Luận Văn: Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM

Luận Văn: Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM Phân tích liên hệ giữa biến định tính và định lượng:Không có sự khác biệt về mức độ CSTT của các biến: giới tính, trình độ, loại hình, ngành nghề, lĩnh vực, quy mô, bộ phận, cấp bậc, kinh nghiệm.Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê (Sig. = 0.006 < 0.01) giữa hai nhóm: 18–24 tuổi và 25–35 tuổiÝ nghĩa khoa học: Kiểm định mô hình của nghiên cứu trước theo thực tiễn ngành dịch vụ trong các DNVVN ở TP.HCM. Ý nghĩa thực tiễn: Kênh thông tin hữu ích cho các nhà lãnh đạo, giúp điều chỉnh nền văn hóa để việc CSTT diễn ra thuận lợi. Luận Văn: Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM Luận Văn: Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM Luận Văn: Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM Luận Văn: Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM Luận Văn: Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM Luận Văn: Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM Luận Văn: Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM Luận Văn: Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM Luận Văn: Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM Luận Văn: Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Thành phần hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1 Chủ tịch: ……

2 Thư ký: ………

3 Ủy viên: ……

Tp HCM, ngày tháng năm

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: Lưu Chí Hồng Giới tính: Nam / Nữ 

Ngày, tháng, năm sinh: 24/09/1988 Nơi sinh: TP.HCM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 12170890

Khoá (Năm trúng tuyển): 2012

1- TÊN ĐỀ TÀI: Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa đến việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM

2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:

- Xác định các yếu tố văn hóa có ảnh hưởng tới việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM

- Đo lường sự ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tới việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM

- Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 25/11/2014

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 17/05/2014

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS Phạm Quốc Trung

Nội dung và đề cương Luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

Tôi xin cảm ơn gia đình đã luôn ở bên cạnh, động viên tôi cố gắng học thật tốt

và cho tôi nguồn năng lượng để vượt qua mọi khó khăn Xin cảm ơn các anh/chị, bạn bè đã giúp tôi thực hiện khảo sát cũng như hỗ trợ tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Cuối cùng, kính chúc quý Thầy, Cô và các anh/chị, bạn bè luôn dồi dào sức khỏe và thành công trên mọi lĩnh vực

Trân trọng!

TP.HCM, ngày 17 tháng 05 năm 2014

Lưu Chí Hồng

TÓM TẮT

Hiện nay, toàn cầu hóa đang có xu hướng chuyển dần sang nền kinh tế dịch vụ, trong đó tri thức đóng vai trò rất quan trọng vì chiếm tỉ lệ khá cao Trước tình hình đó, quản lý tri thức là một trong những thách thức mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) cần phải đối mặt để nâng cao lợi thế cạnh tranh, đặc biệt là các DNVVN trong ngành dịch vụ Để thực hiện điều này, các DNVVN cần quan tâm đến việc chia sẻ tri thức vì đó là một trong những giai đoạn quan trọng nhất của quản lý tri thức Do đó, các doanh nghiệp cần xây dựng một nền văn hóa sao cho việc chia sẻ tri thức được thuận lợi hơn

Trên cơ sở những nghiên cứu trước của Mueller (2013), Islam & các cộng sự (2011), Alawi & các cộng sự (2007), Gruber & Duxbury (2001), nghiên cứu này khảo sát sự ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa có ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức như lãnh đạo, sự cống hiến thời gian, cơ cấu tổ chức, độ cởi mở, định hướng học tập, định hướng nhóm, định hướng phát triển, định hướng đầu ra và định hướng nhân viên

Al-Hai phương pháp nghiên cứu chính là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính dùng để kiểm định thang đo thông qua việc phỏng vấn trực tiếp 13 nhà quản lý trong nhiều lĩnh vực ở TP.HCM Nghiên cứu định lượng sử dụng thang đo hiệu chỉnh trong nghiên cứu định tính để tiến hành khảo sát Mẫu khảo sát gồm 418 người đang làm việc tại các DNVVN ở TP.HCM Dữ liệu được xử lý thông qua các kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, hồi quy đa biến, ANOVA… Kết quả cho thấy các yếu tố văn hóa có ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức trong các DNVVN ở TP.HCM là độ cởi mở (β = 0.280), định hướng nhóm (β = 0.248), định hướng đầu ra (β = 0.166), định hướng học tập (β = 0.109) và cơ cấu tổ chức (β = 0.097) Mô hình nghiên cứu có R2

hiệu chỉnh là 0.404

Mặc dù còn nhiều hạn chế nhưng kết quả nghiên cứu và các kiến nghị đưa ra là một kênh thông tin hữu ích để các nhà quản lý có thể tham khảo, từ đó nền văn hóa của doanh nghiệp có thể được điều chỉnh để thúc đẩy việc chia sẻ tri thức, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý tri thức

ABSTRACT

The current global trend is gradually shifted to the service economy, in which knowledge plays a very important role because of high levels occupied in the service sector To enhance the competitive advantage for small and medium enterprises (SMEs) in HCMC, especially in the service sector, the knowledge management is one of the urgent issues that need to be done immediately One of the most important stages in this process is knowledge sharing Therefore, enterprises need to develop a culture that knowledge sharing is advantageous

On the basis of previous studies of Mueller (2013), Islam et al (2011), Al-Alawi et al (2007), Gruber & Duxbury (2001), this study examines the influence of the cultural factors that affect knowledge sharing as leadership, time dedication, organizational structure, openness, learning orientation, team orientation, growth orientation, output orientation and employee orientation

Two main research method is qualitative research and quantitative research Qualitative research is used to test the scale through directly interviews with 13 managers in many areas in HCMC Quantitative research using the calibrated scales in qualitative research

to conduct surveys The survey samples included 418 people working in SMEs in HCMC The data is used to perform the analysis: Cronbach's Alpha, exploratory factor analysis (EFA), multiple regression, ANOVA

The results showed that the cultural factors that affect knowledge sharing in SMEs in HCMC is openness (β = 0.280), team orientation (β = 0.248), output orientation (β = 0.166), learning orientation (β = 0.109) and organizational structure (β = 0.097) The adjusted R2 of model is 0.404

Although of some limitations, the results and recommendations supplies a useful information channel for managers to reference, then culture can be adjusted to promote knowledge sharing, contributing to improve the efficiency of knowledge management

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Tên đề tài nghiên cứu 1

1.2 Lý do hình thành đề tài nghiên cứu 1

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 3

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Cơ sở lý thuyết 7

2.2 Mô hình nghiên cứu trước đây 18

2.3 Nhận diện vấn đề của các nghiên cứu trước và giải quyết 22

2.4 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu 23

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

3.1 Phương pháp nghiên cứu 29

3.2 Nghiên cứu định tính 29

3.3 Nghiên cứu định lượng 36

3.3.3 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha 37

3.3.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA 39

3.3.5 Phân tích hồi quy đa biến 39

3.3.6 Phân tích liên hệ giữa biến định tính và định lượng 41

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 44

4.1 Thống kê mô tả 44

4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 46

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 47

4.3.1 Phân tích nhân tố các biến độc lập 47

4.3.2 Phân tích nhân tố biến phụ thuộc 50

4.4 Phân tích tương quan 51

4.5 Phân tích hồi quy đa biến 52

4.6 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu 56

4.7 Phân tích liên hệ giữa biến định tính và định lượng 57

4.7.1 Sự khác biệt của biến giới tính 57

4.7.2 Sự khác biệt của biến độ tuổi 58

4.7.3 Sự khác biệt của biến trình độ 59

4.7.4 Sự khác biệt của biến loại hình công ty 59

4.7.5 Sự khác biệt của biến ngành nghề công ty 60

4.7.6 Sự khác biệt của biến lĩnh vực công ty 60

4.7.7 Sự khác biệt của biến quy mô công ty 60

4.7.8 Sự khác biệt của biến bộ phận 60

4.7.9 Sự khác biệt của biến cấp bậc 61

4.7.10 Sự khác biệt của biến kinh nghiệm 61

4.8 Thảo luận kết quả 62

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 69

5.1 Kết luận 69

5.2 Kiến nghị 71

5.3 Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

PHỤ LỤC 82

Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận tay đôi trong nghiên cứu định tính 82

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi hoàn chỉnh 83

Phụ lục 3: Danh sách các nhà quản lý tham gia trong nghiên cứu định tính 86

Phụ lục 4: Thống kê mô tả đặc tính cá nhân của tập dữ liệu khảo sát 87

Phụ lục 5: Bảng crosstab mô tả tập dữ liệu khảo sát 92

Phụ lục 6: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha 95

Phụ lục 7: Kết quả phân tích nhân tố EFA của các biến độc lập 104

Phụ lục 8: Kiểm định lại Cronbach’s Alpha sau khi phân tích EFA 113

Phụ lục 9: Kết quả phân tích nhân tố EFA của biến phụ thuộc 115

Phụ lục 10: Kết quả phân tích tương quan 116

Phụ lục 11: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 117

Phụ lục 12: Kết quả kiểm định Independent-Sample T-Test 121

Phụ lục 13: Kết quả phân tích One-Way ANOVA 122

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG 133

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

CSTT: Chia sẻ tri thức

DNVVN: Doanh nghiệp vừa và nhỏ

EO (Employee Orientation): Định hướng nhân viên

GO (Growth Orientation): Định hướng phát triển

KS (Knowledge Sharing): Chia sẻ tri thức

LO (Learning Orientation): Định hướng học tập

LS (Leadership): Lãnh đạo

O (Openness): Độ cởi mở

OO (Output Orientation): Định hướng đầu ra

OS (Organizational Structure): Cơ cấu tổ chức

QLTT: Quản lý tri thức

T (Time): Sự cống hiến thời gian

TO (Team Orientation): Định hướng nhóm

TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

VHTC: Văn hóa tổ chức

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Trang

Hình 1.1 – Sự chuyển dịch sang ngành dịch vụ của nước Mỹ (%) 3

Hình 2.1 – Mô hình nghiên cứu của Mueller (2013) 19

Hình 2.2 – Mô hình nghiên cứu của Islam và các cộng sự (2011) 20

Hình 2.3 – Mô hình nghiên cứu của Gupta & Govindarajan (2000) 21

Hình 2.4 – Mô hình nghiên cứu đề xuất 28

Hình 3.1 – Quy trình nghiên cứu 29

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 1.1 – Sự chuyển dịch ngành của các nước trên thế giới năm 2010 4

Bảng 1.2 – Tỷ lệ doanh nghiệp năm 2011 phân theo quy mô lao động (%) 5

Bảng 2.1 – Các định nghĩa về tri thức 7

Bảng 2.2 – Tiêu thức xác định DNVVN theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP 13

Bảng 2.3 – Tiêu thức xác định DNVVN ở một số nước và vùng lãnh thổ 14

Bảng 2.4 – Các phương thức chia sẻ tri thức hiện trong nghiên cứu của Gruber & Duxbury (2001) 22

Bảng 3.1 – Thang đo về yếu tố lãnh đạo của nhà quản lý (LS) 32

Bảng 3.2 – Thang đo về sự cống hiến thời gian của nhân viên (T) 32

Bảng 3.3 – Thang đo về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp (OS) 32

Bảng 3.4 – Thang đo về độ cởi mở trong doanh nghiệp (O) 33

Bảng 3.5 – Thang đo về định hướng học tập trong doanh nghiệp (LO) 33

Bảng 3.6 – Thang đo về định hướng nhóm trong doanh nghiệp (TO) 34

Bảng 3.7 – Thang đo về định hướng phát triển của doanh nghiệp (GO) 34

Bảng 3.8 – Thang đo về định hướng đầu ra của doanh nghiệp (OO) 34

Bảng 3.9 – Thang đo về định hướng nhân viên trong doanh nghiệp (EO) 35

Bảng 3.10 – Thang đo về chia sẻ tri thức của nhân viên (KS) 35

Bảng 4.1 – Mô tả mẫu khảo sát qua biến giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn 44

Bảng 4.2 – Mô tả mẫu khảo sát qua biến khu vực, quy mô, loại hình công ty 45

Bảng 4.3 – Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha 46

Bảng 4.4 – Kết quả phân tích nhân tố đối với biến độc lập 48

Bảng 4.5 – Kết quả phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc 50

Bảng 4.6 – Phân tích tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc 51

Bảng 4.7 – Kết quả phân tích hồi quy bằng phương pháp Enter (Lần 1) 52

Bảng 4.8 – Tóm tắt mô hình hồi quy 53

Bảng 4.9 – Phân tích phương sai ANOVA 53

Bảng 4.10 – Kết quả phân tích hồi quy bằng phương pháp Enter (Lần 2) 54

Bảng 4.11 – Thống kê mô tả phần dư chuẩn hóa 55

Bảng 4.12 – Thống kê mô tả của biến độ tuổi về mức độ chia sẻ tri thức 59

Bảng 4.13 – So sánh kết quả nghiên cứu với Mueller (2013) 62

Bảng 4.14 – Bốn kiểu văn hóa tổ chức của Goffee & Johns (2000) 66

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1 Tên đề tài nghiên cứu

“Ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá đến việc chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM”

1.2 Lý do hình thành đề tài nghiên cứu

Mặc dù cụm từ “Quản lý tri thức” (QLTT) đã được sử dụng phổ biến vào cuối những năm 1980, nhưng sự có mặt của nó đã bắt đầu từ nhiều thập kỷ trước Dalkir (2005) cho rằng việc tạo ra và truyền tải tri thức đã trở thành yếu

tố quan trọng hơn bao giờ hết trong sự cạnh tranh

Nhiều tổ chức đã bắt tay vào QLTT như một chiến lược cốt lõi để nâng cao lợi thế cạnh tranh của họ (Lawson, 2003) Trong đó, chia sẻ tri thức (CSTT) giữa các nhân viên và các phòng ban trong tổ chức là việc cần thiết để chuyển giao tri thức của cá nhân và nhóm vào tri thức của tổ chức, dẫn đến QLTT hiệu quả Một số nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng việc CSTT là rất quan trọng cho sự thành công của một doanh nghiệp (Davenport và Prusak, 1998) vì nó dẫn đến việc triển khai tri thức nhanh hơn đến các thành phần của tổ chức, và các thành phần này có thể được hưởng lợi rất nhiều từ nó (Syed-Ikhsan và Rowland, 2004)

Tuy nhiên, các nỗ lực của QLTT thường gặp phải khó khăn từ nền văn hóa doanh nghiệp Văn hóa tổ chức (VHTC) được xem như một trong những rào cản quan trọng nhất của QLTT, nó không những có thể hạn chế mà cũng có thể thúc đẩy các hoạt động QLTT (Skacilik, 2005)

VHTC được đánh giá cao trong tinh thần đoàn kết (xu hướng theo đuổi mục tiêu chung) dẫn đến một nhận thức về việc “tri thức như được sở hữu bởi

tổ chức”, điều này sẽ lần lượt dẫn đến các mức độ CSTT cao hơn (Jarvenpaa

& Staples, 2001) Tóm lại, mỗi doanh nghiệp đều có một nền văn hóa riêng và VHTC có thể góp phần trong việc khuyến khích hoặc ngăn cản việc CSTT trong doanh nghiệp

Hầu hết các doanh nghiệp lớn hoặc các tổ chức đa quốc gia tại Việt Nam đều chủ động trong việc CSTT vì họ xem QLTT là lợi thế cạnh tranh của họ Ngược lại, các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) ở Việt Nam chưa chú trọng nhiều đến việc CSTT, họ chỉ cảm thấy việc này là cần thiết khi CSTT có thể hỗ trợ và giải quyết được vấn đề ngay tức thời Họ chưa nhận thức được lợi ích lâu dài và tầm quan trọng của việc QLTT, dẫn đến chưa chủ động trong việc CSTT

Ngoài ra, số lượng DNVVN chiếm đa số ở Việt Nam nói chung và ở TP.HCM nói riêng, nên việc nghiên cứu ảnh hưởng của VHTC đến quá trình CSTT trong các doanh nghiệp này là rất có ý nghĩa TP.HCM là thành phố lớn nhất, đông dân nhất và cũng là trung tâm kinh tế, văn hóa, giáo dục quan trọng mang tính đại diện cho cả Việt Nam Và đó cũng là lý do tác giả hình thành đề

tài nghiên cứu: “Ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá đến việc chia sẻ tri thức

trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở TP.HCM”

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Xác định các yếu tố văn hóa có ảnh hưởng tới việc CSTT trong các DNVVN ở TP.HCM

Đo lường ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tới việc CSTT trong các DNVVN ở TP.HCM

Đưa ra các kiến nghị nâng cao hiệu quả CSTT trong các DNVVN ở TP.HCM

1.4 Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu

1.4.1 Phạm vi nghiên cứu

Do giới hạn về nguồn lực và thời gian nên tác giả không thể thực hiện nghiên cứu ở toàn lãnh thổ Việt Nam, mà khu vực nghiên cứu được chọn là TP.HCM

Tri thức trong nghiên cứu này bao gồm cả tri thức hiện và tri thức ẩn Tuy nhiên, tri thức ẩn sẽ được chú ý nhiều hơn vì có tầm quan trọng hơn, nó chiếm 80% trong các loại tri thức và là loại tri thức khó hình thức hóa, khó truyền đạt

và lưu trữ nhất

1.4.2 Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ có các hoạt động liên quan đến ngành dịch vụ ở TP.HCM DNVVN chiếm hơn 90% ở Việt Nam và có vai trò quan trọng trong nền kinh tế - xã hội ở Việt Nam (Xem mục

3.1.3)

Hình 1.1 – Sự chuyển dịch sang ngành dịch vụ của nước Mỹ (%)

Hơn hai trăm năm qua, nước Mỹ đã chuyển từ ngành nông nghiệp sang sản

xuất đến dịch vụ, sự dịch chuyển rõ rệt này thể hiện trong Hình 1.1 Sự phát

triển của ngành dịch vụ song song với sự phát triển của nền kinh tế tri thức, bao gồm tài chính, y tế, giáo dục, chính phủ, B2B… (Spohrer, 2011)

Bảng 1.1 – Sự chuyển dịch ngành của các nước trên thế giới năm 2010

Quốc gia

% Lao động trên thế giới

Nông nghiệp (%)

Hàng hóa (%)

Dịch

vụ (%)

Sự phát triển của dịch vụ 2010-2050

Biểu đồ 3 ngành 1800-

Bảng 1.1 cho thấy các thị trường phát triển và mới nổi cũng có những thay

đổi tương tự, chứng tỏ việc chuyển đổi sang ngành dịch vụ là một xu hướng toàn cầu

Ở Việt Nam, khu vực dịch vụ có số DNVVN nhiều nhất và có tỷ trọng đóng góp các chỉ tiêu cơ bản lớn nhất trong toàn bộ khu vực DNVVN Khu vực dịch vụ hiện chiếm 68.3% số doanh nghiệp, 38.9% lao động, 50.9% vốn, 65.3% doanh thu, 10.8% lợi nhuận và 60% đóng góp vào ngân sách nhà nước (Tổng cục thống kê, 2013)

Bảng 1.2 – Tỷ lệ doanh nghiệp năm 2011 phân theo quy mô lao động (%)

Hàm lượng tri thức trong ngành dịch vụ chiếm tỷ lệ lớn Người ta không cần các nguyên vật liệu đầu vào hữu hình như dây chuyền sản xuất hay nhà máy để sản xuất ra dịch vụ, mà giữ vai trò quan trọng nhất trong hoạt động dịch vụ là yếu tố con người, thể hiện qua quá trình sử dụng chất xám và các kỹ năng chuyên biệt với sự hỗ trợ của các dụng cụ, trang thiết bị chứ không phải

ở sức mạnh cơ bắp hay các hoạt động gắn liền với các dây chuyền sản xuất đồ

sộ

Do đó, tác giả chọn đối tượng nghiên cứu là các DNVVN có các hoạt động liên quan đến ngành dịch vụ ở TP.HCM

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu này có thể là một kênh thông tin hữu ích cho các nhà lãnh đạo tham khảo để điều chỉnh nền văn hóa sao cho việc CSTT diễn ra được thuận lợi, góp phần thành công trong việc triển khai QLTT, biến tri thức thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

trong lĩnh vực tri thức Những định nghĩa này được trình bày trong Bảng 2.1

Bảng 2.1 – Các định nghĩa về tri thức

H Woolf 1990 Tri thức được tổ chức từ các thông tin thích hợp để giải

quyết vấn đề

E Turban 1992

Tri thức là thông tin đã được tổ chức và phân tích để trở nên dễ hiểu và có thể áp dụng được để giải quyết vấn đề hoặc ra quyết định

K.Wiig 1993

Tri thức bao gồm các chân lý và niềm tin, các quan điểm

và khái niệm, các đánh giá và mong đợi, các phương pháp và bí quyết

T Beckman 1999

Tri thức lý luận về thông tin và dữ liệu để hỗ trợ tích cực cho hiệu suất làm việc, cách giải quyết vấn đề, ra quyết định, học tập và giảng dạy

Tri thức hiện (Explixit knowledge)

Tri thức hiện được định nghĩa là tri thức có cấu trúc và được mã hóa, có thể dễ dàng truyền đạt và lưu trữ Nó có hình thức, có hệ thống và có thể dễ dàng thể hiện trong các thông số kỹ thuật của sản phẩm, các công thức khoa học, hoặc các chương trình máy tính (Nonaka, 1994, 1996, 1998)

Tri thức ẩn (Tacit knowledge)

Tri thức ẩn là tri thức cá nhân, khó có thể hình thức hóa, do đó rất khó truyền đạt cho những người khác Nó cũng được bắt rễ sâu trong hành động và trong cam kết cá nhân trong một bối cảnh cụ thể Nó bao gồm một phần của các kỹ năng kỹ thuật, các kỹ năng không chính thức, khó lưu giữ, được đề cập trong thuật ngữ "bí quyết" (“know-how”), và có một chiều kích nhận thức quan trọng Điều này bao gồm các mô hình tinh thần, niềm tin và quan điểm mà ăn sâu đến nỗi chúng ta phải công nhận nó, và do đó không thể dễ dàng nói rõ được chúng (Nonaka, 1998)

Quản lý tri thức (Knowledge Management)

Có nhiều định nghĩa khác nhau về QLTT, tùy vào góc nhìn:

 Từ góc nhìn kinh doanh: QLTT là một hoạt động kinh doanh với 2

khía cạnh chính: xem tri thức như là quan tâm chính, thể hiện ở chiến lược, chính sách, và thực tế kinh doanh ở mọi cấp độ của tổ chức; và thiết lập kết nối giữa tài sản trí tuệ của tổ chức với kết quả hoạt động kinh doanh (Barclay & Murray, 1997)

 Từ góc nhìn của khoa học nhận thức: Tri thức là tầm nhìn, hiểu biết,

và kinh nghiệm mà chúng ta sở hữu, nó là tài nguyên căn bản giúp ta có thể hoạt động một cách thông minh Tri thức tích lũy có thể chuyển giao, nếu được sử dụng hợp lý sẽ làm tăng hiệu quả và tạo ra sự thông minh của cá nhân/tổ chức (Wiig, 1993, pp 38–39)

 Từ góc nhìn công nghệ: QLTT là khái niệm gắn liền với hệ thống

thông tin, mà nhờ đó thông tin được chuyển thành tri thức hành động

và được chuyển giao nhanh chóng dưới dạng sử dụng được đến những người đang cần (Information Week, 9/2003)

Theo tinh thần của bài nghiên cứu này, tác giả sử dụng định nghĩa của Gupta

và các cộng sự (2000) như sau: “QLTT là một quá trình giúp các tổ chức tìm kiếm, lựa chọn, tổ chức, phân phối và chuyển các thông tin quan trọng, tri thức chuyên môn cần thiết cho các hoạt động như giải quyết vấn đề, học tập năng động, hoạch định chiến lược và ra quyết định”

Chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing)

Chia sẻ tri thức được coi là một trong những giai đoạn phức tạp nhất trong QLTT (Bock & Kim, 2002) Nó bao gồm cả việc trao đổi tri thức hiện và ẩn ở các mức độ cá nhân, nhóm và doanh nghiệp (Small & Sage, 2006) và việc trao đổi tri thức như vậy đóng góp vào tri thức tập thể của tổ chức (Cabrera & Cabrera, 2002) CSTT cũng được định nghĩa như các hoạt động phổ biến và chuyển giao tri thức

từ một người, nhóm hoặc tổ chức tới một người, nhóm hoặc tổ chức khác (Lee, 2001) đòi hỏi phải có sự hợp tác của các cá nhân và các nhóm vì lợi ích chung (Al-Alawi và các cộng sự, 2007; Al-Alawi, 2005; Syed-lkhsan và Rowland, 2004)

Sự sẵn sàng và nhiệt tình của các cá nhân muốn CSTT là điều rất quan trọng cho các tổ chức, khi CSTT không chỉ đơn giản là chia sẻ thông tin mà còn kích

thích sự trao đổi của các suy nghĩ, kinh nghiệm và ý tưởng giữa các cá nhân trong

tổ chức (Ismail và các cộng sự, 2009)

Trong phạm vi của nghiên cứu này, khái niệm CSTT bao gồm cả các hành động và ý định CSTT của các thành viên trong tổ chức

2.1.2 Khái niệm văn hóa tổ chức

Văn hóa (Culture)

Văn hóa bao gồm những giá trị cơ bản, niềm tin và quy tắc ứng xử của một cộng đồng Phong tục xã hội, sự tự định hình của mỗi thành viên, những thứ khiến nó khác biệt với các xã hội khác, gọi chung là văn hóa của xã hội đó (Dalkir, 2005)

Văn hóa tổ chức (Organizational Culture)

Theo Newstrom (2007), VHTC là tập hợp các giả định, niềm tin, giá trị và chuẩn mực được chia sẻ bởi các thành viên của một tổ chức Nền văn hóa này có thể được tạo ra một cách có ý thức bởi các thành viên chủ chốt trong tổ chức, hoặc

có thể chỉ đơn giản là được phát triển theo thời gian Nó đại diện cho một yếu tố chủ chốt của môi trường làm việc mà nhân viên thực hiện công việc của họ

Theo Recardo & Jolly (1997), văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các giá trị

và niềm tin được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức Các giá trị và niềm tin này là cụ thể đối với tổ chức đó và phân biệt nó với các tổ chức khác VHTC giúp định hình, xác định hành vi của các thành viên và các hoạt động trong

tổ chức VHTC được đo lường qua 8 khía cạnh sau đây:

1) Giao tiếp: Nghiên cứu quan tâm đến số lượng và loại hệ thống giao

tiếp, thông tin nào được truyền đạt và bằng cách nào

2) Đào tạo và phát triển: Sự thành công của nhóm phụ thuộc nhiều vào

việc đạt được kỹ năng mới Chỉ số quan trọng để đánh giá là sự cam kết

của nhà quản lý sẽ cung cấp các cơ hội phát triển, tổ chức sẽ cho phép các kỹ năng hoặc hành vi mới được áp dụng trong công việc và sự tập trung vào giáo dục của nhà quản lý

3) Phần thưởng: Nghiên cứu xem xét những hành vi được khen thưởng và

các loại phần thưởng sử dụng

4) Ra quyết định: khía cạnh này cho thấy các quyết định được thực hiện

như thế nào và các cuộc xung đột được giải quyết như thế nào

5) Chấp nhận rủi ro: việc sáng tạo và đổi mới được đánh giá và khen

thưởng, việc chấp nhận rủi ro đã tính toán được khuyến khích, sự sẵn sàng chào đón các ý tưởng mới

6) Lập kế hoạch: lập kế hoạch dài hạn hay ngắn hạn, chủ động hay bị

động? Chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn được chia sẻ với nhân viên đến mức độ nào? Lập kế hoạch thông thường hay có cấu trúc?

7) Làm việc theo nhóm: khía cạnh này liên quan đến số lượng, thể loại

và hiệu quả của làm việc theo nhóm trong tổ chức Lưu ý rằng việc tạo bầu không khí làm việc theo nhóm không có nghĩa là phải hình thành các đội nhóm chính thức trong tổ chức

8) Các hoạt động quản lý: đo lường sự công bằng và nhất quán với các

chính sách đã được ban hành, khả năng tiếp cận của nhà quản lý với người lao động, nhà quản lý cung cấp một môi trường làm việc an toàn ở mức độ nào, và nhà quản lý khuyến khích sự đa dạng như thế nào

Theo Langton & Robbins (2006), bản chất của VHTC được miêu tả thông qua 7 đặc điểm chính:

1) Đổi mới và chấp nhận rủi ro: Mức độ mà nhân viên được khuyến

khích sáng tạo và chấp nhận rủi ro

2) Chú ý vào chi tiết: Mức độ mà nhân viên được mong đợi để làm

việc với độ chính xác, sự phân tích và sự chú ý vào chi tiết

3) Định hướng đầu ra: Mức độ quản lý tập trung vào kết quả, hoặc đầu

ra, chứ không phải dựa vào các kỹ thuật và quy trình được sử dụng

để đạt được các kết quả này

4) Định hướng con người: Mức độ mà các quyết định quản lý đưa ra

để xem xét tác động của đầu ra lên con người trong tổ chức

5) Định hướng đội nhóm: Mức độ mà các hoạt động công việc được tổ

chức xung quanh các đội nhóm chứ không phải cá nhân

6) Tính cạnh tranh: Mức độ mà mọi người năng nổ và cạnh tranh chứ

không phải là dễ tính và hỗ trợ

7) Tính ổn định: Mức độ mà các hoạt động tổ chức nhấn mạnh vào

việc duy trì nguyên tình trạng, trái ngược với sự tăng trưởng

Khi các cá nhân xem xét tổ chức của họ theo bảy đặc điểm này, họ nhận được một bức tranh tổng hợp của VHTC Hình ảnh này trở thành cơ sở cho các thành viên cảm nhận về sự hiểu biết chung của tổ chức, cách thức làm việc trong tổ chức

và cách các thành viên cư xử với nhau

Văn hóa tổ chức là nền tảng của quản lý tri thức

VHTC là thành phần quan trọng đảm bảo cho sự di chuyển của thông tin và tri thức trong tổ chức Sức mạnh và sự cam kết của một VHTC sẽ quan trọng hơn so với việc cài đặt các công nghệ truyền thông để thúc đẩy việc CSTT

Tổ chức có văn hóa CSTT là tổ chức xem việc CSTT như một tiêu chuẩn, trong đó mọi người được khuyến khích làm việc cùng nhau, cộng tác, chia sẻ, và

họ được tưởng thưởng vì việc đó Việc chuyển đổi từ “tri thức là sức mạnh” thành

“tri thức được chia sẻ thì mạnh hơn” là việc mà các tổ chức cần hướng đến để biến tri thức thành tài sản của tổ chức (Dalkir, 2005)

2.1.3 Khái niệm Doanh nghiệp vừa và nhỏ

Khái niệm Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN)

Tại Việt Nam

Ngày 30-06-2009, Chính Phủ đã đưa ra định nghĩa mới về các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong Nghị định 56/2009/NĐ-CP: “Doanh nghiệp vừa và nhỏ là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí

ưu tiên)”, cụ thể như trong Bảng 2.2

Bảng 2.2 – Tiêu thức xác định DNVVN theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP

Khu vực

Doanh nghiệp siêu nhỏ

Doanh nghiệp nhỏ

Doanh nghiệp vừa

Số lao động

Tổng nguồn vốn

Số lao động

Tổng nguồn vốn

Số lao động

> 20 - 100

tỷ đồng

201 – 300 người

> 20 - 100

tỷ đồng

201 – 300 người

> 10 - 50 tỷ đồng

51 – 100 người

Trên thế giới

Các nước có quan niệm rất khác nhau về DNVVN, nguyên nhân cơ bản dẫn đến sự khác nhau này là do tiêu thức dùng để phân loại quy mô doanh nghiệp khác nhau Tuy nhiên trong hàng loạt các tiêu thức phân loại đó có hai tiêu thức được sử dụng ở phần lớn các nước là quy mô vốn và số lượng lao động

Mặt khác, việc lượng hoá các tiêu thức để phân loại quy mô doanh nghiệp còn tuỳ thuộc vào những yếu tố như:

 Trình độ phát triển kinh tế - xã hội của mỗi nước và những quy định

cụ thể phù hợp với trình độ phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn

 Trong các ngành nghề khác nhau thì chỉ tiêu độ lớn của các tiêu thức cũng khác nhau

Ta có thể thấy rõ điều này thông qua số liệu ở Bảng 2.3

Bảng 2.3 – Tiêu thức xác định DNVVN ở một số nước và vùng lãnh thổ

Số lao động Tổng vốn hoặc giá trị tài sản

 Doanh nghiệp siêu nhỏ: ≤ 10 người

 Doanh nghiệp nhỏ: 11 – 50 người

 Doanh nghiệp vừa: 51 – 300 người

Vậy khái niệm DNVVN bao gồm các doanh nghiệp có số lao động từ 300 người trở xuống

Đặc trƣng của các DNVVN

 Tính chất hoạt động kinh doanh, tính linh hoạt

DNVVN thường tập trung ở nhiều khu vực chế biến và dịch vụ, tức là gần với người tiêu dùng hơn Trong đó cụ thể là:

 DNVVN là vệ tinh, chế biến bộ phận chi tiết cho các doanh nghiệp lớn với tư cách là tham gia vào các sản phẩm đầu tư

 DNVVN thực hiện các dịch vụ đa dạng và phong phú trong nền kinh tế như các dịch vụ trong quá trình phân phối và thương mại hoá, dịch vụ sinh hoạt và giải trí, dịch vụ tư vấn và hỗ trợ

 Trực tiếp tham gia chế biến các sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng với tư cách là nhà sản xuất toàn bộ

Chính nhờ tính chất hoạt động kinh doanh này mà các DNVVN có lợi thế

về tính linh hoạt Có thể nói tính linh hoạt là đặc tính trội của các DNVVN, nhờ cấu trúc và quy mô nhỏ nên khả năng thay đổi mặt hàng, chuyển hướng kinh doanh thậm chí cả địa điểm kinh doanh được coi là mặt mạnh của các DNVVN

 Về nguồn lực vật chất

Nhìn chung, các DNVVN bị hạn chế bởi nguồn vốn, tài nguyên, đất đai và công nghệ Sự hữu hạn về nguồn lực này là do tôn chỉ và nguồn gốc hình thành doanh nghiệp Mặt khác còn do sự hạn hẹp trong các quan hệ với thị trường tài chính – tiền tệ, quá trình tự tích luỹ thường đóng vai trò quyết định của từng DNVVN

Nhận thức về vấn đề này các quốc gia đang tích cực hỗ trợ các DNVVN để

họ có thể tham gia tốt hơn trong các tổ chức hỗ trợ nhằm khắc phục sự hạn hẹp này

 Về năng lực quản lý điều hành

Xuất phát từ nguồn gốc hình thành, tính chất, quy mô các quản trị gia DNVVN thường nắm bắt, bao quát và quán xuyến hầu hết các mặt của hoạt động kinh doanh Thông thường họ được coi là nhà quản trị doanh nghiệp hơn

là nhà quản lý chuyên sâu Chính vì vậy mà nhiều kỹ năng, nghiệp vụ quản lý trong các DNVVN còn rất thấp so với yêu cầu

(đương nhiên lại có số doanh nghiệp tương ứng phù hợp các DNVVN mới xuất hiện), nói cách khác các DNVVN có “tuổi thọ” trung bình thấp

Vai trò của các DNVVN trong nền kinh tế Việt Nam

- Chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số các doanh nghiệp

Theo Đào Duy Huân & Đào Duy Tùng (2012), đến ngày 31/12/2011, cả nước hiện có trên 500.000 doanh nghiệp nhỏ và vừa, chiếm tới 98% số lượng doanh nghiệp với số vốn đăng ký lên gần 2.313.857 tỉ đồng (tương đương 121

tỉ USD)

- Đóng góp phần quan trọng vào sự gia tăng thu nhập quốc dân

Năm 2011, các DNVVN đóng góp hơn 40% GDP cả nước, 30% giá trị tổng sản lượng công nghiệp, gần 80% tổng mức bán lẻ, 64% tổng lượng vận chuyển hàng hóa và 100% giá trị sản lượng hàng hóa một số ngành hàng thủ công mỹ nghệ…

- Là nơi tạo ra việc làm chủ yếu ở Việt Nam

Các DNVVN không chỉ đóng góp đáng kể vào sự phát triển kinh tế của đất nước mà còn giúp tạo ra hơn một triệu việc làm mới mỗi năm (trên 50% lao động xã hội); góp phần xóa đói giảm nghèo, tăng cường an sinh xã hội…

- Góp phần làm năng động nền kinh tế trong cơ chế thị trường

Do lợi thế của quy mô nhỏ là năng động, linh hoạt, sáng tạo trong kinh doanh có sự kết hợp chuyên môn hoá và đa dạng hóa mềm dẻo, hòa nhịp với đòi hỏi uyển chuyển của nền kinh tế thị trường

Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ còn hỗ trợ các DNVVN trở thành yếu tố chính cho sự đổi mới kinh tế Khác với các doanh nghiệp lớn, DNVVN

dễ dàng thay đổi và thích nghi nhanh chóng hơn với những nhu cầu của thị trường và áp lực của nền kinh tế Trên thực tế, có một số DNVVN đã có thể

cạnh tranh một cách hiệu quả với các doanh nghiệp lớn trong thế giới số ngày nay dựa trên chính tri thức và năng lực đổi mới của mình

2.2 Mô hình nghiên cứu trước đây

a) Mueller (2013) nghiên cứu một văn hóa tri thức cụ thể: các tiền đề văn hóa để CSTT giữa các nhóm dự án

Bài báo hướng sự chú ý đến nhu cầu của một nền văn hóa tri thức cụ thể - điều kiện văn hóa tiên quyết để CSTT giữa các nhóm dự án Sau đó, nghiên cứu định lượng sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc vào những yếu tố của một văn hóa tri thức có ảnh hưởng đến việc CSTT giữa các nhóm dự án trong nội bộ tổ chức

và có thể tổng quát hóa những khám phá định tính hiện tại Những yếu tố đó bao gồm ba biểu hiện (lãnh đạo được chia sẻ, thời gian, cơ cấu tổ chức) và sáu giá trị (định hướng học tập, độ cởi mở, định hướng nhóm, định hướng phát triển, định hướng đầu ra, định hướng nhân viên) đã được tích hợp vào cuộc khảo sát Tác giả kiểm tra những giả thuyết này trong các công ty có các dự án vừa và lớn tại các nước nói tiếng Đức ở châu Âu

Các kết quả của cuộc khảo sát định lượng chỉ ra rằng thời gian (Time), cơ cấu tổ chức (Organizational Structure), định hướng đầu ra (Output Orientation), và độ cởi mở (Openness) có tác động tích cực vào quá trình CSTT giữa các nhóm dự án Yếu tố định hướng học tập (Learning Orientation)

có tác động tiêu cực đến quá trình CSTT

Hầu hết các các tài liệu khác đều tập trung vào rất ít khía cạnh của VHTC, trong khi đó nghiên cứu này đã đưa ra mô hình có hầu như đầy đủ các biểu hiện và giá trị của văn hóa Nghiên cứu cũng đưa ra một vài hạn chế về cỡ mẫu nhỏ (113 mẫu) và cấu trúc của các câu hỏi

Hình 2.1 – Mô hình nghiên cứu của Mueller (2013)

b) Islam và các cộng sự (2011) nghiên cứu VHTC và CSTT: bằng chứng thực nghiệm từ các tổ chức dịch vụ

Nghiên cứu này được khảo sát tại bảy công ty dịch vụ ở Bangladesh Kết quả là ba trong số bốn biến độc lập của mô hình nghiên cứu có mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa với việc CSTT, đó là các yếu tố tin tưởng (Trust), giao tiếp giữa các nhân viên (Communication between staffs) và lãnh đạo (Leadership) Một phát hiện đáng ngạc nhiên của nghiên cứu này là hệ thống khen thưởng (Reward System) không có bất kỳ tác động nào đến việc CSTT Hạn chế của nghiên cứu này là chỉ mới khảo sát trong phạm vi của Bangladesh, tác giả đề nghị đưa ra kết quả tổng quát hơn bằng cách mở rộng phạm vi sang các ngành khác và nước khác Ngoài ra, cỡ mẫu nhỏ cũng là một hạn chế lớn vì khái niệm này tương đối mới với các ngành dịch vụ ở Bangladesh

Organizational

Structure

Time

Output Orientation

Openness

Knowledge Sharing

Shared Leadership

Learning Orientation

Team Orientation

Growth OrientationEmployee

Hình 2.2 – Mô hình nghiên cứu của Islam và các cộng sự (2011)

c) Al-Alawi và các cộng sự (2007) nghiên cứu VHTC và chia sẻ tri thức: các yếu tố thành công

Các tác giả đã sử dụng mô hình VHTC của Gupta & Govindarajan (2000)

và khảo sát ở nhiều công ty khác nhau, bao gồm cả công ty nhà nước và công

ty tư nhân ở Bahrain Nghiên cứu này nhằm mục đích khảo sát vai trò của một

số yếu tố VHTC trong sự thành công của việc CSTT

Các yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mối quan hệ giữa các nhân viên, cung cấp khả năng để phá vỡ các trở ngại trong việc chia sẻ tri thức gồm: sự tin tưởng (Trust), giao tiếp giữa các nhân viên (Communication between staffs), hệ thống thông tin (Information systems), hệ thống tưởng thưởng (Reward system) và cơ cấu tổ chức (Organizational structure)

Các tác giả đề nghị mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các cơ quan thuộc chính phủ để mẫu mang tính đại diện hơn, và khảo sát vai trò của các nhân tố VHTC khác

Hình 2.3 – Mô hình nghiên cứu của Gupta & Govindarajan (2000)

d) Gruber & Duxbury (2001) nghiên cứu ảnh hưởng của VHTC đến việc CSTT

Các tác giả tiến hành nghiên cứu về bộ phận R&D của một công ty công nghệ cao Họ tìm kiếm mối liên hệ giữa VHTC và việc CSTT bằng cách sử dụng các biến về cấu trúc tưởng thưởng (Reward structure), độ cởi mở (Openness), chia sẻ hỗ trợ (Sharing supported), sự tin tưởng (Trust), và sự hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao (Top management support) để giải thích các mối tương quan

Nghiên cứu cho thấy việc CSTT diễn ra trực tiếp (mặt đối mặt) vẫn chiếm

28% đối với tri thức hiện (Bảng 2.4) và chiếm 90% đối với tri thức ẩn Tuy

nhiên, nghiên cứu vẫn gặp vài hạn chế: cỡ mẫu nhỏ (phỏng vấn 30 người), phạm vi nghiên cứu chỉ trong bộ phận R&D của một công ty công nghệ cao, đối tượng nghiên cứu chủ yếu thuộc lĩnh vực hệ thống thông tin

Bảng 2.4 – Các phương thức chia sẻ tri thức hiện trong nghiên cứu của

Gruber & Duxbury (2001)

Phương thức chia sẻ tri thức hiện Tỷ lệ người sử dụng

2.3 Nhận diện vấn đề của các nghiên cứu trước và giải quyết

Sau khi tham khảo các nghiên cứu ở trên, ta thấy nổi bật các vấn đề sau:

- Cỡ mẫu nhỏ, chưa mang tính đại diện

- Phạm vi và đối tượng nghiên cứu chưa tổng quát

- Chỉ tập trung vào một vài khía cạnh (dimension) của văn hóa tổ chức

Do đó, tác giả sẽ tập trung vào giải quyết các vấn đề này một cách khách quan:

- Lấy mẫu càng nhiều càng tốt, số mẫu ít nhất là gấp rưỡi cỡ mẫu tối thiểu cho phép

- Đối tượng nghiên cứu mang tính chất của tổng thể (DNVVN), không chỉ là các công ty dịch vụ, mà còn là các bộ phận dịch vụ trong các công ty nông nghiệp và công nghiệp

- Mô hình nghiên cứu bao gồm tổng quát các khía cạnh của văn hóa tổ chức

2.4 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.4.1 Giả thuyết nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu của Mueller (2013) cho thấy khá đầy đủ các khía cạnh của VHTC có ảnh hưởng tới việc CSTT Mặc dù bài nghiên cứu tập trung vào khảo sát việc CSTT giữa các đội nhóm, nhưng mô hình này cũng có thể áp dụng để khảo sát việc CSTT giữa các cá nhân với nhau, vì việc CSTT diễn ra giữa 2 nhóm cũng xuất phát từ sự tương tác giữa các cá nhân của nhóm này với các cá nhân của nhóm khác Do đó, tác giả quyết định sử dụng mô hình của Mueller (2013) để nghiên cứu việc CSTT giữa các cá nhân trong một tổ chức với bối cảnh kinh tế - xã hội ở Việt Nam hiện nay

Vì vậy, các yếu tố VHTC có ảnh hưởng đến việc CSTT sẽ bao gồm 3 biểu hiện và 6 giá trị như sau:

 Lãnh đạo (Leadership): Lãnh đạo là thuật ngữ chỉ quá trình ảnh

hưởng đến những người khác để đạt được một số mục tiêu mong muốn (Jong & Hartog, 2007) Các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong việc CSTT, vì họ thúc đẩy các thành viên khác tạo

ra các tri thức cần thiết trong nội bộ (Kreiner, 2002) Nhờ đó, các nhà lãnh đạo có thể phát triển một nền văn hóa làm nền tảng cho việc thúc đẩy CSTT thông qua các biểu hiện của các đặc tính lãnh đạo khác nhau (Islam và các cộng sự, 2011) Từ đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

- H1: Có một mối quan hệ tích cực giữa yếu tố lãnh đạo và việc CSTT trong doanh nghiệp

 Sự cống hiến thời gian (Time): Cống hiến thời gian một cách rõ

ràng cho các hoạt động CSTT sẽ có tác động tích cực đến việc CSTT giữa các nhân viên Nguồn lực thời gian đầy đủ thì rất cần thiết cho các quá trình tri thức vì họ thường thực hiện ngoài các

nhiệm vụ được mô tả trong bản mô tả công việc (Oliver & Kandadi, 2006) Hơn nữa, kết quả của quá trình tri thức không phải lúc nào cũng dự đoán trước được và các quá trình tri thức có thể cần thêm nhiều thời gian để tìm đúng người, liên lạc với người đó, và trao đổi các tri thức cần thiết (Cantú và các cộng sự, 2009) Nói chung, có nhiều thời gian hơn không có nghĩa là nhân viên tự giác tham gia vào các quá trình tri thức cần tốn thời gian Từ đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

- H2: Có một mối quan hệ tích cực giữa sự cống hiến thời gian

và việc CSTT trong doanh nghiệp

 Cơ cấu tổ chức (Organization Structure): Là bộ khung chính

thức của tổ chức, thể hiện sự phân chia, sắp xếp, phối hợp giữa các

bộ phận và mối quan hệ giữa chúng Cơ cấu tổ chức càng có nhiều tầng phức tạp, trách nhiệm không rõ ràng và có các quy trình, thủ tục báo cáo qua nhiều cửa thì càng làm chậm quá trình và hạn chế phát triển luồng thông tin Việc CSTT chỉ đạt được hiệu quả cao khi các thông tin được lưu thông một cách dễ dàng, khi cơ cấu tổ chức đơn giản, ít cấp bậc và ranh giới giữa các bộ phận Một cấu trúc ma trận với các phòng ban chức năng và các nhóm dự án liên ngành (Galbraith, 1971) có thể hữu ích cho việc CSTT giữa các nhóm dự

án (Mueller, 2012b) Từ đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

- H3: Có một mối quan hệ tích cực giữa cơ cấu tổ chức đơn giản, linh động và việc CSTT trong doanh nghiệp

 Độ cởi mở (Openness): Trong các tài liệu, sự cởi mở có liên quan

đến các chủ đề như thay đổi, cơ hội và cải thiện cách thức làm việc Nếu văn hóa của công ty có giá trị của sự cởi mở, nó sẽ không bị xáo trộn bởi những ý tưởng mới và những thay đổi Xu hướng và ý

tưởng mới được coi là cơ hội để phát triển và thể hiện cách các thành viên của họ đối phó với sự thay đổi (Day, 1994) Trong các tổ chức mà việc CSTT không được công nhận là quy trình chính thức (trong bản mô tả công việc hoặc thuộc cơ cấu tổ chức), thì độ cởi

mở sẽ thúc đẩy việc CSTT nếu nó giúp công việc được trôi chảy (Mueller, 2013) Từ đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

- H4: Có một mối quan hệ tích cực giữa yếu tố độ cởi mở và việc CSTT trong doanh nghiệp

 Định hướng học tập (Learning Orientation): Với định hướng học

tập cao, một tổ chức liên tục khuyến khích các nhân viên đặt ra các giả định liên quan đến môi trường và các thủ tục đã xuất hiện để xử

lý nó (Baker & Sinkula, 1999) Theo Ames và Archer (1988), định hướng học tập tập trung vào việc phát triển các kỹ năng mới, giải quyết vấn đề và chuyển giao tri thức mới Brachos và các cộng sự (2007) cũng mô tả nó như là “một cơ chế liên kết”, làm tăng sự kết hợp và lồng ghép các tri thức xuyên suốt một công ty bởi vì nó buộc mọi người phải giao tiếp và chia sẻ Một công ty theo định hướng học tập nhận thức việc học tập như một khoản đầu tư chứ không phải là chi phí Nếu nhân viên cảm thấy nhu cầu học tập một cách liên tục, họ sẽ chủ động và tìm kiếm các tri thức mới Vì vậy, nghiên cứu kết luận rằng một thái độ tích cực liên quan đến học tập nói chung sẽ có một tác động tích cực vào việc CSTT (Mueller, 2013) Từ đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

- H5: Có một mối quan hệ tích cực giữa yếu tố định hướng học tập và việc CSTT trong doanh nghiệp

 Định hướng nhóm (Team Orientation): Định hướng nhóm nói

rằng làm việc trong môi trường nhóm là một lợi thế và một nhóm có

thể có hiệu suất hơn một cá nhân đơn lẻ Hiệu quả hoạt động của một nhóm thì tốt hơn so với tổng các hiệu quả của từng cá nhân (Alavi và cộng sự, 2005) Định hướng nhóm có thể cho phép các thành viên trong nhóm trải nghiệm công việc như một nhóm và do

đó có thể làm những gì tốt nhất cho nhóm Mueller (2013) giả định rằng CSTT giữa các nhóm dự án thuận lợi cho các nhóm, một định hướng nhóm có thể ảnh hưởng tích cực đến các hoạt động CSTT

Từ đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

- H6: Có một mối quan hệ tích cực giữa yếu tố định hướng nhóm và việc CSTT trong doanh nghiệp

 Định hướng phát triển (Growth Orientation): Ưu tiên quan trọng

nhất trong định hướng phát triển là phát triển nhanh (Brown và các cộng sự, 2001) Trong thời gian đầu của sự phát triển, các công ty

có khả năng bù đắp cho sự thiếu hiệu quả thông qua việc khai thác các nguồn lực, bao gồm tri thức của lực lượng lao động (Dwyer và các cộng sự, 2003) Tuy nhiên, một định hướng phát triển cao cũng

có thể có tác động tiêu cực lên QLTT Nhân viên mới có thể không biết người để hỏi và nhân viên cũ có thể không tin tưởng người mới (Mueller, 2012b) Hơn nữa, những người mới đến có thể không quen thuộc với VHTC hiện tại, mà cũng ảnh hưởng tiêu cực đến quá trình tri thức (Gruenfeld & Fan, 1999) Từ đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

- H7: Có một mối quan hệ tiêu cực giữa yếu tố định hướng phát triển và việc CSTT trong doanh nghiệp

 Định hướng đầu ra (Output Orientation): Định hướng đầu ra tập

trung vào sản phẩm hoặc kết quả dự định cuối cùng, tập trung vào các mục tiêu tổng thể thay vì làm thế nào để đạt được nó.Do đó, nó

có thể tác động tiêu cực vào các quá trình tri thức Tuy nhiên, dựa trên nghiên cứu trước đây (Mueller, 2012b), định hướng đầu ra là một yếu tố tích cực ảnh hưởng đến việc CSTT Nguyên nhân của mối quan hệ tích cực này là do các thành viên đã được kích hoạt để thực hiện công việc hiệu quả hơn và đạt được đầu ra theo yêu cầu

Từ đó, tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

- H8: Có một mối quan hệ tích cực giữa yếu tố định hướng đầu

ra và việc CSTT trong doanh nghiệp

 Định hướng nhân viên (Employee Orientation): Cách tiếp cận

theo định hướng nhân viên liên quan đến việc đào tạo và phát triển nhân viên như một sự đầu tư cho tương lai của nhân viên và công ty (Collins & Smith, 2006) Thuật ngữ định hướng nhân viên mô tả mối quan hệ giữa các nhân viên và công ty mà họ làm việc Bộ phận nhân sự cho rằng để tạo ra một môi trường dựa trên sự cam kết thì thường bao gồm các buổi hội thảo xây dựng đội nhóm và việc tiếp thu tri thức cụ thể của công ty bởi nhân viên (Collins & Smith, 2006) Các sự kiện cộng đồng cũng là các nhân tố kích thích các mối quan hệ tốt giữa nhân viên với nhau và giữa nhân viên với công

ty Nó có thể là các cuộc trò chuyện thân mật ở các nơi công cộng của công ty đến các buổi tiệc trang trọng hoặc trong những dịp khác (von Krogh, 1998) Tăng cường việc phát triển các kỹ năng của nhân viên và cung cấp các cơ hội để trao đổi trong quá trình CSTT Các cá nhân đạt được các kỹ năng cần thiết cho các hoạt động CSTT và có cơ hội để thiết lập các mối quan hệ cá nhân làm cơ sở cho việc CSTT giữa các cá nhân (Mueller, 2013) Từ đó, tác giả đưa

ra giả thuyết như sau:

- H9: Có một mối quan hệ tích cực giữa yếu tố định hướng

nhân viên và việc CSTT trong doanh nghiệp

Ngoài các giả thuyết của yếu tố VHTC thì các giả thuyết của yếu tố về nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm, cấp bậc, loại hình, quy mô, lĩnh vực hoạt động… cũng có ảnh hưởng tới quá trình CSTT trong doanh nghiệp

2.4.2 Mô hình nghiên cứu

Các giả thuyết ở trên được tóm tắt thành mô hình nghiên cứu (Hình 2.4)

Hình 2.4 – Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trong mô hình nghiên cứu này, các yếu tố VHTC ảnh hưởng đến việc CSTT là các biến độc lập Do đó, biến phụ thuộc sẽ là biến CSTT

Định hướng học tập

TRI THỨC TRONG

TỔ CHỨC

Sự cống hiến thời gian

Định hướng nhân viênĐịnh hướng đầu raĐịnh hướng phát triểnĐịnh hướng nhóm

Yếu tố về nhân khẩu học