Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH MTV xi măng Quang Sơn 2014

Trong nền kinh tế thị trường, công bằng là cơ sở, nền tảng để khơi dậy hình thành động lực bởi mỗi người luôn so sánh những gì họ đã làm và họ đã đạt được so với người khác, so sánh khả

Trang 1

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN THỊ NÍ

NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV

XI MĂNG QUANG SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2014

Trang 2

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN THỊ NÍ

NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV

XI MĂNG QUANG SƠN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Văn Tâm

THÁI NGUYÊN - 2014

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều đã được chỉ rõ nguồn gốc

Thái nguyên, ngày tháng năm 2014

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Ní

Trang 4

giáo - PGS.TS Lê Văn Tâm người trực tiếp hướng dẫn giúp đỡ tôi trong suốt thời

gian nghiên cứu và học tập

Tôi xin chân thành cám ơn các ban ngành nơi tôi công tác và nghiên cứu luận văn, cùng toàn thể các đồng nghiệp học viên lớp cao học quản trị kinh doanh khóa

9, gia đình bạn bè đã tạo điều kiện, cung cấp tài liệu cho tôi hoàn thành chương trình học của mình và góp phần thực hiện tốt hơn cho công tác thực tế sau này

Tôi xin chân thành cảm ơn !

Thái nguyên, ngày tháng năm 2014

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Ní

Trang 5

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ HÌNH ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Những đóng góp của đề tài 3

5 Kết cấu đề tài 3

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỂN VỀ NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY TNHH MTV XI MĂNG QUANG SƠN 4

1.1 Vai trò động lực làm việc của người lao động trong công ty 4

1.1.1 Động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động 4

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc 5

1.1.3 Một số học thuyết về động lực làm việc 5

1.2 Nội dung cơ bản xác định nhu cầu của người lao động trong công ty 14

1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 14

1.2.2 Các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động 15

1.2.3 Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong công ty 20

1.3 Sự cần thiết của động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn 21

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 22

Trang 6

1.4.1 Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động 22

1.4.2 Nhóm nhân tố thuộc về công ty 24

1.4.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 27

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số công ty trong và ngoài nước 29

1.5.1 Kinh nghiệm 29

1.5.2 Bài học kinh nghiệm rút ra 31

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 33

2.1.1 Động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang sơn hiện nay ở mức độ nào? 33

2.1.2 Công ty đang thực hiện những biện pháp nào để tạo động lực làm việc cho người lao động? 33

2.1.3 Những nguyên nhân nào làm hạn chế động lực làm việc của người lao động tại Công ty? 34

2.2 Cách tiếp cận 34

2.3 Phương pháp nghiên cứu 35

2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu 35

2.3.2 Phương pháp xử lý số liệu 35

động lực làm việc của người lao động tại công ty xi măng Quang Sơn 36

Chương 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XI MĂNG QUANG SƠN 37

3.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn 37

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn 37

3.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 39

3.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Xi măng Quang Sơn 40

Trang 7

3.1.4 Các đặc điểm của công ty Xi măng Quang Sơn ảnh hưởng đến tạo

động lực cho người lao động 41

3.2 Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV xi măng Quang sơn trong thời gian vừa qua 54

3.2.1 Nhu cầu đối với công việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn 56

3.2.2 Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang sơn trong thời gian vừa qua 59

3.3 Đánh giá thực trạng nghiên cứu động lực làm việc và tạo động lực cho người lao động tại Công ty 91

Chương 4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XI MĂNG QUANG SƠN TRONG GIAI ĐOẠN TỚI 96

4.1 Phương hướng phát triển của công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn trong giai đoạn tới 96

4.1.1 Mục tiêu phát triển 96

4.1.2 Giải pháp phát triển 97

4.2 Quan điểm động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn 98

4.3 Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn 99

4.3.1 Hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động 99

4.3.2 Hoàn thiện hệ thống trả công lao động 101

4.3.3 Hoàn thiện điều kiện và môi trường làm việc cho người lao động 102

4.3.4 Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc 103

4.3.5 Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc 108

4.3.6 Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động 110

KẾT LUẬN 111

TÀI LIỆU THAM KHẢO 114

Trang 8

PHỤ LỤC 116

Trang 9

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Trang 10

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Chọn Mẫu Điều Tra 35

Bảng 3.1: Bảng ngành nghề kinh doanh của công ty 39

Bảng 3.2: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012- 2013 40

Bảng 3.3: Phân tích tình hình tài sản - nguồn vốn của Công ty năm 2012-2013 43

Bảng 3.4: Tình hình lao động qua các năm 44

Bảng 3.5: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn năm 2013 57

Bảng 3.6: Nhu cầu của người lao động chia theo chức danh công việc năm 2013 58

Bảng 3.7: Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 2012- 2013 61

Bảng 3.8: Bảng lương công ty xi măng Quang Sơn tháng 11 năm 2013 62

71

Bảng 3.10: Kết quả đánh giá thành tích cá nhân 74

Bảng 3.11: Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc 75

Bảng 3.12: Số lượng đào tạo của công ty TNHH MTV 85

Bảng 3.13: Đánh giá về công tác đào tạo 86

Trang 11

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ HÌNH HÌNH

Hình 1.1: Bậc Thang Thứ Bậc của Maslow 6

Hình 3.1: Đánh giá của người lao động về thu nhập hiện tại 63

Hình 3.2: Đánh giá của người lao động về chính sách xử phạt các trường hợp vi phạm 66

Hình 3.3: Đánh giá của nhân viên về chế độ phụ cấp, phúc lợi 68

Hình 3.4: Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc của công ty 89

Hình 3.5 Đánh giá điều kiện vệ sinh, an toàn và bảo hộ lao động của người lao động 90

SƠ ĐỒ Sơ đồ 3.1 Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất xi măng 46

Sơ đồ 3.2: Cơ 49

Sơ đồ 3.3: Sơ đồ quy trình đào tạo nguồn nhân lực 78

Trang 12

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các công ty cả trong và ngoài nước đòi hỏi các công ty phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của công ty để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực làm việc… trong đó động lực làm việc là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm việc Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối với các công ty phải quan tâm đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

Để đạt mục tiêu phát triển ngành xi măng Việt Nam thành một ngành công nghiệp mạnh, có công nghệ hiện đại, đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn luôn quan tâm đến việc làm sao để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, củng cố vị thế của công ty trên thị trường

Hiện nay với ưu điểm là giá rẻ hơn mà chất lượng cũng không kém hơn nên các sản phẩm xi măng có nguồn gốc từ Trung Quốc và Thái Lan đang được ưa chuộng và có thị phần tiêu dùng tăng lên Do đó, để có thể duy trì và tăng thị phần, công ty phải không ngừng nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm để có thể cạnh tranh với các sản phẩm xi măng nhập từ bên ngoài Một trong những biện pháp đó là phải nâng cao động lực làm việc để thúc đẩy người lao động làm việc với năng suất lao động cao

Trang 13

Trong những năm qua, công ty đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động Tuy nhiên động lực làm việc cho người lao động của công ty còn tồn tại một số bất cập Mặt khác động lực làm việc đòi hỏi phải thường xuyên quan tâm cho phù hợp với sự thay đổi Vì vậy Tôi lựa

chọn đề tài: “Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn” để làm luận văn cho mình

Câu hỏi nghiên cứu: Động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang sơn hiện nay ở mức độ nào? Công ty đang thực hiện những biện pháp nào để tạo động lực làm việc cho người lao động? Những nguyên nhân nào làm hạn chế động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

2 Mục đích nghiên cứu

- Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động và chỉ ra các tiếp cận với tạo động lực làm việc cho người lao động

- Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn, tìm ra những nguyên nhân làm hạn chế động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn

- Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn trong giai đoạn tới

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Động lực làm việc của người lao động

Trang 14

4 Những đóng góp của đề tài

Hệ thống hóa các vấn đề cơ bản về đội ngũ nhân viên và động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn

Đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công

ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn, tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo thì nội dung chính được chia thành 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nghiên cứu động lực làm việc

của người lao động trong công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động

tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn trong thời gian qua

Chương 4: Các giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện động lực làm việc

của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn

Trang 15

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỂN VỀ NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY TNHH MTV XI MĂNG QUANG SƠN

1.1 Vai trò động lực làm việc của người lao động trong công ty

1.1.1 Động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp

Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực làm việc của mỗi cá nhân người lao động Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực làm việc:

“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”

“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ”

Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “Động lực là những nhân

tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát

và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”

Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân

người lao động Do đó động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc

Trang 16

đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc

Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố Các nhân tố đó có thể chia thành ba nhóm chính:

a) Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, bao gồm:

- Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức

- Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân

- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động

- Đặc điểm tính cách của người lao động

b) Nhóm nhân tố thuộc về công việc,bao gồm:

- Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp

- Mức độ chuyên môn hóa của công việc

- Mức độ phức tạp của công việc

- Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc

- Mức độ hao phí về trí lực

c) Nhóm nhân tố thuộc về tổchức, bao gồm:

- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức

- Văn hóa của tổ chức

- Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp)

1.1.3 Một số học thuyết về động lực làm việc

Trang 17

Vấn đề động lực làm việc có rất nhiều học thuyết nghiên cứu và đưa ra nhiều quan điểm khác nhau Do đó cần tìm ra được động lực cho phù hợp với đặc điểm của từng công ty, tổ chức và làm thế nào để hiệu quả cao, phải biết vận dụng kết hợp các học thuyết tạo động lực Sau đây là một số học thuyết đi vào nhiều khía cạnh của tạo động lực làm việc

a Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow:

Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một

hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A.Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim

tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới

Hình 1.1: Bậc Thang Thứ Bậc của Maslow

(Nguồn:Sách Quản trị nhân sự trang 484 của Nguyễn Hữu Thân)

- Nhu cầu sinh lý (physiological needs): bao gồm các nhu cầu cơ bản

của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất

Trang 18

Nhu cầu sinh lý có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến

- Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety): Khi con người đã được đáp ứng

các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về an toàn,

an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần

Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn

về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính

là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm,… cũng chính là thể hiện

sự đáp ứng nhu cầu an toàn này

- Nhu cầu về quan hệ xã hội (love/belonging): Nhu cầu này còn được

gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm,…

- Nhu cầu được kính trọng (esteem): Nhu cầu này còn được gọi là nhu

cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân

Trang 19

Để thỏa mãn nhu cầu này người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức

độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, được thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn

- Nhu cầu tự khẳng định (sefl-actualization): đây là nhu cầu cao

nhất trong cách phân cấp Đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội

Đối với nhu cầu này, Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong công ty hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty

Ý nghĩa: Theo A.Maslow trên đây là hệ thống nhu cầu chung của

con người trong đó nhu cầu sinh lý là nhu cầu mang tính chất vật chất, là nhu cầu cần thiết nhất của con người, còn các nhu cầu khác là nhu cầu cao hơn Tùy theo từng mức độ quan trọng khác nhau của chúng đối với con người mà chúng được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên khác nhau trong những bậc thang đó Nhưng:

Trang 20

- Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và do đó

có thể được thoả mãn bằng các phương tiện và cách thức khác nhau

- Các nhu cầu bậc thấp hơn phải được thoả mãn trước sau đó mới được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu bậc cao hơn

Nhận xét: Qua học thuyết của A.Maslow ta thấy để tạo động lực cho

người lao động nhà quản lý cần phải quan tâm tới tất cả nhu cầu của người lao động và tìm các biện pháp để đáp ứng các nhu cầu đó Nhưng trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu về sinh lý và nhu cầu về an ninh, an toàn vì đây là nhu cầu cơ bản đối với bất cứ người lao động nào Nếu nhà quản lý thoả mãn được nó thì sẽ là động lực cho mọi người lao động Ngược lại, công ty không quan tâm đầy đủ thì sẽ ảnh hưởng tới năng suất và hiệu quả Các nhu cầu sau tuỳ thuộc vào từng người lao động mà mỗi một nhu cầu sẽ có vai trò khác nhau đối với họ Khi nhu cầu cơ bản được thoả mãn, thì không một nhu cầu riêng lẻ nào ở sau trở thành nổi bật do đó việc biết được nhu cầu nào thúc đẩy người lao động là một công việc không dễ dàng

Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các công ty liên doanh song nhiêu người vẫn không muốn làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, công ty Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so vái các cơ quan, công

ty Việt Nam

Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải

là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được Vì thế, người chủ công ty hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp

b Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực (B.F Skinner)

Trang 21

Khác với các học thuyết về nhu cầu, học thuyết về tăng cường tính tích cực nhấn mạnh tới các tác động làm thay đổi hành vi của con người, hướng vào việc sử dụng các tác động lặp đi lặp lại thông qua các hình thức thưởng và phạt

Theo học thuyết này: Hành vi thúc đẩy con người là hành vi hiểu biết

và chịu ảnh hưởng của các hình thức thưởng phạt mà người đó nhận được từ các tình huống tương tự trong quá khứ Quan điểm của học thuyết đưa ra là:

- Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại còn những hành vi không được thưởng, thậm chí bị phạt có xu hướng không nhắc lại

- Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời gian thưởng, phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

- Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thưởng trong việc điều chỉnh hành vi cá nhân

Ý nghĩa: Các nhà quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt của

người lao động và nhấn mạnh đến các hình thức thưởng để tạo động lực cho người lao động

Nhận xét: Qua nghiên cứu 2 học thuyết trên ta thấy các học thuyết này

đều nhấn mạnh tới các mặt khác nhau của nhu cầu và nhấn mạnh tới sự khác nhau của thoả mãn và tạo động lực cho người lao động Mỗi học thuyết có ưu nhược điểm riêng nhưng đều nhằm mục đích là khai thác tối đa tiềm năng của người lao động để tăng năng suất và hiệu quả cho công ty

Đối với học thuyết nhu cầu của Maslow, tuy ông đã xây dựng được hệ thống các nhu cầu của con người, phân cấp và đánh giá nhu cầu nhưng ông vẫn chưa tiến xa hơn trong việc xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhu cầu đến động cơ lao động

c Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A.Maslow V.Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân

Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:

Trang 22

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên Trong đó:

- Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn của một mục tiêu nào đó

- Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu

đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Ý nghĩa: Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn, muốn người lao động

có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn với người lao động với môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ đem lại kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

Nhận xét: Qua nghiên cứu các học thuyết ta thấy chúng đều có thế

mạnh riêng Tuy nhiên mỗi học thuyết đều tồn tại những hạn chế, những

Trang 23

nhược điểm cần khắc phục Điều quan trọng là ta phải thấy được ưu điểm để học tập và nhược điểm để tránh khi ứng dụng vào thực tiễn Việc dùng các biện pháp tạo động lực cho người lao động chủ yếu vẫn là kích thích vật chất

và kích thích tinh thần cho người lao động Bởi vì, bản chất của động lực làm việc là tạo nhu cầu và thoả mãn nhu cầu lao động Muốn phát huy vai trò và tính sáng tạo của người lao động, chúng ta phải tìm hiểu động cơ hoạt động, cũng như nhu cầu và lợi ích kinh tế của họ, để từ đó có những biện pháp hợp

lý tạo động lực cho người lao động Do đó hai biện pháp kích thích vật chất

và kích thích tinh thần không chỉ phù hợp với người lao động trên thế giới mà còn phù hợp với những nước đang phát triển như nước ta hiện nay

d Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

S.Adams đề cập tới vấn đề về nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng dắn trong tình cảm Công bằng là nguyện vọng chính đáng của mỗi cá nhân, là động lực và mục tiêu thúc đẩy sự phát triển của xã hội Khi công bằng được thiết lập sẽ phát huy vai trò động lực tạo

ra phong trào thi đua để mọi người cùng nỗ lực hướng tới mục tiêu chung, ngược lại khi họ nhận thấy thiếu công bằng sẽ làm biến dạng thi đua, triệt tiêu động lực kìm hãm sự phát triển của cá nhân và tập thể Khi trong một đơn vị tạo được công bằng thì mỗi cá nhân sẽ có niềm tin, niềm phấn khởi say mê để phát huy, phát tiển năng lực cá nhân của mìnhvề mọi mặt làm cho năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc tốt hơn

Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi họ cảm thấy tỷ

lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác

Có hai loại công bằng:

- Công bằng cá nhân: người lao động có xu hướng so sánh những đóng góp công sức của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ đạt được

- Công bằng xã hội: người lao động có xu hướng so sánh phần thưởng của mình với phần thưởng của người khác Trong quá trình so sánh đó người lao động đánh giá cao công sức của mình đồng thời cũng đánh giá cao công sức của người khác

Trang 24

Nhận xét: Công bằng chỉ là khái niệm tương đối chứ không là tuyệt

đối vì có sự khác biệt giữa các cá nhân, công ty, cộng đồng về nguồn lực, năng lực, lợi thế, trình độ… nên đóng góp khác nhau, thu nhập khác nhau Trong nền kinh tế thị trường, công bằng là cơ sở, nền tảng để khơi dậy hình thành động lực bởi mỗi người luôn so sánh những gì họ đã làm và họ đã đạt được so với người khác, so sánh khả năng mức độ cống hiến và thụ hưởng giữa các cá nhân ở cùng công việc, môi trường, thậm chí giữa các đơn vị, các

cá nhân trong cùng tập thể.Vì vậy các nhà quản trị luôn phải quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải hoàn thiện hệ thống đãi ngộ, động viên tạo tâm lý phấn khởi, mọi người sống chan hòa thân ái, gắn bó với nhau, với công ty tạo nên động lực để mỗi cá nhân phát huy năng lực tư duy sáng tạo để cùng hướng tới mục tiêu chung

e Thuyết hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg)

F.Herzberg đã chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không thỏa mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Ông đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và động lực, ông cho rằng có những yếu tố mà có nó thì con người

sẽ không bất mãn gọi là yếu tố duy trì Còn nhóm thứ hai là những yếu tố động viên, khuyến khích người lao động làm việc hăng hái hơn

Các yếu tố được phân thành hai nhóm như sau:

Chính sách của công ty và cách quản trị

của công ty

Công việc có thử thách đòi hỏi sự phấn đấu

An toàn, yên tâm trong nghề nghiệp Trách nhiệm

Sự tiến bộ Chất lượng của việc kiểm tra Cơ hội được cấp trên nhận biết

(Nguồn: sách Quản trị nhân sự trang 486 của Nguyễn Hữu Thân, 2006)

Trang 25

1.2 Nội dung cơ bản xác định nhu cầu của người lao động trong công ty

1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có thứ bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động Hành vi làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp

Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người lao động Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của một nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm, sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm làm việc

Do đó để tạo động lực làm việc một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng

kế hoạch công tác tạo động lực làm việc một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

Trang 26

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng

1.2.2 Các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động

Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, công ty sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động bao gồm:

1.2.2.1 Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng

Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quan tâm vì nó là công cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của người lao động, đó là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow Mặt khác, tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội

Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động thì hệ thống của công ty phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương của nhà nước đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế

độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác theo qui định của nhà nước

- Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động

và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ,

Trang 27

kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc

- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương Muốn vậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động

1.2.2.2 Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn

có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy tự hào trước công ty và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc

Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty

- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt

- Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải phải đa dạng và

có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá

Trang 28

khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu Mức thưởng phải hợp lý,

có tác dụng kích thích không được quá cao hoặc quá thấp

1.2.2.3 Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất

và tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công việc, gắn bó hơn với tổ chức từ đó đưa đến kết quả

là tăng năng suất lao động Do đó, trước hết công ty phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo qui định của nhà nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao động Hơn nữa, công ty nên nghiên cứu xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động ví dụ như chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động hoặc cho người lao động vay tiền với lãi xuất thấp hoặc không lấy lãi Đồng thời chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người

1.2.2.4 Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế lại công việc

Cùng với thời gian, yêu cầu của sản xuất kinh doanh ngày càng thay đổi đòi hỏi công việc cũng phải được thiết kế, thay đổi lại cho phù hợp nhằm tạo thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh Mặt khác, sau một thời gian làm việc, người lao động sẽ quen và thành thạo trong công việc, nhưng nếu công việc cứ lặp lại sẽ dẫn đến tạo cho người lao động có tâm lý nhàm chán, không có động lực cố gắng làm việc Do đó đặt ra yêu cầu phải thiết kế và thiết kế lại công việc nhằm tạo ra sự mới mẻ trong công việc và đem lại sự hứng thú với công việc cho người lao động Thiết kế và thiết kế lại công việc cũng là một biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện của người lao

Trang 29

động, tạo điều kiện cho người lao động phát huy năng lực

Bên cạnh công tác thiết kế công việc cũng cần phải quan tâm đến công tác bố trí công việc nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa người lao động và công việc vì nếu bố trí không hợp lý sẽ không phát huy được năng lực của người lao động dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực đồng thời còn tạo ra tâm lý chán nản, sự bất mãn của người lao động, ghét bỏ công việc và thậm chí là sự rời

bỏ công ty Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát huy được năng lực, trình độ, kinh nghiệm của người lao động vào công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có sự bố trí công việc phù hợp với năng lực,

sở trường của bản thân người lao động, phù hợp với những kiến thức kỹ năng

mà họ được đào tạo Bên cạnh đó, công ty cũng có thể tiến hành luân phiên thay đổi công việc cho người lao động, chuyển người lao động từ một công việc này sang làm một công việc khác, nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động học hỏi được những kinh nghiệm trong những lĩnh vực khác, tạo ra sự mới mẻ, thách thức trong công việc cho người lao động

1.2.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng của người lao động với sự phát triển của môi trường

Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo,

có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn Ngày nay sự cạnh tranh của các công ty không còn là sự cạnh tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ giúp công ty giảm chi phí khấu hao vô hình về công nghệ

Vì vậy, công ty cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất

Trang 30

lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động Ngoài ra

có thể tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề

sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của công ty

1.2.2.6 Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp

Xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp Có thể

nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong công ty và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình

Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao động, đồng thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới

Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ

1.2.2.7 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của người lao động Môi trường và điều kiện

Trang 31

làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện

để phát huy năng lực Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt

sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc Do đó

để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia

sẻ những thông tin qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa những người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức

1.2.3 Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong công ty

Sau khi tiến hành tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua việc áp dụng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động cần phải tiến hành đo lường và đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó có những sự điều chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và tăng động lực làm việc của người lao động

Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thông qua các chỉ tiêu năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ bỏ việc,

sa thải, luân chuyển công việc Người lao động làm việc có động lực thì luôn

Trang 32

hăng say, cố gắng phấn đấu, gắn bó với công việc với công ty, luôn tìm tòi cải thiện và nâng cao kết quả thực hiện công việc từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, giảm tỷ lệ bỏ việc, chuyển cơ quan

Tuy nhiên có trường hợp doanh thu, lợi nhuận giảm có thể có rất nhiều

lý do, trong đó động lực cũng có thể làm một trong số những nguyên nhân đó

Để tìm và đánh giá xem động lực có phải là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty hay không cần phải tiến hành điều tra bằng bảng hỏi về mức độ thỏa mãn của người lao động có thể được tiến hành bằng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi gồm các câu hỏi được thiết kế để nhằm thu thập được sự đánh giá về mức độ thỏa mãn của người lao động đối với các khía cạnh công việc mà họ đang thực hiện

Từ việc xử lý và phân tích các kết quả thu tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động lực mà công ty đang áp dụng có hiệu quả không, có thỏa mãn được hay không những nhu cầu trong công việc mà người lao động đang theo đuổi và thỏa mãn ở mức độ nào từ đó có những điều chỉnh hiệu quả hơn

Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đưa

ra các biện pháp điều chỉnh cần phải quay lại tiếp tục xác định nhu cầu của người lao động vì lúc này có những nhu cầu cũ của người lao động đã được thỏa mãn thì những nhu cầu mới, ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động đến hành vi lao động của họ Tiếp theo lại thiết kế các biện pháp thỏa mãn nhu cầu mới, đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu Quá trình trên phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp tạo động lực hiệu quả

1.3 Sự cần thiết của động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Xi măng Quang Sơn

Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn của các công ty đã chỉ ra rằng động lực làm việc là một trong những yếu tố có tác động không nhỏ đến hiệu quả lao động cũng như sự hoàn thành mục tiêu của tổ chức Động lực làm việc trước hết sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ làm

Trang 33

việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sự thành công của công ty

Người lao động có động lực làm việc sẽ ý thức được công việc mình đang làm, có tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, coi việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức cũng như là một bước trên con đường đạt được mục tiêu của mình

Người lao động sẽ có sự thỏa mãn cao với công việc đang làm, từ đó làm việc với trạng thái tâm lý vui vẻ, thích thú, gắn bó với công việc, gắn bó lâu dài với công ty Không ngừng cố gắng phấn đấu nỗ lực học tập nâng cao trình độ, nghiên cứu tìm tòi sáng tạo ra những phương pháp, cách thức thực hiện công việc một cách có hiệu quả, nâng cao thời gian tác nghiệp thực hiện công việc, sử dụng hiệu quả

Động lực làm việc sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho công ty, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự

quả làm việc của người lao động, nâng cao năng suất lao động.giảm chi phí quay vòng nhân công, giảm chi phí sản xuất

Chính vì những lợi ích mà động lực làm việc đem lại cho người lao động cũng như cho tổ chức đã khẳng định cho sự cần thiết của động lực làm việc của người lao động tại công ty

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và làm việc của người lao động Như vậy, hành vi có động lực của người lao động trong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành ba nhóm sau:

1.4.1 Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có

mục đích nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn

Trang 34

những nhu cầu của riêng mình Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực và sở trường Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ

sẽ tạo ra động lực làm việc thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực làm việc

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá

nhân, nó định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn

do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt được mục tiêu của cả hai bên Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng mục tiêu của

cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng

khả năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện công việc Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực làm việc Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những công việc phù hợp với khả

Trang 35

năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy lợi thế của mình

Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính

cách, tôn giáo đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Mỗi người lao động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó

để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực làm việc

Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham

gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu

tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì

họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú

vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn người lao động

1.4.2 Nhóm nhân tố thuộc về công ty

Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng

thú, có động lực làm việc khi họ được bố trí làm những công việc phù hợp với năng lực sở trường, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, được tự chủ trong công việc và nhận được phản hồi kết quả làm viêc, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt công việc được giao Tuy nhiên, cùng với thời gian làm việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với người lao động, nhiệm vụ lặp đi lặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực của người lao động Vì thế để công việc

Trang 36

luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì người quản lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải được xác định rõ ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động để

họ có thể phát huy tối đa năng lực

Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác

động không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc Điều này thúc đẩy người lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ bị đào thải Do đó về phía công ty cũng cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của công ty

Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy

móc trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường (khói bụi, tiếng ồn ), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện

để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại Do

đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc

Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người

lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm

Trang 37

việc của cấp dưới Hiện nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại

- Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền: Là việc người lãnh đạo

đưa ra các quyết định và bắt người lao động phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán

- Phong cách lãnh đạo dân chủ: Là người lãnh đạo quan tâm thu hút

người lao động vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyết định cuối cùng, tao lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán

- Phong cách lãnh đạo tự do: Người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho

cấp dưới bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếu cấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức

Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

Văn hóa công ty: Văn hóa công ty được tạo ra từ tổng thể mục tiêu,

chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi thức tạo nên cho công ty bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động Công ty nào có văn hóa công ty mạnh sẽ giúp các thành viên trong công ty gắn bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức

Các chính sách quản lý nhân sự: Bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ,

tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng

Trang 38

lớn tới động lực làm việc Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể điều hành công ty một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Nếu người lao động được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trường họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực hết mình để đóng góp cho công ty Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp lý hoặc không được thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dài người lao động có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực làm việc thậm chí rời bỏ công ty để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan

hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả

1.4.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Sự Những người lao

động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với

Trang 39

công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc Do đó để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coi trọng và từ hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề

Pháp luật của chính phủ: đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý

nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ,

họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc Để làm được điều này, chính phủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn

Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo

và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn

Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nước châu Âu

như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực, do đố sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao Trong khi đó ở Phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của

Trang 40

người lao động Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số công ty trong

và ngoài nước

1.5.1 Kinh nghiệm

* Kinh nghiệm tạo động lực của công ty Ritz-Carlton

Công ty Ritz-Carlton được thành lập năm 1983 và là một công ty con thuộc tập đoàn Marriott International, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện ở rất nhiều quốc gia trong hàng thập kỷ qua Cái tên Ritz-Carlton thường xuyên xuất hiện trong các bảng xếp hạng những nhà vô địch Dịch vụ khách hàng do nhiều tổ chức uy tín bầu chọn

Đóng góp vào những thành công đó có không thể không kể đến các biện pháp tạo động lực làm việc đã được các chuyên gia ở đó áp dụng hiệu quả nhằm khích lệ, nhân viên, nâng cao sự thỏa mãn của họ nhằm dẫn tới kết quả cuối cùng là cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng

- Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời: Mỗi ngày, các nhân viên thuộc các

phòng ban khác nhau tại từng khách sạn Ritz-Carlton trên toàn thế giới đều họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phút để chia sẻ các câu chuyện thực tế của nhân viên Ritz-Carlton hướng tới những mong đợi dịch vụ khách hàng vượt trội Sự chia sẻ các câu chuyện giữa các nhân viên không những đạt được mục tiêu củng cố các kỹ năng cần thiết cho dịch vụ khách hàng mà quan trọng hơn là điều đó đem đến cho nhân viên một niềm tự hào Bất cứ nhân viên nào cũng muốn được đánh giá cao từ những đồng nghiệp của mình Viêc công khai các đánh giá và biểu dương nhân viên là một công cụ động viên mạnh mẽ, thúc đẩy nhân viên phấn đấu trong công việc

- Biểu lộ cảm xúc: Tại các cuộc họp bàn của nhân viên thuộc khách sạn

Ritz-Carlton, San Francisco, mọi người đều dễ dàng nhận thấy hầu hết nhân viên đều sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lương Điều đặc biệt là, lòng nhiệt tình này bắt đầu từ những nhà quản lý

Định dạng
Số trang	130
Dung lượng	2,51 MB