383 Khuyến khích tài chính - phương tiện thu hút và tạo động lực cho người lao động trong quản lý nguồn nhân lực của tổ chức

383 Khuyến khích tài chính - phương tiện thu hút và tạo động lực cho người lao động trong quản lý nguồn nhân lực của tổ chức

PHẦN MỞ ĐẦU

Bước vào thế kỷ XXI, chúng ta chứng kiến quá trình toàn cầu hoá đangdiễn ra.Đó là các quan hệ kinh tế vượt ra khỏi biên giới và khu vực Toàn cầuhoá được xem như một cơ hội lớn, nhưng cũng như là một thách thức khôngnhỏ đối với nhiều quốc gia trong đó có Việt nam Nhiều Doanh nghiệp việtnam cũng đã thực sự đặt mình vào cuộc chiến mang tính sinh tồn Để duy trì

và đứng vững trên thương trường ngay cả trong nước cũng như quốc tế đòihỏi các tổ chức, doanh nghiệp phải có nhũng chính sách, cách nhìn mang tínhchiến lược, đúng đắn và hiệu quả

Càng ngày người lao động việt nam càng có nhiều cơ hội tiếp cận vớitiến bộ khoa học, kỹ thuật hiện đại Và như thế cũng có nghĩa chúng ta có thểhọc hỏi được nhiều kinh ngiệm quản lý kinh tế của các nước phát triển Đâychính là thời đại của công nghệ thông tin, của khoa học kỹ thuật đã đạt đếnđỉnh cao, đạt tới sự tinh tế, hoàn hảo Nhưng có thể khẳng định rằng, dù chokhoa học có hiện đại đến đâu, máy móc có tinh vi đến đâu chăng nữa thì conngười vẫn là yếu tố then chốt cho mọi qúa trình, mọi hoạt động… Chính vìthế vấn đề quản lý và sử dụng nhân lực như thế nào để thu hút được nhân tài

và gia tăng động lực cho người lao động nhằm phát huy tối đa năng suất, tăng

sự nhiệt tình cũng như tăng chất lượng lao động là một bài toán khó chokhông ít nhà quản lý, họ phải tìm cho mình những phong cách và phươngthức quản lý thực sự phù hợp và hiệu quả Để giải quyết tốt bài toán đó đòihỏi những nhà quản lý phải xây dựng, thực hiện một cách tốt nhất cácchương trình khuyến khích tài chính giúp lao động tìm được động lực trongcông việc để cống hiến hết năng lực của mình cho tổ chức

Nhận thấy sự cần thiết của việc tăng lực cho người lao động trong côngtác quản lý nhân sự nói riêng và công tác quản lý nói chung tại các doanhnghiệp việt nam hiện nay,tôi quyết định chọn đề tài:

“Khuyến khích tài chính _ phương tiện thu hút và tạo động lực cho

người lao động trong quản lý nguồn nhân lực của tổ chức“ Với mong

muốn bằng hiểu biết của mình có thể góp phần nào đó vào chiến lược pháttriển của các doanh nghiệp ngày một hiệu quả hơn trong công tác quản trịnhân lực

Đề án được chia làm ba phần nội dung chính:

Chương I: Cơ sở lý luận về chương trình khuyến khích tài chính _ nghệ

thuật thu hút và tạo động lực cho người lao động trong quản

lý nguồn nhân lực của tổ chức.

Chương II: Chương trình khuyến khích tài chính tại một số doanh nghiệp ở

Việt Nam hiện nay.

Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chương trình

khuyến khích tài chính cho người lao động trong quản lý nguồn nhân lực.

Để hoàn thành đề án này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắcđến thạc sĩ _ giảng viên chính Nguyễn Vân Điềm đã nhiệt tình hướng dẫn vàgiúp đỡ tôi trong việc nghiên cứu đề tài này

Đề án môn học của tôi chắc chắn không tránh khỏi những thiếu xót, hạnchế Vì vậy tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo góp ý thêm của cô giáo

PHẦN NỘI DUNGCHƯƠNG I

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH - PHƯƠNG TIỆN THU HÚT VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔ CHỨC.

I MỘT SỐ VẤN LIÊN QUAN ĐẾN KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔ CHỨC.

1 Nhu cầu của người lao động.

1.1 Khái niệm về nhu cầu:

Ngay từ khi con người sinh ra, nhu cầu đã hình thành Cùng với sự pháttriển của thời gian, nhu cầu ngày càng nhiều hơn Có thể hiểu: nhu cầu làtrạng thái đòi hỏi bên trong của chủ thể đối với một sự vật hiện tượng kháchquan nhằm có những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển

Có rất nhiều quan điẻm khác nhau lý giải về nhu cầu Như theo thuyếtERG của giáo sư Clayton Alderfer ở đại học Yale, của Abraham Maslon haytheo thuyết của David Mc Clelland… song để đơn giản nhu cầu đựoc hiểu làtrạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thoả mãn về mộtcái gì đó Và khi nhu cầu chưa thoả mãn tạo ra một tâm lý căng thẳng đối vớicon người khiến họ tìm cách thoả mãn nhu cầu ấy

1.2 Nhu cầu vật chất:

Nhu cầu gắn liền với sự phát triển của mỗi cá nhân con người, của sựphát triển xã hội Nhu cầu thường được biểu hiện dưới hai dạng: nhu cầu vậtchất và nhu cầu tinh thần

Chúng ta không thể khẳng định nhu cầu nào quan trọng hơn nhu cầu nào,

mà còn phải tuỳ thuộc điều kiện, hoàn cảnh lịch sự củ thể Nhưng có thể nóiđược rằng nhu cầu vật chất tồn tại trước trong bản thân mỗi con người Con

người muốn tồn tại trước hết phải có thức ăn, thức uống, nhà cửa quần áo vànhiều thứ khác để đảm bảo cho sự sinh tồn Lịch sử đã cho thấy, con người đãtừng phải đấu tranh với thiên nhiên, con người đấu tranh với con người, tất cảnhững điều ấy cũng chính là để thoả mãn nhu cầu vật chất Cùng với sự pháttriển của nhân loại các nhu cầu vật chất ngày càng được nâng cao cả về sốlượng và chất lượg, và khi trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao, khoahọc kỹ thuật ngày càng hiện đại, quá trình toàn cầu hoá, hội nhập quốc tếdang đến thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, từ nhu cầu vềlượng nay đòi hỏi chuyên sang nhu cầu về chất.

Ở nước ta trong những năm bao cấp, nhu cầu tập thể được coi trọng cònnhu cầu cá nhân bị xem nhẹ Nhu cầu cá nhân bị che khuất sau nhu cầu tậpthể, vì vậy trong các tổ chức từ nhỏ tới lớn đã hạn chế động lực làm việc vàphát triển của từng cá nhân Nói cách khác, các động lực để thu hút và thúcđẩycon người đã không được chú ý và kích thích Ngày nay nhu cầu cá nhânđược quan tâm hơn Trên thực tế hầu hết các doanh nghiệp đã có nhiều chínhsách tác động trực tiếp tới quyền lợi của người lao động: lương- thưởng vànhiều hình thức khuyến khích khác thông qua kết quả đạt được của họ Các tổchức đã nhận rõ nhu cầu vật chất là quan trọng với mỗi người lao động vì vậy

họ quan tâm chú trọng nhiều đến vấn đề này và sử dụng như một phương tiệnthu hút và tạo động lực cho người lao động

2 Mối quan hệ giữa nhu cầu- lợi ích- động lực

2.1 Lợi ích của người lao động.

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện

cụ thể nhất định Do đó, lợi ích tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làmviệc hăng say hơn Có hiệu quả hơn Mức độ thoả mãn càng lớn thì động lựctạo ra càng lớn và ngược lại mức độ thoả mãn càng nhỏ thì động lực tạo racàng yếu, thậm chí bị triệt tiêu

Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động laođộng của con người Nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của conngười Nó buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi các phương thức

có hiệu quả nhất nhằm thoả mãn nhu cầu của mình

Như vậy, nhu cầu của con người tạo động cơ thúc đẩy họ tham gia laođộng Song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làmviệc với hiệu quả cao Do đó, để tạo động lực cho người lao động thì các nhàquản lý ngày nay cần phải tìm mọi biện pháp nhằm tăng cường sự thoả mãnnhu cầu của con người Thúc đẩy thúc đẩy họ đem hết khẳ năng của mìnhphục vụ tổ chức

2.2 Động lực của người lao động

Có nhiều khái niệm về động lực như:

- Động lực: Là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làmviệc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng xuất và hiệu quả cao

- Động lực: là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức và thoả mãn nhu cầu của bản thân người lao động

- Động lực: là sự thôi thúc từ bên trong của mỗi con người lao động.Thúc đẩy con người hăng hái làm việc

Như vậy, có thể hiểu động lực là sự khao khát và tự nguyện con ngườinhằm tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoạc một kết quả

cụ thể nào đó Qua việc tìm hiểu động cơ và động lực làm việc của người laođộng ta thấy động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân người laođộng tham gia vào quá trình lao động Còn động lực lao động là mức độ hưngphấn, thôi thúc họ tham gia làm việc Động cơ vừa có thể tạo ra động lựcmãnh mẽ cho người lao động đồng thời nó cũng tạo ra it đọng lực cho ngườilao động Do vậy, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết phân tích động cơ,động lực của người lao động để đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý nhằm

giúp cho người lao động hoàn thành tốt công việc và giúp tổ chức thực hiệntốt mục tiêu đề ra.

2.3 Các học thuyết về tạo động lực.

2.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Có năm loại nhu cầu: Nhu cầu về sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu tôn trọng; Nhu cầu tự nhiên

Maslow khẳng định rằng:

Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thểthoả mãn bởi các phương tiện và những cách khác nhau

Như đã nói ở trên, hệ thống nhu cầu của mỗi cá nhân là vô cùng đa dạng

và phức tạp và chịu tác động của rất nhiều nhân tố khác nhau Với mỗi cánhân trật tự nhu cầu cũng thay đổi theo thời gian và không gian Với mỗi loạinhu cầu sẽ có một cách thoả mãn phù hợp việc thoả mãn nhu cầu đối với mỗi

cá nhân cũng khác nhau do những khác biệt về đặc điểm cá nhân và môitrường Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trướckhi con người được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.Thông thường thì các nhu cầu ở cấp thấp hơn nên được thoả mãn trướckhi được thoả mãn ở các nhu cầu cấp cao hơn do khi thoả mãn các nhu cầuthấp sẽ là điều kiện thuận lợi để thoả mãn các nhu cầu cấp cao hơn Tuy nhiêntrong thực tế không nhất thiết phải tuân theo trật tự như vậy, nhu cầu nàođược coi là cấp bách nhất sẽ phải được thoả mãn trước thì mới tạo ra động lựccho người lao động

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải quan tâmđến tất cả các nhu cầu của con người và tim các biện pháp đáp ứng các nhucầu đó

2.3.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.S.Skinner).

Học thuyết này cho rằng: những hành vi được thưởng có xu hướng lặplại, còn những hành vi không được thưởng (hay bị phạt) sẽ có xu hướng

không lặp lại Và khoảng thời gian giửa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểmthưởng Phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấynhiêu; đồng thời, các hình thức phạt cũng có tác dụng loại trừ các hành vingoài ý muốn của người quản lý Nhưng cũng đem lại các tác dụng tiêu cực

và vì thế ít hiệu quả hơn so với thưởng

Học thuyết này cũng cho rằng, phạt có tác dụng loại trừ những hành vingoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực,

do đó, đem lại ít hiểu quả hơn so với thưởng

Học thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tíchtốt và nên nhấn mạnh các hình thức thưởng để tạo động lực cho con người

2.3 3 Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom).

Theo học thuyết này một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tíchnhất định và thành tích đó sẽ đem lại kết quả và phần thưởng như mongmuốn Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biệnpháp để tạo nên sự kỳ vọng của cá nhân đối với các kết quả và phần thưởng;tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng; cũng như giúp chongười lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giửa nổ lực và thành tích,thành tích két quả và phần thưởng

Kỳ vọng, những gì người lao động mong đợi khi thực hiện một côngviệc nào đó Tạo ra kỳ vọng tức là tạo ra mục đích cho các hoạt động của cánhân người lao động

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được phát biểu như sau:

Sức mạnh = Mức ham mê * niềm hi vọng

Trong đó:

Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người

Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạtđược

Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kếtquả mong muốn

Bằng hệ thống các quy định có liên quan đến phần thưởng và sự cố gắngcủa người lao động Lúc này sẽ xuất hiện yêu cầu về xây dựng và thực hiệncác quy định về khen thưởng.

Tạo điều kiện để người lao dộng có thể đạt được nhhững mục tiêu đề ra.Thực hiện kỳ vọng của họ

2.3 4 Học thuyết công bằng (J.Stacy Adams).

J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức

độ dược đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản củahọc thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong

tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhậnđược với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác Người lao

mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác Tư tưởng đó được biểu diển như sau:

Các quyền lợi của cá nhân = Các quyên lợi của những người khac

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Công bằng là mục tiêu phấn đấu không chỉ của tổ chức mà còn của cả xãhội Đạt được công bằng là điều rất tốt, tuy nhiên công bằng tuyệt đối là điềugần như không thể đạt được Công bằng còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tốnhưng chủ yếu có thể xem xét dưới góc độ của hai đối tượng chính là cá nhânngười lao động và tổ chức

.2.3.5 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg).

Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thoảmãn và không thoả mãn của con người trong công việc Theo Herzberg, conngười có hai loại nhu cầu, về cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hưởng tới hành

vi theo những cách khác nhau Ông thấy rằng, khi con người cảm thấy khôngthoả mãn với công việc của mình, họ rất lo lắng về môi trường mình đang làmviệc Mặt khác khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâmtới chính công việc

Nhóm 1: Các yếu tố tạo động lực

Sự thành đạt.; Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trong của cộng

việc; Trách nhiệm, chức năng lao động; Sự thăng tiến.

Tác giả coi đây là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãntrong công việc Như vậy sự tồn tại của các yếu tố này rong công ty sẽ manglại cho người lao động những cảm giác thoả mãn hoặ không thoả mãn đối vớicông việc mà họ đang làm Herzberg đã gọi nhóm các yếu tố này là các yếu tốthoả mãn công việc hoặc là những động cơ thúc đẩy thực sự là bởi vì nhữngyếu tố này dường như có khả năng gây ảnh hưởng tích cực tới sự thoả mãnnghề nghiệp, thường dẫn tới nâng cao tổng sản phẩm đầu ra của người đó Rõràng, néu lý thuyết này có cơ sở thì các nhà quản trị cần phải đặc biệt chú ýtới việc nâng cao sự thoả mãn công việc cho người lao động Vì theo thuyếtnày thì muốn nâng cao thành tích của nhân viên thì chúng ta phải giao cho họnhững công việc có nhiều thách thức, có trách nhiệm cao và có nhiều cơ hộithăng tiến, khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động chứ không phải làtăng tiền lương và phúc lợi cho họ

Nhóm 2: Các yếu tố môi trường

Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

Sự hướng dẫn trong công việc

Tiền lương

Các quan hệ con người

Các điều kiện làm việc

Đây không phải một phần vốn có bên trong công việc, mà chúng có liênquan tới các điều kiện trong đó công việc được thực hiện Herzberg đã pháthiện ra rằng, những yếu tố này chỉ là những yếu tố mà có nó thì con người sẽkhông bất mãn Nói cách khác, chúng sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự khôngthoả mãn trong công việc gây ra khi công nhân vận hành, chứ không tạo ra sựtăng trưởng khả năng sản xuất của công nhân, Tuy nhiên, nếu thiếu sự tồn tạicủa chúng sẽ dẫn đến sự bất bình đồng thời không tạo ra được sự thoả măntrong công việc

2.3 6 Học thuyết Đặt mục tiêu

Vào những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng cácmục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.Edwin Locke cho rằng ý đó làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủyếu của động lực lao động Do đó, để tạo động lực lao động cần phải có mụctiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao độngvào việc đặt mục tiêu

2.4 Mối quan hệ nhu cầu - Lợi ích - Động lực.

Con người là một cơ thể sống, nó tồn tại trong mối quan hệ hữu cơ vớithế giới xung quanh, và thế giới xung quanh luôn biến đổi Chính vì vậy conngười luôn luôn ở trong tâm trạng vừa cân bằng, vừa mất cân bằng, nó biểuhiện là sự thiếu hụt và có khi biểu hiện ra sự dư thừa một cái gì đó nơi bảnthân con người trong quan hệ với thế giới bên ngoài Chính trạng thái mấtcâng bằng này – con người và hoàn cảnh nảy sinh khách quan đã làm nảysinh những nhu cầu của họ

Và phương tiện để thoả mãn nhu cầu chính là lợi ích, Lợi ích là phươngthuốc, phương tiện tối ưu mà chủ thể lựa chọn nhằm đạt được các nhu cầu củamình Nhưng đạt được mục đích cuối cùng với ý nghĩa là đối tượng thoả mãnnhu cầu, chủ thể phải đạt tới cái đích trung gian cụ thể, đó la lợi ích thiết thựcđối với anh ta Từ đó tạo ra động lực mạnh mẽ nhất Con người luôn bị thúc

ép bởi những nhu cầu chưa được thoả mãn, mặt khác họ lại nhận thức đượcrằng để đạt được sự thoả mẵn các nhu cầu ấy thì phải làm gì, và đạt đượcnhững lợi ích cụ thể nào, nghĩa là cùng với nhu cầu – lợi ích trở thành độnglực trực tiếp trực tiếp thúc đẩy chủ thể hoạt động

Một cộng đồng thì được tạo nên bởi các cá nhân và mối quan hệ qua lạigiữa họ, bản thân mỗi cá nhân bao giờ cũng là thành viên của một cộng đồngnhất định, không có cá nhân riêng lẻ thì không có cộng đồng nào hết Sự tồntại và phát triển của mỗi cá nhân quy định bởi sự tồn tại và tồn tại, phát triểncảu cộng đồng và ngược lại Do đó mỗi cá nhân để tồn tại, phát triển một cách

tót nhất không còn cách nào khác anh ta phải tích cự tham gia vào sự pháttriển chung của cộng đồng nơi anh ta sinh sống.

Từ mối quan hệ Nhu cầu – Lợi ích - Động lực trên đây, ta thấy mối quan

hệ cũng như sự phát triển của mỗi cá nhân với tổ chức như thế nào Quản trịnhân sự muốn làm tốt phải cố gắng nắm bắt được nhu cầu của ngươig laođộng từ đó đề ra chính sách phù hợp tạo động lực cho người lao động hăngsay, phát huy hết khả năng của mình trước hết là vì quyền lợi lợi ích thiết thựccủa bản thân, và sau là tổ chức, cộng đồng, xã hội

Ngày nay khi quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra, xu thế hội nhập, sựmong mỏi vươn lên một tầm cao mới của mỗi quốc gia ngày càng lớn Muốnphát triển xã hội thì phát triển kinh tế các ngành nghề, các Công ty, xínghiệp, Mà muốn phát triển công ty, tổ chức, xí nghiệp đó thì phải quan tâmtới người lao động và dùng mọi biện pháp, chính sách phù hợp với điều kiệnhiện có của mình để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả

3 Khuyến khích tài chính được sử dụng như mọt phương tiện thu hút

và tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.

Khuyến khích tài chính được xem như một phương pháp tạo ra sự nỗlực, tạo ra những cố gắng trong quá trình thực hiện công việc của người laođộng, đẻ đạt được năng suất lao động cao và đạt hiệu quả thực hiện công việc,các tổ chức sử dụng khuyến khích tài chính nhằm tạo ra sự gắn bó các cá nhânlao động với tổ chức và công việc

Tư tưởng cho rằng những người lao động làm việc tích cực hơn và sảnxuất nhiều hơn cần phải được trả thù lao cao hơn được tán thành ở hầu hết cácnước Đa số người lao động quan niệm rằng họ cần phải được nhận thù laotương xứng và các khoản thù lao đó phải được phân phối công bằng Nếungười lao động nhận thấy thù lao không được phân phối công bằng tươngxứng, họ sẽ trở nên ít gắn bó với tổ chức, giảm nổ lực và họ sẽ tìm kiếmnhững cơ hội việc làm ở nơi khác Hệ thống khuyến khích tài chính (Pay For

– Performance) được thiết kế nhằm hướng vào sự thực hiện công việc củangười lao động.

Ngày nay khuyến khích tài chính càng trở nên quan trọng vi nhu cầutăng năng suất và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Thiết

kế và sử dụng một chương trình khuyến khích tài chính có hiệu quả là mộtvấn đề chiến lược quan trọng cảu quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức

Để thu hút được nhân tài các tổ chức cần tạo cho mình một uy tín lớn trongcông việc sử dụng, đãi ngộ nhân viên của mình Với mỗi người lao động côngviệc mà họ đang làm là trung tâm của đời sống lao động của họ và đáp ứngnhững mong muốn cuộc sống mà họ cần vươn tới Mặt khác công việc đượcdiễn ra trong những điều kiện Kinh tế – Xã hội – Kỹ thuật công nghệ nhấtđịnh Các yếu tố này có tác động lớn đến đời sống của họ vì vậy làm ảnhhưởng tới mục đích lao động của họ Trong tổ chức người lao động có sựkhác biệt nhau rất lớn về trình độ văn hoá, nghề nghiệp, vai trò, vị trí Do vậymục đích cảu mỗi người lao động cũng khác nhau Sự khác nhau này thể hiện

ở những điều mà họ quan tâm hàng ngày trong đời sống lao động Làm saongười quản lý phải hiểu người lao động muốn gì từ công việc của họ, vàngười lao động đang có những lo lắng, trăn trở gì có liên quan đến công việc,hay đời sống của họ Chúng ta có thể hiểu được rằng khi một công việc quánhàm chán tẻ nhạt, và sự mất công bằng xảy ra quá lớn, không có một sự kíchthích nào với người lao động sẽ dần dần rời xa công việc, xa rời tổ chức, vàảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả công việc của tổ chức Khuyến khích tài chínhdựa trên kết quả hoạt động của người lao động là cực kỳ cần thiết trongtrường hợp này, Không những thu hút sự hăng say, ham mê trong công việc,

mà còn kích thích, tạo động lực sản xuất, người lao động yên tâm cho cuộcsống của mình vì sự công bằng, vì những gì mình bỏ ra và những gì mìnhnhận được Họ sẽ cống hiến cho tổ chức hết sức mình và với tổ chức sau đó sẽ

là gặt hái thành công

II KHÁI QUÁT NỘI DUNG CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1 Các hình thức khuyến khích tài chính thường được sử dụng để tạo động lực trong lao động

1.1 Khuyến khích cá nhân

2.1.1 Tiền lương

Tiền lương hay tiền công được coi như đòn bẩy kinh tế chính đảm bảonhu cầu cho người lao động về các mặt tái sản xuất sức lao động moẻ rộng,đảm bảo cho cuộc sống và nhu cầu thiết yếu dồng thời có một phần tích luỹ.Theo cách hiểu thông thường: tiền lương là sỗ lượng tiền mà người sửdụng trả cho người lao độgn theo thoả thuận của hai bên trong những điềukiện kinh tế xã hội nhất định Tiền lương còn được thể hiện ở hai mặt sau: _ tiền lương phản ánh đóng góp xã hội chủa mỗi ngưòi trong lao động _ tiền lương phản ánh trách nhiệm đối với cuộc sống mỗi cá nhân

Bẩm sinh tiền lương có hai chức năng cơ bản đó là đảm bảo đời sống vàkhuyến khích, tạo động lực cho người lao động Hai chức năng này gắn bóchặt chẽ với nhau, quan hệ mật thiết với nhau và cũng chính là mối quan tâmcủa người lao động Vì vậy để người lao động chung một tinh thần tích cựcthì trước hết phải tạo cho họ có cảm giác yên tâm hơn về cuộc sống tức làtiền lương trước hết phải đảm bảo được đời sống của họ, sau đó tiền lương cóthể nâng cao mức sống của họ hơn từ đó có thể tạo động lực, kích thích sựhăng say công việc đối với ngưòi lao động đây chính là vai trò kích thích laođộng của tiền lương Nắm được vai trò của tiền lương trong việc tăng lực chongười lao động, các nhà quản lý luôn tìm cách trả lương không những hợp lýcông bằng với sức lao động bỏ ra của họ, mà còn tìm cách tăng lương khuyếnkhích người lao động Dưới đây là một số cách tăng lương thường gặp trongcác chương trình khuyến khích của tổ chức:

a Tăng lương không hướng dẫn:

Phòng nguồn nhân lực không soạn thảo văn bản hướng dẫn cụ thể về tỷ

lệ tăng lương cho những ngưòi lao động có thành tích công tác mà trao chongười lãnh đạo trực tiếp toàn quyền đánh giá sự thực hiện công việc củangưòi lao động theo tỷ lệ tương xứng với thành tích của họ Tăng lương thưocách này khuyến khích ngưòi lao động phấn đấu đạt được mức lương tối đa.song có thể đẫn đến không công bắng trong trả lương và dẫn đến tình trạng trảlương quá cao cho lao động, khó đảm bảo tính nhất quán điều này cần phảixem xét để tăng lương chỉ còn là tính tích cực

b Tăng lương có hướng dẫn:

Đây là loại khuyến khích tài chính bằng cách tăng lương cho nhữngngười lao động có thành tích cao trong công việc theo những tỷ lệ tương ứngvới mức độ thành tích mà phòng nguôn nhân lực hướng dẫn hoặc theo trình

độ hay thâm niên công tác của từng người Cách này cũng có thể dẫn tới tìnhtrạng trả lương cao Tuy nhiên nó làm tăng cưòng sự tích cực của cá nhân vàtạo ra sự gắn bó giữa những người lao động với tổ chức và vông việc khuyếnkhích lao động không ngừng học tập năng cao trình độ tay nghề chuyên mônnghiệp vụ, hạn chế bớt sự thiếu nhất quán và không công bằng của loạikhuyến khích tăng lương không có hướng dẫn

c Tăng lương theo miền thực hiện công việc:

Loại khuyến khích này được áp dụng để tăng lương cho những ngườilao động dựa trên kết quả đánh giáthực tế hoàn thành của ngưòi lao độgn theonhững trình độ cao, hay lao động quản lý Tạo ra động lực làm việc, phat huytối đa năng lực, khai thác sự sáng tạo của nhân viên tạo ra sự kỳ cọng lớntrogn lao động Song trên thực tế, nếu cho rằng lao động quản lý mới đem lạihiệu quả trong lao động thì không đúng vì thế tăng lương quá cao cho laođộng quản lý sẽ đem lại bất công bằng

2.1.2 Các hình thức thưởng

Bên cạnh tiền lương với mục đích đẩy nhanh tốc độ hoàn thành côngviệc và thu hút sự tham gia của lao động, việc nâng cao hiệu quả sử dụng laođộng trong công việc tốt thì tiền thưởng cũng là một vấn đề cần phải đượcquan tâm.khi các hình thức tiền thưởng đã phát huy vai trò kích thích laođộng của mình thì sẽ làm giảm đi tình trạng làm việc đối phó, thiếu nhiệt tình,quan liêu của người lao động cũng như của cán bộ quản lý Từ đó làm tănglên sự nhiệt tình, cố gắng trong công việc của họ

Tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm tiết kiệm lao độngsống, lao động vật hoá, đảm bảo chất lượng sản phẩm, về thời gian hoànthành công việc Tiền thưởng nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theolao động và gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị

Các hình thức thưởng thường gặp:

+Thưởng tỷ lệ hàng hỏng:

Hình thức này làm cho người lao động quan tâm đến chất lượng sảmphẩm, đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp, tạo uy tín, lòng tin cho khách hàng

+Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật:

Là hình thức trích một phần số tiền làm lời được từ các sáng kiến đểthưởng cho người lao động Nếu thưỏng xứng đáng thì đó thực sự là động lựckích thích ngưòi lao động phát huy khả năng sáng tạo của mình và đó là công

cụ để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao thu nhập cho ngườilao động, hoàn thiện tổ chức

+Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, tiết kiệm vận tải:

Thưởng khi hoàn thành vượt mức chỉ tiêu tiết kiệm vận tải và vật tư.Nguồn tiền thưởng được trích từ nguồn nguyên vật liệu tiết kiệm được Hìnhthức này thúc đẩy người lao động tiết kiệm vận tải, làm việc một cách có ýthức hơn, không lãng phí, từ đó họ có thêm thu nhập

Nói tóm lại, tiền thưởng được coi là một công cụ của người quản lý dùng

để kích thích lao động Tuy nó chỉ là một khoản nhỏ trong tổng thu nhập

nhưng lại có tác dụng to lớn trong việc khuyến khích người lao động tăngnăng suất, tích cực đẩy mạnh mọi phong trào của công ty và gắn người laođộng với công ty hơn vì họ cảm nhận được sự quan tâm của công ty và bảnthân họ khi được đối đãi như vậy, họ luôn phải nghĩ rằng mình cần cố gắnghơn nữa để đáp ứng yêu cầu của công việc, để xứng đáng với sự quan tâm của

tổ chức

1.2 Khuyến khích tổ nhóm

Cùng với sự phát triển của nhóm tự quản, các khuyến khích tổ, nhòmngày càng trở nên phổ biến Tương tự như khuyên khích cá nhân, các dạngkhuyến khích tổ nhóm có thể là:

1.2.1 Trả lương cho khối gián tiếp

Trả lương cho nhân viên hành chính sự vụ và cấp quản trị: Mỗi chức vụmỗi công việc đều đòi hỏi một số điều kiện khác nhau Vấn đề lương bổng đốivới loại công việc này không phải là đơn giản, nói chung để khuyến khíchkhối gián tiếp làm việc có hiệu quả công ty thường chia lời hoặc cấp phầnthưởng cuối năm.v.v

Nhân viên bán hàng: Họ không phải thuần tuý là bán hàng mà có thểcòn là người chào hàng, người phụ trách quảng cáo…Đa số họ thích hình thứctiền hoa hồng đây là hình thức trả lương lâu đời nhất và phổ biến nhất khuyếnkhích cao nhất

Đốc công hoặc kiểm soát viên: Đốc công hoặc kiểm soát viên cũngđược lĩnh lương theo bảng lương tháng như những nhân viên hành chính vàcác nhà quản trị

1.2.2 Trả lương cho khối công nhân trực tiếp sản xuất

+ Trả lương theo giờ hay theo thời gian

Đây là phương pháp trả lương đơn giản nhất và thông thường nhất Trảlương theo giờ là cách trả tiền lao động theo mỗi giờ Tiền công lao động theo

mỗi giờ không đồng đều theo mỗi công nhân, tiền thù lao trên một giờ sẽtương ứng với trình độ mỗi công nhân, được đánh giá theo mức thang điểm.+ Trả lương kích thích lao động theo sản phẩm

Nói chung công ty nào cũng muốn trả lương cho công nhân theo phươngpháp khuyến khích lao động Nhưng muốn áp dụng phương pháp này thànhcông, điều kiện tiên quyết là Công ty phải tiêu chuẩn hoá công việc, phươngpháp này có lợi cho cả hai phía công nhân và công ty Bằng cách gia tăngnăng suất lao động của công nhân cũng như tăng thu nhập của mình Trongkhi đó Công ty lại có nhiều sản phẩm có chất lượng với chi phí trên từng đơn

vị sản phẩm thấp hơn và chi phí cố định trên từng đơn vị sản phẩm thấp hơn

Có nhiều loại hình trả lương kích thích lao động theo sản phẩm Cụ thểnhư sau:

+ Trả lương theo từng sản phẩm

+ Trả lương 100%

+ Trả lương theo giờ tiêu chuẩn

+ Trả lương chia tỷ lệ thưởng hay kế hoạch tiền thưởng Halsey

+ Trả lương cơ bản cộng với tiền thưởng

2 Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy:

2.1 Chương trình kkuyến khích của Jopsesph Scanlon

Chương trình này được đưa ra bởi Joseph Scanlon vào năm 1937 Công

ty cần thành lập một hội đồng gồm đại diện quản lý và đại diện người laođộng để đánh giá tỷ lệ % tiêu chuẩn về chi phí lao động so với doanh thu Tỷ

lệ này được tính dựa trên các số liệu thống kê của công ty (5 năm) và đượccoi là cố định trừ khi có những thay đổi lớn về sản phẩm và kỹ thuật Mọingười lao động sẽ được phân chia phần chi phí lao dộng tiết kiêm đựơc dotăng năng suất lao độgn của cả bộ phận Tỷ lệ phân chia thường là 60% đến75% cho công nhân, sau khi đã để một phần làm quỹ dự phòng cho nhữnggiai đoạn có năng suất lao đông kém