ĐỀ XUẤT ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT PHỤ TÙNG CAO SU KỸ THUẬT RUTHIMEX

ĐỀ XUẤT ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT PHỤ TÙNG CAO SU KỸ THUẬT RUTHIMEXTrong môi trường kinh doanh hiện đại, việc đo lường kết quả trở nên quan trọng hơn bao giờ hết … Ba vấn đề cơ bản:Các hạn chế của phép đo tài chínhGiá trị gia tăng của “tài sản vô hình”Các rào cản đối với thực thi chiến lượcThẻ điểm cân bằng (BSC):Bổ sung các thước đo là động lực phát triển trong tương laiVượt qua các rào cản đối với thực thi chiến lược

1 GIỚI THIỆU

NỘI DUNG

• Vượt qua các rào cản đối

với thực thi chiến lược

LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

• Là nhà sản xuất phụ tùng cao su kỹ thuật hàng đầu Việt Nam

• Tiềm năng phát triển lớn

• Các thước đo hiệu suất rời rạc và chưa liên kết với tầm nhìn, chiến lược của công ty.

• Kết quả khảo sát nhu cầu sử dụng BSC: 63/100

Tại Ruthimex

Phải đo lường tổng thể hiệu suất hoạt động và điều chỉnh tổ chức theo những mục tiêu chiến lược => Ứng dụng THẺ

ĐIỂM CÂN BẰNG

 Xây dựng các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu hiệu suất

 Đánh giá hiệu suất hoạt động của công ty

 Nhận xét và kiến nghị hướng cải thiện

 Dòng sản phẩm ống lò xo của khách hàng Molten, thuộc

công ty Ruthimex

 Tất cả các phòng ban chức năng liên quan

 Bao gồm ban lãnh đạo cấp cao

MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

 Đối với công ty:

 Cung cấp hệ thống mục tiêu và thước đo hiệu suất

khoa học và thích hợp

 Cho thấy bức tranh toàn diện về hiệu suất hiện tại

 Đề xuất cải tiến và kiến nghị để áp dụng BSC

 Đối với khoa học:

 Cung cấp một trường hợp ứng dụng BSC tại Việt Nam

 Một hệ thống mục tiêu và thước đo hiệu suất cho các

doanh nghiệp sản xuất sản phẩm từ cao su

Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

“Transforming the balanced scorecard

from performance measurement to

strategic management”

Kaplan và Norton đã chỉ ra cấu trúc

của BSC gồm 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Mục tiêu và

thước đo được phát triển cho từng phương diện bắt nguồn từ tầm nhìn

và chiến lược của công ty

Fonseka giới thiệu các tiêu chuẩn đánh

giá theo BSC tại 6 doanh nghiệp sản

xuất và xuất khẩu sản phẩm làm từ cao

su của Sri Lanka, và kết luận: BSC là công

cụ cần thiết cho các công ty địa phương

xây dựng mục tiêu dài hạn và chiến lược

ưu tiên hàng đầu của họ, và giúp các

doanh nghiệp này có định hướng tương

lai rõ ràng.

2002 Fonseka

“Applying the balanced scorecard framework to rubber goods

manufacturing and exporting firms

of Sri Lanka”

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2007

Hwang và Raw

“Design and planning of the balanced

scorecard: A case study”

Hwang và Raw mô tả quá trình áp dụng BSC của 1 công ty cao su lớn ở Đài Loan, đưa ra Bản đồ chiến lược,

các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu của công ty này.

Với kinh nghiệm thực hành và tư vấn

BSC cho các tổ chức toàn cầu, Niven đưa

ra hướng dẫn thực thi cho toàn bộ quy

trình Thẻ điểm cân bằng Ngoài ra, ông

còn tổng hợp các mục tiêu và thước đo

thường được sử dụng trong từng

phương diện BSC

2009 Niven Balanced Scorecard: Step – By – Step (Second Edition)

KHUNG NGHIÊN CỨU

Tầm nhìn và Chiến lược

TÀI CHÍNH

Về mặt tài chính, chúng

ta được cổ đông đánh giá như thế nào?

QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Chiến lược & thực trạng của công ty

Đề xuất bộ thước đo, chỉ tiêu

Khảo sát BSC theo thang điểm

Cơ sở lý thuyết

Phân tích, nhận diện điểm mạnh/

điểm yếuXây dựng mục tiêu, bản đồ chiến lược

Nhận xét và đề xuất giải pháp

Phỏng vấn chuyên gia (kỹ thuật Delphi)

1

2

3

4

Tỷ lệ điểm (D) Điểm có trọng số (E) phương Điểm/

CÁC THƯỚC ĐO ĐỀ XUẤT

TÀI CHÍNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

1 Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu sản phẩm

2 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) 50 Trung thành của khách hàng

3 Tỷ số khả năng thanh khoản 51 Tỷ lệ hoàn thành phát triển năng lực

4 Tỷ số khả năng thanh toán nhanh 52 Tỷ lệ cải tiến quy trình thành công

5 Tỷ số tồn kho và doanh thu (Stock

turnover ratio) 53 Số đề xuất cải tiến sản phẩm và quá trình của nhân viên được thực hiện

6 Tỷ số nợ và doanh thu 54 Mức độ hỗ trợ của quản lý cấp trung cho

nhân viên thực hiện cải tiến

7 Chi phí trên một giờ vận hành 55 Số đề xuất thay đổi quá trình được khách

hàng phê duyệt

8 Sự sai lệch so với ngân sách 56 Số lượng sản phẩm mới được khách hàng

phê duyệt trong 3 năm qua

13

CÁC THƯỚC ĐO ĐỀ XUẤT

KHÁCH HÀNG

9 Tỷ lệ khách hàng đặt hàng lại 18 Có kênh phân phối của công ty không?

10 Tỷ lệ khách hàng trả lời hài lòng trên

11 Tỷ lệ thành công của đánh giá từ khách

hàng 20 Số sản phẩm/ dòng

12 Số lần than phiền của khách hàng 21 Số sản phẩm có tên/ logo của công ty

13 Tỷ lệ giải quyết than phiền được chấp

nhận trong lần liên lạc đầu tiên 22 Độ phức tạp về kỹ thuật

14 Tỷ lệ phản hồi đúng thời hạn được yêu

cầu cho khách hàng 23 Chênh lệch giá so với đối thủ trực tiếp

15 Thời gian phản hồi trung bình cho các

yêu cầu không nêu thời hạn 24 Tỷ lệ yêu cầu từ khách hàng được đáp ứng

16 Chất lượng cơ sở dữ liệu về khách hàng 25 Thời gian hoàn thành một đơn hàng

17 Chất lượng của cơ sở dữ liệu về đối thủ

CÁC THƯỚC ĐO ĐỀ XUẤT

QUY TRÌNH NỘI BỘ

26 Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn 38 Số máy móc được đầu tư mới

27 Tỷ lệ giảm thời gian chu kỳ sản xuất 39 Mức độ độc lập của bộ phận đào tạo

28 Tăng năng suất cá nhân 40 Tỷ lệ ngân sách cho đào tạo

29 Tỷ lệ nhân viên loại ra 41 Chuyên môn của người đào tạo đáp ứng yêu cầu

30 Số lượng bằng sáng chế (Patent) 42 Có giấy chứng nhận HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO/TS

16949 hiện hành

31 Tỷ lệ phát triển sản phẩm mới thành

công 43 Mức độ tham gia của người vận hành vào hoạt động nhóm chất lượng (QCC), đội cải tiến liên tục

32 Tỷ lệ phế phẩm 44 Mức độ liên kết giữa các chức năng bằng IT: tiếp thị -

xuất hàng – lập hóa đơn – kiểm soát tồn kho – sản xuất –

kế toán

33 Tỷ lệ hỗn hợp cán luyện bỏ đi 45 Mức độ sẵn có của nguyên liệu cho đơn hàng sản xuất

34 Tỷ lệ công việc thành công 46 Thời gian mua nguyên liệu cho một đơn hàng

35 Phát hiện vấn đề về kỹ thu tậ 47 Giá nguyên liệu

36 Giải quyết vấn đề 48 Số lần điều chỉnh kế hoạch sản xuất tổng thể

37 Tỷ lệ đầu tư mới/ doanh thu

15

phỏng vấn sâu

- Phó TGĐ đối ngoại

- Phó TGĐ Kỹ thuật – Sản xuất – Công nghệ

- Phó TGĐ Kinh tế - kế hoạch Phương diện Tài chính: phỏng vấn thêm Phó Giám đốc Tài chính

phỏng vấn sâu

- Phó TGĐ Đối Ngoại

- Nhân viên phòng đối ngoại

- Phó GĐ sản xuất

3

Thông tin cần thu

Số mẫu

phỏng vấn sâu

- Phòng Nghiên cứu phát triển: Giám đốc và Trưởng ban chế tạo mẫu

- Bộ phận sản xuất: Phó GĐ sản xuất, Phó GĐ Chất lượng , Phó GĐ Kế hoạch

- Xưởng sản xuất bán thành phẩm: Giám đốc

- Phòng đối ngoại: Nhân viên

- Phòng Đảm bảo chất lượng: Giám đốc

- Phòng Xuất nhập khẩu: Giám đốc

- Phòng Kinh tế - Kế hoạch: Phó phòng

- Ban cơ điện: Trưởng ban

- Ban chế tạo khuôn mẫu: Trưởng ban

12

17

3 Số lần khách hàng đến thăm

4 Mức độ hài lòng của khách hàng (thang 1-5)4 điểm (thang 1-5)4 điểm C2 Giao hàng đúng

C3 Giá bán thấp hơn đối thủ trực tiếp

6 Tỷ lệ báo giá đáp ứng được giá mục tiêu do khách hàng đưa

11 Hiệu suất sử dụng lao động 90% 90%I3 Tối ưu hiệu suất sử

I4 Tìm nguồn nguyên liệu cạnh tranh

13 Số lần chờ nguyên vật liệu 0 0

14 Tỷ lệ giá nguyên liệu/ sản phẩm 30% 30%I5 Giảm phế phẩm 15 Tỷ lệ phế phẩm < 2% < 2%

19

16 Tỷ lệ tuyển dụng đáp

17 Tỷ lệ công nhân đã bố trí công việc đáp ứng yêu cầu

L2 Đào tạo và nâng cao kỹ năng 18 Tỷ lệ công nhân đạt kỹ năng cấp III và IV 90% 90%L3 Tăng sự phối

hợp giữa các hoạt động điều hành

19 Tỷ lệ hoàn thành công

I4 Tìm nguồn hàng cạnh tranh

I1 Tăng sự phụ thuộc của khách hàng

I2 Tăng năng suất

F2 Giảm chi phí

Trở thành đối tác quan trọng nhất của Molten

Chất lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu KH Giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh trực tiếp

I5 Giảm phế phẩm I3 Tối ưu hiệu suất

sử dụng máy

(+) (+)

(+) (+)

(+) (+)

L2 Nâng cao kỹ năng qua đào

tạo/ kèm cặp

C1 Xây dựng quan hệ lâu dài

L1 Tuyển dụng và bố trí đúng người đúng việc L3 Tăng sự phối hợp giữa các hoạt động điều hành

(+)

21

KẾT QUẢ KHẢO SÁT HIỆU SUẤT

Phương

mục tiêu

Điểm/ phương diện

Học hỏi và

phát triển L1 Tuyển dụng và bố trí đúng người đúng việc 66%

KẾT QUẢ KHẢO SÁT HIỆU SUẤT

Thước đo (Max: 4) Điểm Thước đo (Max: 4) Điểm

2 Chênh lệch chi phí của một sản

3 Số lần khách hàng đến thăm viếng

4 Mức độ hài lòng của khách hàng 2.5 14 Tỷ lệ giá nguyên liệu/ giá thành sản phẩm 1.8

6 Tỷ lệ báo giá đáp ứng được giá mục

tiêu do khách hàng đưa ra 3.2 16 Tỷ lệ tuyển dụng đáp ứng yêu cầu 2.5

7 Số lần than phiền của khách hàng 0.3 17 Tỷ lệ công nhân đã bố trí đáp ứng yêu cầu công việc 2.8

8 Số sản phẩm của khách hàng sản

xuất tại công ty 2.8 18 Tỷ lệ công nhân đạt kỹ năng cấp III và IV 1.4

9 Tỷ lệ khách hàng của Molten đặt

hàng lại 4 19 Tỷ lệ hoàn thành công việc nội bộ đúng hẹn 2.2

10 Tỷ lệ giảm thời gian chu kỳ sản xuất 3.1

23

Chương 5:

PHÂN TÍCH & ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP CẢI TIẾN

Phương diện Điểm Khung điểm tham chiếu Kết luận

Học hỏi và phát triển 54 41-54 Đáp ứng trung bình thấp

MỤC TIÊU L3: SỰ PHỐI HỢP HOẠT ĐỘNG

 Thước đo hoàn toàn mới

 Thực trạng: chờ đợi giữa các công việc

Þ Đo lường theo công thức đã đề ra

Þ Giám sát định kỳ

Þ Điều chỉnh chỉ tiêu

MỤC TIÊU L2: TỶ LỆ CÔNG NHÂN ĐẠT KỸ NĂNG CẤP III & IV

PHÂN TÍCH PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN

Þ Ưu tiên cải thiện kỹ

năng phát hiện lỗi ngoại quan

Þ Tăng tần suất báo cáo

(Nguồn: Báo cáo kỹ năng Quý I.2014)

MỤC TIÊU I3: TỐI ƯU HIỆU SUẤT SỬ DỤNG MÁY

PHÂN TÍCH PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ

(Nguồn: Báo cáo tháng 1, 2, 3, Dự án Molten)

Þ Đầu tư 6 máy Nhưng sử dụng 5 máy + thứ 7 không làm việc

Þ Nguyên nhân: chỉ sản xuất 11 sản phẩm so với dự kiến 15 sản phẩm

Þ Tăng cường đàm phán với khách hàng

Số máy có sẵn 6 (máy)

Số giờ sẵn có cho máy móc/ tháng 3744 (h)

Số giờ ngưng máy do không có đơn hàng/ tháng 1144 (h)

Số giờ ngưng máy do nguyên nhân khác/ tháng 560 (h)

Hiệu suất sử dụng máy 54%

PHÂN TÍCH PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ

MỤC TIÊU I4: TÌM NGUỒN NGUYÊN LIỆU CẠNH TRANH

Nguyên liệu A-mix (99%):

 Quy trình mua qua nhiều trung gian

 Cách xa về địa lý

Þ Giá cao + chờ nguyên liệu

 Có khả năng sản xuất A-mix tại chỗ

Þ Lập phương án thuyết phục khách hàng chấp nhận sản xuất

A-mix tại công ty

MỤC TIÊU I5: GIẢM PHẾ PHẨM

 Tỷ lệ phế của sản phẩm mới cao

Þ Sản phẩm mới sản xuất lần đầu cần theo dõi riêng

PHÂN TÍCH PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG

MỤC TIÊU C1: XÂY DỰNG QUAN HỆ LÂU DÀI VỚI KHÁCH HÀNG

 Mức độ hài lòng của khách hàng: thước đo hoàn toàn mới

Þ Cần điều tra sự hài lòng của khách hàng thật sự

Þ Đưa vào Thẻ điểm phân tầng cho cấp phòng ban

MỤC TIÊU C4: KHÔNG CÓ HÀNG LỖI ĐẾN KHÁCH HÀNG

 02 than phiền lỗi ngoại quan, trong đó 01 sản phẩm mới.

 Kỹ năng phát hiện lỗi ngoại quan còn kém Cụ thể:

Công đoạn Tỷ lệ lọt lưới lỗi ngoại quan qua công đoạn kế tiếp

PHÂN TÍCH PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

C2 Giao hàng đúng hẹn

(100%)

- Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn (4)

- Số lần than phiền (0.3)

I4 Tìm nguồn hàng cạnh tranh (35%)

I2 Tăng năng suất (80%)

- Giảm thời gian chu kỳ (3.1)

- Hiệusuất lao động (3.3)

F2 Giảm chi phí (23%)

- Chênh lệch chi phí đơn vị (0.9)

Chất lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu KH Giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh trực tiếp

I5 Giảm phế phẩm (73%)

(+) (+)

L2 Nâng cao kỹ năng qua đào tạo/ kèm cặp (35%)

- Tỷ lệ CN đạt kỹ năng III & IV (1.4)

C1 Xây dựng quan hệ lâu dài (78%)

- Số lần thăm viếng (3.7)

- Mức độ hài lòng (2.5)

L1 Tuyển dụng và bố trí đúng người đúng việc (66%)

PHÂN TÍCH PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

MỤC TIÊU F2: GIẢM CHI PHÍ

 Các quy trình nội bộ cốt lõi để đạt chi phí

thấp có hiệu suất thấp (gồm: phế phẩm,

nguồn nguyên liệu, hiệu suất sử dụng máy)

 Trong khi đó, báo giá thấp để thỏa mãn khách

hàng

Þ Chi phí thực tế cao hơn báo giá

Þ Cải tiến các quy trình nội bộ liên quan

Þ Cần giám sát chi phí đơn vị chặt chẽ

ĐỀ XUẤT

ĐỂ HOÀN THIỆN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Loại những sáng kiến không mang tính chiến lược và phát triển những sáng kiến “bị bỏ sót”.

Dành ưu tiên cho những sáng kiến còn lại.

Phổ biến chiến lược, các mục tiêu và thước đo trên Thẻ điểm

Áp dụng quy trình phân tầng đến phòng ban, cá nhân Đưa vào thẻ điểm cấp bộ phận các vấn đề đã phân tích

Khuyến khích phát triển Thẻ điểm cho các bộ phận phục vụ chung gồm IT, Phòng TCHC, Kế toán

Cử một người điều phối

Rà soát và đánh giá các Thẻ điểm cân bằng được phân cấp

và Bản đồ chiến lược

19 thước đo và chỉ tiêu

- 2: hoàn toàn mới

- 12: có dữ liệu nhưng không giám sát định kỳ

Khảo sát hiệu

suất hoạt động

của Dự án

Đề xuất nhiều vấn đề cần cải

tiến

Đề xuất hướng hoàn thiện Thẻ điểm cân bằng

 Pasutham A (2012) Supply Chain Performance Measurement Framework: a case

study of Thai manufacturer Aston University Doctoral Thesis

CÁC BÀI BÁO

 Chương trình tư vấn của IFC tại Đông Á và Thái Bình Dương (2012) Báo cáo Thẻ điểm

quản trị công ty 2012 Tổ chức Tài chính Quốc tế (IFC)

 Fonseka A.T (2002) Applying the Balanced Scorecard Framework to Rubber Goods

Manufacturing and Exporting Firms of Sri Lanka Sri Lanka Journal of Management

Vol 7 Nos 1&2

 Hwang M.H và Raw H (2007) Design and planning of the Balanced Scorecard: A case

study IOS press Human Systems Management 26 217-222

 Kaplan R.S and Norton D.P (1996) Using the balanced scorecard as a strategic

management system Hardvard Business Review Vol 74 No.1 pp 75-85

 Rompho N (2011) Why the Balanced Scorecard Fails in SMEs: A Case Study Internal

Journal of Business and Management Vol 6 No 11

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Cảm ơn thầy cô

và các bạn đã

lắng nghe!