333 Hoàn thiện Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Sông Đà 11

333 Hoàn thiện Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Sông Đà 11

LỜI MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài.

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu đối quyết định tới sự phát

triển của bất kì một doanh nghiệp, đơn vị, một tổ chức Ngày nay, với sự pháttriển mạnh mẽ của nền đại khoa học công nghệ với việc áp dụng những máymóc hiện đại tiên tiến nhất vào sản xuất kinh doanh càng nâng cao vai trò độingũ nhân lực chất lượng cao để đáp ứng với tốc độ phát triển của máy móc, kĩthuật Với xu thế hội nhập toàn cầu nói chung và gia nhập WTO trong năm

2007, mang lại nhiều lợi thế và đẩy mạnh sự cạnh tranh khốc liệt giữa cácdoanh nghiệp, tổ chức, đơn vị trong và ngoài nước, đòi hỏi phải nâng cao chấtlượng đội ngũ nhân lực là một trong những yếu tố cạnh tranh hàng đầu đểnâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh, giúp các doanhnghiệp đứng vững và phát triển mạnh mẽ Chính vì vậy công tác đào tạo độingũ nhân lực là yếu tố tất yếu để nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhânlực

Công ty cổ phần sông Đà 11 là một công ty lớn, hoạt động mạnh mẽ trênnhiều lĩnh vực Trong nhiều năm qua, công ty chú trọng đến công tác nhânlực về cả số lượng và chất lượng, coi đó là mục tiêu chiến lược để nâng caohiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Trong quá trình thực tập, tìm hiểucông tác đào tạo tại công ty, nhận thấy bên cạnh những thành tựu đạt được,công tác đào tạo tại công ty còn những hạn chế nhất định nên em lựa chọn đềtài: “ Hoàn thiện Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần sông Đà 11” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp góp phần hoàn thiệncông tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.

- Hệ thống các vấn đề lý luận cơ bản về các hoạt động đào tạo

- Phân tích thực trạng công tác đào tạo tại công ty Cổ phần sông Đà 11

- Kiến nghị một số giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng: Công tác đào tạo nguồn nhân lực

- Phạm vi : Nghiên cứu công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần sông Đà 11

4 Các phương pháp nghiên cứu.

- Thống kê : Thông qua các số liệu thu thập được từ báo cáo của công ty để

lập bảng thống kê

- Phân tích và tổng hợp các số liệu theo bảng biểu để đưa ra đánh giá

* Kết cấu của chuyên đề thực tập:

Phần I : Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn

PHẦN I SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

NGUỒN NHÂN LỰC.

I Một số khái niệm liên quan:

1 Nguồn nhân lực trong tổ chức :

* Khái niệm nguồn nhân lực 1:

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiềukhía cạnh khác nhau

- Tương đương với nguồn lao động: “NNL gồm nhóm dân cư trong độ tuổilao động có khả năng lao động.”(1)

- “NNL là tổng hợp những cá nhân con người cụ thể tham gia vào quá trìnhlao động, là tổng thể các yếu tố vật chất tinh thần tham gia vào quá trình laođộng”(2)

Tuy nhiên các cách hiểu trên khác nhau về mặt quy mô nhưng đều là nguồnlực nói lên khả năng lao động của xã hội được xem xét trên giác độ số lượng

và chất lượng “Số lượng nguồn nhân lực thể hiện thông qua chỉ tiêu quy mô

và tốc độ tăng nguồn nhân lực Về chất lượng, nguồn nhân lực được xem xéttrên các mặt: trình độ sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, nănglực,phẩm chất,…”(3)

* Khái niệm nguồn nhân lực trong tổ chức : là toàn bộ số lao động do doanh

nghiệp quản lý, sử dụng và trả lương và trả công

2 Đào tạo nguồn nhân lực.

* Khái niệm :

“ Đào tạo nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động học tập nhằm giúp chongười lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ củamình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về

1 (1), (2),(3) Giáo trình Kinh tế lao động PGS.PTS Phạm Đức Thành, PGS.TS Mai Quốc Chánh, tr 35,36

công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kĩ năngcủa người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”(4)

 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực :

- Đào tạo mới: trang bị kiến thức về một nghề nào đó cho người chưa cónghề

- Đào tạo lại: đào tạo lại cho người đã có nghề nhưng vì lí do nào đấy, nghềcủa họ không còn phù hợp nữa

- Đào tạo nâng cao trình độ: nhằm bồi dưỡng, nâng cao kiến thức và kinhnghiệm cần thiết để phù hợp với công việc đang hoặc sẽ đảm nhận

- Các hình thức đào tạo khác: như đào tạo an toàn lao động hay đào tạo kĩnăng quản lý, giám sát,…

II Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực.

1 Xác định nhu cầu đào tạo.

1.1 Khái niệm: 2

“Xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định cần tiến hành hoạt động đàotạo ở bộ phận phòng ban nào, vào thời gian nào.Cần phải đào tạo kĩ năng nào,cho loại lao động nào và số người cần được đào tạo là bao nhiêu”(5)

1.2 Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo.

a Phân tích tình hình doanh nghiệp.

Phân tích tình hình doanh nghiệp trước hết phân tích mục tiêu, chiến lượccủa doanh nghiệp trong thời gian tới, tập trung hoạt động và lĩnh vực nào để

có kế hoạch đào tạo, xác định nhu cầu và mục tiêu cho thích hợp cả về sốlượng và chất lượng, cụ thể cho từng phòng ban cũng như toàn công ty

Cần chú ý phân tích các mặt của hoạt động nhân lực như công tác thuyênchuyển hay tuyển dụng cán bộ mới, tình hình năng suất lao động, những

nguồn lực mà doanh nghiệp dành cho hoạt động đào tạo như: ngân sách, thờigian, chuyên môn, trình độ để dự tính chương trình và kinh phí đào tạo phùhợp.

b.Phân tích công việc

Phân tích công việc nhằm làm rõ bản chất của từng công việc, phát triển vàkhẳng định các danh mục nhiệm vụ của người lao động, yêu cầu họ phải thựchiện hoạt động nào, tại sao phải thực hiện, thực hiện như thế nào, nhận dạng

rõ các kiến thức kinh nghiệm mà người lao động cần để thực hiện công việc,qua đó sẽ có chương trình, kế hoạch đào tạo phù hợp với công việc

Bản phân tích công việc rõ ràng, chính xác cũng cho người lao động thấycông việc cụ thể để tự bản thân so sánh để có yêu cầu chương trình đào tạophù hợp những kĩ năng, kinh nghiệm để thực hiện thành công nhiệm vụ

c Đánh giá thực hiện công việc.

Đánh giá thực hiện công việc là việc đánh giá công việc của người lao

động đạt được so với tiêu chuẩn đề ra, có thể là cá nhân hay nhóm tùy loạicông việc, từ đó phát hiện những thành tích cũng như những mặt còn yếu kémcủa người lao động, để có hình thức và chương trình, nội dung đào tạo phùhợp với người lao động, mục đích đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu củacông việc

Thông qua đánh giá thực hiện công việc, tạo điều kiện cho người lao độngđưa ra nguyện vọng đào tạo của bản thân, từ đó xem xét và tạo điều kiện chohoạt động đào tạo phù hợp với người học, nâng cao hiệu quả học tập

1.3 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo.

a Xác định nhu cầu công nhân kĩ thuật 3

a.1 Bước 1 Xác định nhu cầu toàn bộ.

Có 4 cách để xác định nhu cầu toàn bộ.

3 Giáo trình Kinh tế lao động PGS.PTS Phạm Đức Thành, PGS.TS Mai Quốc Chánh, tr 58,59

Nc : Nhu cầu công nhân kĩ thuật thuộc một nghề nào đó.

M: Khối lượng công việc ( tương ứng với nghề của công nhân )

P1: Mức phục vụ : xét 1 người ( 1 công nhân ) phục vụ một số công việc haymột số máy móc thiết bị

H : Hệ số hoàn thành mức phục vụ trong năm

Cách tính này thường áp dụng trong công nghiệp nhẹ, phù hợp với 1 công nhân phục vụ nhiều máy

 Công thức 2:

Nc = M P2 C K

Trong đó:

Nc : Nhu cầu công nhân kĩ thuật thuộc một nghề nào đó

M: Khối lượng công việc ( tương ứng với nghề của công nhân )

P2: Số công nhân phục vụ một khối lượng công việc (máy móc thiết bị) C: Số ca làm việc bình quân

Thời gian làm việc của doanh nghiệp

K =

Thời gian làm việc của một công nhân

Thông thường K > 1 để đảm bảo công nhân có quyền được nghỉ

Cách tính này thường áp dụng trong ngành công nghiệp nặng , máy móc thiết

bị rất lớn, phức tạp nên một máy móc cần nhiều người vận hành

 Công thức 3.

ISL

N = CN I

Trong đó:

Nc : Nhu cầu công nhân kĩ thuật thuộc một nghề nào đó

CNbc : Số công nhân thời kì báo cáo ( hiện có)

IW : Chỉ số năng suất lao động

ISL : Chỉ số sản lượng sản xuất

ICa : Chỉ số ca làm việc

NSLĐ kì kế hoạch Sản lượng kì kế hoạch

NSLĐ kì báo cáo Sản lượng kì báo cáo

Số ca làm việc bính quân kì kế hoạch

Tm : Quỹ thời gian làm việc bình quân 1 công nhân

Km : Hệ số hoàn thành mức thời gian

Cách tính này thường áp dụng với công nhân làm việc theo mức quy định

a.2.Bước 2 Xác định số công nhân hiện có

Thông qua phương pháp thống kê số lượng công nhân ở các đơn vị, tổng hợp toàn công ty

a.3 Bước 3 Xác định nhu cầu bổ sung.

NCbs = Nhu cầu toàn bộ - Công nhân hiện có

a.4 Bước 4 Xác định nhu cầu đào tạo.

NCĐT = NCbs – công nhân không qua đào tạo

Công nhân không qua đào tạo = CN đã đào tạo + CN không cần đào tạo

b Xác định nhu cầu đào tạo lao động gián tiếp:

Việc xác định nhu cầu đào tạo bộ phận gián tiếp chủ yếu thông qua việc

xác định nhu cầu nhân lực của công ty, của các phòng ban cũng như của bảnthân cán bộ trong công ty thông qua việc so sánh kết quả công việc để có thểtiến hành đào tạo mới, đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cầnthiết đáp ứng nhu cầu công việc tốt nhất

2 Xác định mục tiêu đào tạo.

Việc xác định mục tiêu của chương trình đào tạo thực chất chính là việc xácđịnh kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Sau chương trình đào tạo,

họ sẽ đạt được :

- Những kĩ năng cụ thể cần đào tạo, trình độ kĩ năng có được sau đào tạo

- Số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo

Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép việc đánh giá, chấm điểm công bằng,việc xác định chương trình đào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu saocho hiệu quả, khuyến khích người lao động tự đánh giá vì họ biết họ phải đạtnhững gì, đồng thời xua tan những mong đợi không thực tế của người laođộng, để họ cảm giác được thực trạng hiện tại, mong muốn đào tạo tốt hơn

Do đó mục tiêu đào tạo cần chú ý: rõ ràng, cụ thể, đo lường được, đạt đếnđược, trong thời gian hữu hạn

3 Lựa chọn đối tượng đào tạo.

Là việc lựa chọn những người cụ thể để đào tạo phù hợp với nhu cầu, mụctiêu đào tạo để đạt được hiệu quả cả về thời gian, chi phí trong quá trình đào tạo và hiệu quả sử dụng cao nhất sau khi đào tạo

+ Nhu cầu đào tạo và động cơ chính trong nguyện vọng được đào tạo củangười lao động

+ Tác dụng của việc đào tạo với người lao động: với khóa đào tạo này cótác dụng gì với công việc hay các mặt khác như thái độ, tinh thần với ngườilao động không

+ Khả năng nghề nghiệp từng người: khả năng học tập và sự sử dụng có hiệuquả ở mức độ nào của người lao động trong và sau khóa đào tạo

4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.

“ Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học, bài học được dạy cho thấy

những kiến thức, kĩ năng nào, cần được dạy và dạy trong bao lâu Mục đíchnhằm lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp”(1)4

a Phương pháp đào tạo trong công việc.

“Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học cónhững kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiệncông việc và thường dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề hơn”(2)

Các phương pháp đào tạo trong công việc

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc :

Phương pháp này phổ biến áp dụng để dạy các kĩ năng thực hiện công việccho hầu hết công nhân sản xuất

Tiến hành: người dạy giải thích về mục tiêu công việc, sau đó chỉ dẫn tỉ mỉtheo từng bước, cách tiến hành, học hỏi như thế nào, sau đó làm mẫu.Người học sẽ học và trao đổi với người hướng dẫn, sau đó làm thử đến khithành thạo mới thôi

* Đào tạo theo kiểu học nghề :

Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Tiến hành: các học viên tiến hành học lý thuyết trên lớp, sau đó được đưa đếnlàm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, thực

4 (1), (2) Giáo trình Quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, tr174

hiện các công việc thuộc chuyên môn nghề cho tới khi thành thạo hết các kĩnăng của nghề.

* Kèm cặp và chỉ bảo :

Áp dụng cho cán bộ quản lý, các nhân viên giám sát

Tiến hành : Đối tượng đào tạo học được các kiến thức, kĩ năng cần thiết chocông việc trước mắt, tương lai thông qua sự kèm cặp của người quản lý giỏihơn như : người lãnh đạo trực tiếp, cố vấn, người quản lý có kinh nghiệm

* Luân chuyển, thuyên chuyển công việc.

" Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việckhác để cân đối nhân lực công ty cũng như tạo điều kiện cho người lao độngkinh nghiệm làm việc trong nghiều kĩnh vực khác nhau "5

Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách:

- Đối tượng nhận cương vị quản lý mới ở bộ phận khác nhưng chức năng,quyền hạn không thay đổi

- Đối tượng nhận cương vị mới ngoài chuyên môn

- Đối tượng luân chuyển trong nội bộ nghề chuyên môn

* Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:

- Không yêu cầu không gian riêng hay các trang thiết bị phục vụ riêng biệt,đặc thù

- Mang ý nghĩa thiết thực, phù hợp với nhiều đối tượng vì học viên được làmviệc và có thu nhập trong khi học

- Học viên được vừa học vừa làm nên có thể đáp ứng được ngay nhưu cầu của Công ty vì thời gian đào tạo là ngắn, thời gian học lý thuyết và thực hànhthường liên tiếp nhau

- Phương pháp này giúp học viên tiếp xúc với nhiều đồng nghiệp cùng làm việc trong tương lai để bắt trước những thao tác, kĩ năng hay kinh nghiệm làm

Bên cạnh đó, việc tổ chức cũng cần được tổ chức chặt chễ, có kế hoạch cụthể, tránh hiện tượng lãng phí thời gian và công sức.

b Đào tạo ngoài công việc.

“Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học tách

việc đào tạo với công việc thực tế”(1)6

* Các phương pháp đào tạo ngoài công việc

* Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.

Phương pháp này thường áp dụng với những nghề tương đối phức tạp, các

công việc có tính đặc thù mà việc kèm cặp không thể đáp ứng

Tiến hành: Các doanh nghiệp tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện ,thiết bị dành riêng cho học tập Trong đó chương trình đào tạo gồm có 2phần: phần lý thuyết học trên lớp với sự giảng dạy của các kĩ sư, cán bộ kĩthuật phụ trách, phần thực hành ở xưởng thực tập do kĩ dư, công nhân lànhnghề hướng dẫn

Phương pháp này học viên được học một cách hệ thống cả lý thuyết vàthực hành nhưng đòi hỏi tốn kém về trang bị máy móc, thiết bị cho học tập

Cử đi học các trường chính quy:

Người lao động được doanh nghiệp cử đến học tập tại các trường cao đẳng,dạy nghề hoặc quản lý của các Bộ, ngành, Trung ương tổ chức

6 Giáo trình Quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, tr 165.

Người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lí thuyết và các kĩnăng thực hành Tuy nghiên phương pháp này tốn thời gian và kinh phí đàotạo.

 Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo.

Phương pháp này được tổ chức dưới dạng giảng bài hay hội nghị bên ngoài,

có thể được tổ chức riêng hay kết hợp với các chương trình đào tạo khác Họcviên sẽ học được các kiến thức kinh nghiệm cần thiết thông qua việc thảo luậntừng chủ đề trong từng buổi và dưới sự lãnh đạo của lãnh đạo nhóm

Phương pháp này khá đơn giản, dễ tổ chức, không cần nhiều trang thiết bị,tuy nhiên phạm vi tổ chức hẹp, tốn thời gian

 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính.

Theo phương pháp này, người học sẽ học theo các các chương trình đào tạođược viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính thông qua việc thực hiện các thaotác theo sự hướng dẫn của máy tính, qua đó có thể học được rất nhiều kĩ năng

mà không cần người dạy

Phương pháp này hiện đang được sử dụng rất phổ biến trong các công tytrên nhiều quốc gia Thực tế phương pháp này giúp cho việc học tập diễn ralinh hoạt, tốn ít thời gian hơn, nội dung đa dạng thông qua các hình thức trắcnghiệm phản hồi đặc biệt học viên có điều kiện giải quyết các tính huốngtrong thực tế với chi phí thấp hơn nhiều

 Đào tạo theo phương thức từ xa.

Phương thức: Không cần có sự gặp mặt trực tiếp và trong cùng thời giangiữa người dạy viên và học mà học tập thông qua phương tiện trung gian như:sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, Internet…ngườihọc có thể được cung cấp một lượng kiến thức rất lớn

Người học có thể có thể chủ động để bố trì thời gian học tập phù hợp cho

môn hóa cao, bài giảng và chương trình giảng dạy cần đầu tư lớn.

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.

Đào tạo dưới hình thức các cuộc hội thảo học tập với việc sử dụng kĩ thuật:bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý, cácbài tập giải quyết vấn đề

Cách đào tạo này tương đối hiện đại giúp người học tiếp thu các kĩ năng giảiquyết tốt các tình huống trong thực tế như khả năng làm việc với nhóm hay raquyết định

 Mô hình hóa hành vi.

Theo hình thức này, việc đào tạo diễn ra theo phương pháp diễn kịch, các vởkịch được thiết kế sẵn, mô hình hóa hành vi, học viên tiếp thu cách xử lý nàyvào các tình huống đặc biệt trong thực tế

 Đào tạo kĩ năng xử lý công văn giấy tờ.

Áp dụng cho các đối tượng làm công tác quản lý.

Theo phương pháp này, người quản lý sẽ trực tiếp nhận được các tài liệu, cácbản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, dặn dò của cấp trên, và rất nhiều thôngtin liên quan đến công việc khác và họ có trách nhiệm phải giải quyết hếtcông việc đó Qua đó người quản lý học tập và có cơ hội được làm việc thực

sự để quen với cách ra quyết định nhanh chóng, chính xác trong công việchàng ngày

5 Lựa chọn đào tạo giáo viên.

Việc lựa chọn giáo viên là lựa chọn những người phù hợp nhất với kế hoạch

đào tạo Có thể lựa chọn những người trong biên chế của doanh nghiệp làmcông tác kiêm nhiệm giảng dạy luôn hoặc thuê giáo viên bên ngoài như giảngviên của các trường đại học, các trung tâm đào tạo,…

Việc lựa chọn giáo viên trong hay ngoài công ty phải phụ thuộc vào từngchương trình, nội dung đào tạo cho phù hợp Với giáo viên là người trongcông ty thì am hiểu thực tế tình hình công ty cụ thể, sát sao, tiết kiệm chi phí

Tuy nhiên kinh nghiệm giảng dạy cũng như việc cập nhật thông tin, kiến thứcmới không được tốt, thường xuyên.

Với giáo viên thuê ngoài thì hệ thống kiến thức hoặc kinh nghiệm giảngdạy, trình độ sư phạm tốt hơn, tuy nhiên lại không am hiểu rõ tình hình công

ty, đối tượng giảng dạy, tốn kém thêm thời gian và chi phí

Trên thực tế, tùy tình hình công ty có thể kết hợp cả giáo viên thuê ngoàivới cán bộ có kinh nghiệm trong công ty để tạo cho người học nắm được cảkiến thức mới, áp dụng tốt trong điều kiện thực tại công ty

Chính vì vậy, giáo viên lựa chọn phải cẩn thận, có chương trình giảng dạy cụthể, phải được tập huấn để nắm rõ mục tiêu của từng khóa đào tạo

6 Dự tính chi phí đào tạo.

Chi phí cho khóa đào tạo gồm toàn bộ chi phí chi cho việc đào tạo từ lúc bắt

đầu đến giai đoạn cuối cùng khi kết thúc khóa đào tạo

Các chi phí này có thể gồm các chi phí trực tiếp như các chi phí: tiền lươngcho giáo viên, chi phí cho học viên, các khoản chi phí cho địa điểm học, cáctài liệu sách vở, công tác tổ chức cũng như công tác phục vụ trong thời gianhọc Ngoài ra còn phải kể đến các chi phí như thời gian không làm việc củahọc viên trong quá trình đào tạo

Việc xác định chi phí đào tạo là rất quan trọng vì nó quyết định việc lựcchọn các phương pháp đào tạo, nó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả trong vàsau quá trình đào tạo Việc xác đinh kinh phí này đòi hỏi phải được tính toán

kĩ trên cơ sở tình hình tài chính của doanh nghiệp, nội dung, mục tiêu củakhóa đào tạo sao cho hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất, tránh lãng phí

7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Việc đánh giá chương trình đào tạo nhằm mục tiêu xem chất lượng và mục

tiêu đào tạo đạt được đến đâu so với chỉ tiêu ban đầu Từ đó có thể xem xét

tốt hơn.

Việc xác định điểm yếu, điểm mạnh chương trình đào tạo, đặc tính hiệu quảkinh tế của nó thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình để sosánh chi phí và lợi ích mà chương trình đạt được

Kết quả của chương trình đào tạo thường được phản ánh qua: 7

- Kết quả học tập: thể hiện thông qua việc đối tượng đào tạo nhận được cácvăn bằng, chứng chỉ với các khóa dài hạn hay các giấy xác nhận, các bài thuhoạch sau khóa học thông qua các cuộc kiểm tra, thi, từ đó đánh giá đượcnăng lực tiếp thu cũng như năng lực cá nhân sau đào tạo

- Sự đánh giá của người học với chương trình đào tạo: chính là mức độ thỏamãn với chương trình học thích hay là không, có phù hợp với năng lực không,giáo viên giảng dạy như thế nào, khả năng truyền đạt ra sao, trang thiết bịmáy móc sử dụng trong quá trình đào tạo đã đáp ứng được nhưu cầu haychưa,…Việc đánh giá này phải thực hiện với số đông các học viên, thông quacác phương pháp như: bảng hỏi, phỏng vấn, quan sát,…từ đó thấy được cảhành vi thay đổi theo hướng tích cực hay không của học viên sau đào tạo

- Kết quả thực hiện công việc sau đào tạo của học viên: cần xem xét đánh giásau khi đào tạo , học viên áp dụng thực hiện công việc như thế nào, có tốt hơnkhông Thông qua việc đánh giá của cấp trên, đồng nghiệp về năng suất laođộng, sang tạo, nhiệt tình, năng động, kỉ luật, … trong công việc sau đào tạo

- So sánh tổng thể chi phì đào tạo và kết quả thu được: đánh giá, so sánh tổnghợp những lợi ích mà doanh nghiệp thu được sau khi đào tạo và khoản chi phí

bỏ ra để xem hiệu quả và mức độ hợp lý, phù hợp của công tác đào tạo

Để một hệ thống đánh giá có hiệu quả đòi hỏi phải xây dựng hệ thống tiêuchí cụ thể, chính xác, sát với tình hình thực tế của cơ sở thực hiện đào tạo

7 Giáo trình Quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, tr 175

III Nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực.

1 Nhân tố chủ quan

a Quan điểm của nhà lãnh đạo.

Các nhà lãnh đạo khác nhau thì quan điểm, cách nhìn nhận với công tácđào tạo khác nhau Với những doanh nghiệp mà nhà lãnh đạo chú trọng, đánhgiá cao công tác đào tạo thì sẽ tạo điều kiện ưu tiên cho việc thực hiện, tiếnhành công tác này thường xuyên thông qua việc: đầu tư kinh phí đào tạo, cácchế độ khuyến khích người lao động đi đào tạo … để sao đạt được hiệu quảcao cho công tác đào tạo

Với những doanh nghiệp, người lãnh đạo không quan tâm đến công tác nàythì không có những chế độ, chính sách phù hợp cho công tác đào tạo, khôngtiến hành thường xuyên, hiệu quả không cao

b Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Chiến lược sản xuất kinh doanh là một trong những yếu tố rất quan trọng để

xác định nhu cầu và nội dung đào tạo của doanh nghiệp

Thông qua chiến lược trong thời gian tới cả trong ngắn hạn và dài hạn,doanh nghiệp sẽ xác định mục tiêu đội ngũ nhân lực cần cả về số lượng vàchất lượng là bao nhiêu, qua đó kết hợp với tuyển dụng cần có kế hoạch đàotạo nhân lực sao cho đáp ứng nhưu cầu trong tương lai

c Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực là một yếu tố tiên quyết, quyết định đến việc lập kế hoạchđào tạo

Trước hết là quy mô nhân lực, doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực càng lớn,phức tạp thì công việc đào tạo càng phức tạp, cần tiến hành khoa học, chi tiết Trình độ chuyên môn nguồn nhân lực : nhân lực trong doanh nghiệp có trình

độ chuyên môn, trình độ lành nghề cao thì công việc đào tạo ít thường xuyên

Cơ cấu tuổi, giới tính: doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực nữ chiếm tỉ lệ caohơn thì ảnh hưởng đến việc bố trì đào tạo cũng như hiệu quả đào taọ vì hạnchế về sức khỏe, gia đình Nhân lực có tỉ lệ già nhiều hơn thì công việc đàotạo kém hiệu quả hơn vì người già thường bị ảnh hưởng về sức khỏe và sựminh mẫn hay tiếp thu trong học hành do đặc điểm sinh lý thông thường

2 Nhân tố khách quan.

a Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tiến bộ khoa học công nghệ.

Các doanh nghiệp đều có lĩnh vực hoạt động riêng, đặc điểm sản xuất hoạt

động kinh doanh riêng nên đòi hỏi trình độ nhân lực về các lĩnh vực khácnhau nên công tác đào tạo khác nhau

Với doanh nghiệp kinh doanh rộng trên nhiều lĩnh vực, sử dụng nhiều trangthiết bị máy móc hiện đại thì việc đào tạo càng đòi hỏi phức tạp Nhất là vớiđiều kiện hiện tại, công nghệ ngày càng phát triển mạnh mẽ thì việc đào tạo

sử dụng các trang thiết bị, thông tin máy móc hiện đại cả về số lượng và chấtlượng ngày càng trở nên quan trọng và phải tiến hành thường xuyên để đápứng được nhưu cầu vận hành và sử dụng đạt năng suất hiệu quả cao

b Kinh phí và cơ sở vật chất cho công tác đào tạo.

Nguồn kinh phí đào tạo trong một doanh nghiệp chủ yếu trích từ quỹ đàotạo của doanh nghiệp, nguồn thu chủ yếu của quỹ là từ doanh thu lợi nhuậncủa doanh nghiệp, có thể có đóng góp thêm từ phía người lao động trongdoanh nghiệp hoặc tài trợ từ cá nhân hay tổ chức ngoài doanh nghiệp

Kinh phí cho việc đào tạo có ảnh hưởng tương đối lớn đến công tác đào tạo.Nếu có nguồn kinh phí lớn thì việc lao động trong doanh nghiệp có điều kiệntham gia nhiều khóa đào tạo hơn, đồng thời cũng có điều kiện xây dựngchương trình đào tạo tốt, đội ngũ giáo viên tốt, điều kiện cơ sở vật chất phục

vụ cho quá trình đào tạo cũng được nâng cao,… hiệu quả công tác đào tạo sẽtốt hơn Bên cạnh đó, kinh phí lớn thì doanh nghiệp có nhiều các chính sách

khuyến khích hơn với người lao động như : trả lương giáo viên, cho đối tượngđào tạo nghỉ,…

c Nhân tố khác.

- Nhân tố cạnh tranh thị trường : thị trường có tác động mạnh mẽ đến sự

phát triển của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranhgay gắt thì đòi hỏi doanh nghiệp có chính sách đào tạo đội ngũ nhân lực cóchất lượng cao hơn, nhằm nâng cao năng suất lao động, giảm giá thành sảnphẩm, tạo sức cạnh tranh lớn trong thị trường Do đó việc đào tạo đội ngũnhân lực ngày càng quan trọng hơn

- Nhân tố thị trường lao động : để nâng cao và đáp ứng nhu cầu nhân lực,

doanh nghiệp tiến hành công tác tuyển dụng kết hợp với đào tạo Tuy nhiênnếu nguồn nhân lực doanh nghiệp cần trên thị trường lao động có nhiều vớitrình độ chuyên môn cao thì doanh nghiệp sẽ chú trọng đến công tác tuyểndụng nhiều hơn để tiết kiệm thời gian, chi phí và ngược lại

IV Sự cần thiết phải tiến hành hoạt động đào tạo trong các doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có vai trò tiên quyết trong việc duy trì

và phát triển doanh nghiệp ngày càng vững mạnh Để có đội ngũ nhân lựcchất lượng cao, hoạt động đào tạo đóng vai trò rất quan trọng:

- Hoạt động đào tạo giúp cho người lao động nâng cao trình độ, chuyênmôn, hiểu rõ được công việc mình đang làm, nhiệm vụ và trách nhiệm củamình với công việc, giúp nâng cao năng suất, hiệu quả thực hiện công việc

- Đào tạo giúp cho người lao động tiếp thu nhiều kiến thức, kinh nghiệmmới, có cách nhìn, tư duy mới trong công việc, tạo cơ sở cho họ phát huy hếtnăng lực, tính sáng tạo trong công việc

- Đào tạo nguồn nhân lực thường xuyên giúp cho đội ngũ lao động trong

trí khác nhau, đảm bảo đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp cả trong ngắn và dàihạn để doanh nghiệp hoạt động thuận lợi.

- Thông qua hoạt động đào tạo, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, giúp cho người lao động có cơ hộithăng tiến, phát triển nghề nghiệp, người lao động sẽ gắn bó hơn với doanhnghiệp

- Đào tạo người lao động thích ứng với từng giai đoạn, thời kì nhất định, tạođiều kiện cập nhất được những tiến bộ kĩ thuật, tiến bộ khoa học công nghệ,quản lý mới vào doanh nghiệp

- Thông qua hoạt động đào tạo, nâng cao ý thức trách nhiệm trong việc chấphành nề nếp, kỉ cương trách nhiệm trong thực hiện công việc, giảm chi phíthời gian và kinh phí trong hoạt động giám sát thực hiện công việc, nâng caokhả năng tự giám sát

Hiện nay, ở nước ta, rất nhiều doanh nghiệp tiến hành hoạt động đào tạo, tuynhiên còn rất nhiều doanh nghiệp còn chưa nhận thức được vai trò thực sựcủa hoạt động đào tạo, nhất là trong thời kì hiện nay, nâng cao chất lượng độingũ nhân lực là yếu tố cạnh tranh hàng đầu

Do đó đẩy mạnh công tác đào tạo và hoàn thiện công tác này cần được quantâm và đấy mạnh

PHẦN II PHÂN THÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO

TẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11.

I Tổng quan về Công ty.

1 Quá trình hình thành phát triển của Công ty.

Công ty cổ phần Sông Đà 11 tiền thân là đội điện nước thuộc Tổng Công

ty xây dựng thuỷ điện Thác Bà do Bộ kiến trúc thành lập từ năm 1961 Năm

1973 được nâng cấp thành công trường cơ điện Năm 1976 theo Quyết địnhcủa Bộ Xây Dựng, chuyển về thị xã Hoà Bình chuẩn bị cho khởi công nhàmáy thuỷ điện Hoà Bình trên Sông Đà, đổi tên là “Xí nghiệp lắp máy điệnnước thuộc Tổng Công ty xây dựng thuỷ điện Sông Đà”

Ngày 11/3/2002 Bộ xây dựng có quyết định số 285/QĐ đổi tên thành Công

ty Sông Đà 11 Thực hiện Nghị quyết TW 3 về đổi mới và sắp xếp lại doanhnghiệp Nhà nước, ngày 17/8/2004 Bộ xây dựng đã có quyết định số 1332/QĐ- BXD về việc chuyển thành Công ty cổ phần Sông Đà 11

Là một đơn vị thành viên của Tổng Công ty Sông Đà qua hơn 45 nămphát triển và trưởng thành Công ty đã tích luỹ được nhiều kinh nghiệm tronglĩnh vực thi công xây lắp và điều hành sản xuất Đến nay,công ty đã có mộtđội ngũ hơn 1200 cán bộ kỹ thuật, cử nhân, công nhân lành nghề

2 Các đặc điểm của Công ty.

2.1 Đặc điểm về hoạt động sản xuất, thị trường kinh doanh.

Lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính của công ty:

- Xây dựng các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi, giao thông, bưu điện

Kinh doanh xây dựng các khu đô thị, nhà cao tầng, khu công nghiệp

- Xây lắp hệ thống cấp thoát nước đô thị và khu công nghiệp, đường dâytải điện, trạm biến áp đến cấp điện áp 500 kV, kết cấu công trình; quản lý vậnhành nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ, nhà máy nước và khu đô thị.

- Sản xuất, kinh doanh kim khí, các sản phẩm về cơ khí, quản lý và vậnhành kinh doanh bán điện

- Kinh doanh xuất nhập khẩu, vật tư, thiết bị, phương tiện vận tải cơ giới,phụ tùng cơ giới, phục vụ xây dựng, vận tải hàng hoá đường bộ

- Xây lắp, thí nghiệm, hiệu chỉnh, bảo dưỡng định kì, xử lý sự cố bấtthường, lắp ráp tủ bảng điện công nghiệp cho đường dây, nhà máy điện, trạmbiến áp và các dây chuyền công nghệ có cấp điện áp đến 500 kV

2.2.Tình hình doanh thu, lợi nhuận của công ty

Bảng 1: Tình hình sản xuất kinh doanh công ty trong 3 năm vừa qua.

stt Các chỉ tiêu tínhĐv Năm 2005 Năm 2006 2007Năm 2007/Năm

- Doanh thu, lợi nhuận: doanh thu của công ty trong những năm gần đây tăngtrưởng đều và ổn định, trung bình năm sau tăng hơn năm trước khoảng 20 tỷ

đ tương ứng tăng hơn 15% Lợi nhuận của công ty tăng lên tương ứng, năm

2006 tăng hơn 600 tr đ tương ứng tăng 6.94 % so với năm 2005, năm 2007tăng vượt bậc 2334 tr đ tương ứng tăng 23,14 % so với năm 2006 cho thấysau năm 2004, công ty đã đi vào cổ phần hóa thành công, các dự án đầu tư, thi

công diễn ra thuận lợi, đạt kết quả tốt đem lại nguồn lợi nhuận ngày càng cao,đặc biệt lợi nhuận năm 2007 tăng vượt bậc biểu hiện kinh doanh sản xuất củacông ty ngày càng hiệu quả Lao động trong công ty có xu hướng giảm dần từ

1109 người năm 2005 xuống 1049 người năm 2007, tuy nhiên lợi nhuận trên 1người tăng đáng kể từ 8503,15 đ/người năm 2005 lên 11838,2 đ/người năm 2007tương ứng tăng tỉ lệ khá lớn 39.2% cho thấy việc quản lý nhân lực của công tytương đối tốt, nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh một cách rõ rệt

- Tiền lương : Tiền lương của 1 lao động ở mức trung bình, không cao,khôngthấp và có tăng trong 3 năm liên tiếp Tiến lương năm 2007 là 2478 ng đ tăng

128000 đ tương ứng tăng 5% Tốc độ tăng tiền lương của người lao động thấphơn tốc độ tăng doanh thu, lợi nhuận nên vẫn đảm bảo đúng nguyên tắc kíchthích người lao động làm việc Tuy nhiên mức độ tăng tiền lương của ngườilao động còn ít, thấp hơn nhiều so với tốc độ tăng doanh thu, lợi nhuận nênchưa đảm bảo kích thích được người lao động vì trong thực tế, sau khi cổphần hóa việc trả lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty căn cứ vàomức độ hoàn thành công việc và lợi nhuận của công ty

2.3 Đặc điểm về nguồn nhân lực trong Công ty.

a Quy mô nguồn nhân lực của Công ty.

Bảng 2: Quy mô nguồn nhân lực công ty phân theo loại lao động.

Lực lượng lao động trong công ty với đông đảo là công nhân, chiếm tỉ trọnglớn và có xu hướng tăng dần trong những năm qua Năm 2007, công nhân là

746 người chiếm tỉ lệ 71.7% tăng 22 người tương ứng tăng 3.04% trong khicán bộ quản lý đang theo giảm dần năm 2007 là 303 người chiếm tỉ lệ là29.3% giảm 82 người tương ứng giảm 22.7% so với năm 2005 là hoàn toànphù hợp với xu hướng phát triển, đặc biệt ở nước ta “ thừa thầy thiếu thợ ”, xuhướng cắt giảm bộ máy quản lý hành chính, tăng cường công nhân

Trong đó với lực lượng là CBCNV, kĩ sư chiếm lực lượng ít hơn nhưng tỉtrọng không chênh lệch nhiều và có xu hướng tăng dần Năm 2007 là 150người chiếm tỉ trọng 49.51% chỉ tăng 0.26 % tỉ trọng so với năm 2006 và3.28% tỉ trọng so với năm 2005 hoàn toàn phù hợp với tình hình sản xuất củacông ty là công ty trong ngành xây dựng, mọi hoạt động sản xuất kinh doanhcủa công ty đều cần kĩ sư có chuyên môn, trình độ đảm nhận

Lượng công nhân phụ và công nhân phục vụ chiếm tỉ lệ rất nhỏ nhưng đang

có xu hướng tăng Năm 2007 là 24 người chiếm tỉ trọng 4.22% tăng gấp 2 lần

so với năm 2006 chỉ có 12 người chiếm tỉ trọng 2.9% nên cần chú ý xem xétđiều chỉnh cho phù hợp, tránh lãng phí không cần thiết

b Quy mô nguồn nhân lực theo trình độ.

b.1 Lao động gián tiếp

Bảng 3: Quy mô lao động công ty phân theo trình độ lao động gián tiếp.

Thực tại, trong tổng số công nhân viên của công ty, chủ yếu là trình độ caođẳng, đại học chiếm tỉ trọng hơn 80% cho thấy đội ngũ nhân lực của công ty

có chất lượng, trình độ tốt có thể đáp ứng nhưu cầu công việc của 1 công tyvới quy mô lớn

Tuy nhiên, lao động có trình độ đại học đang có xu hướng giảm dần năm

2007 là 194 người chiếm tỉ trọng 64.03%, giảm 42 người tương ứng giảm3.4% tỉ trọng so với năm 2006 và giảm 51 người so với năm 2005, trong khinhân viên cao đẳng giảm về số lượng trong năm 2007 là 7 người nhưng tỉtrọng tăng 0.2 % cho thấy việc cắt giảm đội ngũ nhân lực không có sự đồngđều về trình độ, cần cố gắng để cải thiện để nâng cao chất lượng lao động Nhân viên có trình độ trên đại học rất ít chỉ có 5 người không thay đổitrong 3 năm cho thấy công ty không có chính sách để tuyển hoặc đào tạo nângcao trình độ lên trên đại học cho công nhân viên trong thời gian qua.Trong khi

đó, nhân viên trung cấp, sơ cấp đang có xu hướng gia tăng: Năm 2007 là 45người chiếm 14,85% tăng 3.13% tỉ trọng so với năm 2006, tăng 4.72% tỉtrọng so với năm 2005, công ty cần chú ý đến công tác tuyển dụng cũng như

bố trí và sử dụng lao động, tránh hiện tượng thừa nhân lực mà làm việc lạikhông hiệu quả

b.2 Công nhân kĩ thuật.

Bảng 4: Quy mô lao động công ty phân theo trình độ công nhân.

Công nhân B1, B2, B3 có xu hướng giảm Năm 2007, công nhân bậc 2chiếm tỉ trọng 7.9% giảm 1.95% so với năm 2006 và giảm 2.6% so với năm

2005, trong khi công nhân B4, B5 có chiều hướng tăng nhưng còn với tỉ trọngquá ít Năm 2007, công nhân bậc 5 là 66 người chiếm tỉ trọng 8.85%, chỉ tăng1.29% so với năm 2006 và tăng 3.33 so với năm 2005 cần phải cố gắng pháthuy để ngày càng nâng cao trình độ tay nghề để đáp ứng nhưu cầu công việcngày càng đòi hỏi

Lượng công nhân B7 còn ít, chiếm tỉ trọng dưới 1%, không có chiều hướngtăng Riêng với công nhân B6 có chiều hướng tăng tích cực, năm 2005 là 2người (0.28%), năm 2006 là 3 người (0.42%) và năm 2007 là 5 người(3.42%), tỉ trọng và số lượng công nhân nâng bậc còn quá ít, sự gia tăngkhông đáng kể

c Phân theo cơ cầu tuổi, giới tính.

c.1 Phân theo giới tính.

Bảng 5: Quy mô lao động công ty phân theo giới tính.

Lao động nam trong công ty chiếm tỉ trọng rất cao, chiếm tỉ trọng gần 90%

điều đó là hoàn toàn phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty

vốn là công ty xây dựng, cần nguồn nhân lực đáp ứng thể lực, xử lý tình

huống nhanh, có thể đi công tác nhiều nơi Lao động trong công ty, giới tính

nam thì tập trung số lượng lớn là công nhân sản xuất do yêu cầu công việc là

vất vả Trong khi đó lao động có giới tính nữ có xu hường ngày càng giảm đi

dưới 15% do nhu cầu công việc Trong đó, lao động nữ đảm nhận công việc

quản lý và công nhân có tỉ trọng gấn như ngang nhau, không có sự chênh lệch

lớn như lao động nam, tỉ trọng biến đổi trong từng loại lao động rất nhỏ

Với công việc là lao động gián tiếp, tỉ trọng lao động nam trong công ty

tăng Năm 2007 là 251 người chiếm tỉ trọng 82.84 tăng 1.7% (2006) và tăng

3.62% (2005) phán ánh sự làm việc khá hiệu quả của lao động nam trong

công ty Với công nhân, số lượng lao động nam thay đối không nhiều vì công

việc phù hợp với giới tính nam nên công ty đã xác định lượng lao động phùhợp ngay từ đầu.

c.2 Phân theo tuổi.

* Cán bộ công nhân viên năm 2007

Bảng 6: Quy mô lao động phân theo tuổi

2.3 Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty.

Bộ máy của công ty là cơ cấu chực tuyến chức năng với cấc bộ phận:

- Hội đồng quản trị : Là cơ quan quyết định mọi vấn đề liên quan đến quản

lý quyền lợi của công ty, quyết định chiến lược phát triển công ty trừ những

vấ đề thuộc thẩm quyền của đại hội cổ đông và chịu trách nhiệm báo cáotrước đại hội cổ đông

- Ban kiểm soát : thay mặt cổ đông kiểm tra mọi hoạt động kinh doanh vàđiều hành của công ty, giám sát Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị, chịu tráchnhiệm trước Đại hội đồng cổ đông

- Tổng Giám đốc công ty: Chụ trách nhiệm trước nhà nước, Tổng công ty

về kết quả sản xuất kinh doanh, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên.Lãnh đạo công ty thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ Hội đồng quản trị giao vàchịu trách nhiệm báo cáo lại.

- Các Phó Tổng giám đốc: công ty có 5 phó tổng giám đốc phụ trách lĩnh vựckhác nhau : PTGĐ kế hoạch tài chính, PTGĐ kĩ thuật công nghệ, PTGĐ thicông, PTGĐ kinh doanh, PTGĐ dự án giúp việc cho Tổng giám đốc theochuyên môn cụ thể, lĩnh vực mình phụ trách, sau đó chịu trách nhiệm báo cáolại cho Tổng giám đốc về công việc phụ trách

- Các phòng ban trong công ty: giúp việc cho TGĐ thông qua việc thực hiệnchức năng nhiệm vụ được giao của phòng ban mình và chịu trách nhiệm báocáo lại cho Tổng giám đốc về công việc phụ trách

Với cách bố trí cơ cấu tổ chức theo trực tuyến chức năng, kết hợp phươngpháp quản lý theo cả trực tuyến và chức năng vừa phân rõ trách nhiệm của

Hội Đồng Quản Trị

Phó TGĐ

Dự Án

Phó TGĐ Thi Công

Phó TGĐ

Kĩ thuật công nghệ

Phó TGĐ Kinh Doanh

XN SĐ 11-3

XN SĐ 11-4

XN SĐ 11-5

Chi nhánh

CT miền nam

XN xây lắp

& XD VLXD

Phòng KTCG

Phòng TCKT

Phòng KTKH

XN SĐ 11-2

từng phòng ban, bộ phận cụ thể, không chồng chéo, tăng tính chuyên môn hóalàm việc hiệu quả, đạt năng suất lao động cao đồng thời cũng có sự quản lýchặt chẽ cấp trên với cấp dưới đảm bảo cả hệ thồng hoạt động thông suốt,đúng mục tiêu, đúng tiến độ đã đề ra.

II Đánh giá thực trạng thực hiện công tác đào tạo

1 Kết quả đào tạo tại Công ty cổ phần sông Đà 11 trong thời gian qua 1.1.Kết quả đào tạo đạt được về số lượng đào tạo.

a Quy mô đào tạo phân theo nội dung đào tạo

Bảng 7 Quy mô đào tạo công ty theo hình thức đào tạo.

7 Đào tạo an toàn lao động 735 68.11 745 72.25 750 73.24

Nguồn: Kế hoạch và báo cáo các kết quả đào tạo Phòng Tổ chức – Hành chính

Công ty Cổ phần sông Đà 11

Hàng năm, công ty đều rất quan tâm đến công tác đào tạo với nhiều hìnhthức đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu công việc, cao chất lượng đội ngũ nhânlực, tổng số lượt lao động được đào tạo hàng năm tương đối ổn định với sựbiến đối nhỏ

Trong đó, hình thức đào tạo thực hiện quy chế an toàn lao động(>65%) vìtrong thực tế, ngành công trường thi công là lĩnh vực hoạt động chính củacông ty nên đầu mỗi năm công ty luôn hực hiện đào tạo quy chế cho hầu hếttất cả công nhân trong công ty, những công nhân hoặc kĩ sư mới nhận côngtác tại công trường cũng được đào tạo về quy chế an toàn lao động cụ thể.Tiếp theo là đào tạo nâng ngạch, chuyển ngạch cho công nhân, tỉ lệ naythường không có chiều hướng biến đổi cụ thể mà thay đổi hàng năm, năm

2007 là 117 lượt chiếm 11.42%, năm 2006 185 lượt (17.94%), năm 2005 là

170 lượt (15.75%) là do yêu cầu nguyện vọng và theo đúng quy chế của nhànước để công ty tiến hành đào tạo nâng bậc cho công nhân Với tỉ lệ côngnhân lớn thì tỉ trọng 2 hình thức đào tạo trên lớn là tương đối phù hợp với yêucầu , đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty

Thực tế, trong năm 2005, lượng cán bộ công nhân viên đặc biệt là nhânviên quản lý với 42 lượt chiếm 3.89% là tỉ trọng khá lớn trong khi năm 2006

là 1.45% và năm 2007 là 2.24%, lý do là cuối năm 2004, công ty sông Đà 11mới cổ phần hóa nên trong năm 2005, đội ngũ cán bộ quản lý tham gia rấtnhiều khóa đào tạo để nắm vững và được hướng dẫn về cách quản lý mộtdoanh nghiệp mới đi vào cổ phần hóa hoạt động ổn định và có hiệu quả Trong khi đó, lượng cán bộ công nhân viên được đào tạo nâng cao trình

độ chuyên môn năm 2005 là 38 lượt ( 3.52%), so với 2006 là 22 lượt (2.13%)

là do sau khi cổ phần hóa, một số cán bộ làm lương trong công ty được thamgia thêm một số khóa đào tạo việc xây dựng quy chế trả lương trong công tykhông theo thang bảng lương của nhà nước mà theo kết quả hoàn thành côngviệc, doanh thu lợi nhuận của công ty Năm 2007 là năm nước ta gia nhậpWTO, sự tiến bộ công nghệ, hội nhập kết hợp sự cạnh tranh trên thị trườngđòi hỏi đội ngũ cán bộ công nhân viên nâng cao hơn nữa trình độ tay nghề với

32 lượt đào tạo chiếm 3.12% đồng thời lượng cán bộ công nhân được họcthêm cách sử dụng máy móc trang thiết bị hiện đại được gia tăng đáng kể đạt

3.41% so với năm 2006 đạt 1.16% và năm 2005 đạt 2.22% mục đích nhằmcông ty làm ăn có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động, tạo sức cạnh tranhlớn trên thị trường.

Ngoài ra, hàng năm công ty chú trọng đào tạo đột xuất - là hình thức đào tạo cán bộ công nhân viên mới, cán bộ thuyên chuyển công tác hay theo

giấy mời đột xuất không trong kế hoạch của công ty Trong thực tế, công ty

đã quan tâm thực hiện đào tạo mọi mặt trong nhiều lĩnh vực hoạt động đểngày càng nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực- một yếu tố rất quan trọng đểcông ty làm ăn ngày càng hiệu quả thành công

b Quy mô đào tạo phân theo phương pháp đào tạo.

Bảng 8 Quy mô đào tạo công ty theo phương pháp đào tạo.

có tỉ trọng khá lớn trên 15% với số lượng trên dưới 150 người do áp dụng vớiđào tạo đột xuất cho cán bộ, cử nhận, công nhân mới ra trường Lượng đàotạo theo phương pháp này này phụ thuộc khá nhiều vào công tác tuyển dụngcũng như thuyên chuyển công tác trong từng năm cụ thể Phương pháp đàotạo trên chỉ phù hợp với đặc điểm hoạt động địa lý công ty với nhiều chi nhánh ở nhiều nơi nên tiết kiệm được thời gian, chi phí Tuy nhiên áp dụngcác phương pháp đào tạo này thì học viên không đào tạo chuyên sâu và có hệthống khoa học thực sự cho các khóa đào tạo cả về lí thuyết và thực hành Các hình thức đào tạo như đi học nâng cao trình độ ở các trường trung tâmhay dự hội thảo còn chiếm tỉ lệ rất nhỏ Trong năm 2005, do nhu cầu cán bộlãnh đạo đi học về điều hành cổ phần hóa cao nên cử đi dự các hội thảo nhiều

20 lượt chiếm tỉ lệ 1.85 %.cao hơn so với 2006 là 10 người (0.96%) Trongnăm 2007, do nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn cho CBCNV cũng như

sứ dụng trang máy móc thiết bị hiện đại nên tỉ lệ đi học ở các trường, trungtâm khá nhiều 20 lượt (1.95 %)so với năm 2006 là 13 lượt chiếm 1.26%

c.Quy mô đào tạo phân theo đối tượng đào tạo.

Bảng 9 Quy mô đào tạo công ty theo đối tượng đào tạo.

xí nghiệp Trong năm 2005, do cán bộ quản lý học thêm về cách điều hành

công ty cố phần mới thành lập nên lượng cán bộ quản lý được đào tạo chiếm

tỉ trọng lớn với 70 lượt chiếm 6.48% so với băm 2006 là 3,87% và năm 2007

là 6.15% đồng thời cán bộ chuyên môn tiếp tục được đào tạo thêm để nângcao kiến thức chuyên môn làm việc trong công ty cổ phần, cách tính lươngchuyển từ tính theo thang bảng lương của nhà nước sang tính lương tính theonăng suất hiệu quả công việc, lợi nhuận công ty với 95 lượt đào tạo chiếm8.80% so với 2006 là 56 lượt chiếm 5.43%, lượng cán bộ công nhân viênđược đào tạo nâng cao trình độ trong năm 2007 là 90 lượt (8.78 %) do nhucầu nước ta mở của hội nhập nên công ty có chính sách nâng cao chất lượngđội ngũ nhân lực để tăng sức cạnh tranh trên thị trường

Công nhân là lực lượng lớn được đào tạo theo một chu kì ổn định hàng năm,trong năm 2006, trong khi đào tạo cán bộ công nhân viên giảm thì đào tạocông nhân tăng do đến thời điểm nhiều công nhân nâng bậc và lượng côngnhân được đao tạo an toàn lao động tăng

1.2 Đánh giá về kết quả đạt được chất lượng đào tạo.

* Đối với đào tạo cán bộ công nhân viên trong công ty.

Thông qua các báo cáo cuối mỗi khóa đào tạo, các cán bộ trong công tytham gia các khóa đào tạo 100% đều đạt và nhận được văn bằng, chứng chỉ vàcác giấy chứng nhận đúng kì hạn Tuy nhiên với những khóa học có đánh giá,xếp bậc thì chỉ có tỉ lệ rất ít đạt loại giỏi, tốt, dưới 10% Phần lớn đạt loại khá

và trung bình khá, nhất là với những khóa học đào tạo dài hạn, đi học thườngchiếm rất nhiều thời gian nên các cán bộ không sắp xếp được thời gian, đi họckhông được đầy đủ, hiệu quả không được cao

Nguyên nhân thứ 2 thông qua 70 phiếu điều tra, cho thấy đến 32% cho rằngkiến thức đào tạo không liên quan trực tiếp đến công việc mà chỉ liên quanmột phần tương đối đến công việc đang làm, trong đó có 1 phiều cho rằng

tích tốt.

* Với công nhân trong công ty.

Thông qua các báo cáo kết quả các kì thi, kiểm tra trong công ty đồng thời những bảng hỏi đã được thiết kế để điều tra kết quả đào tạo cho thấy phần lớncông nhân trong công ty đều vượt qua các kì kiểm tra hoặc thông qua các bàithu hoạch cuối khóa đào tạo tuy nhiên tỉ lệ khá giỏi tương đối ít

Kết quả thi nâng bậc của công nhân.

Bảng 10 Kết quả thi nâng bậc công nhân

Thông qua kết quả thi nâng bậc công nhân trong 3 năm liền, trong năm

2006, 2007, số người thi đỗ đạt tỉ lệ vượt bậc so với năm 2005 (61.2%) tươngứng 87.5% và 71.8%, cho thấy chất lượng đào tạo trong 2 năm gần đây cótiến bộ nhưng kết quả năm 2007 giảm so với 2006, không phản ánh được sựthay đổi của chất lượng đào tạo trong khi yêu cầu ngày càng cao

Bảng 11 Kết quả điểm thi nâng bậc công nhân một khóa đào tạo.

điểm trung bình khá và điểm giỏi chiếm tỉ lệ rất ít chỉ 4,27% mà thực tế là chỉđạt điểm 8, không có công nhân đạt điểm 8.5 hay 9 cho thấy khả năng và cốgắng của công nhân để tiếp tu lý thuyết và thực hành còn chưa thật tốt, mớichỉ nắm được những kĩ năng kiến thức cơ bản, chưa có sự nâng cao, cũng mộtphần do nguyên nhân không đi học thường xuyên do công việc, gia đình.

 Kết quả sử dụng kiến thức được học sau khi đào tạo.

- Với cán bộ nhân viên: thông qua 70 phiếu khảo sát thì có 100% đồng ýhiểu rõ công việc hơn, có tự tin hơn khi làm việc Trong đó có 72% đồng ý là

có tiếp thu kiến thức mới, có 75% thấy công việc thú vị hơn sau khi đào tạo.Như vậy hầu hết sau khi đào tạo đều đạt được kết quả, hiệu quả khá tốt vớiviệc sử dụng kiến thức được đào tạo

Trong số 70 phiếu điều tra thì có 9 phiếu với tỉ lệ 12% là áp dụng đượctoàn bộ các kiến thức đã học vào công việc, có 2 phiếu trả lời không áp dụngđược gì vào công việc chiếm 2.9%, còn lại 59 phiếu trả lời áp dụng được mộtphần vào công việc chiếm tỉ lệ lớn nhất chiếm 85.1%

- Với công nhân: Thông qua phỏng vấn 40 công nhân xí nghiệp 11-3nhất,

có 63% công nhân trả lời tiếp thu và áp dụng được một số những kiến thứcmới sau quá trình đào tạo Tỉ lệ còn lại cho biết kiến thức được học đã cũhoặc không áp dụng được vào công việc

Chất lượng đào tạo của công ty về cơ bản đã đáp ứng được phần lớn cáckhóa học nhưng vẫn còn nhiều thiếu sót phản ánh qua những phiếu điều travới cả cán bộ và công nhân trong công ty

2 Thực trạng tổ chức công tác đào tạo tại CT Cổ phần sông Đà 11.

2.1.Bộ phận phụ trách công tác đào tạo tại Công ty.

Bộ phận phụ trách chính công tác đào tạo của công ty là phòng Tổ chức Hành chính Hàng năm, phòng tổ chức hành chính căn cứ vào nhu cầu đào tạo

- Đối tượng được đào tạo

- Nội dung đào tạo

- Dự kiến kinh phí đào tạo

- Hình thức và thời gian đào tạo

Sau đó kế hoạch này được trình lên Tổng giám đốc phê duyệt và gửi đến cácphòng ban, xí nghiệp để thực hiện Với mỗi hình thức, nội dung đào tạo khácnhau thì công ty có thành lập Hội đồng đào tạo riêng về khóa đào tạo đó vớitrách nhiệm, nhiệm vụ cụ thể

Trong thực tế, công ty cổ phần sông Đà hoạt động với quy mô lớn, công tácđào tạo thường xuyên và cần tương đối chi tiết, cụ thể, phòng Hành chính tổchức giữ vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện công tác đào tạo, tuynhiên trong phòng chưa có nhân viên được đào tạo cũng như chuyên trách vềcông tác này mà chỉ là cán bộ phụ trách nhân sự kiêm nhiệm rất nhiều côngviệc: đào tạo, tuyển dụng,…

2.2 Xác định nhu cầu đào tạo.

Xác định nhu cầu đào tạo của Công ty được tiến hành như sau:

Hàng năm, vào quý IV hàng năm, cán bộ phụ trách đào tạo gửi phiếu xácđịnh nhu cầu đào tạo cho các đơn vị toàn công ty Sau đó thủ trưởng các đơn

vị căn cứ vào

- Nhưu cầu đào tạo đối với CBCNV của đơn vị mình: căn cứ vào tìnhhình thực hiện công việc, mức độ hoàn thành công việc đơn vị xem còn yếu ởmảng nào mà cần đào tạo

- Định hướng của công ty năm sau và tình hình thực tế của đơn vị mình

- Ngoài ra căn cứ vào nhu cầu tự đào tạo của cá nhân người lao động như học tại chức thì cá nhân làm đơn cụ thể để được xét duyệt

Các thủ trưởng đơn vị sẽ xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị mình, điềnvào phiếu đào tạo đã nhận rồi chuyển cho phòng tổ chức hành chính Sau đócán bộ phòng tố chức hành chính căn cứ vào các phiếu đó và tình hình củacông ty để tổng hợp, xác định nhu cầu đào tạo cụ thể để đưa vào kế hoạch

đào tạo trình Tổng giám đốc phê duyệt.

* Để xác định nhu cầu đào tạo, trước mỗi khóa đào tạo của năm, toàn bộ

lao động trong công ty được đánh giá năng lực dựa trên các mặt trình độ họcvấn, đào tạo, kết quả hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, kĩ năng, kinh nghiệm, cáctrưởng đơn vị đánh giá

- TGĐ đánh giá trưởng đơn vị, phó TGĐ, đại diện lãnh đạo

- Trưởng đơn vị đánh giá cán bộ quản lý nghiệp vụ do mình quản lý

Với công nhân làm việc trực tiếp, tần suất đánh giá được thực hiện theoquy định nâng bậc của Nhà nước, thời gian giữu bậc tối thiểu là 2 năm

Sau khi trưởng đơn vị đưa ra kết luận chung, phiếu đánh giá được gửi vềphòng tổ chức hành chính, trình lên Tổng giám đốc ra quyết định cuối cùng.Nếu CBCNV không đủ năng lực đào tạo theo yêu cầu thì sẽ đưa vào kế hoạchđào tạo năm sau

Phiếu đánh giá năng lực

đào tạo thông qua đánh giá chủ quan của người thủ trưởng là chính nên khôngđánh giá thật chính xác trình độ mà người lao động cần được đào tạo nên dẫnđến tình trạng rất nhiều cán bộ công nhân viên trong công ty không được đàotạo đúng với chuyên môn mình cần có.

Bảng 12 Bảng so sánh phù hợp của yêu công việc với đào tạo.

Họ và tên Chức danh Yêu cầu

công việc Đào tạo

Trình độ sau đào tạo

Đặng Xuân

Thành

Trưởng phòng tổ chức

Quản trị nhânlực

ĐH tại chức kinh tế đối ngoại

ĐH tại chức kinh tế đối ngoại

Phạm Thị

Thanh

Nhân viên nhân sự

ĐH ngànhNhân lực

Lưu trữ quản trị văn phòng

Lưu trữ quản trị văn phòng Nguyễn Thị

Hiền

Phó phòng

kế hoạch

Kinh tế kế hoạch

Quản trị kinh doanh

Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Mai Nhân viên

kế toán

Chuyên ngành Kế toán

ĐH tại chức Thống kê

ĐH tại chức Thống kê

Nguồn: Báo cáo nhân lực phòng Tổ chức – hành chính Công ty cổ phần sông Đà 11

Trong bảng trên, các cán bộ công nhân viên đều được đào tạo không đúngyêu cầu công việc như nhân viên nhân lực lại được đào tạo về quản trị lưu trữvăn phòng, là ngành hành chính, nhân viên kế toán học về thống kê, với cácchức vụ lãnh đạo đều học tại chức về quản trị doanh nghiệp, thiếu đào tạo kĩnăng quản lý kết hợp với chuyên môn cần thiết

Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty chỉ tập trung nhiều vào đào tạo

kĩ năng chuyên môn, chưa chý ý đào tạo các kĩ năng, nhất là ngoại ngữ, tinhọc, giao tiếp,… là những kĩ năng rất cần trong thời kì hội nhập hiện nay chongười lao động

Nguyên nhân còn nhiều hạn chế trong tiến hành công tác xác định nhưu cầuđào tạo

- Đội ngũ cán bộ chuyên trách hay thậm chí cán bộ phụ trách còn chưa đượcđào tạo một cách thực sự chuyên nghiệp mà làm việc kiêm nhiệm, dựa trên tựhọc hỏi và kinh nghiệm làm việc là chính.

- Hoạt động phân tích công việc tiến hành chưa hoàn thiện, không chi tiết cụthể, chỉ có bảng yêu cầu chức năng nhiệm vụ của công việc một cách chungnhất với từng vị trí ( bản mô tả công việc), chưa có bản tiêu chuẩn thực hiệncông việc và bản yêu cầu công việc cụ thể ra sao

Ví dụ Bản yêu cầu công việc với một nhân viên nhân sự:

* Chức năng: - Thực hiện nhiệm vụ được phân công về quản lý nhân sự

- Thực hiện nhiệm vụ được giao về quản lý chất lượng

* Nhiệm vụ : - Làm các thủ tục về nhân sự, ghi số theo dõi nhân lực, viếthợp đồng lao động, nắm vững nhân lực cả Công ty, các đơn vị trực thuộc

- Làm báo cáo thống kê nhân lực hàng tháng, quý, năm

- Lập kế hoạch theo dõi việc đào tạo, thi nâng bậc, thi thợ giỏi hàng năm

- Báo cáo thực hiện nhiệm vụ được giao với Trưởng phòng

Chính vì không có bất kì yêu cầu cụ thể nào với từng vị trí như trình độ,chuyên ngành bắt buộc hay trình độ tin học, vi tính,…nên việc xác định nhucầu đào tạo về chuyên ngành cần được đào tạo không chính xác ngay cả thủtrưởng đơn vị xác định nhu cầu đào tạo cho cá nhân hay cá nhân tự xác địnhnhu cầu đào tạo cho bản thân

- Việc đánh giá năng lực cá nhân người lao động mang tính chủ quan của cảngười lao động và cả người quản lý trực tiếp là chính, không có quy trìnhđánh giá năng lực cá nhân hay mức cụ thể đạt được, nhất là với công nhân sảnxuất thì việc đánh giá chỉ do người giám sát trực tiếp đánh giá

Thông thường, việc xếp loại công nhân viên trong công ty chỉ xếp loại côngnhân theo 4 bậc: bậc 1, bậc 2, bậc 3, bậc 4,…