2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn - Chi nhánh Láng Hạ

2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn - Chi nhánh Láng Hạ

Lời mở đầu

Trong giai đoạn hiện nay, ở nhiều doanh nghiệp, đôi khi vấn đề ngườilãnh đạo quan tâm đầu tiên không còn là khâu bán hàng-khâu đầu ra cho sảnphẩm nữa; thay vào đó điều họ chú trọng đầu tư đầu tiên ngay từ khi bắt đầukinh doanh là làm thế nào để có được một nguồn nhân lực có thể đáp ứng tốtyêu cầu công việc, đó là vì họ nhận thức được rằng một khi họ đã có đượcđội ngũ nhân viên tốt cùng với sự bố trí, sắp xếp lao động hợp lý thì tất cảmọi công việc đều có thể vận hành trôi chảy Chính vì vậy hiện nay và saunày, vấn đề chất lượng nguồn nhân lực chiếm vị trí quan trọng hàng đầu đốivới một tổ chức, doanh nghiệp; việc làm thế nào đề tạo ra và duy trì một độingũ nhân lực có trình độ, đáp ứng được yêu cầu của công việc là nhiệm vụphải được thực hiện thường xuyên Để làm được điều đó thì doanh nghiệpcần phải thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc; kết quả đánh giáchính là cơ sở để doanh nghiệp phân tích thực trạng chất lượng lao động, từ

đó đưa ra phương pháp tác động thích hợp để ngày càng hoàn thiện trình độđội ngũ nhân viên, phục vụ yêu cầu công việc

Điều đó cho thấy đánh giá thực hiện công việc là hoạt động hết sức quantrọng đối với một doanh nghiệp Đó chính là lý do người viết chọn đề tài

“Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại NHNo&PTNT – Chi nhánh Láng hạ” để nghiên cứu, gắn lý thuyết về đánh

giá thực hiện công việc với thực tế ở NHNo&PTNT – Chi nhánh Láng hạ.Qua đó, người viết mong muốn phần nào đó đưa ra được những giải pháp đểkhắc phục những điểm yếu, hạn chế, giúp hoàn thiện hệ thống đánh giá,nâng cao hiệu quả công tác đánh giá tại Chi nhánh

PHẦN MỘT: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

I- KHÁI NIỆM VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC.

1 Định nghĩa về đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá một cách có hệ thống và chínhthức tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kếtquả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận vềkết quả đánh giá với người lao động

2 Nội dung của đánh giá thực hiện công việc :

+ Các yếu tố của một hệ thống đánh giá: Để tiến hành đánh giá quá

trình làm việc của người lao động chúng ta cần xây dựng một hệ thống đánhgiá bao gồm các yếu tố sau đây:

 Tiêu chuẩn đánh giá: Là tiêu chí và các chỉ tiêu được sử dụng để đánhgiá sự hoàn thành công việc về số lượng hoặc chất lượng Để có thể đánh giáhiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan,tức là phải phản ánh các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợimột công việc Do đó, yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc là:

- Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong côngviệc và cần phải làm tốt đến mức nào

- Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêucầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặcđiểm của từng công việc

Đo lường sự thực hiện công việc: Đây là yếu tố trung tâm của hệ

thống đánh giá Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức

độ “tốt” hay “kém” của việc thực hiện công việc của người lao động, bằngcách so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn được sử dụng ởtrên.

Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: Đó là việc người lãnh đạo

thông báo cho người lao động về kết quả làm việc của họ trong kỳ, tiềmnăng của họ trong tương lai cũng như các biện pháp để hoàn thiện sự thựchiện công việc của họ thông qua buổi phỏng vấn đánh giá

 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá: Một hệ thống đánh giá

cần phải đáp ứng được những yêu cầu nhất định thì mới thực sự đem lại hiệuquả đánh giá cao

Tính phù hợp: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý,

phục vụ mục tiêu quản lý; phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủyếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với cácchỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá

Tính nhạy cảm: Điều đó đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công

cụ đo lường có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt côngviệc và những người không hoàn thành tốt công việc Điều đó đòi hỏi cáctiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng và phải lựa chọn người đánh giá một cáchhợp lý

Tính tin cậy (Tính nhất quán): Nghĩa là hệ thống đánh giá phải đảm

bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kì, kết quả đánh giá độc lậpcủa những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất nhau về cơ bản

Tính được chấp nhận: Hệ thống đánh giá phải được người lao động

chấp nhận và ủng hộ

Tính thực tiễn: Cuối cùng thì hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu

và dễ sử dụng đối với người lao động thì mới có thể áp dụng trên thực tế

3 Tầm quan trọng của ĐGTHCV.

Như đầu tiên đã nói, ĐGTHCV có vai trò không thể thiếu đối với mộtdoanh nghiệp, một tổ chức; bất kì doanh nghiệp nào cũng đều phải thực hiệnhoạt động này dù dưới hình thức này hay hình thức khác, phương pháp nàyhay phương pháp khác

Trong tổ chức, ĐGTHCV phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý tác độngtrực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung Các mục tiêu màĐGTHCV phục vụ có thể được quy về hai mục tiêu cơ bản:

+ Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động: ĐGTHCV là cơ sở

trực tiếp để xác định thù lao của người lao động, do vậy nó sẽ thúc đẩyngười lao động nỗ lực làm việc và ngày càng làm việc tốt hơn để nhận đượckết quả đánh giá cao; từ đó cũng tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong

tổ chức, ảnh hưởng đến thái độ cũng như đạo đức trong lao động của ngườilao động

+ Giúp cho người quản lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như: xác định nhu cầu để từ đó xây dựng, phát triển kế hoạch đào tạo;

bố trí, sử dụng lao động hợp lý; hoàn thiện các định mức lao động, Thôngqua đánh giá thì những người quản lý có thể thấy rõ hiệu quả của các hoạtđộng về quản lý nguồn nhân lực; từ đó có hướng tác động, điều chỉnh phùhợp

II- MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ.

Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thựchiện công việc của người lao động theo một thang đo được sắp xếp từ thấp

đến cao hoặc ngược lại, ứng với mỗi mức độ đánh giá là một số điểm cụ thể.Tổng số điểm đạt được của các tiêu chí sẽ là điểm cuối cùng của người đó.Các tiêu chí đánh giá có thể là tiêu chí trực tiếp phản ánh kết quả thựchiện công việc hoặc có thể là tiêu chí ảnh hưởng đến kết quả thực hiện côngviệc Đối với các tiêu chí có tầm quan trọng khác nhau đối với kết quả thựchiện công việc thì ta thường quy định trọng số khác nhau cho các tiêu chínày, trọng số càng lớn thì tiêu chí đó càng có vai trò lớn đối với kết quả thựchiện công việc.

Ví dụ: Để đánh giá một nhân viên bán hàng, ta có thể sử dụng một bản

đánh giá dựa trên thang đo như sau.(Bảng 1)

Điểm tối đa Khá

Trung

Điểm tối thiểu

Ưu điểm của phương pháp này :

Việc đánh giá được thực hiện một cách đơn giản

Nếu sử dụng thang điểm thì kết quả đánh giá được lượng hoá, thuậnlợi cho việc so sánh năng lực giữa những người lao động

Có thể áp dụng với nhiều loại lao động

Nhược điểm:

Người đánh giá dễ mắc lỗi thiên vị, chủ quan nếu các tiêu chuẩn mức

độ đánh giá không được qui định rõ ràng

Nếu như phiếu đánh giá sử dụng các tiêu chí chung đối với một loạilao động nào đó thì nó không tính đến các đặc thù của từng loại công việc.

2 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi:

Phương pháp này tương tự như phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạnhưng có kết hợp thêm việc ghi chép các sự kiện quan trọng; các thang đodựa trên hành vi cũng tương tự như thang đo đánh giá đồ hoạ, chỉ khác làcác hành vi tương ứng với mỗi mức độ đánh giá được diễn giải một cách cụthể, chi tiết

Cũng là ví dụ về đánh giá một nhân viên bán hàng nhưng theo phươngpháp này thì ngoài việc phải thiết kế thang đánh giá như trên ( bảng 1), vớimỗi một tiêu chí: doanh thu, sự nỗ lực, thái độ với khách hàng, tính kỷ luậtchúng ta cần phải diễn giải một cách cụ thể hơn cho từng mức độ Chẳng

hạn, với tiêu chí sự nỗ lực: (Bảng 2)

Điểm tối đa 30

Nhân viên nỗ lực tìm mọi cách để thuyết phục mọi khách hàng mua sản phẩm, ngoài ra còn chủ động tìm các biện pháp

để thu hút khách hàng mới.

Khá 25 Nhân viên nhiệt tính giới thiệu sản phẩm với khách hàng,

khéo léo thuyết phục mọi khách hàng mua sản phẩm.

Trung bình 20 Nhân viên chỉ cố gắng mời và thuyết phục khách hàng mua

sản phẩm khi họ tỏ ý quan tâm đến sản phẩm.

Thấp 15 Nhân viên chỉ mời mà không cố gắng thuyết phục khách hàng

xác định điểm cuối cùng cũng được làm tương tự như trong phương phápthang đo đồ hoạ.

Ưu điểm của phương pháp này là chúng ít thiên vị hơn các thang đo

khác; các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn; và chúng tạo ra sự nhất trígiữa những người đánh giá vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sátđược hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan

Nhược điểm của nó là việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian và chi

phí; việc sử dụng thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian; người đánhgiá có thể gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiệncông việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo

Để khắc phục nhược điểm này, người ta có thể sử dụng Thang điểm quansát hành vi Thang điểm quan sát hành vi chỉ đòi hỏi người đánh giá mô tảtần số xảy ra của hành vi (liên tục, thường xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi haykhông bao giờ) mà không cần quyết định xem chúng là tốt hay xấu Ví dụ:

sở so sánh kết quả làm việc của người lao động với các đồng nghiệp kháccủa họ Sự so sánh này dựa trên một tiêu chí đánh giá là tình hình thực hiệncông việc nói chung.

Ưu điểm chung của nhóm phương pháp này là chúng đều đơn giản, dễ

hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng cho việc ra các quyết định nhân sự như:lương, thưởng, thăng tiến đối với người lao động

Tuy nhiên nó có thể tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa những

người lao động trong tập thể, gây mất đoàn kết nội bộ; sử dụng phương phápnày cũng dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá; hạn chế trongviệc cung cấp thông tin phản hồi với người lao động

Nhóm phương pháp này bao gồm:

3.1 Phương pháp xếp hạng: Theo phương pháp này toàn thể người laođộng sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất dựa trên tìnhhình thực hiện công việc tổng thể của từng người Có hai cách xếp hạng là:+ Xếp hạng đơn giản: các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từxuất sắc nhất đến yếu kém nhất

+ Xếp hạng luân phiên: người lãnh đạo bộ phận sẽ lựa chọn trong nhómcủa mình người thực hiện công việc tốt nhất và kém nhất để loại khỏi danhsách và được viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác Sau đó lại chọn

ra người xuất sắc nhất và yếu kém nhất trong số những người còn lại, xoákhỏi danh sách và ghi vào danh sách kia Việc sắp xếp được tiếp tục như vậycho tới hết Phương pháp này cho kết qủa chính xác hơn phương pháp đơngiản

3.2 Phương pháp phân phối bắt buộc: Phương pháp này đòi hỏi ngườiđánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhautheo những tỷ lệ nhát định Chẳng hạn:

10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”

10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”

40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình”

Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễdãi, quá nghiêm khắc trong đánh giá

3.3 Phương pháp so sánh cặp:

Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viênvới tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp Vị trí của từngnhân viên trong bảng xếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi

số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác

Ưu điểm của so sánh cặp là đơn giản và có tính tin cậy cao hơn các kiểu

so sánh khác

4 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Để thực hiện phương pháp này, trước tiên, người lãnh đạo và nhân viên

sẽ cùng thảo luận để thống nhất với nhau về:

- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên

- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trongchu kỳ đánh giá đã định trước ( thường 6 tháng hoặc 1 năm)

- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó

Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thựchiện công việc của nhân viên Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhânviên luôn tự xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới

sự giúp đỡ của người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những điềuchỉnh về kế hoạch hành động, thậm chí cả mục tiêu công việc

Xác định kết quả công

việc dự kiến

Xác định các nhiệm vụ

Đánh giá THCV

Ưu điểm của phương pháp này là người lao động được tham gia vào quá

trình xác định mục tiêu nên sẽ định hướng được cách thức, phương phápthực hiện công việc tốt nhất; bên cạnh đó nó khiến người lao động cảm thấymình được coi trọng, vì thế có động lực lao động lớn hơn; ngoài ra phươngpháp này còn giúp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là quá nhấn mạnh vào kết

quả công việc đạt được mà xem nhẹ quá trình thực hiện; việc xác định cácmục tiêu công việc hay kết quả công việc dự kiến không phải dễ, người lãnhđạo thường có xu hướng đưa ra mục tiêu kết quả dự kiến cao, trong khingười lao động lại thường đưa ra các mục tiêu, kết quả công việc không cao

Sự khác biệt của phương pháp này so với các phương pháp trước là

người lao động có vai trò chủ động hơn trong quá trình đánh giá, còn ngườilãnh đạo chuyển từ vai trò phán xét sang vai trò tư vấn; đây là phương pháp

có hiệu qủa nhất hiện nay và được sử dụng phổ biến ở nhiều nước, ở Việt Nam, nó được sử dụng nhiều ở các doanh nghiệp có vốn đầu tư nướcngoài

5 Một số phương pháp khác

Ngoài các phương pháp chủ yếu, hay được sử dụng ở trên, còn có một sốphương pháp khác đôi khi cũng được các doanh nghiệp sử dụng Thông

thường chúng được sử dụng để bổ sung, hỗ trợ cho các phương pháp trên đểkhắc phục một số thiếu sót của chúng, nâng cao hiệu quả đánh giá Baogồm:

+ Phương pháp danh mục các câu kiểm tra: Đây là phương pháp mà

người lãnh đạo sẽ thiết kế các phiếu đánh giá trong đó mô tả các hành vi,thái độ có thể xảy ra trong quá trình thcv thực hiện công việc và đánh dấuvào những thái độ và hành vi mà người lao động đã thực hiện

+ Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Theo phương pháp

này, người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả

và những hành vi không hiệu quả ( hay xuất sắc hoặc yếu kém) trong thựchiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc

+ Phương pháp bản tường thuật: Đó là phương pháp trong đó người lãnh

đạo sẽ viết một bản báo cáo về tình hình thực hiện công việc của người laođộng trong đó ghi rõ ưu điểm cũng như nhược điểm của người lao độngtrong quá trình thực hiện công việc; các tiểm năng cũng như các gợi ý về cácbiện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên

III-TIẾN TRÌNH THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC.

Công tác ĐGTHCV muốn đem lại hiệu quả cần phải được thực hiện theomột trình tự logic, đầy đủ các bước; tất cả các bước đều đòi hỏi phải đượcthực hiện một cách cẩn thận, chu đáo và bài bản Bao gồm:

1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Việc lựa chọn phương pháp đánh giá là phụ thuộc trước tiên vào mụcđích của đánh giá, đánh giá là để đo lường sự thực hiện công việc của ngườilao động hay để giám sát người lao động, hoặc cũng có thể là nhằm mụcđích đề bạt, khen thưởng, Đồng thời, tuỳ thuộc vào mục tiêu của nhà quản

lý là mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn mà các phương pháp đánh giá được lựachọn là khác nhau.

2 Lựa chọn người đánh giá.

Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cầnthiết và hiệu quả nhất; bởi họ là người hiểu rõ nhất năng lực của đối tượngđánh giá, họ cũng là người chịu trách nhiệm về các hoạt động đào tạo hayphát triển, sử dụng lao động trong bộ phận của mình nên ý kiến đánh giá đó

sẽ là cơ sở để họ đề xuất các hoạt động nhân sự

Ngoài ra, bản thân người lao động cũng có thể tự đánh giá kết quả côngviệc của mình trước khi thông qua bộ phận phòng ban hoặc là người laođộng trực tiếp; đồng nghiệp, người dưới quyền hay khách hàng cũng có thể

là người đánh giá để tăng tính khách quan của kết quả đánh giá Khi kết hợpcác ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và

có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo

3 Xác định chu kì đánh giá.

Chu kì đánh giá thường được các tổ chức quy định là 1 tháng, 3 tháng, 6tháng hoặc 1 năm; điều đó phụ thuộc vào: loại công việc; tính ổn định củacông việc, công việc càng ổn định thì chu kì càng dài và ngược lại; tầm quantrọng của công việc, công việc càng quan trọng, ảnh hưởng tới các công việckhác càng nhiều thì chu kì nên là ngắn để kịp thời đánh giá sự biến động của

nó và kịp thời đưa ra giải pháp điều chỉnh

4 Đào tạo người đánh giá.

Việc đào tạo người đánh giá sẽ giúp cho họ hiểu biết về hệ thống đánhgiá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ phương pháp đánh giá và tạo ra sự

nhất quán trong đánh giá Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo ngườiđánh giá sau:

Mở các lớp đào tạo (tập huấn)

 Cung cấp các văn bản hướng dẫn

5 Thực hiện đánh giá và phỏng vấn đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá là quá trình xem xét lại một cách có hệ thống kết quảthực hiện công việc của người lao động; cung cấp cho họ những ý kiến,những nhận xét về năng lực thực hiện công việc của họ và đưa ra những biệnpháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ trong tương lai

Đây là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của côngtác đánh giá Để thực hiện tốt phỏng vấn đánh giá, người đánh giá cần phảitiến hành những giai đoạn nhất định, bao gồm:

+ Chuẩn bị: Người lãnh đạo phải xem xét lại kết quả đánh giá, tìm racách tiếp cận phù hợp với từng đối tượng để đạt được mục tiêu đã đề ra, sau

đó là lựa chọn địa điểm và ấn định thời gian thực hiện và thông báo chongười lao động

+ Phỏng vấn: Khi thực hiện phỏng vấn, người lãnh đạo nên tuân theonhững hướng dẫn sau đây:

 Nhấn mạnh những mặt tích cực của thực hiện công việc

 Giải thích để người lao động hiểu là đánh giá nhằm mục đích hoànthiện quá trình thực hiện công việc chứ không phải nhằm kỷ luật

 Thực hiện phỏng vấn đánh giá theo một trong ba cách: kể và thuyếtphục; kể và lắng nghe; giải quyết vấn đề

 Hướng các ý kiến phê bình vào công việc chứ không vào đặc trưngnhân cách; các ý kiến phê bình phải cụ thể, không nói chung chung, mậpmờ

 Giữ bình tĩnh và không tranh cãi với đối tượng.

 Luôn luôn làm cho người lao động hiểu rằng người lãnh đạo luôn hỗtrợ người lao động trong những trường hợp cần thiết

 Cuối cùng trên cơ sở nhận xét, đánh giá vẫn phải khẳng định lại những

nỗ lực của người lao động trong công việc

IV-SỰ CẦN THIẾT PHẢI LUÔN CẢI TIẾN ĐGTHCV

Việc xây dựng một hệ thống đánh giá hợp lý, hiệu quả là không dễ vàlàm sao để duy trì tính hợp lý, tính hiệu quả đó trong suốt quá trình pháttriển thì lại càng khó hơn Để có được điều đó thì hệ thống đánh giá thựchiện công việc cần phải được cải tiến thường xuyên

Đối với bất kì tổ chức nào cũng vậy, việc thường xuyên thay đổi, cải tiến

hệ thống ĐGTHCV là rất cần thiết; nó bảo đảm hệ thống không trở nên lạchậu Sở dĩ như vậy là vì trong quá trình phát triển của mình, tổ chức có rất

nhiều yếu tố thay đổi, biến động; chúng đòi hỏi các yếu tố của hệ thống đánh giá cũng phải thay đổi theo:

+ Những thay đổi của tính chất công việc như: công việc ngày càng phứctạp hơn, hàm lượng sáng tạo ngày càng đòi hỏi cao hơn do cạnh tranh, donhu cầu khách hàng; hay chu kì thay đổi của công việc ngày càng rút ngắn

do tác động của tính cơ hội trên thị trường tất cả những sự thay đổi đó tạo

ra một nhu cầu, một áp lực cần phải đổi mới đối với hệ thống đánh giá; nếukhông thì nó không thể phản ánh đúng những gì mà công việc hiện nay yêucầu người lao động cần đạt được, gây ra một số hạn chế như tiêu chuẩn đánhgiá dễ dãi, thiếu sót

+ Càng ngày trình độ của người lao động càng cao, khả năng thực hiệncông việc vì thế cũng cao hơn; hàm lượng khoa học, chất xám trong thựchiện công việc ngày càng lấn át lao động giản đơn; do đó việc xây dựng

các tiêu chuẩn đánh giá, tính trọng số cho các tiêu chuẩn cũng phải thay đổi

để phản ánh được những xu hướng biến động đó Tính chất quản lý, phứctạp trong thực hiện công việc tăng lên; sự tác động của các yếu tố như tâmsinh lý, môi trường lao động và môi trường xã hội đến kết quả làm việc củangười lao động ngày càng lớn; do vậy việc đo lường sự thực hiện công việccủa họ ngày càng trở nên khó khăn, kết quả công việc của họ không phải chỉđơn thuần tính bằng số sản phẩm mà họ tạo ra mà còn phải tính đến những

nỗ lực, sự cố gắng, sự đóng góp vào phát triển lâu dài, chiến lược của tổchức, và cũng cần phải xem xét đến những khó khăn mà họ gặp phải trongcông việc cũng như trong cuộc sống đã ảnh hưỏng đến kết quả làm việc củahọ;

+ Ngoài ra, ĐGTHCV cũng cần phải cải tiến khi mà các hoạt động kháccủa quản trị nhân lực cũng thường xuyên thay đổi, phát triển Định mức laođộng đòi hỏi phải thường xuyên xây dựng mức khoa học, trung bình tiên tiếntrên cơ sở kết quả đánh giá khả năng làm việc thực sự của người lao động;phát triển nguồn nhân lực cần phải chọn ra những người có năng lực thực sự,đáp ứng những yêu cầu mới và khắt khe hiện nay thị trường đòi hỏi;

Như vậy, việc cải tiến ĐGTHCV là tất yếu để nó có thể thích ứng kịpthời với những thay đổi các yếu tố khác của tổ chức; để ĐGTHCV luôn thểhiện được vai trò, lợi ích to lớn của nó trong mục tiêu quản lý nguồn nhânlực

Đối với Chi nhánh, việc phải cải tiến ĐGTHCV cũng là một điều tất yếu

Là một đơn vị có thời gian hoạt động độc lập trên thị trường chưa phải làdài, do vậy công tác đánh giá thực hiện công việc hiện nay tại Chi nhánhchưa phải là hoàn thiện, còn nhiều hạn chế, thiếu sót, yếu kém cần phải khắcphục; công tác ĐGTHCV cần phải điều chỉnh thường xuyên để loại bỏnhững hạn chế, thiếu sót đó Hơn nữa, cũng như bất kì đơn vị kinh tế nào,

Chi nhánh cũng phải hoạt động trong một môi trường thường xuyên biếnđộng, nên cũng có rất nhiều thay đổi, biến động liên tục trong nội bộ Chinhánh; do vậy, ĐGTHCV cần phải luôn cải tiến để thích ứng với những thayđổi đó.

PHẦN HAI: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐGTHCV TẠI NHNo&PTNT – CHI NHÁNH LÁNG HẠ

I - ĐẶC ĐIỂM CỦA CHI NHÁNH VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC ĐGTHCV

1 Đặc điểm chung.

1.1 Lịch sử hình thành:

Chi nhánh Láng hạ được thành lập vào ngày 1/8/1996 tại Quyết định số334/QĐ – NHNo – 02 của Tổng giám đốc Ngân hàng nông nghiệp và pháttriển nông thôn Việt Nam và chính thức đi vào hoạt động ngày 13/7/1997.Chi nhánh Láng hạ ra đời là để đáp ứng nhu cầu phát triển củaNHNo&PTNT Việt Nam sau gần 9 năm hoạt động, thực hiện mục tiêu mởrộng địa bàn hoạt động tại đô thị

Trải qua gần 10 năm hoạt động, Chi nhánh đã từng bước phát triển, khắcphục những khó khăn, yếu kém ban đầu của bản thân đơn vị; những rủi ro,khó khăn khách quan do thị trường mang lại; qua đó Chi nhánh ngày cànglớn mạnh cả về quy mô và chất lượng hoạt động, hiệu quả kinh tế tăng dầnqua các năm Hiện nay Chi nhánh đã mở rộng thêm một Chi nhánh cấp II(Chi nhánh Bà Triệu) và một số phòng giao dịch như: phòng giao dịch số 29ngõ Trạm – Hàng Giang, quận Hoàn Kiếm; phòng giao dịch số 36 Doãn ThếKiện - Cầu Giấy; phòng giao dịch Trung Kính-Cầu Giấy, phòng giao dịch 91Hàng Mã

Là một trong những Chi nhánh cấp I thuộc hệ thống NHNo&PTNT ViệtNam,cùng với những chi nhánh khác hiện nay Chi nhánh Láng hạ vẫn hoạtđộng dưới sự chỉ đạo sát sao của NHNo; do vậy trong mọi lĩnh vực hoạt

động vẫn chịu sự điều động, giám sát chặt chẽ từ trên; hầu hết các chínhsách, điều lệ là do từ trên thảo ra và đưa xuống thực hiện chứ Chi nhánhchưa được phép tự xây dựng chính sách, quy chế, điều lệ riêng Điều đó ảnhhưởng rất lớn đến hoạt động của Chi nhánh; riêng đối với hoạt động quản trịnhân lực(QTNL), mọi chính sách như quy chế trả lương, chính sách và cơchế đào tạo lao động, quy chế đánh giá xếp loại lao động, hoàn toàn làchấp hành theo quy định chung của cấp TW; điều đó một mặt tạo ra điềukiện thuận lợi, hỗ trợ cho Chi nhánh vừa mới đi vào hoạt động, còn thiếukinh nghiệm; nhưng một mặt cũng tạo ra sự cứng nhắc, thiếu linh động trongcông tác.

Qua gần 10 năm hoạt động, mặc dù đã có nhiều bước phát triển đáng kểsong đó chưa phải là một thời gian dài đủ để Chi nhánh kiện toàn tổ chức vềmọi mặt; Chi nhánh còn thiều nhiều kinh nghiệm trong hoạt động, ở mọikhâu và mọi phòng(ban); đó chính là nguyên nhân cho những hạn chế,những yếu kém chưa khắc phục được trong công tác QTNL nói chung vàtrong ĐGTHCV

1.2 Quy mô, cơ cấu hoạt động :

 Năm 1997, khi bắt đầu đi vào hoạt đông,số cán bộ viên chức Chi nhánhLáng hạ mới chỉ có 13 người, biên chế tổ chức của Chi nhánh ban đầu chỉ cóBan giám đốc(3 người), chỉ có hai phòng chức năng là Kế hoạch kinh doanh

và Kế toán ngân quỹ Cho đến nay, quy mô của Chi nhánh đã mở rộng hơnrất nhiều, với nhiều phòng ban đảm nhiệm những chức năng, nhiệm vụ khácnhau; bao gồm các phòng(ban) và chức năng của chúng như sau:

+ Phòng Nguồn vốn và kế hoạch tổng hợp, với các nhiệm vụ như: nghiên

cứu, đề xuất chiến lược khách hàng, chiến lược huy động vốn tại địaphương; xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung và dài hạn theo định

hướng kinh doanh của NHNo&PTNT Việt Nam; cân đối nguồn vốn, sửdụng vốn và điều hoà vốn kinh doanh đối với các chi nhánh trên địa bàn

+ Phòng Tín dụng, với các nhiệm vụ sau: nghiên cứu, xây dựng chiến

lược khách hàng tín dụng, phân loại khách hàng và đề xuất các chính sách

ưu đãi đối với từng loại khách hàng; thẩm định và đề xuất cho vay các dự ántín dụng theo phân cấp uỷ quyền; tiếp nhận và thực hiện các chương trình,

dự án thuộc nguồn vốn trong nước, nước ngoài; thường xuyên phân loại dư

nợ, phân tích nợ quá hạn, tìm nguyên nhân và đề xuất hướng khắc phục

+ Phòng Thẩm đinh có nhiệm vụ: Thu thập, quản lý,cung cấp thông tin

phục vụ cho việc thẩm định và phòng ngừa rủi ro; thẩm định các khoản vaytrong phạm vi quyền hạn của mình

+ Phòng Kinh doanh ngoại tệ và Thanh toán quốc tế: Thực hiện các

nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ ( mua- bán, trao đổi) thanh toán quốc tế trựctiếp theo quy định; thực hiện các dịch vụ kiều hối và chuyển tiền, mở tàikhoản khách hàng nước ngoài

+ Phòng kế toán ngân quỹ, có chức năng: Trực tiếp hạch toán kế toán,hạch toán thống kê và thanh toán theo quy định của Ngân hàng Nhà nước,NHNo&PTNT Việt Nam; thực hiện các khoản nộp ngân sách Nhà nước theoluật định

+ Phòng Vi tính, có chức năng: Tổng hợp, thống kê, lưu trữ số liệu,

thông tin liên quan đến hoạt động của Chi nhánh; làm dịch vụ tin học;

+ Phòng Hành chính, với nhiệm vụ: xây dựng chương trình công tác

hàng tháng, quý của Chi nhánh và đôn đốc thực hiện; xây dựng và triển khaicác chương trình giao ban nội bộ, thực thi pháp luật có liên quan đến an ninhtrật tự, phòng cháy, nổ tại cơ quan

+ Phòng tổ chức cán bộ và đào tạo

+ Tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ: xây dựng chương trình công tác năm,

quý phù hợp với chương trình công tác kiểm tra, kiểm toán củaNHNo&PTNT Việt Nam và đặc điểm cụ thể của đơn vị mình; tổ chức thựchiện kiểm tra, kiểm toán theo đề cương, chương trình công tác kiểm tra,kiểm toán của NHNo&PTNT Việt Nam; tổ chức kiểm tra, xác minh, thammưu cho giám đốc giải quyết những đơn thư thuộc thẩm quyền

+ Tổ tiếp thị: đề xuất kế hoạch tiếp thị, thông tin, tuyên truyền, quảng bá

đặc biệt là các hoạt động của chi nhánh các dịch vụ, sản phẩm cung ứng trênthị trường; xây dựng kế hoạch quảng bá thương hiệu, triển khai các phương

án tiếp thị

+ Cuối cùng là Tổ nghiệp vụ Thẻ với nhiệm vụ: trực tiếp tổ chức triển

khai nghiệp vụ thẻ trên địa bàn theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam;thực hiện quản lý, giám sát nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ theo quyđịnh; quản lý, giám sát hệ thống thiết bị đầu cuối

Với một quy mô ngày càng mở rộng như vậy đã chứng tỏ sự lớn mạnhcủa Chi nhánh, là nền tảng để Chi nhánh đi lên, phát triển mọi mặt kinhdoanh; quy mô càng lớn thì khả năng đầu tư cho các hoạt động càng lớn,giúp tăng hiệu quả các hoạt động; tuy nhiên đối với công tác ĐGTHCV, bêncạnh thuận lợi đó thì sự tồn tại nhiều phòng, ban với nhiều chức năng, nhiệm

vụ, tính chất công việc khác nhau sẽ gây khó khăn rất lớn trong việc xâydựng một hệ thống đánh giá áp dụng chung cho tất cả; việc xác định tiêuchuẩn đánh giá, cơ cấu điểm khó chính xác làm giảm tính hiệu quả của hệthống đánh giá Thêm nữa lĩnh vực hoạt động của Chi nhánh cũng là yếu tốgây khó khăn cho hoạt động đánh giá; ta có thể thấy công việc của cácphòng, ban phần lớn là lao động quản lý, gián tiếp; chỉ có một số ít như Tổtiếp thị hay Tổ nghiệp vụ Thẻ là có sản phẩm định lượng được; do vậy việc

đo lường, đánh giá sự thực hiện công việc của họ là khó

 Như vậy, Chi nhánh có riêng một phòng chức năng về nhân sự-Phòng

Tổ chức cán bộ và đào tạo ( TCCB&ĐT) Đây là điều thuận lợi lớn cho côngtác đánh giá thực hiện công việc, nó được quan tâm, coi trọng và đầu tưnhiều hơn cả về nhân lực, thời gian và tài chính; đó là nhân tố quan trọnggóp phần nâng cao hiệu quả hoạt động

1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm qua:

Trong thời gian vừa qua, cùng với sự phát triển mọi mặt kinh tế, xã hộicủa đất nước, sự sôi động của kinh tế thị trường, thị trường tài chính – ngânhàng cũng trở nên sôi động, lớn mạnh không kém Những thuận lợi của mộtnền kinh tế đang tăng trưởng với tốc độ cao (khoảng 8% /năm), sự ra đời vàbùng nổ thị trường chứng khoán, những rào cản thương mại quốc tế giảm đikhi Việt Nam ra nhập WTO là những nhân tố rất quan trọng cho sự pháttriển vượt bậc của thị trường ngân hàng – tài chính

Là Chi nhánh của một trong những ngân hàng lớn mạnh, uy tín hàng đầucủa Việt Nam, từ khi đi vào hoạt động năm 1997 đến nay, Chi nhánh đã đạtđược nhiều thành tựu đáng kể, tạo ra một đơn vị kinh tế vững mạnh, chiếm

vị thế đáng nể trên thị trường Tất nhiên trong quá trình hoạt động, Chinhánh cũng gặp rất nhiều khó khăn và rủi ro, đó có thể xuất phát từ chính sựyếu kém ban đầu của tổ chức như sự non kém, thiếu kinh nghiệm của một tổchức mới hoạt động, chất lượng đội ngũ lao động chưa hoàn toàn đáp ứngđược nhu cầu ; bên cạnh đó những rủi ro khách quan bên ngoài gây ra cũngkhông ít: đặc biệt phải kể đến cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ của Châu Áxảy ra ngay khi Chi nhánh bắt đầu đi vào hoạt động năm 1997, bắt đầu từThái Lan 5/1997 sau đó lan ra hàng loạt các nước trong khu vực, làm xuấtkhẩu của ta gặp khó khăn, đồng Việt Nam mất giá 20% so với đồng Đôla

Mỹ, hàng loạt các Ngân hàng Thương mại cổ phần do buông lỏng quản lý,

yếu kém trong kinh doanh đã lâm vào tình trạng thua lỗ, nợ quá hạn tăngcao ; rồi những khó khăn trong cạnh tranh, cơ chế thiếu hợp lý Vượt quanhững khó khăn đó bằng sự nỗ lực của toàn đơn vị, sự giúp đỡ, chỉ đạo từngân hàng TW, Chi nhánh hiện nay đã tạo cho mình một thế phát triểnvững chắc, nguồn vốn không ngừng gia tăng cả vốn trung và dài hạn, vốntrong và ngoài nước; tỷ lệ nợ xấu giảm dần qua các năm; cơ cấu nguồn vốncũng thay đổi theo hướng hợp lý hơn, lợi nhuận kế toán không ngừng tăng

Bảng kết quả sản xuất-kinh doanh từ 2003-2006 (Bảng 4)

Có thể nói, sự lớn mạnh, phát triển của Chi nhánh đã tạo điều kiện rất tốtcho công tác ĐGTHCV; ĐGTHCV ngày càng thể hiện rõ vai trò, lợi ích tolớn của nó trong việc giúp nâng cao hiệu quả hoạt động; tổ chức càng lớn

mạnh về quy mô thì việc quản lý càng khó khăn nên ĐGTHCV càng cầnthiết; hoạt động của tổ chức càng nhiều, càng phức tạp thì yêu cầu về chấtlượng thực hiện công việc càng cao; bên cạnh đó, khi Chi nhánh lớn mạnhhơn thì khả năng tài chính dành cho các hoạt động cũng lớn hơn, trong đó cócông tác ĐGTHCV, giúp phát huy hiệu quả của nó Tuy nhiên cùng với đóthì công tác ĐGTHCV càng bị đòi hỏi khắt khe hơn; khi mà tính chất côngviệc của đội ngũ lao động ngày càng phức tạp, khó định lượng hơn thì việcxây dựng một hệ thống đánh giá bao gồm cả tiêu chuẩn đánh giá và cáchthức đo lường chúng sao cho chính xác, công bằng chắc chắn sẽ khó hơn rấtnhiều; điều đó đòi hỏi phải có những cán bộ đánh giá giỏi, trình độ chuyênmôn cao;

Tuy nhiên cũng cần phải nói rằng Chi nhánh vẫn còn nhiều hạn chế tronghoạt động: Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, sự cạnhtranh trong nội bộ các chi nhánh của hệ thống, nguồn vốn trung và dài hạnchiếm tỷ trọng nhỏ những yếu tố này làm giảm rất nhiều hiệu quả hoạtđộng của Chi nhánh, từ đó cũng làm ảnh hưởng tới chất lượng của công tácĐGTHCV

2 Đặc điểm hoạt động QTNL.

2.1 Quy mô của phòng TCCB&ĐT:

Ban đầu, bộ phận nhân sự của Chi nhánh được ghép với bộ phận hànhchính thuộc phòng Tổ chức hành chính, cho đến 28/02/2002 thì tách ra thànhphòng Tổ chức cán bộ và đào tạo Lúc đầu bộ phận này mới chỉ có một cán

bộ chuyên trách, sau đó cùng với quá trình mở rộng quy mô của Chi nhánhthì số lượng cán bộ nguồn nhân lực cũng tăng dần để đáp ứng yêu cầu côngviệc, cho đến nay Phòng TCCB&ĐT đã có đủ năm thành viên Sự phân côngnhiệm vụ, trách nhiệm của các thành viên cụ thể như sau:

1/ Đ/c Lê Văn Trân: Trưởng phòng chịu trách nhiệm điều hành chung vàtrực tiếp phụ trách: Tiếp nhận, xử lý các văn bản và điều hành kiểm tra, đônđốc CBNV trong phòng giải quyết các công việc theo chức năng, nhiệm vụ

đã quy định; Tham mưu cho lãnh đạo trong công tác sắp xếp, bố trí nhân sựcác đơn vị trong toàn Chi nhánh; hàng tháng tổng hợp chấm điểm thi đuatrình Hội đồng lương xét lương cho CBVC, hàng tháng đề xuất phưong ánquỹ lương, định mức lao động,

Như vậy, phòng có riêng một cán bộ chịu trách nhiệm theo dõi đánh giáthực hiện công việc của CBVC toàn Chi nhánh; đây là điểm thuận lợi chocông tác ĐGTHCV, ĐGTHCV được coi trọng, thực hiện sát sao, thườngxuyên

Tuy nhiên điều đáng chú ý là về trình độ của các cán bộ nguồn nhân lực.Tất cả cán bộ phòng TCCB&ĐT đều học từ Học viện ngân hàng (cả chínhquy và tại chức), điều đó có nghĩa là họ đều không học về chuyên ngànhquản trị nhân lực; kiến thức về quản trị nhân lực, một số có được thông qua

lớp tập huấn nghiệp vụ ngắn ngày, còn lại là tự học dần trong qua trình làmviệc Đây là điều rất bất lợi cho công tác QTNL nói chung và ĐGTHCV nóiriêng, ảnh hưởng nhiều đến chất lượng, hiệu quả của công tác quản lý laođộng.

2.2 Tình hình thực hiện các chức năng QTNL:

Theo Quy chế về tổ chức và hoạt động của Chi nhánh NHNo&PTNTViệt Nam thì phòng Tổ chức cán bộ và đào tạo được giao thực hiện cácnhiệm vụ sau:

1 Xây dựng lề lối làm việc trong đơn vị và mối quan hệ với tổ chứcĐảng, Công đoàn, chi nhánh trực thuộc trên địa bàn

2 Đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh trên địa bàn

3 Đề xuất định mức lao động, giao khoán quỹ tiền lương đến các chinhánh Ngân hàng nông nghiệp trực thuộc trên địa bàn theo quy chế khoántài chính của NHNo& PTNT Việt Nam

4 Thực hiện công tác quy hoạch cán bộ, đề xuất cử cán bộ, nhân viên đicông tác, học tập trong và ngoài nước Tổng hợp, theo dõi thường xuyên cán

bộ, nhân viên được quy hoạch, đào tạo

5 Đề xuất và hoàn thiện hồ sơ theo đúng qui định của nhà nước, Đảng,Ngân hàng nhà nước trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỉ luậtcán bộ, nhân viên trong phạm vi phân cấp uỷ quyền của Tổng giám đốcNHNo&PTNT Việt Nam

6 Trực tiếp quản lý hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lý và hoàn tất hồ

sơ, chế độ đối với cán bộ nghỉ hưu, nghỉ chế độ theo quy định của Nhà nước,của ngành ngân hàng

7 Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng của chi nhánh

8 Chấp hành công tác báo cáo thống kê, kiểm tra chuyê n đề

9 Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc giao.

Trên lý thuyết, chúng ta biết rằng công tác quản trị nhân lực bao gồm rấtnhiều hoạt động chức năng: kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc,đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, tạo độnglực lao động, biên chế nhân sự, kỷ luật lao động Đối chiếu lý thuyết đó vớithực tế công tác quản trị nhân lực tại Chi nhánh, thể hiện ở những nhiệm vụ

mà phòng TCCB&ĐT được giao và sự phân công nhiệm vụ cho từng thànhviên cuả phòng ở phần trên, có thể thấy Chi nhánh mới chỉ thực hiện một sốchức năng của QTNL như đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, ĐGTHCV,

thù lao lao động, thi đua khen thưởng; trong khi đó còn rất nhiều chức năng quan trọng khác chưa được thực hiện hoặc thực hiện chưa sâu, mờ nhạt.

+ Phân tích công việc hoàn toàn không có, nhân viên tìm hiểu nội dungcông việc là trên cơ sở làm quen, học hỏi dần qua quá trình làm việc

+ kế hoạch nguồn nhân lực được thực hiện ở Ngân hàng TW; mọi kếhoạch về tuyển dụng, sắp xếp, điều động nhân sự đều tuân theo sự chỉ đạo từtrên; Chi nhánh chỉ có nhiệm vụ chấp hành, thực thi

+ Định mức lao động gần như không được nhắc đến Hiện nay, Chinhánh đang được giao thực hiện đề án xây dựng định mức, thực hiện khoántài chính trong tính trả lương cho người lao động; tuy nhiên đề án mới chỉdừng ở ý tưởng chứ chưa đi vào thực hiện, theo kế hoạch sẽ cố gắng thựchiện và hoàn thành trong một vài năm sắp tới

Thực tế này một mặt có lợi cho công tác ĐGTHCV đó là có thể dànhnhiều thời gian và nguồn lực cho nó, bởi với nguồn lực có hạn nếu phải thựchiện quá nhiều hoạt động thì chất lượng công việc không thể đảm bảo, hiệuquả chưa tối ưu Tuy nhiên nó cũng gây bất lợi rất lớn, những hoạt động nhưđào tạo và phát triển nguồn nhân lực, định mức lao động, tạo động lực laođộng nếu thực hiện tốt sẽ hỗ trợ nhiều để nâng cao hiệu quả ĐGTHCV;

ĐGTHCV sẽ không thể chính xác, công bằng nếu không có mức lao độngkhoa học; hay nếu kết quả ĐGTHCV không được sử dụng trong công tác lựachọn đối tượng đào tạo, khen thưởng, kỷ luật thì không thể phát huy hết vaitrò, ý nghĩa của ĐGTHCV;

Như vậy, bộ phận nguồn nhân lực của Chi nhánh từ lúc chỉ là một cán bộchuyên trách thuộc phòng Tổ chức hành chính đến lúc trở thành phòngTCCB&ĐT với năm thành viên đã có nhiều thay đổi; tuy hoạt động cònnhiều hạn chế song đã góp phần không nhỏ vào sự phát triển của Chi nhánh;

nó cũng thể hiện sự quan tâm của Ban lãnh đạo đối với công tác QTNL nóichung và hoạt động ĐGTHCV nói riêng, việc mở rộng bộ phận nguồn nhânlực đã cho thấy sự đánh giá cao vai trò của nó của Ban lãnh đạo; đó cũng làmột điều kiện thuận lợi cho công tác QTNL, trong đó có chức năngĐGTHCV

Qua toàn bộ phần trên, chúng ta có thể hình dung được phần nào đó vềtoàn bộ Chi nhánh: lịch sử hình thành, quy mô, cơ cấu, quá trình phát triển,

và đặc điểm của bộ phận nguồn nhân lực Tất cả những yếu tố đó ảnh hưởngrất lớn đến công tác đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh; nghiên cứu,xem xét những yếu tố này sẽ là cơ sở để chúng ta tìm hiểu kỹ và sâu hơnthực tế đánh giá thực hiện công việc tại đây, đưa ra những kết luận, nhữngđánh giá chính xác, khách quan và những giải pháp kiến nghị hiệu quả

II - THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CHI NHÁNH

Trong phần này chúng ta sẽ tìm hiểu, nghiên cứu một cách cụ thể côngtác ĐGTHCV tại đây về nội dung, những điểm tốt và những điểm hạn chế ;theo từng bước của tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc

1 Phương pháp đánh giá.

Hiện nay, tại Chi nhánh, phương pháp đánh giá thực hiện công việc được

áp dụng là phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ Đây là phương phápđược sử dụng trong toàn bộ hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam

Theo đó thì Chi nhánh sẽ dựa vào thang đo dưới đây để xem xét, đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động: (Bảng 5)

A.Thực hiện chương trình công tác: 30 điểm

a.Hoàn thành xuất sắc chương trình công tác 30 điểm

b.Hoàn thành 100% chương trình công tác 25 điểm

c Chương trình công tác cứ giảm 10%( theo

mức độ khối lượng, chất lượng công việc được

giao)

trừ 03 điểm tương

ứng

B/Châp hành kỷ luật lao động: 30 điểm

a.Chấp hành tốt chủ trương đường lối chính sách

của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của

Ngành

10 điểm

b.Chấp hành tốt nội quy lao động :mặc đồng

phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời

gian, thái đội trong việc giao dịch)

20 điểm

c.Nếu mỗi lần vi phạm các quy định trên trừ 5 điểm

C/Thực hiện ngày công lao động: 20 điểm

a.Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng

(bao gồm các ngày nghỉ hưởng nguyên lương theo

chế độ và nghỉ bù)

20 điểm

b.Trường hợp nghỉ không đúng theo chế độ mỗi ngày trừ 5 điểmc.Trường hợp nghỉ không lương dưới 15ngày mỗi ngày trừ 1 điểm

D/Học tập tham gia hoạt động đoàn thể: 10 điểm

a.Tích cực tham gia các phong trào đoàn thể và

học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của

10 điểm

Nhà nước, của Ngành

b.Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong hoạt động

E/Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết

thực (Được hội đồng thi đua Chi nhánh ghi nhận) 10 điểm

Sau đó người lãnh đạo tổng kết điểm cho nhân viên và tiến hành xếp loại

cho nhân viên theo thang xếp loại sau: (Bảng 6)

PHIẾU GIAO VIỆC KIÊM XẾP LOẠI LAO ĐỘNG

1 Thực hiện 100% chương trình công tác: 25 đ

- Có chương trình công tác Tháng, Quý được Trưởng

phòng duyệt

- Thực hiện đúng quy trình vận chuyển, áp tải tiền

khi điều chuyển

- Thực hiện đúng quy trình bảo vệ tài sản Cơ quan,

khách hàng

- Tiếp nhận, chuyển giao công văn, báo chí kịp thời

chính xác, văn thư lưu trữ đầy đủ, an toàn, khoa học

đúng quy định

- Duy trì đều đặn việc giao ban

- Soạn thảo văn bản đầy đủ kịp thời

- Giúp Ban giám đốc trong việc đối nội, đối ngoại

- Đôn đốc các đơn vị thực hiện các nội quy, chương

trình công tác, tổng hợp báo cáo đầy đủ kịp thời hàng

tháng

- Phối hợp với các phòng chức năng thực hiện quy

trình sửa chữa, mua sắm tài sản, công cụ lao động, vệ

sinh sạch đẹp

- Quản lý tài sản đúng quy định, hiệu quả

2 Nếu hoàn thành xuất sắc chương trình công tác:

05 điểm

3 Chấp hành kỷ luật lao động: tối đa 30 điểm

- Tác phong làm việc giao tiếp

A Thực hiện chương trình công tác: Tối đa 30

+ Hướng dẫn khách hàng, tiếp nhận hồ sơ phát

hành, mở TK cá nhân- giao nhận thẻ Agribank

+ giải quyết vướng mắc cho khách hàng.

+ Giải quyết sự cố ATM

+ Đảm bảo an toàn tài sản, kho quỹ

+ Duy trì hoạt động 24/24 cho các máy ATM

+ Hoàn thành các công việc khác do Tổ phân công

B Chấp hành kỷ luật lao động: Tối đa 30 điểm

1 Chấp hành tốt chủ trương đường lối,

chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy

định của Ngành

2 Chấp hành tốt nội quy lao động: mặc

đồng phục, đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đúng thời

gian, thái độ trong giao dịch

C Thực hiện ngày công lao động: Tối đa 20 điểm

1 Làm việc đủ ngày công lao động trong

tháng (bao gồm các ngày hưởng nguyên lương theo

1 Tích cực tham gia các phong trào đoàn

thể và học tập kiến thức chuyên môn, các văn bản của

10 điểm ( Được Hội đồng thi đua Chi nhánh ghi

nhận)

TỔNG CỘNG ĐIỂM

Nhận xét và kết luận của tổ trưởng:

Như vậy, nhìn chung là Phiếu đánh giá ( Phiếu giao việc kiêm xếp loạilao động) mà Chi nhánh sử dụng không khác nhiều so với quy định chungcủa NHNo&PTNT Việt Nam Đó là một phiếu đánh giá sử dụng phươngpháp thang đo đánh giá đồ hoạ với 5 tiêu chuẩn đánh giá là :

+ Thực hiện chương trình công tác+ Chấp hành kỷ luật lao động+ Thực hiện ngày công lao động+ Học tập, tham gia hoạt động đoàn thể+ Sáng kiến áp dụng mang lại hiệu quả thiết thực

Mỗi một tiêu chuẩn được cho một mức điểm tối đa khác nhau thể hiệntrọng số quan trọng của nó đối với kết quả thực hiện công việc của người laođộng

Xem xét, phân tích Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao động trên ta có thểrút ra những nhận xét như sau:

 Về tiêu chuẩn đánh giá:

 Bản đánh giá đã xây dựng được các tiêu chuẩn chủ yếu, phản ánhđược chất lượng thực hiện công việc của người lao động: Các tiêu chuẩnHoàn thành chương trình công tác, chấp hành kỷ luật lao động, Thực hiệnngày công lao động, Học tập tham gia các hoạt động đoàn thể, Sáng kiến ápdụng mang lại hiệu quả thiết thực đều là những yếu tố chính quyết định đếnkết quả làm việc của người lao động; đánh giá các yếu tố này là phần nào cóthể đánh giá đầy đủ sự thực hiện công việc của họ

 Một số tiêu chuẩn như Thực hiện chương trình công tác, Thực hiệnngày công lao động, Chấp hành kỷ luật lao động đã được định lượng tạo ra

sự thuận lợi cho đánh giá Một tiêu chuẩn được phân chia ra các mức lượng

rõ ràng bao giờ cũng dễ đánh giá hơn rất nhiều so với một tiêu chuẩn định