344 Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty may Minh Trí

344 Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty may Minh Trí

LỜI NÓI ĐẦU

Trong xu thế khu vực hoá toàn cầu hoá về kinh tế cạnh tranh trên thịtrường ngày càng trở nên quyết liệt, bên cạnh yếu tố về công nghệ máy mócthiết bị thì yếu tố về nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao là không thểthiếu đối với quá trình phát triển, tồn tại của doanh nghiệp nếu muốn đứngvững trên thị trường

Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần ở nước ta hiện nay cácdoanh nghiệp được tự chủ trong kinh doanh, tự do cạnh tranh trong khuônkhổ pháp luật Những doanh nghiệp thuộc các thành ophần kinh tế kháchnhau đang cạnh tranh gay gắt để tồn tại và phát triển Sản xuất kinh doanh đãthực sự trở thành mặt trận nóng bỏng Điều đó buộc các nhà kinh doanh cũngnhư các nhà quản lý cần hết sức coi trọng đến nguồn nhân lực có trình độchuyên môn cao

Trải quan hơn 10 năm phát triển tuy thời gian không nhiều nhưng công

ty may Minh Trí đến vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại công ty từ khơỉ đầukhoảng 100 công nhân và quản lý đến nay đội ngũ cán bộ công nhân viên củacông ty (cán bộ công nhân viên) đã tăng lên gấp 10 lần khoảng 1000 cán bộcông nhân viên với đội ngũ cán bộ, cán bộ quản lý quy củ điều này cho thấy

sự phát triển vượt bậc của công ty Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số tồntại trong công tác quản lý nguồn nhân lực

Xuất phát từ thực tế đó, trong thời gian thực tập tại công ty may MinhTrí với sự hướng dẫn giúp đỡ của PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền của cán

bộ quản lý trong công ty và công nhân viên, em đã lựa chọn đề tài về việc:

“Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty may minh Trí”.

Vì thời gian và trình độ còn hạn chế nên không tránh khỏi thiếu sót Nênrất mong nhận được những ý kiến đóng góp, giúp đỡ của thầy cô và bạn bè để

có thể hoàn thiện hơn đề tài này

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC

NHÂN LỰC ( NNL)

1 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dướinhiều khía cạnh Trước hết với tư cách là người cung cấp sức lao động cho xãhội

Nguồn nhân lực với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế xãhội là khả năng lao động của xa hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồmnhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng nhận thức trong lao động.Với cách hiểu này nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động

Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp cá nhân những con người

cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất vàtinh thần được huy động vào quá trình lao động Với cách hiểu này nguồnnhân lực bao gồm những người từ giới hạn dưới độ tuổi lao động trở lên

Các cách hiểu trên chỉ khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhânlực, song đều nhất trí với nhau đó là nguồn nhân lực nổi lên khả năng laođộng của xã hội

Nguồn nhân lực được xem xét trên góc độ số lượng Số lượng nguồnnhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồnnhân lực Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độtăng dân số Quy mô tốc độ tăng dân số càng lớn, tốc độ tăng dân số càng caothì dẫn đến quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn và ngược lại Tuynhiên mối quan hệ giữa dân số và nguồn nhân lực được biểu hiện sau một thờigian nhất định ( Vì đến lúc đó con người mới phát triển đầy đủ, mới có khảnăng lao động )

Về chất lượng nguồn nhân lực được xem xét về các mặt trình độ, sứckhoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất.

Cũng như các nguồn nhân lực khác, nguồn nhân lực về số lượng và đặcbiệt là chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việctạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội

Nguồn nhân lực hiểu theo là nguồn lực của mỗi người, gồm có thể lực

và trí lực Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham giabất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức Trong quá trìnhhoạt động của các tổ chức, việc tận dụng tiềm năng nhân lực giai đoạn vừaqua chủ yếu là về mặt thể lực, trong khi việc khai thác tiềm năng về mặt trílực của nhân lực ngày càng được coi trọng

* Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức ( nguồn lựctài chính, nguồn lực công nghệ, nguồn lực vật chất,…) ở chỗ nguồn nhân lựccủa tổ chức được đặc trưng bởi các yếu tố cơ bản phân biệt với các nguồn lựckhác:

- Số lượng nhân lực: Là tổng số người được tổ chức thuê mướn, đượctrả công và được ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức

- Cơ cấu tuổi nhân lực: Được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những

độ Error: Reference source not foundtuổi khác nhau

- Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất đinh của nguồn nhân lực

trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chấtbên trong của nguồn nhân lực Chất lượng của nhân lực được thể hiện thôngqua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khoẻ, trình độ văn hoá hay trình

độ chuyên môn kỹ thuật (hay kỹ năng) của nguồn nhân lực

- Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực được phân chia

từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổchức Cơ cấu này phản ánh những bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lựctrong tổ chức

- Nhân lực là nguồn lực có giá trị không thể thiếu đối với hoạt động củamột tổ chức, đồng thời hoạt động của bản thân nó thường bị chi phối bởinhiều yếu tố tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực Do đó sửdụng nguồn nhân lực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lýnguồn nhân lực trong các tổ chức hiện nay.

1.2 Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực:

Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xácđịnh mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó Tại mộtthời điểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần íthoặc nhiều nhân lực có thể tuỳ thuộc vào yêu cầu của hoạt động trong tổchức Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức đảm bảo cho tổ chức có nhữngnhân lực có khả năng được xắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏicông việc trong tổ chức

Vì vậy quản lý nguồn nhân lực là một quá tình tuyển mộ , lựa chọn,duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổchức nhằm đạt được mục tiêu đã định ra của tổ chức đó

Vào những năm đầu thế kỷ 20, quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụchủ yếu của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động như thuêhoặc sa thải để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó trong tổ chức

Trải qua qúa trình phát triển của khoa học, đến những năm 1980, nhữngnhà quản lý nguồn nhân lực đã được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếpđến quản lý chiến lược của tổ chức Ngày nay quản lý nguồn nhân lực là mộtmảng chiến lược liên quan tất cả đến việc triển khai nhân lực cho hoạt độngcủa các tổ chức

2 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực:

Nhằm cung cấp cho các tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả

Để đạt được mục tiêu này các nhà quản lý phải biết cách thâu dụng phát triển

kế hoạch quản lý nhân lực, đánh giá và duy trì nhân viên của mình Về cácmặt như kỹ năng chuyên môn, thành tích trong công việc…

Để công ty phát trỉên và có chỗ đứng trên thị trường Vai trò con người

là một yếu tố quyết định sự lớn mạnh của công ty, nhà quản lý cần nắm vũngbốn mục tiêu cơ bản sau:

- Mục tiêu xã hội: Công ty phải đáp ứng được đầy đủ các nhu cầu mà

xã hội cần trong đó có các chuẩn mực của xã hội như đạt được mục tiêu và lợiích mà xã hội đề ra

- Mục tiêu về tổ chức: Là làm cách nào cho cơ quan, tổ chức có thể hoạt

động một cách có hiệu quả với nguồn nhân lực mà mình có là làm sao chophù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu chủ quan do tổchức đề ra để đạt mục tiêu

- Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Mỗi phòng ban đều có chức

năng, nhiệm vụ riêng vì thế mỗi bộ phận, phòng ban phải đóng góp phục vụcho nhu cầu của cơ quan, tổ chức

- Mục tiêu cá nhân: Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình và tạo

điều kiện cho nhân viên phấn đấu Tuy nhiên trong phạm vi của cơ quan, tổchức thì mục tiêu này được đo lường bằng sự thoả mãn với công việc

2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.

Mục đích của Chỉ tiêu là nhằm đạt kết quả lao động cao đồng thời đảmbảo sức khoẻ, an toàn cho người lao động và phát triển toàn diện con ngườilao động , góp phần củng cố các mối quan hệ xã hội giữa những ngườilaođộng và phát triển các tập thể lao động xã hội chủ nghĩa

Mục đích đó được xác định xuất phát từ sự đánh gía cao của con ngườitrong quá trình tái sản xuất xã hội Vì con người giữ vai trò là lượng sản xuấtchủ yếu trong quá trình này người lao động là kẻ sáng tạo thành quả kinh tế

kỹ thuật và cũng là người sử dụng thành qủa đó Con người lao động chính làtrung tâm và mục đích của nền sản xuất Do đó mọi cải tiến tổ chức lao động,cải tiến tổ chức sản xuất đều phải hướng vào tạo điều kiện cho người laođộng có hiêu quả hơn, khuyến khích và thu hút con người tự giác tham giavào lao động và làm cho bản thân người lao động ngày càng được hoàn thiện

Việc áp dụng định mức khoa học trong sản xuất có ý nghĩa kinh tế xãhội rất lớn.

Về mặt kinh tế: Trước hết định mức lao động khoa học cho phép nâng

cao NSLĐ và tăng cường hiệu quả sản xuất, nhờ tiết kiệm lao động sống và

sử dụng hiệu quả tư liệu sản xuất hiện có Tổ chức định mức lao động khoahọc không thể thiếu để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất

Mặc dù phương tiện quan trọng nhất có tính chất quyết định đảm bảosản xuất cao và tiết kiệm hao phí lao động xã hội là việc áp dụng tiến bộ khoahọc kỹ thuật trong sản xuất ( Công nghệ mới, cơ khí hoá tự động hoá, sửdụng nguyên liệu mới…) Nhưng nếu thiếu một trình độ tổ chức lao động phùhợp với trình độ phát triển của kỹ thuật và công nghệ sản xuất trong mỗi xínghiệp thì thậm chí có kỹ thuật hiện đại nhất cũng không thể đem lại hiệu quảthoả đáng được Đồng thời trình độ tổ chức lao động cao lại cho phép đạthiệu quả cao cả trong khi cơ sở vật chất kỹ thuật rất bình thường Có thể hiệuquả đó nhờ giảm bớt tổn thất và chi phí hao phí thời gian không sản xuất, nhờ

áp dụng những phương pháp và thao tác lao động hợp lý, cải tiến việc lựachọn và bố trí cán bộ, công nhân trong sản xuất, áp dụng hàng loạt biện phápđảm bảo nâng cao năng lực việc làm, giảm mẹt mỏi hco cán bộ công nhân,khuyến khích lao động và tăng cường kỹ luật lao động Ngoài ra, tổ chứcđịnh mức lao động còn có tác dụng làm giảm hoặc hoặc thậm chí loại trừ hẳnnhu cầuvề vốn đầu tư cơ bản, vì nó đảm bảo tăng năng suất lao động nhờ ápdụng các phương pháp tổ chức các quá trình lao động hoàn thiện nhất

3 Nhiệm vụ tổ chức định mức lao động:

Những nhiệm vụ kinh tế:

Đó là việc đảm bảo việc sử dụng tiết kiệm hợp lý các nguồn vật tư, laođộng và tiền vốn, tăng năng suất lao động và trên cơ sở đó nâng cao hiệu quảsản xuất

Những nhiệm vụ tâm sinh lý:

Phải tạo ra các điều kiện thuận lợi nhất trong sản xuất để tái sản xuấtsức lao động , làm cho sức lao động được hoạt động bình thường để bảo vệsức khoẻ và năng lực làm việc bình thường của người lao động.

Những nhiệm vụ xã hội:

Phải đảm bảo những điều kiện thường xuyên nâng cao trình độ văn hoá

kỹ thuật của người lao động, để cho họ có thể phát triển toàn diện và cân đối,bằng mọi cách nâng cao mức độ hấp dẫn của lao động và biến lao động thànhnhu cầu bậc nhất của cuộc sống

Tiêu chuẩn là những đại lượng quy định về chế độ làm việc của máy mócthiết bị hoặc những đại lượng hao phí thời gian nghỉ ngơi thực hiện nhu cầucần thiết trong quá trình lao động trong điều kiện tổ chức kỹ thuật tối ưunhằm để xác định tính toán hiệu quả định mức lao động

Yêu cầu của tiêu chuẩn:

- Đảm bảo độ chính xác , tổng hợp từng loại hình sản xuất

- Phản ánh được thành tựu mới nhất của khoa học kỹ thuật và kinh nghiệmtiên tiến của tổ chức sản xuất và phương pháp làm việc hợp lý của côngnhân sản xuất

- Tính toán đầy đủ chính xác những yếu tố ảnh hưởng đến thời gian làmviệc , thực hiện các bước công việc và các bộ phận hợp thành bước côngviệc

7

Tổ chức để định mức kỹ thuật lao động

Thống nhất (Liên

Theo loại hao phí thời gian

theo nội dung v m ành) ức độ sử dụng

Muốn xây dựng tiêu chuẩn phải tuân theo trình tự sau:

II NỘI DUNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau:

- Phát triển nguồn nhân lực:

Bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công việc, đào tạo bồi dưỡng vàtạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực

- Trả công cho người lao động:

Liên quan đến các khoản lương bổng và đãi ngộ, chỉ mọi phần thưởngcủa một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình

1 Hệ thống quản lý nguồn nhân lực:

Hệ thống quản lý nguồn nhân lực có xu hướng thay đổi khi các tổ chức

mở rộng quy mô và trở nên phức tạp hơn Cần lưu ý rằng, bất cứ cấp quản lýnào cũng có nhân viên dưới quyền và vì thế từ cấp quản lý cao nhất cho đếncấp thấp nhất đều phải quản lý nguồn nhân lực

* Với các tổ chức có quy mô nhỏ:

Hệ thống quản lý nguồn nhân lực hiếm khi có bộ phận chuyên mônhoá quản lý nguồn nhân lực Người quản lý tổ chức ( thí dụ tổ chức là mộtdoanh nghiệp ) sẽ xắp xếp toàn bộ công việc từ sản xuất, bán hàng, tài chínhcho đến tuyển chọn nhân lực ( Bao gồm chủ yếu là thuê mướn và duy trì nhânlực trong tổ chức).

 Đối với các tổ chức có quy mô trung bình:

Chức năng quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi cần phải được tách ra đểphối hợp tất cả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức Mặc dầuvậy, những nhà quản lý phải thực hiện hầu hết các hoạt động quản lý mà rất ít

có sự chuyên môn hoá

Sơ đồ quản lý nhân lực trong tổ chức có quy mô trung bình

 Đối với các tổ chức có quy mô lớn trung bình:

Các nhà quản lý nguồn nhân lực đã được chuyên môn hoá theo các hoạtđộng như: Định biên, phát triển nguồn nhân lực, trả công cho người lao động,

Quản lý

t i chính ành) nhân lực Quản lý

Sơ đồ quản lý nguồn nhân lực ở một tổ chức có quy mô lớn trung bình

 Đối với các tổ chức có quy mô lớn:

Quản lý nguồn nhân lực đảm nhận thêm nhiều trách nhiệm hơn, chophép chuyên môn hoá sâu hơn, như bộ phận quản lý tiền công, ví dụ sẽ baogồm những người quản lý chuyên môn hoá quản lý tiền công theo giờ, tiềncông của bộ phận hành chính… Nhà nước quản lý bộ phận nhân lực ở cấpcao nhất sẽ có mối liên hệ chặt chẽ với người quản lý chung của tổ chức đểthiết lập nên các chiến lược và các chính sách của tổ chức

Trong tổ chức, người quản lý bộ phận nhân lực cũng như người quản lýcác bộ phận khác thực hiện các chức năng hoặch định – tổ chức- điều hành –kiểm tra trong phạm vi tuyến quyền hạn trực tuyến của mình Quan trọnghơn, bộ phận quản lý nguồn nhân lực có vai trò đưa ra các chiến lược và cácchính sách; cố vấn, tư vấn, cung cấp dịch vụ và kiểm tra giám sát các bộphận khác để đảm bảo thực hiện các chính sách về chương trình về nguồnnhân lực

Giám đốc

Đ o tào t ạobồi dưỡng

- Đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho công nhân bao gồm lựachọn các hình thức và phương pháp đào tạo đáp ứng nhu cầu của tiến bộ kỹthuật và thực tế sản xuất.

- Tổ chức công tác thi đua xã hội chủ nghĩa và củng cố lao động, coi

đó là một trong những biện pháp để động viên người lao động thamgia vào quá trình hợp lý hoá sản xuất và nâng cao năng suất laođộng

2 Chiến lược nguồn nhân lực:

Chiến lược nguồn nhân lực là một kê hoạch tổng thể được tổ chức lựachọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và dụng con người có hiệu quả nhằmhoàn thành sứ mệnh của tổ chức Thí dụ một công ty khai thác dầu có thể đưa

ra một chiến lược nguồn nhân lực để thuê đươợc những nhà địa chất học giỏinhất

Để thực hiện chiến lược nguồn nhân lực cần có những chiến thuật Đây

là một chính sách hoặc một chương trình cụ thể giúp tổ chức đạt được mụctiêu chiến lược Công ty khai thác dầu mỏ nói trên có thể quyết định lựa chọnnhững nhà địa chất học chỉ ở các trường đại học, hoặc có thể lựa chọn chiếnthuật trả lương và các khoản bồi thường cao hơn những công ty khác để thuhút nhân lực

2.1 Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực:

Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lýnguồn nhân lực của một tổ chức thể hiện ở những điểm cơ bản sau:

- Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lýmang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng

- Lập chiến lược nguồn chiến lược buộc những người quản lý phải chủđộng nhìn về phía trước, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ phải sửdụng nguồn nhân lực nhe thế nào nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổchức

- Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêuchiến lược Để thực hiện một mục tiêu chiến lược nào đó, tổ chức sẽ theo đuổimột mục tiêu chiến lược nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một chiến lược nguồnnhân lực nhất định để thuê,sa thải, khen thưởng,…

Để tiết kiệm thời gian và chi phí, các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập trungvào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu cácđiều kiện cơ bản này phải được xác định nhờ vào kĩ thuật phân tích xác địnhyêu cầu và đặc điểm công việc cần tuyển mộ

a - Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cầntuyển mộ

Đây là một quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến nhiệm

vụ, trách nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ khi nhữn yêu cầu vềđào tạo tối thiểu, những nhiệm vụ cơ bản của công việc đã được xác định rõràng các thí sinh tự kiểm tra kiến thức, kỹ năng của mình so với yêu cầucông việc nếu phù hợp, họ sẽ nộp đơn tìm việc, nếu không họ sẽ tự động rútlui

Hiện nay người ta có thể sử dụng kỹ thuật phân tích công việc hiện tạicần tuyển mộ để xác định các yêu cầu đặc điểm công việc Đây là kỹ thuậtđược sử dụng để xác định các kiến thức, các kỹ năng và khả năng cần thiết đểthực hiện thành công công việc Kỹ thuật phân tích này bao gồm:

(1) Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu đượcnhững thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ thêm nhân lực Những mô tả này sẽ được sử dụng trong bước điều tra.

(2) Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tựquan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc

(3) Lập ma trận kiến thức, kỹ năng khả năng cần thiết đối với cácnhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển mộ Ma trận này sẽ cho biết thứ tựtầm quan trọng của các nhiệm vụ và thứ tự tầm quan trọng của từng kiến thức,

kỹ năng, khả năng cần thiết cho từng nhiệm vụ cụ thể

Việc xác định và niêm yết các yêu cầu đặc điểm công việc giúp tổ chứcthu hút được những ứng cử viên “Chất lượng ” và loại bỏ những ứng cử viên

“không chất lượng ”

b-Các nguồn tuyển mộ

Ngoaì giải pháp chính là tuyển mộ thêm nhân lực, trước khi tuyển mộ tổchức có thể sử dụng nhiều giải pháp khác để khắc phục những công việc cònthiếu nhân lực như (1) giờ phụ trội ( làm thêm giờ), (2) hợp đồng gia công (kýhợp dồng với tổ chức khác để thực hiện công việc cho mình), (3) thuê nhân lựccủa các tổ chức khác, (4) thuê tuyển nhân lực tạm thời

Tuy vậy, các giải pháp trên chỉ là tạm thời, về lâu dài tuyển mộ vẫn là giảipháp quan trọng để đáp ứng nhu cầu nhân lực tuyển mộ có thể theo 2 nguồn

b1-nguồn nội bộ

tuyển mộ trong nội bộ thường là dưói hình thức thăng tiến hoặc chuyểnlưu nhân lực tổ chức sẽ được niêm yết các công việc còn trống và khuyếnkhích mọi người trong tổ chức hội đủ các điều kiện này tham gia tuyển mộ.tuyển mộ từ các nguồn này được sử dụng trong trường hợp cấp bách, tổ chứccần ngay một người nào đó thì cách tổ chức tốt nhất là dán thông báo trongnội bộ tổ chức

Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài vàtạo điều kiện thúc đẩy động cơ hoạt động của nhân lực trong tổ chức Đồng

thời do những nhân lực làm việc trong tổ chức dã hiểu rõ các chính sách và

cơ cấu tổ chức, vì vậy chỉ cần thời gian ngắn để họ hoà nhập vào môi trườnglàm việc mới Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này không không khuyến khíchđược sự đổi mới

b2- Nguồn bên ngoài

Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài :

+ Bạn bè hoạc người thân quen của nhân lực đang hoạt động trong tổchức: đó là cách tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức vềbạn bè của mình Tuyển mộ theo nguồn này có khả năng dẫn tới sự thiên vịhoặc cảm tưởng không tốt trong nhân viên khi bạn bè, họ hàng mình khôngđược chấp nhận vào làm việc

+ Nhân viên cũ của tổ chức: đây là cách tuyển những người đã từng làmviệc cho tổ chức, có thể trước đây họ bị sa thải, giảm biên chế hoạc bị dừngviệc mùa vụ, hoặc bỏ việc Với những nhân lực thuộc loại này, các nhà quản

lý đã có kinh nghiệm nên việc quản lý sẽ dễ dàng hơn

+ Tuyển mộ ở các trường đại học, cao đẳng: đây là nguồn quan trọng đốivới các tổ chức hiện nay và được áp dụng nhiều ở các nước phát triển Các tổchức lớn thường có các chuyên viên làm công tác tuyển mộ đến các trườngđại học, kỹ thuật và hướng nghiệp để tuyển mộ sinh viênhội đủ tiêu chuẩn cầnthiết cho công việc

+ Tuyển mộ những người là khách hàng của tổ chức: đây là một trongnhững nguồn tuyển dụng mới Khách hàng là những người đã quen thuộc với

tổ chức Họ là người tâm huyết muốn tham gia các hoạt động để phát triển tổchức mà họ ưa thích, vì vậy khách hàng là một nguồ quan trọng cho quá trìnhtuyển mộ của tổ chức

+ tuyển mộ từ những nguồn khác: bằng cách thông qua quảng cáo trêntruyền hình, báo chí để thu hút những người làm việc, hoặc thông qua các tổchức làm dịch vụ tuyển mộ để chọn ra những nhân lực với tiêu chuẩn nhấtđịnh

3.2 Tuyển chọn nhân lực

Nếu như tuyển mộ là tập trung các ứng cử viên lại, thì tuyển chọn là quyếtđịnh xem trong số các ứng cử viên ấy, ai là người hội đủ tiêu chuẩn để làmviệc cho tổ chức

Trong quá trình tuyển chọn, tổ chức có thể sử dụng một số hình thức sau.Tuy nhiên các hình thức được lựa chọn phải đủ độ tin cậy và có gía trị:

1) Dùng thư giới thiệu hoặc hoặc tiến cử, nói chung hình thức này thường

có giá trị thấp Để tăng giá trị người ta cải tiến nội dungcủa thư giới thiệu.Một thư giới thiệu sẽ có nội dung lớn hơn khi nó tập trung vào mô tả hơn làmức độ quả quyết Ví dụ có 2 bức thư giới thiệu 2 ứng cử viên, một bức mô tảchi tiết đặc điểm , tính cách trình độ của ứng cử viên, còn bức thư thứ 2 khẳngđịnh rằn người được giới thiệu là người rất phù hợp với công việc Như vậybức th ư thứ nhất sẽ có giá trị hơn

2) Đơn xin việc : dây lă hình thức đánh giá xem các ứng viên có thoả mãncông việc cụ thể không Đơn xin việc đề cập đến công việc quá khứ, côngviệc hiện tại, đồng thời những câu hỏi về hoàn cảnh , kinh nghiệm , sở thíchcủa các ứng cử viên Thí dụ, các ứng cử viên sẽ được hỏi họ có thích đi côngtác không ? Họ thích những hoạt động giải trí nào ? họ có kinh nghiệm sửdụng vi tính không?

3) Kiểm tra lý lịch: đây là phương pháp kiểm tra kết quả lao động, phầnnthưởng , hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp thông tin cần thiết cho quátrình tuyển chọn

4) Hình thức trắc nghiệm: bao gồm trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắcnghiệm tâm lý ; Trắc nghiệm cá tính ; trắc nghiệm năng khiếu và khả năngchuyên môn; trắc nghiệm trí thông minh ; trắc nghiệm khả năng nhận thức;trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp; trắc nghiệm sử dụng thuốc vv

5) Phỏng vấn: Mặc dầu đây là hình thức được sử dụng thường xuyên nhưng

nó được coi là có độ tin cậy thấp và giá trị thấp Phỏng vấn truyền thống hiệnnay có hai nhược điểm: (1) Các ý kiến đánh giá của người phỏng vấn khác

nhau và mang tính chủ quan, (2) Kinh nghiệm và sự nhiệt tình phỏng vấn sẽgiảm từ ứng cử viên này đến ứng cử viên khác Ngày nay ngươì ta sử dụngcách phỏng vấn bao gồm các câu hỏi liên quan đén công việc với các câui trảlời đã có từ trước,vì vậy nó sẽ khắc phục nhược điểm của phỏng vấn truyềnthống.

6) Câu hỏi tình huống: Đaay là hình thức có giá trị nhất trongg việc tuyểnchọn nhằm xác định các ứng cử viên sẽ phản ứng như thế nào đối với tìnhhuống đề ra

7) Đánh giá theo phương pháp mô phỏng: Đây là cách thiết lập các nhiệm

vụ có tính chất mô phỏng hoăc kiểm tra việc thực hiện công việc thực tế củacác ứng cử viên Hình thức này tốn kém nhưng có giá trị cao

Trong quá trình tuyển chọn, những thông tin từ các hình thức nói trên có thểkết hợp lại bằng 2 phương pháp Thứ nhất là phương pháp “đa vượt rào”.Phương pháp này đòi hỏi trước khi tham gia vòng kiểm tra sau, các ứng cửviên cần phải được chấp nhận sau khi đã kiểm tra ở vòng trước đó Vì vậy,các hình thức tuyển chọn nói trên cần phải được sắp xếp theo trình tự nhấtđịnh Phương pháp thứ 2 là phương pháp thống kê Phương pháp này đòi hỏicần phải có tất cả các luồng thông tin từ các vòng kiểm tra trước khi ra quyếtđịnh và công việc sẽ dành cho ứng cử viên nào đó có tổng số điểm cao nhất.Tuy vậy, phương pháp đa vượt rào thường được lựa chọn khi các tổ chức córất nhiều thí sinh tham gia Phương pháp đa vượt rào cũng ít tốn kém hơnphương pháp thống kê bởi vì càng vào sâu các vòng kiểm tra sau, số thí sinhtham gia sẽ bị loại dần

Các ứng cử viên sau khi được tuyển chọn sẽ được sắp xếp, bố trí vào nhữngcông việc và vị trí nhất định phù hợp với động cơ và năng lực của họ

3.3 Làm hoà nhập người lao động.

Làm hoà nhập người lao đọng là một quá trình được thiết kế để giúp đỡnhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làmviệc

Thường thì làm hoà nhập người lao động là một hoạt động phi chính thức vàhầu như không được lập kế hoạch hay lập kế hoạch rất sơ sài Nhưng để cácnhân viên mới hoạt động có hiệu quả cần phải coi công tác này là chính thức.Không có các chương trình làm hoà nhập nhân viên mới có thể hiểu sai về sứmệnh của tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức và có thể thu nhận các quanđiểm thiên lệch về mục đích công việc trong tổ chức.

a.- quá trình hoà nhâp cuả nhân viên mới

Quá trình này có thể chia làm 3 giai đoạn:

1) Giai đoạn”Dự kiến” : trong giai đoạn này, nhân viên mới có cách nhìnnhận và kì vọng khác nhau về tổ chức và công việc của họ thông qua cácluồng thông tin từ báo chí, các mối quan hệ hoặc trao đổi cách nhìn nhận này

có thể không chính xác dẫn đến sự không thoả mãn hay hoạt động không hiệuquả của nhân viên mới Do đó giai đoạn này cần cung cấp những thông tin sátthực về công việc, về triển vọng của tổ chức và về môi trường làm việc chonhững người mới đến

2) Giai đoạn “gặp gỡ”: những nhân viên mới bắt đầ làm việcvà giải quyếtcông việc thực tế Mặc dầu đã được giớ thiệu về các thông tin nói trên, họ vẫn

có các thông tin về các chính sách và các thủ tục, về các mối quan hệ và cácnguyên tắc trong tổ chức Hơn nữa việc cung cấp thông tin về mối liên hệ có

hệ thốgiữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu công việc của nhân viếnẽ khuyếnkhích họ đóng góp tích cực hơn vào mục tiêu của tổ chức

3) Giai đoạn “ổn đinh ”: nhân viên mới họ bắt đầu cảm thấy mình là mộtphần của tổ chức và rất thoải mái trong công việc với vai trò, vị trí được sắpxếp tuy nhiên nếu sự “ổn định” không đạt được, nhan viên mới sẽ cảm thấy

xa cách, thất bại trong công việc và trong việc phát triển các mối quan hệ vớicác thành viên khác trong tổ chức Lúc này tổ chức cần phải thiết lập các mốiquan hệ cố vấn, tư vấn giữa nhân viên mới với nhân viên cũ để đảm bảo giaiđoạn “ổn định” sẽ thành công

b.- chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc

Để thực hiện mục tiêu của công việc làm hoà nhập người lao động, cácchương trình hội nhập vào môi trường làm việc sẽ được đưa ra và tiến hành

để từng bước tiến đến giai đoạn “ổn định” của nhân viên mới

Một chương trình làm hoà nhập vào môi trường làm việc bao gồm giớithiệu những vấn đề cơ bản của tổ chức:

Giai đoạn 1: chương trình tổng quát : Giới thiệu tổng quát về tổ chức ;các chính sách chủ yếu và các thủ tục ; lương bổng phúcc lợi ; an toàn vàphòng ngừa tai nạn; mối quan hệ giữa nnhân viên và công đoàn

Giai đoạn 2: chương trình chuyên môn : giới thiệu chức năng của bộphận phòng ban; nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc ; chính sách , thủtục, diều lệ quy định đối với công việc, bộ phận hay đơn vị; tham quan đơn vị,phòng ban; giới thiệu với các đồng nghiệp

Giai đoạn 3: theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộphận khác theo dõi nhân viên mới thông qua việc thường xuyên theo dõi đểđộng viên nhânviên mới và trả lời các thắc mắc của họ; thu thập thông tinphản hồi bằng phỏng vấn hoặc thảo luận để đánh giá xem nhân viên mới đãthích ứng công việc hay chưa

3.4 Lưu chuyển nhân lực

Lưu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một côngviệc đã được giao nhiệm vụ ntrước đó việc lưu chuyển nhân lực liên quan đếnlưu chuyển nội bộ và đề bạt; và các hoạt động khác như sa thải lao động, nghỉhưu, chết, kết thúc hợp đồng hay xin nghỉ việc

a)- Đề bạt

Đề bạt là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, kèm theo

đó họ sẽ gánh vác trách nhiệm lớn hơn, được trả lương cao hơn và công việcmới sẽ phù hợp với khả năng của người được đề bạt Mục đích của việc đề bạtlà:

- Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất trong khả năng củamình

- duy trì những nhân lực có năng lực thông qua tiền lương cao hơn vàcông việc tốt hơn.

- Giảm bớt biến động về nhân lực do thuê nhân lực mới từ nguồn bênngoài tổ chức

Việc đề bạt phải được dựa trên cơ sở của sự thực hiện côngviệc Mộtngười được đề bạt khi họ có đủ năng lực để đáp ứng công việc mới đề bạtcần phải được niêm yết công khai trong tổ chức bao gồm niêm yết tin tức vềcông việc đang cần người , và các ứng cử viên có thể được lựa chọn Đồngthời đề bạt cần đi đôi với các chương trình đào tạo nhằm tăng cườn năng lựccho nhân lực, phục vụ tốt nhất cho công việc mới

b.- Lưu chuyển nội bộ

Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một côngviệc sang một bộ phận hay công việc khác

Lưu chuyển nội bộ có thể do: (1) dư thừa nhân lực ở bộ phận này nhưnglại thiếu nhân lực ở bộ phận khác, (2) đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức hoặcđáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đódo tính coa điểm của hoạt động,(3)Sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của người lao độnglàm cho họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, (4) để cắt giảmhoặc hợp lý chi phí nhânlực của tổ chức

Trước khi lưu chuyển nội bộ (do lý do của tổ chức hoặc yêu cầu của cánhân) người quản lý cần phân tích những lợi ích tốt nhất mà cá nhân và tổchức có thể thu được từ việc lưu chuyển này

Nghỉ hưu có thể là một tác động tích cực cho phép tổ chức thuê nhữngnhân lực mới thay thế những nhân lực cũ đã lão hoá kỹ năng Quá trình nàykhuyến khích đổi mới và sáng kiến mới trong tổ chức Mặt khác, nghỉ hưu củanhững ngời có tuổi chính là tạo điều kiện thăng tiến cho đội ngũ nhân lực trẻtrong tổ chức Tuy nhiên không phải tất cả tác động của nghỉ hưu đều là tíchcực Việc giảm số lượng nhân lực lớn tuổi có thể tăng mức độ bất ổn trong tổchức đặc biệt là tác động đến chuẩn mực, các giá trị và truyền thống tổ chức.

d Nghỉ việc

Nghỉ việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm số lượng laođọng do cắt giảm quy mô; sa thải lao động hay xin thôi việc

4 Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện; đào tạobồi dưỡng, và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp ch nguồn nhân lực

4.1 Đánh giá sự thực hiện

Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thựchiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc Mục tiêucủa hệ thống đánh giá sự thực hiện là nhằm cung cấp thông tin phản hồi chonhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc Mặt khácthông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết cho quá trìnhhoạch định tài nguyên nhân lực, cho quá trình tuyển dụng, phát triển, đào tạobồi dưỡng tài nguyên nhân lực, đồng thời là căn cứ để quản lý hệ thống lươngbổng và đãi ngộ, quản lý lưu chuyển nhân lực trong tổ chức

a Quá trình đánh giá sự thực hiện

Quá trình đánh giá sự thực hiện được trình bày ở sơ đồ

Quá trình này thường bị ảnh hưởng bởi môi trường bên trong và bênngoài của tổ chức Môi trường bên ngoài như luật lao động, các chính sáchcủa chính phủ môi trường bên trong như văn hoá của tổ chức, các mối quan

hệ trong tổ chức vv…

Xác định mục tiêu là khâu đầu tiêncủa quá trình đánh giá Hệ thống đánhgiá không thể đáp ứng tất cả các mục tiêu, do đó các nhà quản lý phải lựachọn mục tiêu quan trọng nhất và thiết thực nhất rất nhiều hệ thống đánh giákhông thành công vì nhà quản lý xác định mục tiêu không rõ ràng.

Sau khi xác định mục tiêu, nhân viên phải nắm được các nhà quản lý chờđợi gì ở công việc của họ đây là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản lý trong quátrình liên hệ với nhân viên Việc xác định mục tiêu ( kỳ vọng) công việc sẽđược thiết lập sau khi các nhà quản lý phân tích và miêu tả công việc họ cónhiệm vụ phải thông báo mục tiêu công việc cho nhân viên

Bước tiếp theo, nhà quản lý quan sát sự thực hiên công việc đánh giá sựthực hiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báokết quả đánh giá cho nhân viên cuối cùng, thảo luận việc đánh giá công việcvới người quản lý giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiệntốt hơn

Sơ đồ quá trình đánh giá sự thưc hiện công việc

Môi trường bên

ngo i ành)

Môi trường bên trong

Xác định các mục tiêuđánh giá

thực hiện công việc

Thiết lập kỳ vọng công việc

kiểm trếcự thực hiện công việc

đánh giá sự thực hiện

Thảo luận việc đánh giá với nhâ viên

b các phương pháp đánh giá

Trong quá trình đánh giá sự thực hiện công việc , các nhà quản lý cóthể lựa chọn các phương pháp đánh giá sau đây tuỳ theo mục tiêu đánhgiá :

- Phương pháp thang điểm : nhân viên sẽ được cho điểm từ mứcsuất sắc cho đến kém theo yếu tố được lựa chọn để đánh giá Đây làphương pháp đơn giản, được sử dụng rộng rãi

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: ghi các vụ việcquan trọng (xấu nhất hoặc tốt nhất) của nhân viên để làm căn cứ cho việcđánh giá Tuy nhiên phương pháp này rất khó thực hiện khi có quá nhiềunhân viên

- Phương pháp văn bản tường thuật: là phương pháp đánh giáthông qua bài tường thuật, người đánh giá miêu tả ngắn gọn sự hoàn thànhcông việc của cấp dưới Phương pháp này cho những đánh giá mang tínhchủ quan vì phụ thuộc vào kỹ năng và ý chí của người đánh giá

- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc Phương phápnày so sánh sự hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩnđặt ra Đây là phương pháp mang tính khách quan cao

- Phương pháp xếp hạng: là phương pháp đơn giản nhất Ngườiđánh giá sẽ sắp xếp thứ tự của các nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánhgiá Phương pháp này dễ dàng phân biệt người giỏi nhất và người kémnhất Biến thiên của phương pháp này là phương pháp so sánh cặp, theo

đó yếu tố đánh giá so sánh theo từng cặp nhân viên Nhân viên được lựachọn nhiều lần nhất so với những người khác là người xếp hạng cao nhất

- Phương pháp đánh giá mục tiêu Đây là phương pháp có hiệuquả nó chuyển từ việc đánh giá truyền thống theo các đặc tính, đức tínhnhân viên sang đánh giá sự hoàn thành công việc Phương pháp này chophép nhân viên tham gia vào thiết lập mục tiêu, cùng với các nhà quản lýtìm ra phương pháp đạt mục tiêu Cuối thời kỳ đánh giá, nhân viên và nhà

quản lý gặp gỡ và trao đổi với nhau để xem mục tiêu hoàn thành đến đâu

và xác định các hoạt động cần thiết để giải quyết các vấn đề còn tồn tại

 Ngoài các phương pháp nói trên, có thể sử dụng một sốphương pháp khác: phương pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu, phươngpháp tường trình sự thực hiện theo chỉ tiêu…vv

4.2 Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

a- Khái niệm đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực chongười lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức

Nâng cao hoạt động thực hiện công việc và cải thiện những kỹ năngcủa nhân lực thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng là rất cần thiết tuynhiên trước khi đào tạo và bồi dưỡng được tiến hành cần phải làm sáng tỏbốn vấn đề sau để giải pháp này có hiệu quả và hiệu lực:

1) Đào tạo bồi dưỡng có phải là một giải pháp không?

2) Các mục tiêu đặt ra cho công tác bồi dưỡng và đào tạo có rõ ràng

và thực tế không?

3) Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một phương án đầu tư tốt không? 4) Thế nào là đào tạo có hiệu quả?

b,- Quá trình đào tạo bồi dưỡng

Sơ đồ Quá trình đào tạo – bồi dưỡng

Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm ba giai đoạn: (1) Giai đoạn phân tíchnhu cầu (2) Tiến hành đào tạo (3) Đánh giá kết quả đào tạo

Phân tích nhu cầu

Nhu cầu cấp tổ chức

Nhu cầu cấp nhiệm vụ

Nhu cầu cấp cá nhân

Tiến h nh ào t đ o tào t ạoPhương pháp đ o tào t ạo

Kỹ thuật đ o tào t ạonội dung đ o tào t ạo

Đánh giá kết quả đ o ành) tạo

b,- Phân tích nhu cầu

Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiến thức, kỹnăng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chương trình đàotạo

- Phân tích nhu cầu cấp tổ chức: Mục đích của phân tích nhu cầu cấpnày là xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức và mức độ hỗ trợ của công tácđào tạo

- Phân tích nhu cầu cấp nhiệm vụ: là đi phân tích công việc thực hiện,tập trung vào những nhiêmi vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác địnhcông việc nào đòi hỏi cần phải đào tạo bồi dưỡng

- Phânntích nhu cầu cá nhân: Phântích ở cấp này nhằm xác định cánhân nào được đào tạo bồi dưỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm

vụ cụ thể của công việc và xác định nguyên nhân gây ra sự sai lệch trong quátrình đào tạo Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kỹ năng màcòn phải đào tạo về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với người khác

Sau khi phân tích nhu cầu, nhà quản lý phải đưa ra mục tiêu cho chươngtrình đào tạo mục tiêu đưa ra phải chính xác, có thể đạt được và là tiêu chuẩn

để đánh giá tính hiệu quả của chương trình đào tạo

b,- Tiến hành đào tạo

Khi tiến hành đào tạo cần xem xét những nội dung cơ bản sau:

 Phương pháp đào tạo : có thể lựa chọn đào tạo gắn với thựchành hoặc đào tạo không gắn với thực hành

- Đào tạo gắn với thực hành công việc(đào tạo tại chỗ) là cách đàotạo mà những người học thực hiện công việc thực tế với sự hướng dẫn củanhững nhân lực có kinh nghiệm, những người quản lý hoặc giảng viên Ví dụnhư đào tạo học nghề hoặc thực tập sinh Ưu điểm của cách đào tạo này là nộidung liên quan rõ ràng đến công việc cụ thể Tuy nhiên khi thực hiện côngviệc thực tế, những người được đào tạo có thể làm hỏng việc và gây tổn thất

cho tổ chức, thí dụ những người thực tập bán hàng có thể làm phật ý kháchhàng.

- Đào tạo không gắn với thực hành công việc: thí dụ tổ chức khoa họcchính thức, đào tạo đóng kịch, đào tạo mô phỏngvv cách đào tạo này ít tốnkém chi phí do học viên không được hoặc chỉ được sử dụng dụng cụ giả vàkhông gây thiệt hại tài sản cho tổ chức tuy nhiên phương pháp đào tạo nàykhông gắn liền với thực tế công việc do đó hiệu quả của đào tạo không cao

 Kỹ thuật đào tạo:

Những kỹ thuật này chỉ sử dụng với đào tạo không gắn với thực hànhcông việc thực tế bao gồm dùng máy chiếu và băng từ đĩa hình; dùng môhình, thiết bị, tình huống mô phỏng; dùng thực tế ảo ( mô phỏng thế giới thựcbăng máy vi tính ); thuyết trình lên lớp vv

_ đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ năngcòn thiếu hụt của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới

_ Đào tạo nhiều chức năng: Nội dung đào tạo liên quan đến việc trang

bị cho nhân lực khả năng thực hiện linh hoặt nhiều công việc trong tổ chức

_ Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nội dung đào tạo tập trung vào hướngdẫn cho học viên làm thế nào để làm việc theo nhóm có hiệu quả nhất

_ Đào tạo tính sáng tạo: Nội dung này giúp nhân lực có những cơ hội

để suy nghĩ tự do, để giải quyết vấn đề theo những phương pháp mới màkhông lo ngại sự đánh giá của các nhà quản lý hay đồng nghiệp

b- Đánh giá quá trình đào tạo

Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trìnhđào tạo theo tiêu chuẩn để ra Nói chung, giai đoạn đánh giá này đều bị lờ đi

do một số khó khăn, thí dụ khó thu thập được các số liệu cần thiết để đánhgía, không có thời gian phân tích kết quả đào tạo hoặc lợi ích của đào tạo khó

có thể quy về đơn vị tiền tệ Tuy nhiên, ở giai đoạn này, nếu có những khókhăn nói trên thì ít nhất nhà quản lý cũng nên ước lượng những lợi ích và chi

phí của một chương trình đào tạo Không có những thông tin này giá trị củamột chương trình đào tạo sẽ không được chứng minh và các nhà quản lý cấpcao sẽ cảm thấy không có lý do nào để tiếp tục các nỗ lực đào tạo

5 trả công cho người lao động

5.1 Tổng quan về trả công cho người lao động

Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng

mà cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình

Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trảcông phi tài chính Trả công bằng tài chính có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp.Trả công trực tiếp là những khoản mà cá nhân nhận được dưới dạng tiềnlương Tiền công, tiền hoa hông hay tiền thưởng Trả công gián tiếp bao gồmcác khoản tiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, về hưu, an ninh xã hội, đềnbù,vv… Trả công phi tài chính bao gồm những hình thức làm cho người laođộng thoả mãn từ công việc hoặc từ môi trường tâm lý và môi trường vật chấtnơi họ làm việc

Trong phần này chúng ta sẽ tập chung vào nghiên cứu trả công theonghĩa hẹp là trả công bằng tài chính trực tiếp

5.2 Những nhân tố quyết định đến viện trả công cho người lao độnga-Văn hoá tổ chức

Các tổ chức quan niệm trả công cho người lao động vừa là chi phí( giá

cả của sức lao động) vừa là tài sản ( sức lao động đóng góp cho tổ chức) vănhoá tổ chức là nhân tố tác động rất lớn đến việc trả cộng Một tổ chức có thểthiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh, thấp hon đối thủ hoặcbằng với mức tiền công trên thị trường

b Thị trường lao động

Thị trường lao động không phải chỉ là vùng địa lý nơi tổ chức đó hoạtđộng mà bất kỳ địa lý nào mà tổ chức có thể tuyển lao động vì vậy phải trảcông cho người lao động ở những vùng khác nhau có sự khác biệt rất lớn, thí

dụ giữa nông thôn và thành thị, giữa thành phố lớn và thành phố nhỏ Người

quản lý phải nhận thức được sự khác biệt này để thiết lập hệ thống trả cônglao động một số yếu tố trên thị trường lao động có thể sẽ tác động đến việctrả công của tổ chức như lương bổng trên thi trường; mức chi phí sinh hoạt;tác động của tổ chức công đoàn; tác động của dư luận xã hội; sự biến độngcủa nền kinh tế và những quy định của pháp luật …

c Các yếu tố thuộc về công việc

Công việc mà người lao động đang thực hiện là nhân tố quyết định chủyếu đến việc trả công cho người lao động Khi trả công, các tổ chức chủ yếuchú trọng đến giá trị thực sự của công việc

d Các yếu tố thuộc về người lao động

Bản thân người lao động cũng tác động đến việc trả công Các yếu tốthuộc về bản thân người lao động như mức độ hoàn thành công việc, thâmniên công tác, kinh nghiệm; tiềm năng và các yếu tố khác

5.3 Trả công theo thời gian

Trả công theo thời gian được áp dụng cho những nhân lực làm côngviệc quản lý, hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành địnhmức chặt chẽ và chính xác Trả công theo hình thức này chỉ có hiệu quả khi:(1) coi chất lượng và độ chính xác sản phẩm là yếu tố quan trọng mà nếu trảcông theo sản phẩm thì có thể mất hai tính chất này, (2) do tính chất của việcsản xuất rất đa dạng (3) quá trình sản xuất thường bị gián đoạn và trì hoãnkhiến cho tổ chức không thể trả công theo hình thức kích thích sản suất

Trả công theo thời gian có hai loại

- Trả công theo thời gian đơn giản: tiền công nhận được của mỗi nhân

viên do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm việc nhiềuhay ít quyết định Tiền công theo thời gian đơn giản có thể là lương giờ, lươngngày hoặc lương tháng: Trả công theo hình thức này không khuyến khích sửdụng hợp lý thời gian làm việc, không khuyến khích tiết kiệm nguyên vật liệu

và không khuyến khích tăng năng suât lao động

- Trả công theo thời gian có thưởng: Hình thức này kết hợp trả côngtheo thơì gian đơn giản va tiền thưởng khi nhân lực đạt được những chỉ tiêu

số lượng hoặc chất lượng đã quy định Hình thức này không chỉ phản ánh cấpbậc, thời gian làm việc thực tế, còn phản ánh thành tích công việc của ngườilao động Do đó hình thức này khuyến khích người lao động quan tâm đến kếtquả công việc

b- Trả công theo sản phẩm

Hiện nay, hầu hết các tổ chức đều muốn trả công theo sản phẩm donhững ưu tiên rõ rệt của nó so với trả công theo thời gian Các ưu điểm củahình thức này bao gồm: (1) kích thích nâng cao năng suất lao động, (2)khuyến khích nâng cao kỹ năng, trình độ phát huy sáng tạo, (3) quán chiệtnguyên tác trả công theo số lượng và chất lượng lao động

Trả công theo sản phẩm có thể bao gồm những hình thức sau:

+ Trả công trực tiếp cá nhân: áp dụng đối với người lao đông trực tiếpsản xuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thểnghiệm thu và kiểm tra riêng biệt tiền công của người lao động bằng đơn giánhân số lượng sản phẩm sản xuất Hình thức trả công này kích thích người laođộng cố gắng nâng cao trình độ lành nghề và năng xuất lao động, tuy nhiênlại không khuyến khích người lao đông quan tâm đến việc sử dụng tốt máymóc thiết bị, và tiết kiệm nguyên vật liệu cũng như không chú ý đến côngviệc tập thể

+ Trả công theo hình thức sản phẩm tập thể: Hình thức trả công này ápdụng với công việc cần một tập thể người lao động, thí dụ sản xuất theo dâychuyền hay lắp giáp thiết bị Tiền công của cả tập thể cũng được tính bằngđơn giá bình quân nhân với số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể Sau khixác định tổng tiền công của tập thể , người ta có thể dùng hệ số điều chỉnhhoặc hệ số giờ để tính tiền công cho mỗi cá nhân trong tập thể hình thức trảcông này khuyến khích nâng cao trách nhiệm đối với công việc tập thể nhưngngười lao động ít được kích thích để nâng cao năng xuất lao động do sản

lượng sản xuất của mỗi người lao động không trục tiếp quyết định đến tiềncông của họ.

+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Hình thức này được áp dụng để trảcông cho những lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quảlao động của những người lao động chính hưởng lương theo sản phẩm Thunhập tiền công của người lao động phụ tuỳ thuộc vào kết quả sản xuất củangươi lao động chính cach lây số % hoàn thành mức sản lượng của người laođộng chính nhân với mức lương theo cấp bậc của người lao động phụ Hìnhthức trả công này khuyến khích những người lao động phụ phục vụ tốt hơncho lao động chính

+Trả công khoán : hình thức trả công khoán áp dụng đối với nhữngcông việc nếu giao từng chi tiết, bộ phận sẽ không hiệu quả mà phải giao toàn

bộ khối lượngcông việc cho người lao động hoàn thành trong một thời giannhất định Hình thức này khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụtrước thời hạn, đảm bảo chất lượng thông qua hiệp đồng khoán chặt chẽ

+Trả công theo sản phẩm có thưởng: đây là cách trả công kết hợp mộttrong các hình thức nói trên với các hình thức tiền thưởng Tiền thưởng sẽđược căn cứ vào trình độ hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về số lượng củachế độ tiền thưởng quy định

+Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: hình thức trả công này áp dụng vớinhững bộ phận “yếu” trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuấtcủa cả hệ thống Đơn giá sử dụng là đơn giá cố định (dùng trả cho những sảnphẩm thực tế đã hoàn thành)và đơn giá tiến luỹ (dùng trả cho những sản phẩmvượt mức khởi điểm) Nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giá luỹ tiến là tiềntiết kiệm chi phí sản xuất gián tiếp cố định

Trên đây là một số hình thức trả công chủ yếu, trong thực tế các

tổ chức còn có thể áp dụng nhiều hình thức trả công khác tuỳ theo đặc điểmcủa công việc cần thực hiện

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MAY MINH TRÍ

I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY MAY MINH TRÍ

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty may Minh trí

TÊN CÔNG TY : CÔNG TY TNHH MAY MINH TRÍ

TÊN GIAO DỊCH QUỐC TẾ : MINH TRÍ COMPANY LIMITED.

LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP : DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN.

ĐỊA CHỈ: KHU CÔNG NGHIỆP VĨNH TUY – THÀNH PHỐ HÀ NỘI

NGÀNH NGHỀ KINH DOANH: THÊU, MAY GIA CÔNG, MAY XUẤT KHẨU.

+ TEL : (84.4) 8622802.

+ FAX : (84.4) 8623602.

Ngày 22 tháng 6 năm 1995 được sự cấp phép của Sở Kế hoạch & Đầu

tư mà chủ quản là thành phố Hà Nội cho phép thành lập công ty trách nhiệmhữu hạn may mặc xuất khẩu Minh Trí

Ngày đầu thành lập tổng số khoảng 85 người với khoảng 8 cán bộ kỹthuật va quản lý

Đến nay với sự năng động sáng tạo của Ban lãnh đạo Công ty và sự nỗlực của cán bộ công nhân viên đến nay công ty đã có gần 1000 cán bộ côngnhân viên, công ty đã từng bước tháo dỡ khó khăn ban đầu để đưa công tyvào sản xuất đúng kế hoạch đề ra

Có thể chia ra quá trình hình thành và phát triển của công ty thànhnhững giai đoạn cụ thể dựa trên những nét đặc trưng và thành quả tiêu biểucủa từng giai đoạn cụ thể sau:

+ Từ năm 1995-1999: Đây là giai đoạn đầu của quá trình phát triển, địađiểm nơi sản xuất của công ty còn phân tán, máy móc thiết bị dây truyềnchưa được đồng bộ lắm, đội nguc công nhân viên vừa mới ra trường nên khivào làm năng suất còn chưa cao Nhưng dần dần bằng sự nỗ lực không mệtmỏi của Ban lãnh đạo công ty, cùng với sự cố gắng phấn đấu của công nhân

nên công ty đã có những bước phát triển vượt bậc trong những giai đoạn tiếptheo.

+ Từ năm 2000 đến nay:

Với các mặt hàng may mặc xuất khẩu là chủ lực, công ty có tốc độ pháttriển khoảng 20-25%/năm Từ năm 1999 trở về trước số công nhân đượcthống kê có 185 lao động đến nay công ty đã có 978 lao động tức là tăng hơn

5 lần kể từ năm 1999

Cho thấy uy tín của công ty ngày càng cao và số đơn đặt hàng mà công

ty nhận được qua các năm ngày một tăng

Hiện nay công ty có quan hệ với gần 20 quốc gia và một số hãng trunggian thông qua đơn đặt hàng may xuất khẩu Tốc độ tăng bình quân cỉa công

ty về kim ngạch xuất khẩu đạt khoảng 20-28%/ năm

Để tiếp tục duy trì kêt quả đã đạt được thì Ban giám đốc, hội đồng quảntrị công ty không ngừng phát triển thực hiện có hiệu quả kinh doanh thôngqua các chỉ tiêu cơ bản được đề ra hàng năm và có sửa đổi linh hoạt theo từngtháng và từng quý

2 Tính chất và nhiệm vụ sản xuất của Công ty

Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty bao gồm:

+ Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may mặc phục vụ nhu cần tiêudùng trong và ngoài nước

+ Tiến hành kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, gia công sản phẩmmay mặc có chất lượng cao cấp theo đơn đặt hàng của khách hàng

+ Công ty phải đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nước, đảm bảo công ăn việc làm ổn định, cải thiện đời sống của công nhân viên trong Công ty

+ Tuân thủ các quy định pháp luật, chính sách của Nhà nước

+ Bảo vệ doanh nghiệp, môi trường, giữ gìn trật tự an toàn xã hội theoquy định của luật pháp trong phạm vi quản lý của Công ty

+ Như vậy dự kiến xây dựng kế hoạch sản xuất phải dựa vào khả năngtiêu thụ sản phẩm của thị trường Căn cứ và khả năng, năng lực của Công ty

về máy móc thiết bị, đội ngũ công nhân viên sản xuất, khả năng về năng lực

kỹ thuật để tổ chức sản xuất đạt chỉ tiêu sản xuất kinh doanh đặt ra, đó là tiếptục sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của thịtrường quốc tế cũng như thị trường nội địa

3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty may Minh Trí.

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của xã hội, Công ty may Minh Trí đã không ngừng tìm hiểu thị trường, thiết lập các đầu mối làm ăn có nhiềuchiến lược mạnh dạn hơn Vì vậy hàng hoá của Công ty làm ra đã đáp ứng cáctiêu chuẩn khắt khe của thị trường các nước như Mỹ, Nhật, Canađa…

Mặt hàng và thị trường chủ yếu của Công ty hiện nay

4 Sơ mi nam, nữ EU, Czeck, Nhật, Hà Lan, Mỹ…

5 Bộ Pijama EU, Thuỵ Sỹ, Hồng Kông, Đài Loan, Singgapo

10 Quần áo trẻ em Canada, Mỹ,…

4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua một số năm :

năm 2004

- Doanh thu (triệu đồng) 8.048 10.358 40.039 42.326 43.000

- Vốn sản xuất kinh doanh đến

Dự kiến doanh thu của công ty năm nay đạt kế hoạch là 43 tỷ đồng và sốlượng công nhân viên tăng lên 1100 người.

2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất của công ty TNHH may Minh Trí.

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý.

PHÒNG

KẾ HOẠCH KINH DOANH XNK

PHÒNG

KỸ THUẬT

PHÒNG QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG

PHÂN XƯỞNG MAY III

PHÂN XƯỞNG THÊU

PHÂN XƯỞNG HOÀN THIỆN KCS ĐÓNG KIỆN

GIÁM ĐỐC

a Hội đồng quản trị( HĐQT ):

HĐQT có chức năng đề ra chiến lược phát triển của công ty, những quyđịnh được áp dụng trong công ty, HĐQT của công ty thường họp theo quyđịnh của công ty

b Giám đốc:

Giám đốc công ty là người phụ trách chung công tác tổ chức cán bộ,sản xuất kinh doanh và quản lý kinh tế của công ty

c Phó giám đốc kỹ thuật

PGĐ điều hành kỹ thuật có nhiệm vụ tham mưu giúp việc cho giám đốc

và chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc nghiên cứu mặt hàng và các loạimáy móc kỹ thuật khác…

d Phó giám đốc điều hành sản xuất

PGĐ điều hành sản xuất có chức năng tham mưu giúp việc cho giámđốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc lập kế hoạch báo cáo tìnhhình sản xuất kinh doanh của công ty

e Phó giám đốc điều hành nội chính

Có chức năng tham mưu, giúp việc cho giám đốc và chịu trách nhiệmtrước giám đốc về việc xắp xếp các công việc của công ty, trực tiếp điềuhành công tác lao động, tiền lương, bảo hiểm, y tế, tuyển dụng lao động, đàotạo cán bộ, chămlo cho đời sống cán bộ công nhân viên

2.1 Cácphòng ban của công ty

2.1.1 Phòng tổ chức lao động hành chính:

Phòng tổ chức hành chính lao động của công ty có chức năng thammưu cho giám đốc điều h ành về tổ chức quản lý các công việc, giải quyết cácchế độ chính sách với người lao động và gia đình chính sách, phân phối thunhập cho cán bộ công nhân viên, lực lượng bảo vệ, công tác đối ngoại, xâydựng tổ chức kế hoạch thi tuyển dụng, nâng bậc lương Tổ chức khám sứckhoẻ và điều trị bệnh Quản lý hồ sơ người lao động, sử dụng con dấu và ký