên cơ, chuyến bay bấtthờng Bộ phận trực ban điều hành luôn đảm bảo ca trực sâu sát, nắm bắtkịp thời những thông tin cần thiết, triển khai kế hoạch phục vụ Bên cạnh đóTrung tâm đã phối hợp tốt với các đơn vị thuộc Cụm cảng, tổng công ty vàcác đơn vị trong xí nghiệp khai thác nhà ga T1 Nhóm thanh toán quốc tếbắt đầu hình thành theo chức năng là đầu mối chủ trì tham gia đàm phán kýkết hợp đồng phục vụ mặt đất và các hợp đồng dịch vụ phụ khác Trung tâmcũng làm tốt công tác hoàn thiềnh quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO9001:2000 theo hớng hiệu quả, đánh giá thực tế các chuyến bay đi, cùngcác đơn vị phát hiêngời những tồn tại để giải quyết, xem xét, sửa đổi lại cácquy trình, định hớng các đơn vị xây dựng và kiểm soát các mục tiêu chất l-ợng, tiến hành tổ chức đánh giá định kỳ Không những thế công tác thôngtin phản hồi và quan hệ khách hàng cũng đợc trung tâm xử lý tốt

- Phòng tài liệu- HDCX đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đợc

giao Lãnh đạo phòng đã chủ động đổi mới công tác quản lý, tạo điều kiệncho ngời lao động tham gia vào quản lý đơn vị Phòng duy trì tốt thi phânloại chức danh, đào tạo nhân viên mới đáp ứng nhanh yêu cầu công việc.Bên cạnh đó, công tác thi đua, khen thởng cũng cói nhiều đổi mới, kịp thờinhằm động viên tinh thần làm việc hăng say, hết mình vì tập thể, đơn vị,giúp đỡ đồng nghiệp cùng tiến bộ Mô hình Đơn vị - Gia đình mà phòng

đang xây dựng dần rõ nét Nhờ đó, trong năm 2002 đơn vị đã làm tài liệu antoàn cho tất cả các chuyến bay xuất phát từ sân bay Nội Bài Cùng với nângcao chất lợng dịch vụ bằng cách đào tạo nhân viên, tổ chức tốt các kỳ thi