18 Giải quyết bài toán về quản trị & sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả tại khách sạn Á Châu

18 Giải quyết bài toán về quản trị & sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả tại khách sạn Á Châu

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 3

Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị và sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 6

1.1 Tổng quan về hoạt động kinh doanh khách sạn 6

1.1.1 Khái niệm về hoạt động kinh doanh khách sạn 6

1.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn 7

1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực được sử dụng trong khách sạn 10

1.3 Hoạt động quản trị và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn 15

1.3.1 Khái niệm hoạt động quản trị và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn 15

1.3.2 Mục tiêu quản trị và sử dụng nguồn nhân lực

trong khách sạn 16

1.3.3 Vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn 17

1.3.4 Nội dung quản trị và sử dụng nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn 18

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn 30

1.4.1 Nhân tố bên ngoài 30

1.4.2 Nhân tố bên trong 32

1.5 Ý nghĩa của công tác quản trị và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn 33

1.6 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn 34

Chương 2: Thực trạng quản trị và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Á Châu – ASIA Hotel 36

2.1 Giới thiệu tổng quan về khách sạn Á Châu 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn 36

2.1.2 Mô hình tổ chức và bộ máy quản lý

của khách sạn Á Châu 37

2.1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Á Châu 42

2.1.4 Đặc điểm nguồn khách của khách sạn Á Châu 47

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn 48

2.1.6 Lao động và cơ cấu lao động của khách sạn Á Châu 51

2.2 Thực trạng quản trị và sử dụng nguồn nhân lực

tại khách sạn Á Châu 54

2.2.1 Bố trí sắp xếp công việc sử dụng nhân lực

trong khách sạn 54

2.2.2 Hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực 55

2.2.3 Thiết kế và phân tích công việc 56

2.2.4 Hoạt động tuyển mộ tuyển dụng 56

2.2.5 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn Á Châu 57

2.2.6 Hoạt động đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực 58

2.2.7 Hoạt động khuyến khích vật chất, tinh thần cho nhân viên khách sạn Á Châu 60

Chương 3 Một số kiến nghị nhằm giải quyết bài toán

về quản lí và sử dụng nguồn nhân lực

của khách sạn Á Châu – ASIA Hotel 64

3.1 Xây dựng chiến lược quản lí nguồn nhân sự trong khách sạn Á Châu 64

3.1.1 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của khách sạn Á Châu 64

3.1.2 Xây dựng chiến lược quản trị và sử dụng nhân sự phù hợp với chiến lược kinh doanh 68

3.2 Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực của khách sạn Á Châu 73

3.2.1 Đa dạng hóa các hình thức tuyển mộ, tuyển chọn trong khách sạn Á Châu 75

3.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo phát hiện nguồn nhân lực 78

3.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động đánh giá sự thực hiện công việc của nhan viên 78

3.2.4 Giải pháp cho hoạt động tạo động lực cho

người lao động 82

KẾT LUẬN 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

LỜI MỞ ĐẦU.

Lý do lựa chọn đề tài:

Năm 2007 được coi là mốc thời gian quan trọng của Việt Nam vì trongnăm này Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mạiThế giới- viết tắt là WTO Việc bước vào sân chơi lớn của Thế giới mở ra choViệt Nam (VN) rất nhiều cơ hội song cũng phải đối phó với không ít khókhăn, thách thức Đó là việc mở cửa của thị trường hàng hóa và dịch vụ chocác tổ chức, doanh nghiệp nước ngoài tự do vào VN cạnh tranh trực tiếp vớicác tổ chức, doanh nghiệp của VN trong mọi lĩnh vực của nền kinh tế nhưcông nghiệp, nông nghiệp, thương mại, dịch vụ…và lẽ đương nhiên ngànhkinh doanh dịch vụ cũng không nằm ngoài cuộc chơi này Phải thừa nhậnrằng, ngành kinh doanh dịch vụ của nước ta trong mấy năm gần đây phát triểnkhông ngừng bằng chứng là lượng du khách quốc tế đến VN tăng lên khánhanh: Năm 2004 là 2,9 triệu lượt khách; năm 2005 là 3,4 triệu lượt kháchquốc tế Đặc biệt, trong năm 2006 VN tổ chức thành công diễn đàn hợp táckinh tế Châu Á- Thái Bình Dương (APEC), bạn bè quốc tế tới VN nhiều hơnnhư là một điểm đến an toàn, thân thiện và cũng đầy quyến rũ bởi vẻ đẹp tiềm

ẩn, hoang sơ Những thành tựu mà ngành du lịch đạt được là rất đáng khenngợi nhưng cũng phải thừa nhận một điều rằng ngành du lịch VN phát triểnchưa tương xứng với tiềm năng du lịch, còn những thiếu sót cần phải sửa đổinhư chất lượng du lịch còn yếu, thiếu; sản phẩm du lịch chưa đa dạng, phongphú…tình trạng bắt chẹt khách vẫn diễn ra ở rất nhiều điểm du lịch… và mộtthành phần quan trọng góp phần vào chất lượng dịch vụ phải kể đến đội ngũcán bộ nhân viên hoạt động trong ngàng du lịch Đó có thể là hướng dẫn viên,các nhân viên phục vụ trong nhà hàng, khách sạn, nhà nghỉ… hoặc cũng cóthể chính là những người dân tại địa điểm du lịch Chiếm tỉ trọng lớn về số

lượng lao động hoạt động trong ngành du lịch là đội ngũ nhân viên làm trongnhà hàng, khách sạn Để có được đội ngũ lao động chất lượng cao, nhiệt tìnhtrong công việc thì công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quyết địnhđến chất lượng của đội ngũ nhân viên Khách sạn Á Châu là khách sạn tưnhân được thành lập năm 1995, tuy là khách sạn tư nhân nhưng đã thu hútđược một lượng lớn khách đến nghỉ ngơi, thể hiện qua công suất sử dụngbuồng bình quân đạt từ 70% đến 85% Có rất nhiều nhân tố để đạt được kếtquả như trên nhưng theo em có một nhân tố được đặt lên hàng đầu cần phảinghiên cứu, đó là hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn Á Châu.

Đây chính là lí do em quyết định lựa chọn đề tài: “Giải quyết bài toán về quản trị và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả tại khách sạn Á Châu”.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là chỉ ra được thực trạng hoạt động vềquản trị và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Á Châu và đưa ra một sốkiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn ÁChâu

Đối tượng và phương pháp nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu trong chuyên đề tốt nghiệp này là vấn đề quản trị

và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Á Châu

Phương pháp nghiên cứu của chuyên đề tốt nghiệp là phương pháp điềutra thống kê, phân tích tổng hợp, điều tra thu thập thông tin, thông qua quansát, nhìn nhận để từ đó đi phân tích thực trạng của công tác quản trị nguồnnhân lực và đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị và sửdụng nguồn nhân lực tại khách sạn Á Châu

Nội dung nghiên cứu.

Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị và sử dụng nguồn nhân lực

trong kinh doanh khách sạn.

1.1 Tổng quan về hoạt động kinh doanh khách sạn

1.1.1 Khái niệm về hoạt động kinh doanh khách sạn.

Trong kinh doanh khách sạn, hai tiến trình sản xuất và tiêu thụ các dịchvụ thường đi liền với nhau Đa số các dịch vụ trong kinh doanh khách sạnphải trả tiền trực tiếp, nhưng một số dịch vụ không phải trả tiền trực tiếpnhằm tăng mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, làm vui lòng họ và từ

đó tăng khả năng thu hút khách và khả năng cạnh tranh của mình trên thịtrường Ví dụ như dịch vụ cung cấp thông tin, dịch vụ chăm sóc khách hàng,dịch vụ vận chuyển… Khái niệm kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉhoạt động cung cấp chỗ ngủ cho khách trong khách sạn và quán trọ Khi nhucầu lưu trú của khách ngày càng đa dạng, kinh doanh khách sạn đã mở rộngđối tượng và bao gồm cả khu cắm trại, làng du lịch, các khách sạn-căn hộ,motel… Nhưng dù sao khách sạn vẫn chiếm tỷ trọng cao nhất và là cơ sở kinhdoanh lưu trú chính với các đặc trưng các cơ bản nhất của hoạt động kinhdoanh phục vụ nhu cầu lưu trú khách, vì vậy loại hình kinh doanh này có tên

là “kinh doanh khách sạn”

Trên phương diện chung nhất, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanhkhách sạn như sau: “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sơcung cấp các dịch vụ trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằmđáp ứng nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mụcđích có lãi Như vậy, khi nói đến hoạt động kinh doanh khách sạn là bao gồmhoạt động kinh doanh lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách”

1.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn.

Bất kì một lĩnh vực hoạt động kinh doanh nào bao giờ cũng có nhữngđặc điểm riêng của từng ngành và kinh doanh khách sạn cũng có những đặcđiểm đặc thù mà chỉ riêng nó mới có Cụ thể:

1.1.2.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm

du lịch

Kinh doanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành thành công ở nhữngnơi có tài nguyên du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôithúc con người đi du lịch Nơi nào không có tài nguyên du lịch nơi đó khôngthể có khách du lịch tới Vậy, rõ ràng tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rấtmạnh đến việc kinh doanh của khách sạn Chính vì vậy khi đầu tư vào kinhdoanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kĩ các thông số của tài nguyên dulịch cũng như những nhóm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng bịhấp dẫn tới điểm du lịch mà xác định các chỉ số kỹ thuật một công trình kháchsạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế Khi các điều kiện khách quan tác độngtới giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch thay đổi sẽ đòi hỏi sự điềuchỉnh về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cho phù hợp Bên cạnh đó đặcđiểm về kiến trúc, quy hoạch và đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật củakhách sạn tại các điểm du lịch cũng ảnh hưởng tới việc làm tăng hay giảm giátrị của tài nguyên du lịch tại các trung tâm du lịch

1.1.2.2 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn

Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượngcao của sản phẩm khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹthuật của khách sạn cũng phải có chất lượng cao Tức là chất lượng của cơ sởvật chất kỹ thuật của khách sạn tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạngkhách sạn Sự sang trọng của các trang thiết bị được lắp đặt bên trong kháchsạn chính là một nguyên nhân đẩy chi phí đầu tư ban đầu của công trình

khách sạn lên cao Ngoài ra, đặc điểm này còn xuất phát từ một số nguyênnhân khác như: chi phí ban đầu cho cơ sở hạ tầng của khách sạn rất lớn.

1.1.2.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tươngđối lớn

Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ nàykhông thể cơ giới hóa được, mà chỉ được phục vụ bởi những nhân viên phụcvụ trong khách sạn Mặt khác, lao động trong khách sạn có tính chuyên mônhóa khá cao Thời gian phục vụ lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng củakhách, thường kéo dài 24/24 giờ trong ngày Do vậy, cần phải sử dụng một sốlượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn Với đặc điểm này, cácnhà quản lý trong khách sạn luôn phải đối mặt với những khó khăn về chi phílao động trực tiếp tương đối cao, khó giảm thiểu chi phí này mà không ảnhxấu tới chất lượng phục vụ của khách sạn Khó khăn cả trong công tác tuyển

mộ, lựa chọn và phân công bố trí nguồn nhân lực của mình Trong các điềukiện kinh doanh theo mùa vụ, các nhà quản lý khách sạn thường coi việc giảmthiểu chi phí lao động một cách hợp lý là một thách thức đối với họ

1.1.2.4 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật

Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như:

quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế-xã hội, quy luật tâm lý của conngười…

Chẳng hạn, sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyênthiên nhiên, với những biến động lặp đi lặp lại của thời tiết khí hậu trong năm,luôn tạo ra những thay đổi theo những quy luật nhất định trong giá trị và sứchấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, từ đó gây ra sự biến động theomùa của lượng cầu du lịch đến các điểm du lịch Từ đó tạo ra những sự thayđổi theo mùa trong kinh doanh của khách sạn, đặc biệt là các khách sạn nghỉdưỡng ở các điểm du lịch vùng biển hoặc vùng núi

Dù sự chi phối của quy luật nào đi nữa thì điều đó cũng gây ra nhữngtác động tiêu cực và tích cực đối với kinh doanh khách sạn Vấn đề đặt ra chocác khách sạn là phải nghiên cứu kĩ các quy luật và sự tác động của chúngđến khách sạn, từ đó chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu để khắc phụcnhững tác động bất lợi của chúng và phát huy những tác động có lợi nhằmphát triển hoạt động kinh doanh khách sạn đạt hiệu quả.

Với những đặc điểm trên của kinh doanh khách sạn, việc tạo ra một sảnphẩm của khách sạn có chất lượng cao, có sức hấp dẫn lớn đối với kháchkhông chỉ phụ thuộc vào nguồn vốn và lao động, mà còn phụ thuộc vào nănglực của nhà quản lý trong sự vận hành và khả năng kết hợp các yếu tố đó rasao

Cùng với những đặc điểm chung của kinh doanh khách sạn, kinh doanh

ăn uống trong khách sạn cũng có một nét đặc trưng cơ bản như:

● Tổ chức ăn uống chủ yếu là cho khách ngoài địa phương và cáckhách này có thành phần rất đa dạng Điều này đòi hỏi các doanh nghiệpkhách sạn phải tổ chức phục vụ ăn uống phù hợp với yêu cầu và tập quán củakhách du lịch mà không thể bắt khách phải tuân theo tập quán của địaphương Mội sự coi thường tập quán ăn uống của khách đều dẫn đến mức độthấp trong việc làm thỏa mãn nhu cầu của khách và từ đó ảnh hưởng xấu đếnkết quả kinh doanh của doanh nghiệp

● Các khách sạn thường nằm ở những nơi cách xa địa điểm cư trúthường xuyên của khách, nên phải tổ chức ăn uống toàn bộ cho khách du lịch,kể cả các bữa ăn chính (ăn sáng, ăn trưa và ăn tối) và các bữa ăn phụ, phục vụđồ uống

● Phải tạo ra những điều kiện và phương thức phục vụ nhu cầu ăn

uống thuận lợi cho khách tại các điểm du lịch và tại khách sạn: như tổ chứcphục vụ ăn sáng và đồ uống ngay tại những nơi mà khách ưa thích nhất như

ngoài bãi biển, ở các trung tâm thể thao, các phòng họp… gọi là phục vụ tạichỗ.

● Việc phục vụ ăn uống cho khách du lịch đồng thời cũng là hình thứcgiải trí cho khách Vì thế, ngoài các dịch vụ ăn uống, các doanh nghiệp kháchsạn còn chú ý tổ chức các hoạt động giải trí cho khách và kết hợp những yếu

tố dân tộc cổ truyền trong cách bày trí kiến trúc, cách mặc đồng phục củanhân viên phục vụ hay ở hình thức của các dụng cụ ăn uống và các món ănđặc sản của nhà hàng

1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực được sử dụng trong khách sạn.

Trước hết, để nghiên cứu những đặc điểm của nguồn nhân lực được sửdụng trong khách sạn thì ta đi tìm hiểu sản phẩm của khách sạn có những đặctrưng gì khác biệt, nó ảnh hưởng ra sao tới đặc điểm của nguồn nhân lực trongkhách sạn Với cách tiếp cận sản phẩm của khách sạn là sản phẩm dịch vụ.Sản phẩm của khách sạn có những đặc tính của dịch vụ trọn gói, chúng ta cóthể tóm lược các đặc điểm của sản phẩm dịch vụ của khách sạn trong các đặcđiểm vô hình, không thể lưu kho cất trữ, tính cao cấp, tính tổng hợp, có sựtham gia trực tiếp của người tiêu dùng, phụ thuộc vào cơ sở vật chất kỹ thuật:

● Sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính vô hình

Do sản phẩm khách sạn không tồn tại dưới dạng vật chất không thểnhìn thấy hay sờ thấy cho nên cả người cung cấp và người tiêu dùng đềukhông thể kiểm tra được chất lượng của nó trước khi bán và trước khi mua.Người ta cũng không thể vận chuyển sản phẩm dịch vụ khách sạn trongkhông gian như các hàng hóa thông thường khác, điều này ảnh hưởng trựctiếp tới hệ thống kênh phân phối sản phẩm của khách sạn bởi lẽ chỉ có sự vậnđộng một chiều trong kênh phân phối theo hướng: khách phải tự đến kháchsạn để tiêu dùng dịch vụ Đây là một đặc điểm gây khó khăn không nhỏ trongcông tác maketing khách sạn Đồng thời cho thấy sự cần thiết phải tiến hành

các biện pháp thu hút khách đối với khách sạn nếu muốn tồn tại và phát triểntrên thị trường.

● Sản phẩm khách sạn là dịch vụ không thể lưu kho cất trữ được

Quá trình “sản xuất” và “tiêu dùng” các dịch vụ khách sạn là gần nhưtrùng nhau về không gian và thời gian Hay nói cách khác, sản phẩm kháchsạn có tính “tươi sống” cao Đặc điểm này của sản phẩm khách sạn cũnggiống như sản phẩm của ngành hàng không Một máy bay có tổng số 100 chỗngồi, nếu mỗi chuyến bay chỉ bán được 60 vé thì xem như đã có 40 chỗkhông bán được hay còn gọi là đã “bị ế mất 40 chỗ” trên chuyến bay đó Nóimột cách khác là hãng hàng không đã không bù đắp được các chi phí cố địnhcho 40 chỗ ngồi trong chuyến bay đó Mỗi đêm nếu khách sạn có nhữngbuồng không có khách thuê có nghĩa là khách sạn đã bị “ế” số lượng buồng

đó Người ta không thể “ bán bù ” trong đêm khác được Do đó các khách sạnphải luôn tìm mọi biện pháp để làm tăng tối đa số lượng buồng bán ra mỗingày

● Sản phẩm khách sạn có tính cao cấp

Khách của các khách sạn chủ yếu là khách du lịch Họ là những người

có khả năng thanh toán và khả năng chi trả cao hơn mức tiêu dùng thôngthường Vì thế yêu cầu đòi hỏi của họ về chất lượng sản phẩm mà họ bỏ tiền

ra mua trong thời gian đi du lịch là rất cao Vì vậy các khách sạn không có sựlựa chọn nào khác ngoài việc phải cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chấtlượng cao nếu muốn bán sản phẩm của mình cho đối tượng khách hàng rấtkhó tình này Hay nói cách khác, các khách sạn muốn tồn tại và phát triển thìchỉ có thể dựa trên cơ sở luôn đảm bảo cung cấp những sản phảm chất lượngcao mà thôi

● Sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao

Tính tổng hợp này xuất phát từ đặc điểm của nhu cầu của khách dulịch Vì thế trong cơ cấu của sản phẩm khách sạn chúng ta đã thấy có nhiềuchủng loại sản phẩm dịch vụ khách sạn Đặc biệt là các dịch vụ bổ sung, vàcác dịch vụ bổ sung giải trí đang ngày càng có xu hướng tăng lên Các kháchsạn muốn tăng tính hấp dẫn với khách hàng mục tiêu và tăng khả năng cạnhtranh của mình trên thị trường thường phải tìm mọi cách để tăng “tính khácbiệt” cho sản phẩm của mình thông qua các dịch vụ bổ sung không bắt buộc.

● Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếpcủa khách hàng

Sự hiện diện trực tiếp của khách hàng trong thời gian cung cấp dịch vụ

đã buộc các khách sạn phải tìm cách để “kéo” khách hàng (từ rất nhiều nơikhác nhau) đến với khách sạn để đạt được mục tiêu kinh doanh Ngoài ra cácnhà quản lý còn phải luôn đứng trên quan điểm của người sử dụng dịch vụ từkhi thiết kế, xây dựng bố trí cũng như mua sắm các trang thiết bị và lựa chọncách thức trang trí nội thất bên trong và bên ngoài cho một khách sạn

● Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sởvật chất kỹ thuật nhất định

Để có đủ điều kiện kinh doanh, các khách sạn phải đảm bảo các điềukiện về cơ sở vật chất kỹ thuật Các điều kiện này hoàn toàn tùy thuộc vào cácquy định của mỗi quốc gia cho từng loại, hạng và tùy thuộc vào mức độ pháttriển của hoạt động kinh doanh du lịch ở đó Ở Việt Nam các điều kiện về cơ

sở vật chất kỹ thuật của một khách sạn phải tuân thủ theo đúng pháp lệnh dulịch, nghị định của chính phủ về kinh doanh lưu trú và ăn uống Thông tưhướng dẫn của Tổng cục du lịch và thõa mãn các điều kiện về mức độ trangthiết bị tiện nghi theo tiêu chuẩn phân hạng khách sạn của Tổng cục du lịchViệt Nam

Những đặc tính về sản phẩm của khách sạn trên đây ảnh hưởng rất lớnđến những đặc điểm nguồn nhân lực được sử dụng trong kinh doanh kháchsạn, cụ thể nguồn nhân lực được sử dụng trong khách sạn có một số đặc điểmsau:

● Lao động trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ

Vì sản phẩm tại khách sạn hầu như rất ít, kéo theo số lao động thamgia vào sản xuất cũng không nhiều Thay vào đó để tạo ra các dịch vụ trongkhách sạn thì đòi hỏi số lao động dịch vụ nhiều, điều này khiến số lao độngdịch vụ chiếm phần lớn trong hoạt động kinh doanh của khách sạn Thêm vào

đó, hoạt động của khách sạn khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa dẫn đến

số lượng lao động nhiều trong cùng một thời gian và không gian, đó là chưakể đến sự có mặt của người tiêu dùng

● Tính chuyên môn hóa cao trong sử dụng lao động khách sạn

Trong khách sạn có rất nhiều loại công việc khác nhau, từ những côngviệc quản lý, hành chính đến những việc lao động chân tay trực tiếp như vậnchuyển, khuân vác hành lý… Mỗi công việc đó dù lớn hay nhỏ đều có tínhchuyên môn hóa cao, đòi hỏi người lao động phải được đào tạo chỉ dẫn.Khách sạn mất đi người lao động vì bất kỳ nguyên nhân nào thì khách sạncũng không thể dễ dàng thay thế họ bởi khi tuyển được người khác vào làmcùng vị trí thì những người mới đó cũng cần có thời gian để học hỏi, để hiểucông việc Nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việc khó khăn trong

lớn, phức tạp trong một đơn vị thời gian Điều này dễ gây ra những áp lực chongười lao động vì phải hoàn thành công việc đó trong khi vẫn phải đảm bảochất lượng dịch vụ trong khách sạn Ngược lại, tại những mùa thấp điểmtrong năm thì công việc có thể lại không nhiều Chính vì vậy mà gây ra chonhà quản lý là làm sao phải giải quyết được tính mùa vụ, bố trí sắp xếp ngườilao động sao cho hợp lý.

● Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn kinhdoanh lưu trú và ăn uống phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách

Là ngành dịch vụ, khách hàng tiêu dùng sản phẩm của khách sạn vớihai dịch vụ đặc trưng là dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống Khi khách hàngtiêu dùng những sản phẩm trên thì cũng là lúc người lao động phải có tráchnhiệm phục vụ, mà trong thời gian này thì người lao động cũng có nhu cầuđược ăn, ngủ Thêm vào đó, khách hàng khi đi du lịch thì hoạt động nghỉdưỡng, vui chơi giải trí của họ có thể diễn ra vào bất kỳ thời gian nào trongngày, trong tuần, trong tháng, trong năm nên nhân viên phục vụ phải luôn sẵnsàng để có thể đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng Điều nàygây ra những khó khăn cho không chỉ người quản lý mà còn tác động trực tiếptới người lao động khi thời gian làm việc của họ phải phụ thuộc vào thời giantiêu dùng của khách

● Các đặc điểm về độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn, hình thứcrất khác nhau

Về độ tuổi, nói chung lao động trong khách sạn có độ tuổi trung bình.Chính vì vậy mà khi người lao động đến một độ tuổi không thích hợp cho vịtrí công việc họ đang làm thì nhà quản lý phải tìm ra biện pháp để giải quyếttình huống này sao cho hợp lý

Về giới tính, có những công việc đặc trưng đòi hỏi loại giới tính nhấtđịnh như nhân viên khuôn vác hành lí cho khách cần phải có sức khỏe, vì vậy

nam giới thích hợp công việc này hơn Có những công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ,cẩn thẩn, chu đáo như nhân viên buồng lại tỏ ra thích hợp với nữ giới.

Trình độ chuyên môn, hình thức của lao động trong khách sạn cũngkhông đồng đều nhau Ví dụ như nhân viên lễ tân đòi hỏi phải được đào tạobài bản về ngoại ngữ, về chuyên môn đó là kiến thức về lễ tân, về thị trường,

về thanh toán quốc tế, về cách đón tiếp và phục vụ khách…Đồng thời cũngyêu cầu họ có ngoại hình ưa nhìn để gây thiện cảm với khách khi tiếp xúc.Trong khi đó, đối với một nhân viên pha chế và phục vụ đồ uống thì yêu cầungười này phải có kiến thức về đồ uống tự nhiên và đồ uống pha chế, đồ uống

có cồn nhẹ, trung bình và nặng; các dòng rượu cơ bản để pha chế cocktail,pha chế cocktail như thế nào…

Tất cả những đặc điểm trên đặt ra cho công tác quản lý nguồn nhân lựctrong khách sạn phải đáp ứng được những yêu cầu sau:

Một là vừa tiết kiệm lao động, vừa đảm bảo chất lượng lao động trongkhách sạn có hệ thống luân chuyển lao động cao, có xu hướng tăng và lớn hơncác lĩnh vực khác

Hai là định mức cho người lao động, xác định cụ thể nhiệm vụ chotừng chức danh, đảm bảo tính hợp lý công bằng trong phân phối lợi ích cả vềvật chất lẫn tinh thần

1.3 Hoạt động quản trị và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn

1.3.1 Khái niệm hoạt động quản trị và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn.

Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản củahoạt động quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề có liên quan tới con người gắnvới công việc của họ trong bất cứ một tổ chức nào Không một hoạt động nàocủa tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “ quản trị nguồn nhân lực” Quản trịnguồn nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại đối với bất cứ

một tổ chức nào Có thể khẳng định quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấuthành của khoa học quản trị, bộ phận không thể thiếu của quản trị kinh doanh.

Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn là một trong những hoạt độngquản trị quan trọng bậc nhất của khách sạn, có thể xem là một công việc khókhăn và gai góc vì tỉ lệ thay đổi nhân công ở các vị trị là rất sớm (hệ số luânchuyển lao động cao) so với các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác Mặtkhác sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ Ta có thể định nghĩa quảntrị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn như sau:

Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn là hệ thống các triết lý, chínhsách và hoạt động chức năng để thu hút, đào tạo và duy trì phát triển sức laođộng con người của khách sạn nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả khách sạnlẫn thành viên quản trị nguồn nhân lực là một phần của quản trị kinh doanh,

nó có liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ trongkhách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thành công của kháchsạn

Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn liên quan tới công tác tổ chứcthu hút các ứng cử viên cho công việc, tuyển chọn, giới thiệu,sắp đặt nhânviên thực thi nhiệm vụ cụ thể, trả công xứng đáng với sức lao động mà họ bỏ

ra, xác định tiềm năng của họ cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạchphát triển nguồn nhân lực của khách sạn

1.3.2 Mục tiêu quản trị và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn.

Đối với các khách sạn nói riêng, các tổ chức kinh tế xã hội nói chung,công tác quản trị và sử dụng nguồn nhân lực có ba mục tiêu cơ bản sau:

● Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động

và nâng cao hiệu quả kinh doanh

● Đáp ứng nhu câu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện chonhân viên phát huy tối đa năng lực Cá nhân được kích thích động viên nhiềunhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với khách sạn.

● Xây dựng đội ngũ người lao động có chất lượng cao đáp ứng được tưtưởng quản lý và phát triển của khách sạn

1.3.3 Vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn.

Ngành khách sạn được tạo thành bởi các đơn vị kinh doanh khác nhau

về qui mô và loại hình Các khách sạn nhỏ có thể cho rằng không cần đến mộtgiám đốc hay chuyên gia quản trị nhân lực riêng biệt Dù khách sạn có quy

mô lớn hay nhỏ đều phải coi trọng chức năng quản trị nguồn nhân lực trongkhách sạn Sự khác biệt ở chỗ trong bộ máy tổ chức của khách sạn có bộ phậnchuyên môn riêng với các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực, hay chức năngchức năng kiêm nhiệm của chủ khách sạn giám đốc hay trưởng các bộ phận.Yếu tố quan trọng nhất tạo ra dịch vụ khách sạn là con người Chất lượngngười lao động trong khách sạn quyết định chất lượng dịch vụ mà khách sạncung cấp cho khách hàng và quyết định sự thành công của khách sạn trên thịtrường Quản lý ở mỗi cấp trong khách sạn suy cho cùng đều phải vào kháchcủa khách sạn Đây là một yếu tố quan trọng bậc nhất tạo ra sức cạnh tranh vàlợi thế cạnh tranh Khách sạn chỉ có thể tồn tại và phát triển bằng cách thuhút, đào tạo và khích lệ những người có năng lực thông qua việc thực hiện tốtchức năng quản trị nguồn nhân lực

Bộ phận quản trị nguồn nhân lực là bộ phận chức năng về quản lý vàcông tác đào tạo bồi dưỡng người lao động của khách sạn Bộ phận này chịutrách nhiệm quan hệ phối hợp nhân lực trong nội bộ khách sạn, tạo điều kiệntốt cho mọi người làm việc theo đúng chức danh mà cá nhân đảm nhận, tăngcường sự đoàn kết gắn bó, xây dựng văn hóa truyền thống của khách sạn

Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn liên quan tới công tác tổ chứcthu hút các ứng cử viên cho công việc, tuyển chọn, giới thiệu, sắp đặt nhânviên thực thi nhiệm vụ cụ thể, trả công xứng đáng với sức lao động mà họ bỏ

ra, xác định tiềm năng của họ cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạchphát triển nguồn nhân lực của khách sạn

1.3.4 Nội dung quản trị và sử dụng nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn.

Nội dung quản trị và sử dụng nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhânlực trong khách sạn bao gồm:

 Phân tích nhiệm vụ

 Mô tả công việc

 Tuyển mộ và tuyển chọn

 Bổ nhiệm và giao nhiệm vụ

 Tiêu chuẩn đánh giá việc thực hiện

 Huấn luyện

 Quản lý phân phối thu nhập của người lao động

 Nghiên cứu thực hiện và vận dụng bộ luật lao động

 Người lao động bỏ việc và chấm dứt hợp đồng lao động

 Chí phí lao động và năng suất

 Quản lý con người

Quá trình quản trị nguồn nhân lực của khách sạn có thể được khái quát bằng

sơ đồ dưới đây:

(Nguồn : TS Nguyễn Văn Mạnh, Th.s Hoàng Thị Lan Hương Giáo trình quản

trị kinh doanh khách sạn NXB Lao động xã hội 2004, trang 118).

1.3.4.1 Phân tích nhiệm vụ ( Task analysis)

Nguyên tắc của việc phân tích nhiệm vụ của từng chức danh phải có sựliên kết kỳ vọng bảo đảm được sự thống nhất của năm thành phẩn kỳ vọngcủa người sử dụng, kỳ vọng của người lao động, kỳ vọng của đồng nghiệp, kỳvọng của xã hội, kỳ vọng của khách hàng Sự chênh lệch của năm kỳ vọngnày càng tiến tới trong bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu

Huấn luyện

Đánh giá

Thăng tiến

Lựa

chọn

Mô tả công việc

Chuẩn hóa năng xuất

Quảng cáo

Chiêu mộ

Hình 1.1 Phân tích nhiệm vụ dựa vào mối quan hệ giữa các thành phần ( Nguồn : TS Nguyễn Văn Mạnh, Th.s Hoàng Thị Lan Hương Giáo trình quản trị doanh khách sạn NXB lao động xã hội 2004, trang 118).

Thực chất của việc phân tích nhiệm vụ là một tiến trình nhằm xác địnhmột cách có hệ thống các nhiệm vụ cụ thể và các kỹ năng cần thiết để thựchiện các công việc theo chức danh trong khách sạn Trên cơ sở này cung cấpcho nhà quản lý trực tiếp một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm, quyềnhạn của một chức danh cụ thể, mối tương quan của công việc mà chức danh

đó đảm nhiệm với công việc của các chức danh khác, các kiến thức cần thiết,

Kỳ vọng của người lao động

Kỳ vọng của người sử

kỹ năng và điều kiện làm việc Việc phân tích công việc của các chức danhchính trong khách sạn được thực hiện từ góc độ của khách để thiết kế côngviệc có thể là chuyên môn hóa, luân phiên, mở rộng công việc hoặc kết hợp.

Phân tích nhiệm vụ bắt đầu từ khi khách đến khách sạn, nhân viên gáccửa chào khách, mang hành lý cho khách vào quầy lễ tân( quấy đón tiếp)

… cho đến khi khách ra khỏi khách sạn Để phân tích nhiệm vụ đòi hỏichuyên gia quản lý nhân sự phải có các kỹ năng và kỹ thuật khác nhau để thuthập và phân tích thông tin Các phương pháp thu thập thông tin thường dùng

và phổ biến hiện nay là: Phương pháp quan sát, bảng câu hỏi, phỏng vấn cánhân hay tập thể

Việc phân tích nhiệm vụ có thể dựa vào:

 Năng lực xử lý trong quá trình thực hiện nhiệm vụ: sử dụng thôngtin, quan hệ cá nhân khác, các thao tác cụ thể

 Chức vụ, nội dung

 Theo cấp bậc kỹ thuật: chức danh, bậc thợ, nội dung

Phân tích công việc là một công cụ rất quan trọng trong quản trị nhânlực, nó còn đặc biệt quan trọng hơn đối với các khách sạn mà trong đó sảnphẩm chủ yếu là dịch vụ Một trong các nguyên nhân dẫn đến năng suất laođộng thấp, nhân viên dẫm chân lên nhau, tranh công đổ tội, không biết rõtrách nhiệm và quyền hạn của ai, các khách sạn chưa áp dụng một cáchthường xuyên đầy đủ và có hiệu quả công cụ này

1.3.4.2 Mô tả công việc ( Job descriphons and job specifications)

Thông thường việc phân tích nhiệm vụ và công việc được phê chuẩn vàliệt kê từng nhiệm vụ cụ thể thì việc phân tích công việc trở thành bản mô tảcông việc mà một chức danh nào đó phải thực hiện Ví dụ: mô tả công việccủa một nhân viên gác cửa khách sạn như sau: chỉ dẫn khi ô tô đến, mở cửa,chào đón, bốc dỡ hành lý , chờ khách làm thủ tục nhập buồng, tháp từng

khách và chuyển hành lý của khách vào buồng Bản mô tả công việc là liệt kê

cô đọng và chính xác những việc mà nhân viên đảm nhận chức danh đó phảithực hiện Bản mô tả công việc cho biết người mang chức danh đó phải làm

gì, bằng cách nào, các kiến thức, kỹ năng cần thiết, điều kiện thực hiện… Bản mô tả công việc như là cơ sở có tính pháp lý để quản lý người lao động,

là một trong những công việc có thể sử dụng để đo lường việc thực hiện bổnphận của người lao động theo từng chức danh mà họ đảm nhiệm Cấu trúc củabản mô tả công việc:

 Khả năng, kỹ năng, kiến thức

 Tiêu chuẩn đào tạo ( bằng cấp )

 Thời gian và điều kiện làm việc

1.3.4.3 Tiêu chuẩn hóa định mức lao động (Productivity standards)

Tiêu chuẩn hóa định mức có thể xây dựng cho từng chức danh: cần baonhiêu thời gian để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể Năng suất lao động là sốgiờ lao động cần thiết của một nhân viên để cung cấp một dịch vụ nào đó chokhách Việc tăng năng suất xảy ra khi:

● Cùng một số lượng nhân viên và cùng một chất lượng phục vụ đượccung cấp cho lượng khách nhiều hơn

● Cùng một số khách nhất định được phục vụ bởi một số lượng nhânviên ít hơn

● Cùng một số lượng nhân viên cung cấp nhiều dịch vụ hơn cho mộtlượng khách cố định

Tính năng suất lao động bình quân bằng cách phân tích mối quan hệgiữa tổng doanh thu với tổng chi phí cho việc sử dụng lao động hoặc tổngdoanh thu với tổng số lao động, tổng số lượt khách phục vụ tổng số nhân viên

ở từng bộ phận trong bộ máy tổ chức của khách sạn hoặc chi phí tiền công /doanh thu x 100% Phần trăm chi phí gia tăng hay giảm sút năng suẩt laođộng của khách sạn Thông qua việc tiêu chuẩn hóa năng suất lao động để xácđịnh số lao động cần thiết cho từng bộ phận trong khách sạn tương thích vớicầu ở từng thời điểm kinh doanh để có kế hoạch và điều động nguời lao động

Việc xác định định mức lao động trong kinh doanh khách sạn là rất khókhăn Một mặt bởi tính phức tạp tỷ mỉ khó áp dụng kỹ thuật hiện đại trongphục vụ, một mặt mâu thuẫn giữa hiệu quả và chất lượng, nếu lao động nhiềutăng chi phí thì hiệu quả kinh doanh giảm nhưng chất lượng phục vụ có thểtăng Vì đặc điểm của dịch vụ khách sạn cần đầu tư nhiều về số và chất lượngcủa lao động Đầu tư cho lao động chính là đầu tư về chất lượng phục vụ tạikhách sạn

Định mức lao động trong khách sạn theo hai dạng chính: Định mức laođộng trung bình chung và định mức lao động trung bình bộ phận Định mứclao động trung bình chung tức là xác định số lượng nhân viên cần thiết đểthực hiện kinh doanh 1 buồng trong một năm kinh doanh Theo thống kê của

sở du lịch Hà Nội về định mức lao động chung ở một số khách sạn đóng trênđịa bàn Hà Nội thì có kết quả như sau: Khối khách sạn sở hữu liên doanhhạng khách sạn 3 đến 5 sao lao động bình quân 1,61 người/một buồng, thunhập bình quân 1,35 triêu đồng/1 người /1 tháng; Khối khách sạn thuộc sởhữu nhà nước hạng 2 đến 3 sao, lao động bình quân 1,64 người/1 buồng, thunhập bình quân 1,1 triệu đồng/1 người /1 tháng; Khối khách sạn tư nhân,khách sạn chưa được xếp sao 0,89 người/1 buồng, thu nhập bình quân 0.8triệu đồng/1 người/1 tháng

Định mức lao động trung bình bộ phận tức là xác định khối lượng côngviệc mà một công nhân phải thực hiện trong một đơn vị thời gian (thường là 8tiếng cho một ca làm việc) Việc định mức này thường áp dụng cho các chứcdanh tại bộ phận lao động trực tiếp kinh doanh trong khách sạn như bộ phận

lễ tân, buồng, bàn, bar

Khi xây dựng mức lao động của khách sạn cần đưa vào các căn cứ sau:

● Dựa trên quy trình tổ chức của từng bộ phận

● Dựa trên số lượng, chủng loại cơ cấu của dịch vụ bổ xung đi kèm

● Đặc điểm tiêu dùng của thị trường mục tiêu

● Tính thời vụ trong sản xuất và tiêu dùng sản phẩm khách sạn

● Thống kê định mức lao động của khách sạn qua từng thời kỳ

● Thống kê định mức lao động của các khách sạn cạnh tranh

● Định mức lao động trung bình của các khách sạn tiên tiến làm ăn cóhiệu quả trong vùng

● Lấy ý kiến của các nhân viên trong bộ phận phục vụ trực tiếp

● Khả năng đáp ứng của khoa học công nghệ

1.3.4.4 Chiêu mộ và tuyển chọn (Recruitment anh selection)

Chiêu mộ, thực chất của công việc này là quảng cáo để thu hút ngườilao động đến với khách sạn, để hoạt động này thành công và có hiệu quả cầncó:

● Kế hoạch cụ thể, rõ ràng

● Dự kiến các nguồn cung cấp lao động

● Lựa chọn hình thức, phương tiện, tần suất, nội dung của quảng cáo ● Thời gian, hình thức, thủ tục tiếp nhận hồ sơ

● Qúa trình chiêu mộ được tiến hành như thế nào

● Xác định chỉ tiêu và chất lượng chiêu mộ dựa vào nhu cầu lao động

của khách sạn và bảng mô tả công việc để đưa ra các tiêu chuẩn cho

các ứng viên (thể chất, giáo dục, kinh nghiêm, kiến thức, kỹ năng, kỹthuật, các phẩm chất cá nhân, yêu cầu điều kiện ăn ở, đi lại, thời gianlàm việc).

● Chiêu mộ tại chỗ (bên trong khách sạn)

● Chiêu mộ từ bên ngoài khách sạn

● Chi phí cho hoạt động chiêu mộ

Sau khi có kết quả tuyển chọn bộ phận quản trị nhân lực có trách nhiêmgửi kết quả và thư người trúng tuyển đến nhận việc Trước khi giao nhiệm vụcho nhân viên cần làm các thủ tục như trao quyết định bổ nhiệm và các giấy

tờ có liên quan

Giới thiệu về khách sạn bao gồm: Truyền thống, khách hàng, sản phẩm,tôn chỉ mục đích, bộ máy tỗ chức, kỷ luật lao động, nội dung đảm bảo an ninh

an toàn, phòng cháy chữa cháy, nội quy của khách sạn)

1.3.4.6 Đánh giá việc thực hiện (Peryormance appraisal)

Đánh giá việc thực hiện có tác dụng so sánh giữa công việc đã đượcthực hiện của người lao đông so với bảng thết kế công việc tương ứng vớichức danh của loại công việc đó Đánh giá công việc được thực hiện theonhiều mục đích khác nhau như: Cung cấp các thông tin phản hồi cho ngườilao động thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn và với nhân viên khác,giúp người lao động điều chỉnh, sửa chữa những sai sót trong quá trình thực

hiện công việc, kích thích, động viên người lao động thông qua việc đánh giá,ghi nhận những ưu điểm của họ, hỗ trợ để phát triển, cung cấp những giữ liệucho việc trả lương, đào tạo lại, thăng tiến, tăng cường mối quan hệ giữa cấptrên và cấp dưới.

Phương pháp tiếp cận: Đánh giá kết quả đầu ra, hoặc đánh giá các yếu

tố đầu vào, hoặc kết hợp cả hai Việc tiến hành đánh giá bao gồm:

● Xây dựng hệ thống đánh giá

● Tổ chức đánh giá

● Đánh giá thông qua phỏng vấn

● Các điều cần chú ý có và không khi đánh giá

1.3.4.7 Đào tạo nghề nghiệp (Training)

Mục tiêu là phải tạo nghề nghiệp cho nhân viên

Nội dung huấn luyện

Hình thức đào tạo: Đào tạo mới (Apprentice), học việc (Simulation),tham gia khóa bồi dưỡng (Certification), đào tạo tại chỗ bằng cách kèm cặpcủa thợ cả (On the job training), bồi dưỡng nghề nghiệp theo các khóa đào tạohoặc tự học (Off the job training) Do đó cần phân tích nhu cầu huấn luyện vàhiệu quả của các hình thức huấn luyện dể lựa chọn hình thức đào tạo nhânviên thực thi các công việc trong khách sạn cho thích hợp

1.3.4.8 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc có tác dụng so sánh công việc đãthực hiện của nhân viên so với bản thiết kế tương ứng theo chức danh côngviệc của công việc đó Hoạt động này nhằm nhiều mục đích khác nhau như :giúp nhân viên chỉnh sửa những sai sót trong quá trình thực hiện công việc,cung cấp thông tin cho nhân viên, kích thích động viên người lao động thôngqua việc đánh giá, ghi nhận những ưu điểm của họ, hỗ trợ phát triển, cung cấp

dữ liệu để trả lương đào tạo lại, thăng tiến

Để đánh giá kết quả thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệthống đánh giá với 3 yếu tố cơ bản sau:

● Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

● Đo lường sự thực hiện công việc

● Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu

(Nguồn: William Werther, Keith David, Human Resaurces and Personel

Management, Irwin Mac Graw_Hill, 1996, trang 334).

Hình trên cho thấy quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc trongkhách sạn thường được diễn ra theo trình tự như sau:

Thực tế thực

Đo lường sự thực

Thông tin phản hồi

Đánh giá thực

Tiêu chuẩn thực

Quyết định nhân sự

Hồ sơ nhân viên

Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung gian của đánh giá Đóchính là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thựchiện công việc của nhân viên theo các khía cạnh đã được xác định trước củacông việc Trong toàn bộ khách sạn cần xây dựng được một công cụ đo lườngtốt và nhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý đều duy trì được những tiêuchuẩn đánh giá có thể so sánh được.

Thông tin phản hồi về kết quá đánh giá thường được thực hiện thôngqua một cuộc hội thảo chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và nhân viênvào cuối chu kỳ đánh giá Cuộc thảo luận đó có thể được gọi là cuộc phỏngvấn đánh giá Đó là khâu xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việccủa nhân viên, qua đó cung cấp cho họ các thông tin về tình hình thực hiệncông việc đã qua và các tiềm năng tương lai của họ Phỏng vấn đánh giá có ýnghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên khithực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí làm việc, về quy luậthay các nhu cầu đào tạo phát triển

1.3.4.8 Khuyến khích tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc

Những khuyến khích về vật chất cũng như tinh thần là một trong nhữngyếu tố quyết định trong việc có thúc đẩy nhân viên làm việc có động lực haykhông Tạo động lực cho nhân viên là việc xây dựng và thực thi các chínhsách biện pháp nhằm mục đích khuyến khích nhân viên chủ động tích cực vàsáng tạo để hoàn thành công việc được giao theo chức danh, làm cho tất cảthành viên trong khách sạn đều có mong muốn làm vui lòng khách hàng Cóthể tóm tắt hệ thống tạo động lực cho nhân viên bằng sơ đồ sau:

Hình 1.2 - Hệ thống các công cụ tạo động lực.

(Nguồn:TS Nguyễn Văn Mạnh, Ths Hoàng Thị Lan Hương, Quản trị kinh

doanh khách sạn, NXB lao động xã hội, 2004,trang 129).

Khuyến khích vật chất chính là tạo thu nhập cho người lao động thu nhậpcủa người lao động bao gồm các khoản tiền lương, tiền thưởng và các loại phúclợi

Tiền lương là khoản tiền trả cho người lao động khi hoàn thành côngviệc nào đó:tiền lương cơ bản xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản

Công cụ tạo

động lực

Vật chất

Tinh thần

Lương cơ bảnPhụ cấpPhúc lợi

Điều kiện làm việc

Cơ hội thăng tiếnThưởng

về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trongđiều khiển lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc Tiền lươngtheo quy định bằng đơn giá của tiền lương nhà nước nhân hệ số lương theotừng chức danh mà người lao động được hưởng Việc phân phối tiền lương cóthể dựa vào thời gian làm việc (theo ngày công hoặc theo giờ công của ngườilao động), theo hệ số (gồm các hệ số giờ công, chức vụ, cấp bậc, thành tích,thâm niên, môi trường độc hại, làm thêm giờ) hoặc thực hiện khoán lươngtheo từng bộ phận.

Tiền thưởng là khoản tiền trả cho người lao động khi họ thực hiện tốtcông việc của mình Các hình thức thưởng có thể sử dụng trong khách sạnnhư:thưởng năng suất, tiết kiệm, chất lượng, sáng kiến, theo kết quả kinhdoanh, về lòng trung thành với khách sạn…

Cơ cấu thu nhập hàng tháng của người lao động bằng lương cơ bảncộng phụ cấp cộng tiền thưởng

Phúc lợi: khoản này phụ thuộc vào luật lao động, khả năng tập quáncủa từng khách sạn Phúc lợi của khách sạn thường là bảo hiểm y tế, bảo hiểm

xã hội, hưu trí, nghỉ lễ,nghỉ tết

Khuyến khích tinh thần bao gồm việc tạo môt trường lao động cạnhtranh công bằng, môi trường ở đó mà người lao động có thể làm việc theo hếtkhả năng của mình, có nhiều cơ hội thăng tiến cho ngưởi lao động Trongđiều kiện nền kinh tế hiện nay thì yếu tố lại giữ một vai trò quan trọng giữchân người lao động, đặc biệt là những người lao động giỏi

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn.

1.4.1 Nhân tố bên ngoài.

● Tình hình phát triển du lịch của một quốc gia

Những quốc gia có ngành du lịch phát triển thì số lượng lao động đượcsử dụng trong ngành du lịch rất cao, ngược lại quốc gia nào có ngành du lịchphát triển thấp thì số lượng lao động sử dụng trong ngành cũng thấp Điều nàychứng tỏ tình hình phát triển du lịch của một quốc gia có ảnh hưởng đếnnguồn lao động của quốc gia đó, và từ đó ảnh hưởng đến hoạt động quản trịnguồn nhân lực.

● Tình thời vụ của hoạt động du lịch

Nhân tố này gây ra nhiều khó khăn cho ngành kinh doanh du lịch nóichung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng Khó khăn lớn nhất mà ngànhkinh doanh khách sạn gặp phải đó là vấn đề sử dụng nhân viên Vào nhữngthời điểm chính vụ, số lượng nhân viên cần huy động rất lớn để đảm bảo phụcvụ khách du lịch được chu đáo, nhiều khi khách sạn phải tuyển thêm nhânviên Nhưng ngoài thời vụ, nếu vẫn duy trì cơ cấu số lượng lao động như thờivụ sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của khách sạn vì số lượng lao động

dư thừa do không có việc sẽ tăng quỹ lương lên Để khắc phục tình trạng này,các khách sạn phải tổ chức hoạt động kinh doanh sao cho hiệu quả, tạo sự thuhút lớn đối với khách hàng trong mọi thời điểm để khắc phục tính thời vụtrong năm, áp dụng những biện pháp để quản lý và sử dụng lao động mộtcách khoa học phù hợp với yêu cầu thực tế trong hoạt động sản xuất kinhdoanh khách sạn

● Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, nhà quản lý không chỉ cạnhtranh về khách hàng mà bỏ quên nguồn tài nguyên quý giá – đó là người laođộng Người lao động là tài sản quý giá nhất của tất cả các lĩnh vực kinhdoanh Vì thế, các cơ sở hoạt động sản xuất kinh doanh phải biết giữ gìn, duytrì và phát triển nguồn tài nguyên này

● Pháp luật.

Đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các ngành và mọi lĩnhvực sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế quốc dân Trong đó có ngành kinhdoanh khách sạn, và đặc biệt luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt độngquản trị nguồn nhân lực trong khác sạn Như pháp luật đã quy đinh, các cơ sởkinh doanh du lịch nói chung và khách sạn nói riêng không được tuỳ tiện sửdụng người lao động, đặc biệt là với những mục đích trái pháp luật và đạođức Công tác quản trị và sử dụng nguồn nhân lực trong khách sạn phải đảmbảo cho người lao động được hưởng đầy đủ chính sách của nhà nước vàkhách sạn như chính sách tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm…

1.4.2 Nhân tố bên trong.

Kiểu, loại, quy mô, thứ hạng của khách sạn có ảnh hưởng đến việc tổchức các thể loại, dịch vụ khác nhau trong khách sạn Do đó, ảnh hưởng tới tổchức quản lý lao động và các khâu nghiệp vụ của khách sạn

Quy mô khách sạn quyết định đến số lượng và phương thức tổ chứcquản lý lao động Quy mô khách sạn lớn thì số lượng lao động cần thiết chohoạt động sản xuất kinh doanh nhiều, còn quy mô khách sạn nhỏ thì lượng laođộng không nhiều Tuy nhiên con số này có thể thay đổi phụ thuộc vào tínhthời vụ của hoạt động du lịch

Thứ hạng của khách sạn quyết định đến số lượng và chất lượng cácdịch vụ trong khách sạn Do đó trong quyết định đến cơ cấu và chất lượng củađội ngũ lao động từ đó ảnh hưỏng trực tiếp tới công tác quản trị nguồn nhânlực

● Phẩm chất và năng lực của đội ngũ các cán bộ quản lý lao động.Nhân tố này ảnh hưởng không nhỏ tới việc tổ chức và phân công laođộng, với các cán bộ quản lý thực sự có năng lực sẽ biết cách bố trí lao động

một cách hợp lý, phù hợp với tính chất của từng công việc cụ thể, biết cách tổchức và phân công lao động một cách khoa học, đạt hiệu quả cao.

Trước hết, các cán bộ quản lý lao động trong khách sạn cẩn phải có khảnăng phân tích cơ cấu đội ngũ lao động nhằm tác động đến công tác đào tạosử dụng lao động như: số lượng và chất lượng lao động trong khách sạn thừathiếu bao nhiêu, có cần phải tuyển dụng và đào tạo mới không? Tình trạngsức khỏe của nhân viên…

Tiếp đó, các cán bộ quản lý lao động trong khách sạn cần phải có khảnăng tổng hợp tốt Mặc dù việc phân tích tình hình và nghiệp vụ của mỗi laođộng không giống nhau, nhưng kết quả cuối cùng của việc phân tích đó phảicung cấp được những thông tin cho lãnh đạo xử lý, từ đó mà người lãnh đạomới đề ra được quyết định quản lý đúng đắn trong kinh doanh

Như vậy, có thể thấy rằng các cán bộ quản lý lao động trong khách sạncần phải có khả năng tổng hợp và phân tích các vấn đề liên quan đến hoạtđộng nhân lực trong khách sạn Để có khả năng này, các cán bộ quản lý laođộng trong khách sạn cần phải được đào tạo theo đúng chuyên ngành Khôngnhững thế, họ phải có khả năng thích nghi và nghị lực tốt, cần phải biết lắngnghe ý kiến của nhiều người Ngoài ra hoạt động của họ là hoạt động liênquan đến việc quản lý con người nên các cán bộ quản lý lao động trong kháchsạn cần phải khách quan, thẳng thắn, không thiên vị, lành mạnh, không tham

những người tạo ra lợi nhuận cho khách sạn, chính vì thế khách hàng củakhách sạn bao gồm hai đối tượng là “ khách hàng bên trong” và “khách hàngbên ngoài”, khách hàng bên trong ở đây chính là đội ngũ công nhân viên củakhách sạn Khách hàng bên trong có tác động đến lợi nhuận của khách sạndựa trên hai yếu tố chính là tăng doanh thu và giảm chi phí.

Nhân tố thứ nhất là khách hàng bên trong khách sạn làm tăng doanh thukhi công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động: tuyển mộ vàtuyển dụng, bố trí xắp xếp và đào tạo… các hoạt động này mà thực hiện tốt sẽtạo ra được đội ngũ lao động có tay nghề cao, chuyên môn vững vàng, làmviệc tâm huyết với khách sạn Và đó chính là nhân tố quan trọng quyết địnhđến chất lượng dịch vụ và ảnh hưởng tới sự hài lòng của đối tượng kháchhàng bên ngoài Từ đó, số lượng khách hàng tăng lên, doanh thu cũng sẽ tăngtheo

Nhân tố thứ hai là khách hàng bên trong khách sạn làm giảm chi phíkhi công tác quản trị nguồn nhân lực hoạt động có hiệu quả Yếu tố đầu tiênphải nói đến, đó là giảm chi phí khi hệ số luân chuyển lao động thấp Đó làgiảm chi phí tuyển mộ tuyển dụng, giảm chi phí đào tạo và đào tạo lại…Không những thế còn tạo được đội ngũ lào động gắn bó lâu dài với khách sạn

Tất cả các nhân tố trên cho thấy bộ phận quản trị nguồn nhân lực chiếmmột vị trí quan trọng quyết định đến thành công hay sự tồn tại của khách sạn

Vì lẽ đó mà chăm lo và làm cho bộ phận này hoạt động hiệu quả là chìa khóaquan trọng đưa khách sạn đạt được những mục tiêu trong kinh doanh

1.6 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của khách sạn.

Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động, ngoài chỉ tiêu năng suất laođộng bình quân, cần tiến hành phân tích các khía cạnh sau:

● Phân tích tình hình biến động nhân lực của khách sạn trong mối quan

hệ với doanh thu của khách sạn bằng chỉ số Công thức tính chỉ số phân tích:

I1= 1 100%



Do

D To Ti

Trong đó:

Ti: là lao động của kỳ phân tích

Tb: là lao động kỳ trước

D1 là doanh thu của kỳ phân tích

D0 là doanh thu của kỳ trước

Nếu I1<1 Tiết kiệm lao động so với kỳ trước

I1>1 Tăng phí lao động so với kỳ trước

I1=1 Không thay đổi so với kỳ trước

Từ đó suy ra số lao động tiết kiệm (Lãng phí) = D D10

Phân tích tình hình biến động quỹ tiền lương của khách sạn trong mốiquan hệ với doanh thu bằng chỉ số Công thức tính chỉ số:

Is = Trong đó:

S1 là quỹ lương của kỳ phân tích

S0 là quỹ lương của kỳ trước

D1 là doanh thu của kỳ phân tích

D0 là doanh thu của kỳ trước

Nếu Is<1 Tiết kiệm quỹ lương so với kỳ trước

Is >1 tăng phí quỹ lương so với kỳ trước

Is=1 Không thay đổi so với kỳ trước

Từ đó suy ra quỹ lương tiết kiệm (lãng phí) = ∆s=s1-s0 x D1/D0.

Từ kết quả phân tích trên tìm ra sự hợp lý hoặc bất hợp lý trong việc sửdụng lao động để có giải pháp thích hợp

Chương 2: Thực trạng quản trị và sử dụng nguồn nhân lực tại

khách sạn Á Châu – ASIA Hotel.

2.1 Giới thiệu tổng quan về khách sạn Á Châu.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn.

Khách sạn Á Châu là một đơn vị trực thuộc công ty Phương Lan kinhdoanh theo mô hình doanh nghiệp tư nhân Khách sạn được xây dựng năm

1994 ở ngã tư phố Nguyễn Công Trứ và phố Lò Đúc (23 Nguyễn Công Trứ Hai Bà Trưng – Hà Nội) Khách sạn có tổng diện tích là 2500m2 với vị tríthuận lợi Tọa lạc tại trung tâm thành phó, cách sân bay Nội Bài 30km, Kháchsạn Á Châu có 60 phòng ngủ đầy đủ tiện nghi, đáp ứng nhu cầu lưu trú củadoanh nhân và khách du lịch Khách sạn mang đậm phong cách Á Đông, mỗicánh phòng và nội thất được làm bằng các loại gỗ quí hiếm do các nghệ nhânlàng nghề chạm khảm

-Khách sạn nằm cạnh các điểm thu hút khách du lịch, trung tâm vui chơimua sắm và thương mại, cách bờ hồ Hoàn Kiếm 1km với 10 phút đi bộ, cácsân bay Nội Bài 30km với 35 phút đi ô tô

Khách sạn được xây dựng năm 1994 do doanh nhân Vũ Ngọc Bình đãđầu tư 20 tỷ đồng để xây dựng khách sạn Á Châu Khách sạn cao 10 tầng,thuộc công ty Phương Lan 3 sao Đây là khách sạn 3 sao tư nhân đầu tiên ở

Hà Nội vào thời kỳ đổi mới đất nước Tầng một của khách sạn là nơi giớithiệu sản phẩm của Phương Lan Những đồ gỗ mỹ nghệ tiêu chuẩn của công

ty được trưng bày hấp dẫn khách Từ tầng hai, các phòng nghỉ được trang trí

đẹp Các ô cửa ra vào, cửa sổ được khảm trai, điêu khắc Nội thất giường tủ,bàn ghế làm bằng gỗ tốt theo phong cách dân tộc, độc đáo hấp dẫn.

● Sản phẩm chính của khách sạn Á Châu là các sản phẩm như dịch vụlưu trú, ăn uống, vẫn chuyển, massage, cho thuê văn phòng trong đó dịch vụlưu trú đem lại thu nhập chủ yếu cho khách sạn

Trong vài năm trở lại đây khách sạn Á Châu phải đương đầu với nhữngkhó khăn lớn do khách quan đem lại như trên thị trường xuất hiện nhiều đốithủ cạnh tranh mới, khủng hoảng tài chính, bệnh dịch H5N1, dịch tả… thịphần khách do sự xuất hiện của khách sạn khác có lợi thế hơn, sự linh hoạtvới thị trường khách sạn đã vươn lên và đạt được những thành tựu nhất định

2.1.2 Mô hình tổ chức và bộ máy quản lý của khách sạn Á Châu.

Cũng giống như đa số các doanh nghiệp hiện nay, cơ cấu tổ chức bộmáy quản lý của khách sạn Á Châu được xây dựng theo mô hình trực tuyếnchức năng Giám đốc khách sạn nắm toàn quyền quyết định và chịu tráchnhiệm đối với toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn Mọi quyết địnhcủa ban lãnh đạo được truyền tới từng tổ trưởng, tổ trưởng phổ biến lại vớinhân viên Mặt khác, giám đốc thường xuyên được sự trợ giúp của các phòng,ban chức năng để chuẩn bị đưa ra quyết định hướng dẫn và tổ chức thực hiệncác quyết định Các hoạt động thường được thực hiện theo kế hoạch của công

ty TNHH Phương Lan và giám đốc khách sạn Á Châu giao cho Do đó, bộmáy tổ chức trở lên gọn nhẹ hơn, không qua nhiều cấp trung gian Đảm bảotính thống nhất trong việc tổ chức phục vụ khách, đồng thời công tác quản lýcủa ban quản lý trở lên dễ dàng, sâu sắc hơn Mối quan hệ này được biểu hiệnqua sơ đồ sau:

Hình 2.1 Sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa các bộ phận trong khách sạn Á Châu

Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận tại khách sạn Á Châu:

● Giám đốc khách sạn: Phụ trách và quản lý chung toàn bộ hoạt độngkinh doanh của khách sạn, không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế và hiệuquả xã hội của khách sạn

● Phó giám đốc: Giúp giám đốc thực hiện nhiệm vụ quản lý khách sạntheo từng lĩnh vực được giao

NV

Tổng

đài

NV dịch vụ

Ban giám đốc (Giám đốc và phó giám đốc)

NV vận

chuyển NV thanh

toán

NV buồng NV giặt

là

NV bếp

NV bar

NV bàn

NV thị trường

● Phòng tài chính kế toán: Tham mưu cho giám đốc xây dựng kế hoạchchi phí, doanh thu, mua bán tài sản, công cụ, phương tiện, thiết bị, nguyên vậtliệu sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm lưu giữ các thông tin về tài chính,

kế toán, lập kế hoạch kinh doanh

● Phòng hành chính tổng hợp: Thu thập và xử lý thông tin khác nhau.Lập báo cáo định kỳ, quản lý về lao động, tiền lương và các thủ tục về tổ chứccán bộ, đề bạt, nâng lương của cán bộ công nhân viên, các công việc hànhchính như điện, nước… Ngoài ra còn có thêm chức năng chăm sóc kháchhàng như các dịp sinh nhật của khách hay tặng quà của khách sạn trong đámcưới…

● Bộ phận buồng: là khâu then chốt của khách sạn, chiếm tỷ trọng lớntrong doanh thu và chi phí của các bộ phận khác trong khách sạn Công việcchính của bộ phận này là làm vệ sinh bảo dưỡng toàn bộ các buồng, phònghội họp, bảo đảm cung cấp các dịch vụ giặt là, cho thuê đồ dùng, làm vệ sinh(tẩy trùng, diệt chuột, gián, ruồi, muỗi) và bảo dưỡng các khu vực công cộng.Mục tiêu quản lý ở bộ phận này là phục vụ khách theo tiêu chuẩn thứ hạngcủa khách sạn (đã được chuẩn hóa theo tiêu chuẩn quốc tế) Kết hợp với bộphận lễ tân trong việc đáp ứng tốt các yêu cầu của khách và làm các thủ tụckhi khách check in và check out Thể hiện qua trách nhiệm tổ chức và bảo vệtài sản, giao nhận, hướng dẫn sử dụng trang thiết bị vật tư trong phòng

● Bộ phận bảo dưỡng: Trách nhiệm kiểm tra và bảo dưỡng, sửa chữacác máy móc trang thiết bị, phục vụ lưu trú của khách và các bộ phận sản xuấtkinh doanh khác của khách sạn Đảm bảo cho sự hoạt động của khách sạndiễn ra liên tục và đạt hiệu quả sử dụng trang thiết bị trong khách sạn cao

● Bộ phận lễ tân: Bộ phận lễ tân đóng vai trò quan trọng trong kháchsạn, được coi là bộ mặt đại diện cho khách sạn trong mối quan hệ với kháchnhư: Đón nhận và giải quyết các yêu cầu về đặt trả phòng cho khách trực tiếp,

nhận các yêu cầu về đặt phòng của các công ty lữ hành và của khách… làchiếc cầu nối giữa khách và khách sạn, giữa các bộ phận riêng biệt với nhau,kết hợp với các bộ phận khác trong khách sạn giải quyết các yêu cầu củakhách trong thời gian lưu trú.

- Nhân viên đón tiếp tại quầy lễ tân: Đây là những người đại diện chokhách sạn trực tiếp tiếp xúc với khách trong thời gian khách lưu trú tại kháchsạn Với các công việc chính: làm thủ tục check in và check out cho kháchmột cách nhanh chóng, lịch sự và chính xác nhất

+ Giải quyết các vấn đề thắc mắc của khách trong suốt thời gian khách

ở lại khách sạn Cung cấp mọi thông tin theo yêu cầu của khách

+ Đối với những khách chưa đặt trước và muốn xem qua phòng trướckhi đặt thuê qua phòng lễ tân là những người trực tiếp tham gia hoạt độngMarketing, thuyết phục khách thuê buồng và quảng cáo các dịch vụ khác cótrong khách sạn

+ Phối hợp với bộ phận buồng và các bộ phận bảo dưỡng để cập nhậttình trạng buồng: nắm được số phòng còn trống, số phòng có khách và sốphòng đã sẵn sàng đón tiếp khách mới Khi khách check in, báo với bộ phậnbuồng để có kế hoạch đón tiếp khách Khi khách check out báo với bộ phậnbuồng nhanh chóng kiểm tra lại phòng báo xem khách có để quên đồ hay cósử dụng đồ uống và tình trạng phòng để làm thủ tục cho khách nhanh chóng

Cuối ngày báo cho bộ phận buồng số buồng khách về để bộ phậnbuồng có kế hoạch phục vụ…

+ Đối với bộ phận ăn uống: Báo ăn sáng của khách trước 21h để bộphận ăn sáng có kế hoạch phục vụ ăn sáng cho khách Cùng với bộ phận ănuống tiếp nhận hợp đồng đặt tiệc cưới và các loại tiệc khác hay hội nghị…

- Nhân viên đặt buồng: