401 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực 1

401 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực 1

LỜI MỞ ĐẦU

Đã từ lâu, thuật ngữ nền kinh tế trí thức đã trở nên gần gũi và quen thuộcvới đại bộ phận chúng ta Công nghệ thông tin do vậy nhanh chóng trở thànhngành công nghệ mũi nhọn của cả nước

Đứng trước rất nhiều cơ hội cũng như thách thức to lớn đó, Công ty Điệntoán và truyền số liệu (VDC) nói chung, Trung tâm Điện toán và truyền sốliệu Khu vực I (VDC1) nói riêng không còn cách nào khác là phải tự thay đổichính mình để có thể bắt nhịp với sự thay đổi mang tính toàn cầu này Sựthay đổi đó, trước hết là phải bắt nguồn từ bộ máy cán bộ quản lý của Trungtâm, đó là bộ phận nguồn nhân lực quan trọng nhất, quyết định các chiến lượcdài hạn, cũng như phương hướng hoạt động lâu dài của Trung tâm, giúpTrung tâm có thể đứng vững, thậm chí không ngừng phát triển trong giaiđoạn cạnh tranh vô cùng khốc liệt này

“Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý” không còn là một đề tàimới mẻ, tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay, nó vẫn mang tính thời sự và thuhút sự quan tâm chú ý của nhiều người

Tuy nhiên, chưa có một đề tài nào nghiên cứu một cách có hệ thống vềvấn đề này trong phạm vi Trung tâm Điện toán và truyền số liệu Khu vực I.Chính vì thế, sau thời gian thực tập tại VDC1, nhận thức được tầm quantrọng của chất lượng nguồn nhân lực quản lý tới hiệu quả hoạt động của

Trung tâm, tôi quyết định chọn đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I” làm đề

tài cho chuyên đề thực tập của mình

Chuyên đề sẽ đưa ra cơ sở lý thuyết của việc đánh giá chất lượng nguồnnhân lực quản lý nói chung, trên cơ sở đó sẽ đánh giá thực trạng chất lượngnguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Dựa trên những kết quả đánh giá ấy,chuyên đề cũng mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị, giải pháp để có thể nângcao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Để thuận tiện cho việcnghiên cứu, nguồn nhân lực quản lý được hiểu là những cán bộ quản lý từcấp phòng ban trở lên cho đến Trung tâm

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng ở đây là phương pháp nghiên cứuqua tài liệu và điều tra bằng bảng hỏi Nguồn sô liệu chủ yếu thu được quakết quả điều tra bằng bảng hỏi, và các số liệu khác do phòng Tổ chức hànhchính của Trung tâm cung cấp.

CHƯƠNG I: NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ VÀ CHẤT LƯỢNGNGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ

Tuy nhiên, khái niệm quản lý thường được nhắc tới nhiều hơn là kháiniệm do Henry Minzberg đưa ra: Quản lý là làm viêc với người khác vàthông qua người khác để đạt được mục tiêu của tổ chức và của các thànhviên của nó

Trong khái niệm này, người ta chú ý tới mục tiêu tổ chức và các thànhviên của nó Như vậy, quản lý không thể tách biệt với tổ chức - tập hợp các

cá nhân nhằm một mục đích nhất định Trong tổ chức, không chỉ tồn tạimục tiêu của tổ chức mà còn song song tồn tại mục tiêu của các cá nhântrong tổ chức – đó là điều phải được nhận thức một cách rõ ràng, vì đó làđầu mối của tất cả các hoạt động quản lý sau này Bất kỳ ai khi gia nhập tổchức đều có một kỳ vọng, một mục đích nhất định Mục đích có thể là vĩ

mô cao cả, cũng có thể rất riêng tư ích kỷ ( chiếm phần lớn!), thì đó cũngchính là ngọn nguồn của mọi hành vi cá nhân đó trong tổ chức Công việccủa quản lý không chỉ là lãnh đạo, kiểm soát người khác mà còn là phốihợp với người khác để đạt được mục tiêu chung

Khái niệm mà Minzberg đưa ra phù hợp với mô hình tổ chức theo kiểulinh hoạt, trong thời đại môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng như

(1) Đầu tư trực tiếp nước ngoài và vấn đề chuyển giao quản lý tại Việt Nam – Trang 7

ngày nay Với cách nhìn như vậy, có thể nói là hầu hết các nhân viên trong

tổ chức đều tham gia vào hoạt động quản lý – cho dù có thể anh ta khôngmang bất kỳ một chức danh quản lý nào Khái niệm quản lý được đưa rasau đây dựa trên quan niệm cởi mở đó:

“Cán bộ quản lý là người phụ trách một mảng công việc nào đó trong

tổ chức, có thể không có người trực tiếp là cấp dưới, song để giải quyết công việc của mình, người cán bộ đó phải thực hiện công việc như phối hợp với bộ phận khác, thiết kế công việc của mình, tổ chức thực hiện, theo giõi giám sát tiến độ công việc, và hiệu chỉnh công việc khi cần thiết.” (2)

Tuy nhiên, để phù hợp với thực tế tại các doanh nghiệp hiện nay, đặcbiệt là các doanh nghiệp nhà nước, và để thu hẹp đối tượng nghiên cứu củachuyên đề, chúng ta hãy tạm cho rằng cán bộ quản lý là những người cónhân viên dưới quyền và mang chức danh quản lý chẳng hạn như trưởngphó các phòng ban, các dự án, giám đốc, phó giám đốc….Từ đây, để phùhợp hơn với thuật ngữ chuyên môn, nhà quản lý và cán bộ quản lý đượchiểu theo cùng một nghĩa đã nêu

1.1.2 Vai trò của lao động quản lý

Với bất kỳ quy mô và hình thức nào của tổ chức thì vai trò của lao độngquản lý là không thể phủ nhận Như đã nói ở trên, lao động quản lý là nhân

tố tích cực nhất giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình, trên cơ sở quantâm đến mục tiêu của từng thành viên trong tổ chức

Cũng theo Henry Minzberg, vai trò của cán bộ quản lý có thể đượcphân ra làm 3 nhóm chính như sau:

1/ Nhóm vai trò quan hệ: Đây là nhóm vai trò bao gồm vaitrò đại diện, vai trò lãnh đạo và vai trò liên hệ Cán bộ quản lý làngười đứng đầu 1 đơn vị trong tổ chức, là đại diện của đơn vị

Do vậy, họ phải thực hiện một số công việc mang tính chất lễnghi Các công việc này nhìn chung khá đơn điệu, ít cần đếngiao tiếp và các quyết định quan trọng Tuy nhiên, đây lại lànhững công việc không thể thay thế được, nó giúp cho hoạt động

của tổ chức trở nên trôi chảy Do đó, đây là những công việckhông thể thiếu.

Chẳng hạn, để đón tiếp một đoàn khách đến đơn vị của mình,trưởng đơn vị khó lòng ủy quyền cho cấp dưới, thậm chí, việcđón tiếp này cần phải được chuẩn bị chu đáo và có sự đầu tư.Với vai trò phụ trách một đơn vị, cán bộ quản lý phải chịutrách nhiệm với công việc của những người trong đơn vị đó -một cách trực tiếp hoặc gián tiếp Họ là những người chịu tráchnhiệm về tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực, khuyến khích cácthành viên trong đơn vị mình phụ trách Chính vì những hoạtđộng này làm nên vai trò lãnh đạo của cán bộ quản lý Lãnh đạo,

suy cho cùng là việc “định ra chủ trương, đường lối, mục đích,

tính chất, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong các điều

lại cho cán bộ quản lý quyền lực tiềm năng lớn, cán bộ quản lý

sử dụng quyền lực đó ở mức độ nào trong thực tế là hoàn toànphụ thuộc vào cung cách lãnh đạo của bản thân anh ta

Ngoài ra, cán bộ quản lý còn phải chịu trách nhịêm tạo nêncác mối liên hệ bên ngoài quan hệ trực tuyến của mình Côngviệc này đòi hỏi khá nhiều thời gian Theo kết quả nghiên cứu

về công việc quản lý, thời gian các nhà quản lý dành để tiếp xúcvới những người cung cấp và những người ở đơn vị khác ngangbằng với thời gian nhà quản lý dành để tiếp xúc với nhữngngười dưới quyền mình quản lý, và đáng ngạc nhiên là ở chỗ họdành rất ít thời gian để tiếp xúc với cấp trên của mình ( Nhìnchung, tỷ lệ tương ứng về thời gian tiếp xúc với người ngoàiđơn vị và trong đơn vị - những người dưới quyền – là 45% và10% ) Những thông tin mà nhà quản lý thu thập được qua cáckênh này này tạo thành một hệ thống thông tin cá nhân, khôngchính thức nhưng hỗ trợ đắc lực cho họ trong công tác quản lý

2/ Nhóm vai trò thông tin

(3) Giáo trình Quản trị học – Trang 241

Khác với các thông tin đã đề cập ở trên, những thông tin thuthập được qua nhóm vai trò này là những thông tin chính thức.Nhà quản lý không những phải thu thập mà còn phải truyền đạtthông tin cho tổ chức, cho những thành viên trong tổ chức.

Nhà quản lý phải bao quát môi trường xung quanh mình đểtìm kiếm thông tin, thăm dò các mối liên hệ Các thông tin hầuhết có được là nhờ mạng lưới các liên lạc cá nhân mà nhà quản

lý đã gây dựng nên Phần thông tin chính thức còn lại có đượcnhờ quan hệ báo cáo trong đơn vị, tổ chức - dựa trên những quyđịnh về trách nhiệm, bổn phận của mỗi vị trí trong tổ chức

Phần lớn những thông tin chính thức thu thập được, các nhàquản lý đều phải chia sẻ Nhà quản lý có bổn phận truyền đạtthông tin cho người dưới quyền, những người vì nhiều lý dokhông có khả năng tiếp cận với thông tin đó Thậm chí, nhà quản

lý đôi khi cũng phải tạo điều kiện để nhân viên của mình tiếpcận thông tin thay vì nhận thông tin và truyền đạt lại cho họ.Không chỉ truyền đạt thông tin cho cấp dưới, nhà quản lýcòn phải chịu trách nhiệm như một người phát ngôn của đơn vị,

tổ chức mình Với vai trò này, mỗi nhà quản lý phải thông tinđến và làm thỏa mãn cho những người có ảnh hưởng - tức lànhững người có quyền kiểm soát đơn vị, tổ chức của mình - ởmột mức độ nào đó Chẳng hạn, việc ký vào bảng báo cáo tàichính niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán, đáp ứng nhucầu thông tin về tình hình tài chính của công ty cho các cổđông; hay việc đứng ra giải quyết một tin đồn thất thiệt về côngty…

3/Nhóm vai trò ra quyết địnhNhà quản lý giữ vai trò chủ chốt trong hệ thống ra quyết địnhcủa đơn vị mình phụ trách Anh ta phải đảm bảo đơn vị, tổ chứccủa mình bám sát các mục tiêu đã định - bằng cách ra nhữngquyết định, điều chỉnh kịp thời những dấu hiệu đi lệch khỏi các

mục tiêu đó Anh ta có thể đảm nhận vai trò này nhờ một phầnvào lượng thông tin tương đối đầy đủ mà anh ta có được

Ý tưởng là một tiên đề của quyết định Chính vì thế, nhà quản

lý có nhiệm vụ phát hiện và phát triển ý tưởng của bản thân vàcủa nhân viên dưới quyền Từ những ý tưởng đó, nhà quản lýphải xúc tiến một kế hoạch, dự án phát triển, có thể do bản thânhoặc cử nhân viên khác giám sát,

Tổ chức luôn chịu ảnh hưởng của sự thay đổi môi trường Sựthay đổi này là kết quả cao ngoài tầm kiểm soát của nhà quản lý

Để tồn tại và phát triển, tổ chức phải dần dần thích nghi với sựthay đổi đó Trên thực tế, các nhà quản lý phải mất khá nhiềuthời gian vào việc đối phó với những môi trường có sức ép lớn,không chỉ trong những sự cố bất thường, nhà quản lý mới phảigiải quyết các môi trường Ngay cả trong điều kiện bình thườngcủa hoạt động sản xuất kinh doanh, trong cân nhắc sử dụng cácnguồn lực sao cho hiệu quả nhất, thì nhà quản lý đã phải đối mặtvới những môi trường nhất định Chẳng hạn, với quỹ lương eohẹp của công ty, nhà quản lý phải tìm cách làm thế nào để độngviên nhân viên hăng say làm việc, trả lương thế nào để có thểkhuyến khích được nhân viên của mình Có lẽ, nguồn lực quantrọng nhất mà nhà quản lý vẫn thường xuyên đối mặt với vấn đềphải phân bố nó như thế nào cho hợp lý, đó chính là thời giancủa bản thân anh ta Nhà quản lý cũng chịu trách nhiệm thiết kế

cơ cấu tổ chức- tức là quyết định các công việc trong đơn vịmình sẽ được phân công và hợp tác như thế nào

Các cuộc nghiên cứu về công việc quản lý ở tất cả các cấpcho thấy, nhà quản lý mất thời gian đáng kể chi cho việc đàmphán và thương lượng Đơn giản, chỉ có nhà quản lý mới cóthẩm quyền thống nhất các nguồn lực của tổ chức, và chỉ có anh

ta mới có nhiều thông tin mà các cuộc thương lượng quan trọngđòi hỏi Thương lượng là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng vàđòi hỏi nhiều kỹ năng của nhà quản lý Qua thương lượng, các

nhà quản lý có thể dành cho đơn vị, tổ chức của mình những lợithế, những cơ hội nhất định.

1.1.3 Cơ hội và thách thức đối với lao động quản lý

Đã từ lâu, nhận thức được vai trò hết sức to lớn của nhà quản lý đối với

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vị trí quản lý luôn là mơ ước củahầu hết lao động trong doanh nghiệp Đây là vị trí mà hầu hết lao độngmong muốn và luôn phấn đấu để được thăng tiến, đề bạt Vậy những ánhhào quang hấp dẫn toả ra từ những vị trí công việc này là gì, theo nhànghiên cứu về quản lý Andrew Dubrin (The Art of leadership), có bảy đặcđiểm làm cho các vị trí quản lý ngày càng trở nên hấp dẫn, đó là:

 Cảm giác uy tín và quyền lực: Trở thànhngười quản lý, lãnh đạo, có nghĩa là anh đã có mộtquyền lực, anh được tự do hơn trong hoạt động, phạm vihoạt động rộng hơn Theo học thuyết thứ bậc nhu cầucủa Maslow, con người có nhu cầu được tôn trọng, nhucầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng,cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Một khi được làmquản lý, anh có cơ hội được thỏa mãn những nhu cầu hếtsức cơ bản đó

 Cơ hội giúp đỡ người khác: Như một lẽ tựnhiên, con người luôn có nhu cầu được giao tiếp xã hội.Trong giao tiếp, người ta luôn thể hiện sự hợp tác, giúp

đỡ lẫn nhau Nhà quản lý có nhiều cơ hội giúp đỡ ngườikhác hơn là những người không làm quản lý Bởi lẽ anh

ta thường xuyên làm việc với con người, có quyền lực

để làm những việc mà mình mong muốn

 Thu nhập cao: Đây là lợi ích mà người tathường nghĩ tới đầu tiên khi đề cập đến vị trí quản lý

mà còn ổn định hơn An toàn thu nhập, an toàn mứcsống là mơ ước không chỉ của riêng ai.

 Địa vị và sự tôn trọng: Theo lý thuyết hành vi

tổ chức, trong một nhóm thì thủ lĩnh nhóm là người luônđược các thành viên trong nhóm tôn trọng, khâm phục.Nếu không có gì đặc biệt, thủ lĩnh nhóm thông thường là

là người quản lý nhóm Do vậy, người quản lý vừa làngười có địa vị, lại vừa là người được tôn trọng, đó làđiều mà không phải vị trí công việc nào cũng có được

 Cơ hội phát triển: Một khi trở thành nhà quản

lý, anh có nhiều cơ hội để chứng tỏ mình hơn Quá trìnhthăng tiến của một người không là sự thăng tiến đều đặn,

mà có một gia tốc nhất định Có nghĩa là, ở vị trí càngcao, con đường thăng tiến của anh lại càng rộng rãi

 Cơ hội nắm bắt thông tin: Làm việc vớithông tin, nhà quản lý có cơ hội nắm bắt thông tin nhiềunhất và sớm nhất Trong thời đại kinh tế tri thức, việcnắm bắt thông tin tạo nên những “cơ hội vàng”

 Cơ hội kiểm soát tài chính và các nguồn lựckhác: Nhà quản lý là người thường xuyên đưa ra cácquyết định, trong đó hầu hết là các quyết định liên quanđến các nguồn lực Công việc ở các vị trí khác không cóđược quyền này, mà chỉ có quyền chấp hành nhữngquyết định mà nhà quản lý đưa ra

Tuy nhiên, không có lợi ích nào mà lại không phải bỏ ra chi phí Cũngtheo Andrew Dubrin, nhà quản lý phải đối mặt với những thách thức sauđây:

 Thời gian làm việc kéo dài: Do yêu cầu côngviệc, khối lượng công việc phải thực hiện, nhà quản lýluôn cảm thấy thiếu thời gian để làm việc Đặc biệt,trong những giai đoạn cao điểm, thời gian làm việc củanhà quản lý có thể lên đến 80h/tuần.

 Các vấn đề nảy sinh: Quản lý là một côngviệc tổng hợp, nó đòi hỏi anh phải đảm nhiệm trực tiếpmọi nhiệm vụ quản trị, đồng thời phải có tư duy của mộtnhà lãnh đạo Theo các mức độ khác nhau, mọi côngviệc trong tổ chức đều phải “đến tay” quản lý

 Phải chịu trách nhiệm: Là người đứng đầumột tổ chức, nhà quản lý phải chịu trách nhiệm trước cácvấn đề thuộc tổ chức của mình, mặc dù nhiều khi họkhông có đủ thẩm quyền cũng như khả năng để giảiquyết các vấn đề đó Những người sợ trách nhiệm, dovậy, không thể thích hợp với công việc quản lý

 Cảm giác cô đơn: Nhà quản lý mặc dù trựctiếp làm việc với con người, nhưng giữa họ và nhữngngười mà họ quản lý luôn có một khoảng cách, hệ quảtất yếu của quyền lực và địa vị Hầu hết các nhà quản lýcấp cao đều cần một hoặc một số người thân cận, nhữngngười luôn ủng hộ họ, tạo cho họ cảm giác tự tin, được

sẻ chia

 Các vấn đề liên quan đến con người: Trongquản trị nhân lực có một câu nói nổi tiếng: “Morepeople, more problems” (lắm người, lắm chuyện!) Conngười là thực thể phức tạp nhất, lại luôn luôn thay đổi

Nhà quản lý phải trực tiếp giải quyết các vấn đề nảy sinhgiữa các thực thể phức tạp đó Đó rõ ràng không phải làcông việc đơn giản.

 Chính sách tổ chức: Nhà quản lý là ngườiduy trì, thậm chí khởi tạo văn hóa tổ chức Họ là ngườikéo mọi người trong tổ chức xích lại gần nhau, tăng sựđoàn kết nội bộ Họ như là một đạo diễn của một vở kịch

mà các diễn viên là các thành viên của tổ chức Vở kịch

có thành công hay không hoàn toàn phụ thuộc vào tàinăng của nhà quản lý

 Các mục tiêu mâu thuẫn nhau: Để đạt đượcmục tiêu của tổ chức, trước hết tổ chức phải đề ra cácmục tiêu nhỏ hơn và thực hiện bằng được chúng Vấn đề

là ở chỗ, các mục tiêu ấy nhiều khi lại mâu thuẫn nhau.Chẳng hạn như mục tiêu nâng cao chất lượng và hạ giáthành sản phẩm Nhà quản lý phải tìm cách giải quyếtnhững mâu thuẫn đó, làm thế nào tổ chức có thể đạtđược mục tiêu một cách nhanh nhất

1.1.4 Yêu cầu đối với lao động quản lý

Với những cơ hội và thách thức đã đề cập ở trên, vậy một người cần cónhững phẩm chất gì để có thể trở thành nhà quản lý tài ba Cũng theoAndrew Durbin, các phẩm chất cần có của nhà quản lý bao gồm:

 Khả năng (Ability)

 Lòng nhiệt tình (Enthuasiasm)

 Vững vàng ổn định (Stability)

 Quan tâm đến người khác (Care for other)

 Tự tin (Self - confident)

 Kiên trì (Persistence)

 Khả năng thu hút người khác (Charisma)

 Liêm chính (Integrity)Quan sát các nhà quản lý nổi tiếng trên thế giới, trong tất cả các lĩnhvực, chúng ta đều có thể đọc được những phẩm chất đó của họ

Yêu cầu cho cán bộ quản lý khá cao Đó không chỉ là những phẩm chất

có thể rèn luyện, đào tạo được, mà còn bao gồm những phẩm chất tự như là khả năng thu hút người khác hay vững vàng, ổn định - ngừời ta còngọi đó là “cái duyên” với lĩnh vực quản lý

có-1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý.

Nếu coi quản lý là một hoạt động, thì có thể nói chất lượng quản lýđược quyết định phần lớn bởi chất lượng lao động quản lý

Chất lượng lao động quản lý là mức độ cán bộ quản lý thành thạo các

kỹ năng quản lý được biểu hiện qua hiệu quả hoạt động quản lý của chínhhọ

Chất lượng quản lý được quyết định bởi hai nhân tố, đó là chất lượnglao động quản lý và chất lượng hệ thống quản lý Hệ thống quản lý trong

tổ chức là các quy ước quy định của tổ chức nhằm đảm bảo thực hiệnđược các chức năng quản lý Hệ thống quản lý bao gồm cơ cấu tổ chức, cơchế tuyển dụng bố trí nhân sự, hệ thống trả lương, đánh giá thực hiện côngviệc, và hệ thống đào tạo nhân sự Rõ ràng, hệ thống quản lý trong tổ chứckhông chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn lực, tức là giúp nhânviên cống hiến hết mình (nhờ động lực), mà còn ảnh hưởng đến năng lựcnội tại của nhân viên nói chung, cán bộ quản lý nói riêng

Chẳng hạn, việc mô tả công việc, phân giao quyền hạn rõ ràng sẽ giúpnhân viên trong doanh nghiệp có được một động lực nội tại để tự hoànthiện mình theo đuổi mục đích thăng tiến của bản thân

Sau đây, chúng ta sẽ xét các yếu tố của hệ thống quản lý có ảnh hưởngđến chất lượng cán bộ quản lý Trong phạm vi chuyên đề chúng ta sẽkhông xét đến các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực, những phẩm chất tự

có - mà sẽ chỉ xét các nhân tố ảnh hưởng đến các phẩm chất có thể rènluyện và đào tạo được

Có thể trực tiếp hay gián tiếp, hệ thống quản lý trong tổ chức tác độngmạnh mẽ và chủ yếu đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý Do đó,chúng ta sẽ lần lượt xét các khía cạnh của hệ thống quản lý và ảnh hưởngcủa nó đến chất lượng quản lý

1.2.1 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức xác định các công việc, được chính thức phân công, tậphợp và phối hợp như thế nào

Như vậy, cơ cấu tổ chức thực chất là sự phân công nhiệm vụ cho từng

vị trí công việc Công việc chính là đơn vị nhỏ nhất của cơ cấu tổ chức.Thiết lập cơ cấu tổ chức giúp cho người lao động hiểu rõ được vị tríquá trình hoạt động và mối quan hệ của họ với những người lao động kháctrong tổ chức Từ đó có thể khai thác được các nguồn lực khác trong tổchức Từ đó có thể khai thác được các nguồn lực trong tổ chức một cáchhiệu quả

Ngoài ra, cơ cấu tổ chức còn quyết định nhiệm vụ của từng công việctrong tổ chức, do đó sẽ quyết định đến yêu cầu của từng công việc đối vớingười thực hiện Đây chính là một “áp lực” buộc nhà quản lý phải khôngngừng trau dồi bản thân, tránh việc lạc hậu, không đáp ứng nhu cầu côngviệc hiện tại cũng như trong tương lai của tổ chức

Trên một giác độ khác, cơ cấu tổ chức thể hiện việc phân cấp quản lý,các quy định chức năng nhiệm vụ quyền hạn, các quan hệ phối hợp, quan

hệ quản lý( báo cáo, chỉ đạo, ra quyết định)

Một cơ cấu tổ chức tốt không chỉ giúp bộ máy tổ chức vận hành suôn

sẻ, nó còn giúp mỗi thành viên của tổ chức hình dung một cách rõ nét cácnhiệm vụ, quyền hạn của mình và điều đó tạo động lực cho họ để phấn

đấu, tự hoàn thiện, nâng cao trình độ và năng lực bản thân một cách cóhướng đích Hơn nữa, cơ cấu tổ chức giúp các cá nhân ý thức đượcquuyền lực một cách rõ nét Chính quyền lực tạo nên sự hấp dẫn cho từng

vị trí quản lý trong tổ chức Để được thăng tiến, đề bạt không cách nàokhác là không ngừng cố gắng

Như vậy, cơ cấu tổ chức hợp không chỉ giúp phát huy tính độc lập tựchủ trong công việc của cán bộ, phát huy hết khả năng làm việc của họ,

mà còn tạo ra một động lực tự thân bên trong để mỗi cán bộ trau dồi phẩmchất, năng lực của mình Con người như một lưỡi dao, nếu dùng nhiều vàhiệu quả sẽ làm cho dao ngày càng một sắc, bằng không, dao cũng chỉ cùnmòn đi mà thôi Trên phương diện này, việc dùng cán bộ quản lý, thể hiệnqua hệ thống cơ cấu tổ chức cũng mang một ý nghĩa tương tự như vậy

1.2.2 Cơ chế tuyển dụng bố trí nhân sự.

Tuyển dụng, bố trí nhân sự tác động đến chất lượng cán bộ quản lý trênphương diện tổ chức Nó không ngừng gây ảnh hưởng nhiều đến chấtlượng từng cán bộ quản lý cụ thể Một cơ chế tuyển dụng và bố trí nhân sựhiệu quả sẽ giúp đưa vào tổ chức những người biết làm việc một cáchnăng suất nhất Cán bộ quản lý cũng vậy, Chất lượng cảu đội ngũ cán bộquản lý phụ thuộc rất lớn vào chính sách tuyển dụng, bố trí nhân sự của tổchức

Nếu như tuyển dụng có là việc tìm những người phù hợp nhất đối với

tổ chức để đưa vào tổ chức thì bố trí là việc dùng những con người đãđược lựa chọn ấy theo cách hiệu quả nhất, bằng cách sắp xếp họ vào đúng

vị trí công việc, đúng với năng lực, sở trường của họ Rõ ràng, đây là hainội dung khác nhau nhưng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Người takhông thể có một chính sách bố trí nhân sự tốt được nếu như họ có mộtchính sách tuyển dụng tồi Tương tự như vậy, một chính sách tuyển dụngtốt cũng không phát huy nhiều tác dụng nếu như không có một chính sách

bố trí nhân sự hợp lý

Trong tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao (Nguồn nhân lực quản lýcấp trung gian trở nên), có một số đặc điểm khác biệt so với việc tuyển

dụng nói chung Sự khác biệt này là do sự khác biệt về phẩm chất cán bộquản lý so với các công nhân viên thông thường.

Tuyển dụng, vốn là một công việc mang tính nghệ thuật rất cao thìtrong thì trong tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao đòi hỏi về tính nghệthuật lại phải cao hơn nữa vì chỉ có như vậy, việc “đãi cát tìm vàng” mới

có thể mang lại một kết quả tốt đẹp Trong tuyển dụng thông thường vớicác vị trí công nhân, nhân viên thông thường thì việc mô tả yêu cầu côngviệc cũng như phẩm chất cần có của ứng viên đều rõ ràng và dễ kiểm tra.Trong khi đó, cũng bản mô tả công việc, yêu cầu công việc đối với ngườithực hiện, những phẩm chất cần có đối với cán bộ quản lý rất khó có thểkiểm chứng Nó đòi hỏi sự khôn khéo, thành thạo của người làm công táctuyển dụng Chính vì thế, có người cho rằng: “Hãy tuyển những ngườituyển dụng chuyên nghiệp trước khi tiến hành tuyển dụng” Có lẽ, đó làmột ý kiến cần quan tâm Tuy nhiên, gần đây, với sự gia nhập thị trườngcủa hàng loạt công ty tư vấn nguồn nhân lực (L&A, Netviet,Pricewaterhouse Coopers,….) thì gánh nặng tuyển dụng nguồn nhân lựccấp cao đã được san sẻ phần nào cho các công ty này

Về mặt nguyên tắc, tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao không cónhiều khác biệt so với tuyển dụng nguồn nhân lực nói chung Ở đây,chúng ta sẽ cùng xem xét những điểm khác biệt mấu chốt của tuyển dụngnguồn nhân lực cấp cao

 Nguồn tuyển dụng:

Khác với tuyển dụng nói chung, nguồn tuyển dụng nguồnnhân lực cấp cao phân chia rõ ràng ra làm hai nguồn: Trong vàngoài nước

Đối với nguồn trong nước, điểm khác biệt đáng lưu ý là một công ty cóthể đồng thời có nhu cầu tuyển dụng, và là nguồn tuyển dụng của các công

ty khác, nếu nó đang sở hữu một hoặc một vài ứng viên tiềm năng Cácnhân viên quản lý có năng lực luôn là mục tiêu của các doanh nghiệpkhác, thậm chí của các công ty “săn đầu người”( head hunter) Họ luôn “hỏi thăm” mức độ hài lòng của nhân viên đó với doanh nghiệp hiện tại, và

chỉ cần có một chút bất ổn là ngay lập tức họ nhảy vào cuộc, mời nhânviên đó làm việc cho doanh nghiệp của mình.

Đối với nguồn tuyển dụng ngoài nước, các công ty cũng thường đưa ralàm đối trọng với nguồn trong nước để quyết định lựa chọn nguồn tuyểndụng Các công ty có tiềm lực tài chính thường sử dụng nguồn này Đơngiản, yêu cầu của họ quá cao, đến mức mà khó có thể có ứng viên nàotrong nước đáp ứng được Hơn nữa họ có đủ khả năng đáp ứng những đòihỏi khắt khe của các ứng viên này về lương bổng, phúc lợi và điều kiệnlàm việc

 Chi phí tuyển dụng:

Khi doanh nghiệp trực tiếp đứng ra tuyển dụng, tất nhiên mọikhoản chi phí đều do doanh nghiệp bỏ ra và đây hoàn toànkhông phải là một khoản nhỏ Những yêu sách của các ứng viênnhư thế này là rất cao, mặc dù họ chưa trở thành người củadoanh nghiệp Trong tuyển dụng thông thường, các ứng viênphải tự tìm doanh nghiệp, thì ở tuyển dụng nguồn nhân lực cấpcao như thế này, một khi đã lựa chọn được một ứng viên ưng ý,doanh nghiệp sẵn sàng bỏ mọi chi phí đi lại, sắp xếp thời giantheo ý của ứng viên đó Nói chung, doanh nghiệp hầu như phải “chạy theo” các ứng viên

Nếu doanh nghiệp quyết định thông qua các công ty tư vấn, chi phítuyển dụng cũng là do chính doanh nghiệp phải chi trả, các ứng viênkhông phải trả một đồng nào cho dù họ đã có được một việc làm ưng ýnhờ sự “ mai mối” của công ty tư vấn Nguyên nhân sâu xa của các hiệntượng này bắt nguồn từ thực tế thiếu hụt nguồn cung nguồn nhân lực cấpcao ở thị trường nguồn nhân lực cấp cao hiện nay

 Vị thế trong tuyển dụng:

Từ trước đến nay, chúng ta đã quen với thuật ngữ “xin việc”

Nó trở thành một thuật ngữ phổ biến đến mức được dùng trong

cả lời nói, văn bản nghi thức lẫn phi nghi thức Điều đó chứng tỏrằng, trong suy nghĩ của đại bộ phận người lao động, có đượcviệc làm là một “ân huệ” mà người sử dụng lao động ban phátcho mình Đã đến lúc, chúng ta phải coi công việc là một thứhàng hóa và không có ai xin, ai cho ở đây cả Trong tuyển dụngnguồn nhân lực cấp cao, tư tưởng này lại càng phải được thốngnhất Vị thế của hai bên trong tuyển dụng nguồn nhân lực cấpcao là như nhau, thậm chí vị thế của các ứng viên có phần caohơn các nhà tuyển dụng

Vậy vị thế cần được hiểu như thế nào?

Trong đàm phán, vị thế của một bên chính là mức độ mà bên ấy có thể

áp đặt ý chí, nguyện vọng của mình lên đối phương Trong tuyển dụngcũng như vậy, bên có vị thế hơn chính là bên được phép đưa ra những yêusách của mình, về thời gian, địa điểm gặp mặt, về chế độ nếu được tuyểndụng…

Ngoài ra, một chính sách tuyển dụng tốt cũng tạo ra những ảnh hưởngtích cực tới ý thức, tâm lý của những lao động hiện có trong doanh nghiệp.Chính sách này góp phần tạo sự cạnh tranh giữa nhân viên trong và ngoàidoanh nghiệp, lại một lần nữa tạo động lực để mỗi nhân viên, trong đó cónhân viên quản lý, trau dồi tự hoàn thiện mình, gián tiếp nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực quản lý nói riêng

Việc bố trí nhân sự cũng vô cùng quan trọng như chính sách tuyểndụng, nó ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý “Dụng nhân như dungmộc”, có thể một người không thích hợp ở chức danh phó giám đốc kỹthuật nhưng lại có có thể rất thành công khi làm phó giám đốc hành chính.Việc bố trí nhân sự trước hết phải dựa vào công việc, đặc điểm cũng nhưyêu cầu của từng công việc, sau đó căn cứ vào năng lực, sở trường củatừng cá nhân để có thể có được sự sắp xếp phù hợp nhất Chính vì vậy,bên cạnh việc mô tả cụ thể nhiệm vụ quyền hạn của từng công việc, mỗidoanh nghiệp phải đánh giá đúng sở trường của từng Cán bộ quản lý để có

phương án bố trí nhân sự một cách hợp lý, phát huy tối đa tác dụng củachính sách tuyển dụng nhân sự, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quảnlý.

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Như chúng ta đã biết, đào tạo và phát triển là các phương pháp trựctiếp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nếu như đào tạo giúp người laođộng có thể thực hiện hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ hợp tác củamình thị phát triển hướng ra ngoài phạm vi công việc hiện tại, trên cơ sởđịnh hướng tương lai của tổ chức

Sở dĩ, có thể coi đào tạo và phát triển là một trong những phương phápchủ yếu để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân

lực quản lý nói riêng, là bởi những lý do sau đây: Đào tạo và phát triển (i)

tạo được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, (ii) tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động, (iii) tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như trong tương lai, (iv) đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động và (v) tạo cho người lao động có cách nhìn, tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để

Trong đào tạo cán bộ quản lý, tính chuyên môn hoá phải được coitrọng Do vậy, thông thường cán bộ quản lý được đào tạo ngoài công việc,bằng cách cử đi học ở các trường lớp chính quy hoặc tổ chức các khoá đàotạo và mời chuyên gia giảng dạy Nhìn chung, chi phí cho việc đào tạo

“ươm mầm” cán bộ quản lý là đáng kể, cho nên các doanh nghiệp thườngcân nhắc kỹ lưỡng đối tượng được đào tạo, số lượng và phương pháp đàotạo, phát triển Thông thường, số lượng cán bộ quản lý được đào tạo càngđông thì chi phí bình quân cho mỗi học viên sẽ giảm Đây là điểm mà cácdoanh nghiệp cần quan tâm để có thể giảm thiểu chi phí đào tạo và pháttriển

1.2.4 Hệ thống trả lương và đánh giá thực hiện công việc

Hai yếu tố này chủ yếu ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc,tạo động lực để nhân viên cống hiến Tức là nó ảnh hưởng tới hiệu quả sửdụng nguồn nhân lực hơn là tới chất lượng nguồn nhân lực Có thể hìnhdung chất lượng nguồn nhân lực là ở mức độ x điểm, và sự cống hiến củanguồn nhân lực đó là y điểm ( y luôn nhỏ hơn x.) Như vậy thì hệ thốngtrả lương và đánh giá thực hiện công việc chủ yếu có tác dụng nâng cao y.chứ không phải là x Chính vì thế, có lẽ nên để cập vấn đề này ở một đềtài khác

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý

1.3.1 Nhóm chỉ tiêu đánh giá chất lượng lao động quản lý

Đây là nhóm các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lýtrên phương diện cá nhân từng lao động quản lý Do đó, có thể nói đâycũng chính là những chỉ tiêu đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản

lý Sau đây là các chỉ tiêu chính người ta thường dùng để đánh giá nănglực của cán bộ quản lý

- Trình độ văn hóa: Đây không chỉ là chỉ tiêu đánh giá cán bộ quản lý

mà còn là chỉ tiêu người ta thường căn cứ để đánh giá con người nóichung Trình độ văn hóa đo sự nhận thức của con người về thế giới xungquanh, và cách cư xử của người đó đối với các sự việc xảy ra Chính vìthế, người ta thường đánh giá một người nào đó cư xử có văn hóa haythiếu văn hóa Trình độ văn hóa do đó khá độc lập với trình độ học vấn, vàcũng khó “đo lường” hơn nhiều so với trình độ học vấn Một người có vănhóa dễ gây được cảm tình hơn là học vấn Đối với nhà quản lý, trình độvăn hóa là cực kỳ quan trọng, nó ảnh hưởng lớn đến việc thu phục tìnhcảm đối với nhân viên dưới quyền, do vậy quyết định đến sự thành côngcủa công tác quản lý

- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Nếu như trình độ văn hóa quyếtđịnh đến việc thu phục về tình cảm đối với nhân viên dưới quyền thì trình

độ chuyên môn nghiệp vụ lại quyết định đến việc thu phục về lý trí Mộtnhà quản lý nhìn chung phải nắm vững về chuyên môn nghiệp vụ của lĩnh

vực mình quản lý (Trừ những trường hợp đặc biệt, người ta có cái

“duyên” trong quản lý đến mức mà không cần biết nhiều về lĩnh vực hoạtđộng của mình, họ cũng có thể điều khiển thành công cả một hệ thống)Cũng dễ hình dung tính thuyết phục trong các quyết định được đưa ra củamột nhà quản lý có trình độ chuyên môn Những quyết định ấy rõ ràng là

có chất lượng và mang tính thuyết phục lớn hơn nhiều so với các quyếtđịnh của một nhà quản lý trình độ chuyên môn thấp

- Kỹ năng công việc: Kỹ năng công việc của một nhà quản lý bao gồm

kỹ năng ra quyết định, kỹ năng thu thập thông tin, kỹ năng xử lý tìnhhuống Ngoài ra, trong việc xử lý những công việc mang tính chuyên môn

kỹ thuật thì kỹ năng cũng là một yếu tố hết sức quan trọng, nó quyết địnhtính nhanh chóng, kịp thời trong việc xử lý công việc Trong thời đại ngàynay, việc hơn nhau dù chỉ một tích tắc cũng có thể mang lại những thuậnlợi hay những thế mạnh khó hình dung được

- Kinh nghiệm công tác: Để có tất cả những kỹ năng trên, kinh nghiệmcông tác là điều không thể thiếu Kinh nghiệm sẽ quyết định sự thành thụctrong công việc của mỗi cá nhân Kinh nghiệm là nguyên nhân lý giải cho

sự thành công của việc ra quyết định bằng trực giác của các nhà quản lý

- Kết quả đánh giá thực hiện công việc: Suy cho cùng, kết quả là cáiđích cuối cùng của mọi hoạt động nói chung, không riêng gì các hoạt độngquản lý Chính vì thế, người ta thường lấy kết quả để đánh giá chất lượnglao động quản lý, hay năng lực của cán bộ quản lý Sẽ không thể thuyếtphục nếu một nhà quản lý được đánh giá là giỏi nhưng kết quả kinh doanhcủa công ty thì lại quá tồi tệ Tuy nhiên, chúng ta cũng không thể dựa vàomỗi kết quả để đánh giá năng lực của cán bộ quản lý, bởi vì sự thành côngtrong quản lý được quyết định bởi rất nhiều nhân tố chứ không chỉ cónăng lực của nhà quản lý

- Nhận thức về sự thay đổi nghề nghiệp và sự chuẩn bị đáp ứng sự thayđổi: “Quản lý sự thay đổi” gần đây trở thành một thuật ngữ quen thuộctrong quản lý Môi trường kinh doanh hiện nay có rất nhiều biến động,yêu cầu nhà quản lý phải có nhận thức về sự thay đổi và sẵn sàng đáp ứngvới những thay đổi đó, tức là đảm bảo cho tổ chức của mình không bị lúng

túng, bị động trước những thay đổi của môi trường kinh doanh, thậm chícòn phải “đón đầu” trước những thay đổi đó.

- Kỷ luật lao động và đạo đức nghề nghiệp: Trong điều kiện kinh tế thịtrường, nơi mà các doanh nghiệp đều lấy lợi nhuận làm mục tiêu hàng đầucủa mình, thì đạo đức hay kỷ luật nhiều khi vẫn thường bị coi là “xa xỉ”.Tuy nhiên, trên quan điểm phát triển bền vững thì càng ngày, vấn đề nàycàng được coi trọng, nó đảm bảo cho sự phát triển về lâu dài, ổn định củamột tổ chức Càng ngày, khách hàng của các doanh nghiệp yêu cầu càngcao đối với các cam kết xã hội của các doanh nghiệp Họ thường đánh giácao hơn những doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội, và các doanh nghiệpthường dựa vào đó để tạo cho mình một nét đặc trưng riêng, thu hút ngàycàng nhiều khách hàng đến với mình Chính vì thế, cái “tài” thôi chưa đủ,mỗi nhà quản lý phải cần có một cái “tâm”, đảm bảo anh ta có thể cónhững ứng xử đúng đắn nhất, dung hòa được lợi ích của doanh nghiệp vàlợi ích xã hội Hơn nữa, chính đạo đức chứ không là gì khác, chính làđiểm hấp dẫn nhất, thuyết phục nhất của mỗi nhà quản lý đối với nhânviên của mình Một nhà quản lý có tâm, sẽ là nhà quản lý thu hút đượcnhiều nhân viên giỏi giang và tâm huyết nhất

1.3.2 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng đội ngũ lao động quản lý

Khác với những chỉ tiêu đã đề cập ở trên, ở đây chúng ta sẽ chỉ chú trọngđến những chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý trên giác độtập thể Có 2 chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá chất lượng đội ngũ lao độngquản lý, đó là:

- Sự phối hợp trong công việc: Đây là chỉ tiêu đánh giá mức độ và hiệuquả của việc phối hợp trong công việc của các nhà quản lý trong cùng một tổchức Công việc của một nhà quản lý luôn cần sự phối hợp với các bộ phậnkhác trong phạm vi tổ chức, để có thể sử dụng tối ưu nguồn lực của tổ chức.Chính điều này làm nên sức mạnh của cả đội ngũ lao động quản lý của một tổchức Một nhà quản lý cho dù là có năng lực, nhưng anh ta có thể sẽ chẳnglàm được gì nếu như trong tổ chức ấy thiếu cơ chế phối hợp, tạo điều kiệnthuận lợi cho hoạt động quản lý của anh ta

- Kỷ luật lao động: Đây là chỉ tiêu đánh giá mức độ mà các cá nhân tuântheo những quy định của toàn tổ chức Khác với tính kỷ luật đã được đề cập ởtrên, tính kỷ luật ở đây mang tính cưỡng chế nhiều hơn Kỷ luật trong hầu hếtcác trường hợp làm nên sức mạnh của tổ chức Bởi kỷ luật trong lao độngđảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động theo một hướng đích nhất định, hạnchế tối đa việc lãng phí các nguồn lực của tổ chức Kỷ luật lao động chính lànhững nguyên tắc được đưa ra khiến các cá nhân trong tổ chức đều phải tuânthủ, không riêng gì là cán bộ quản lý hay nhân viên dưới quyền.

1.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý

1.4.1 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý

Có thể nói rằng, nguồn nhân lực là quan trọng nhất trong hệ thống cácnguồn lực của một tổ chức Nguồn nhân lực quản lý lại là bộ phận quantrọng nhất trong cơ cấu nguồn nhân lực Ý thức được tầm quan trọng này,các tổ chức, doanh nghiệp không thể thờ ơ với chất lượng của nó

Trong điều kiện hiện nay với các áp lực từ bên ngoài và bên trong tổchức, các tổ chức không thể không thay đổi Các áp lực thay đổi từ bênngoài bao gồm :

 Sự đa dạng về lực lượng lao động

 Sự thay đổi và tiến bộ của khoa học côngnghệ

 Sự thay đổi của thị trường

 Áp lực xã hội và các chính sách

Trong khi đó, đội ngũ công nhân viên trong doanh nghiệp ngày càngtăng những nhu cầu, đòi hỏi và kỳ vọng của mình vào tổ chức cũng nhưvào các nhà quản lý

Chính những lý do ấy khiến cho mỗi doanh nghiệp không thể không đổimới, nâng cao chất lượng hoạt động - bắt đầu từ chất lượng quản lý Cán bộquản lý trong một tổ chức được coi là các nhân tố tích cực cho sự thay đổi

của tổ chức Tất nhiên, sự thay đổi này là theo chiều hướng tích cực, vì thế,chất lượng cán bộ quản lý phải được nâng cao không ngừng, đáp ứng nhu cầuđổi mới của tổ chức

1.4.2 Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý.

Có thể nói, quản trị nhân lực lấy phân tích công việc làm trung tâm củacác hoạt động Các hoạt động khác như tuyển dụng, bố trí, đào tạo, pháttriển… đều dựa vào phân tích công việc, và chúng lại hỗ trợ cho việc phântích công việc Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý cũng là một hoạtđộng của quản trị nhân lực, chính vì thế nó cũng phải dựa vào phân tích côngviệc Việc cần làm đầu tiên để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý làphải có một hệ thống phân tích công việc rõ ràng và hiệu quả Ở đó có thể chỉ

rõ mỗi vị trí công việc phải có trách nhiệm, nhiệm vụ gì, thực hiện nhữnghoạt động nào, theo phương pháp nào, yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và cáckhả năng cần có để có thể thực hiện công việc Hệ thống phân tích công việc

cụ thể và rõ ràng giúp các nhà quản lý một mặt có thể hiểu công việc củanhân viên dưới quyền để đưa ra những quyết định phù hợp nhất, mặt kháccũng hiểu công việc của mình để có thể tự thân điều chỉnh cho thích hợp với

vị trí công việc bản thân

Có hai mức độ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý, căn cứ vàophương hướng tác động vào đối tượng

Mức độ đầu tiên, đó là tác động trực tiếp lên đối tượng là nguồn nhân lựcquản lý Ở mức độ này, chúng ta hãy hiểu rằng phải đưa cán bộ quản lý vào

bộ máy đào tạo, cung cấp cho họ những kiến thức và kỹ năng quản lý cầnthiết cho công việc hiện tại hay định hướng tương lai của họ

Mức độ thứ hai mang tính nghệ thuật nhiều hơn, đó là tạo cho cán bộ quản

lý một động lực nội tại để họ tự nâng cao năng lực bản thân Nếu tiến hànhtheo hướng này thành công, chi phí sẽ không đáng kể lại mang lại hiệu quảcao hơn hẳn

Rõ ràng, đó là những phương hướng tác động vào các nhân tố ảnh hưởngđến chất lượng cán bộ quản lý đã đề cập ở trên Cụ thể các phương phápchúng ta phải căn cứ vào hiện trạng của tổ chức để đưa ra giải pháp cụ thể.CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰCQUẢN LÝ TẠI TRUNG TÂM ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU KHUVỰC I (VDC1)

2.1 Sự hình thành và phát triển của Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I

2.1.1 Giới thiệu về trung tâm VDC1

VDC1 là tên viết tắt của Trung tâm điện toán và truyền số liệu Khu vực 1(Vietnam Data Communication Center 1) có trụ sở giao dịch tại 292 Tây Sơn– Hà Nội

Được thành lập theo quyết định số 924/QĐTCCB ngày 28/11/1995 củaTổng Giám đốc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, VDC1 là tổchức kinh tế - đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc Công ty Điện toán vàTruyền số liêu (Vietnam Data Communication – VDC) theo điều lệ Tổ chức

và hoạt động của VDC được phê chuẩn tại quyết định số 199/HĐQT – TCngày 20/07/1996 của Hội đồng Quản trị Tổng công ty bưu chính Viễn thôngViệt Nam; là một bộ phận cấu thành của hệ thống Tổ chức và hoạt động củaCông ty, hoạt động kinh doanh và hoạt động công ích trong lĩnh vực tin học,Truyền số liệu, Internet cùng các đơn vị thành viên khác trong một dâychuyền công nghệ Bưu chính - Viễn thông để thực hiện những mục tiêu kếhoạch do công ty giao

Rõ ràng, VDC1 là một công ty Nhà nước, hạch toán phụ thuộc vào VDC

và VNPT Tuy nhiên, VDC1 cũng có một hành lang hoạt động đủ rộng để cóthể thực hiện những chức năng nhiệm vụ của mình

Hiện nay, VDC1 kinh doanh trên khá nhiều sản phẩm và dịch vụ Sau đây

là những sản phẩm dịch vụ chủ yếu của Trung tâm:

− Dịch vụ VNN/Internet:

− Các dịch vụ gia tăng trên Internet

− Dịch vụ Chuyển vùng Quốc tế

− Dịch vụ Thương mại Điện tử

− Dịch vụ Thư điện tử VNMail

Như vậy ngành nghề hoạt động của VDC1 là khá phong phú và đa dạng

Có được sự phong phú đa dạng này cũng vì VDC phân chia các Trung tâmkhông theo ngành nghề hoạt động mà theo đoạn thị trường, trong đó VDC1phụ trách khu vực miền Bắc với 28 tỉnh thành thuộc Khu vực này

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của VDC1

Hoạt động trong lĩnh vực Công nghệ thông tin, VDC1 luôn ý thức đượcrằng đây là lĩnh vực chứa đựng nhiều biến động khó lường trước được Dâychuyền công nghệ vì thế phải không ngừng đổi mới, để có thể bắt kịp nhịp độthay đổi của môi trường kinh doanh, thậm chí đón đầu những thay đổi đó

Là một công ty mạnh trong lĩnh vực công nghệ thông tin trong khu vực thịtrường phía bắc, VDC1 luôn chiếm một thị phần tương đối lớn về một số sảnphẩm dịch vụ Tuy nhiên, vị trí độc tôn đó của VDC đang dần bị các đối thủcạnh tranh lấn lướt Do tính thay đổi của công nghệ, những công ty ra đời sauhoạt động trong lĩnh vực này có thuận lợi là kế thừa được những thành quảkhoa học kỹ thuật của VDC1 cũng như của các công ty hàng đầu khác trênthế giới, nên nhanh chóng có được một thị phần đáng kể, gây không ít khókhăn cho VDC1 trong hoạt động kinh doanh