Hoàn thiện mô hình cơ cấu bộ máy quản lý công ty cổ phần ĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà

Câu nói “trái đất luôn luôn quay” có lẽ không nên chỉ hiểu là một câu nói vật lý mà nó đúng ngay với các yếu tố trong nền kinh tế.

LỜI MỞ ĐẦU

Câu nói “trái đất luôn luôn quay” có lẽ không nên chỉ hiểu là một câu nóivật lý mà nó đúng ngay với các yếu tố trong nền kinh tế Thị trường luôn pháttriển không ngừng và các doanh nghiệp tham gia vào thị trường đó cũng phảithay đổi liên tục để có thể tồn tại, thích nghi và phát triển được Trong bối cảnh

đó, việc lựa chọn cho doanh nghiệp mình một mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp

là một yếu tố rất quan trọng Mô hình đó phải chặt chẽ, tối ưu nhất sao cho nó cóthể huy động, phân bổ và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả và thích ứngnhanh nhất với biến động của thị trường

Tuy nhiên vấn đề mà các doanh nghiệp thường gặp phải là sự chồng chéo trongchức năng các bộ phận, thiếu nhân lực cho mỗi chức năng, sự phân cấp và phânquyền quá rộng hay quá hẹp…Do vậy để tổ chức hoạt động có hiệu quả thì việchoàn thiện mô hình tổ chức bộ máy quản lý là một hoạt động rất cần thiết bởi vìnăng lực của bộ máy quản lý quyết định kết quả sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp Qua thời gian thực tập ở công ty cổ phần ĐTPT xây dựng & thương mạiSơn Hà em thấy vấn đề cơ cấu tổ chức là một vấn đề có nhiều điều đáng được

quan tâm, do đó em chọn đề tài: “ hoàn thiện mô hình cơ cấu bộ máy quản lý

công ty cổ phần ĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà” để hoàn thành

chuyên đề thực tập của mình

Chuyên đề gồm các phần:

Phần I: lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và mô hình cơ cấu bộ

máy quản lý

Phần II: Phân tích mô hình cơ cấu bộ máy quản lý công ty cổ phần ĐTPT xây

dựng & thương mại Sơn Hà

Phần III: Một số kiến nghị cơ bản nhằm hoàn thiện mô hình cơ cấu bộ máy

quản lý công ty cổ phần ĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

MỤC LỤC 2

PHẦN I : LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ VÀ MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 4

I Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: 4

1 Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: 4

2 Vai trò của bộ máy quản lý: 4

3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng mô hình bộ máy quản lý tổ chức: 5

4 Khái niệm về mô hình cơ cấu bộ máy quản lý: 7

5 Các yêu cầu của mô hình cơ cấu bộ máy quản lý: 8

II Một số mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cơ bản: 8

1 Theo mỗi quan hệ quyền hạn của tổ chức( cách tiếp cận hệ thống):.8 1.1 Cơ cấu trực tuyến: 8

1.2 Cơ cấu trực tuyến - chức năng: 10

2 Theo phương thức hình thành các bộ phận( theo quan điểm chiến lược) 11

2.1 Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng 11

2.2 Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm 14

2.3 Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư 15

2.4 Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược: 17

2.5 Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng 18

2.6 Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình 19

2.7 Mô hình tổ chức bộ phận theo các dịch vụ hỗ trợ 20

2.8 Mô hình tổ chức ma trận 21

PHẦN 2: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN

LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐTPT & THƯƠNG MẠI SƠN HÀ 24

1 Đặc điểm chung về công ty ĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà: 24

1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 24

1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 26

1.3 Kết quả tình hình sản xuất kinh doanh của công ty 28

2 Phân tích mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty 30

2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: 30

2.2 Kết cấu chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban trong công ty 32

2.3 Điều kiện làm việc của lao động quản lý: 45

3 Đánh giá chung về mô hình công ty lựa chọn 45

PHẦN 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐTPT XÂY DỰNG & THƯƠNG MẠI SƠN HÀ 48

1 Những phương hướng cơ bản nhằm hoàn thiện mô hình tổ chức

bộ máy quản lý của công ty cổ phần ĐTPT xây dựng & thương mại

Sơn Hà 48

2 Một số kiến nghị cơ bản với công ty nhằm hoàn thiện mô hình

cơ cấu bộ máy quản lý 49

2.1 Hoàn thiện về mặt cơ cấu: 49

2.2 Hoàn thiện về mặt lao động: 51

2.2.1 Đào tạo nhân lực quản lý 51

2.2.2 Công tác tuyển dụng: 52

2.2.3 Chế độ đãi ngộ và cải thiện điều kiện làm việc của lao động

quản lý: .52

PHẦN I : LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN

LÝ VÀ MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ.

I Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

1 Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý :

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận(đơn vị và cá nhân) cómối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ,quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâukhác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mụctiêu đã xác định

Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức đượcphân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân Nó xác định rõ mối tươngquan giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệmgắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức, và các mối quan hệquyền lực bên trong tổ chức

2 Vai trò của bộ máy quản lý :

Bộ máy quản lý của một tổ chức là hệ thống các bộ phận, các phân hệ, cá

nhân với trách nhiệm, quyền hạn nhất định được phân công thực hiện điềuhành mọi hoạt động của tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu của tổ

chức

Trong doanh nghiệp bộ máy quản lý đóng vai trò hết sức quan trọng, nó đượccoi như là một cơ quan đầu não điều khiển mọi hoạt động của các bộ phậntrong doanh nghiệp, nó quyết định số phận của doanh nghiệp thông qua hiệuquả quản lý, nó phản ánh sự nghiệp đi lên của doanh nghiệp

Bộ máy quản lý không chỉ tác động đến năng suất và hiệu quả kinh tế của tổchức mà còn tác động đến sự hài long với công việc của người lao động Cơcấu phải được thiết kế nhằm khuyến khích sự tham gia chủ động của cácthành viên trong tổ chức, do đó tác động đến việc cải thiện hoạt động của tổchức.

Những thiếu sót của cơ cấu tổ chức sẽ dẫn đến những động lực và tinh thầnlao động thấp, những quyết định chậm trễ và không thích hợp, những xungđột và thái độ thiếu hợp tác, sự kém nhạy cảm với những thay đổi và tháchthức bên ngoài và làm tăng chi phí hoạt động

3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng mô hình bộ máy quản lý tổ chức:

Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định hoàn toàn cơ cấu tổ chức.Ngược lại nó chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố về môi trường bên trong và bênngoài tổ chức với mức độ thay đổi trong từng trường hợp:

3.1 Chiến lược:

Chiến lược và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hai mặt không thể tách rờitrong cơ sở phân tích: các cơ hội và đe doạ của môi trường, những điểm mạnh

và điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại Ngược lại xây dựng

mô hình cơ cấu bộ máy quản lý là để phục vụ việc thực hiện các mục tiêuchiến lược nên nó sẽ phải thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược Động lựckhiến các tổ chức phải xây dựng lại mô hình sự kém hiệu quả của nó trongviệc thực hiện các chiến lược cũ

Tuy nhiên cũng phải nhớ rằng không phải bất kì một sự thay đổi nào trongchiến lược cũng dẫn đến sự thay đổi mô hình

3.2 Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp của tổ chức:

Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớnđến cơ cấu tổ chức Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phứctạp thường có mức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hóa, hình thức hoá caohơn, nhưng lại ít tập trung hơn các hình thức nhỏ, thực hiện những hoạt độngkhông quá phức tạp.

và kinh nghiệm về kỹ thuật, các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các

dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặtcông nghệ và đảm bảo sự điều phối hoạt động một cách chặt chẽ trong việc racác quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ

3.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực:

Thái độ của ban lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức Các cán

bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hìnhthức tổ chức điển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc,hướng tới sự kiểm soát tập trung, không có sự phân tán với các đơn vị chiếnlược

Khi lựa chọn mô hình cũng phải xem xét yếu tố năng lực của đội ngũ nhânviên Nhân lực có trình độ cao thường hướng tới mô hình quản lý mở trongkhi đó các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thườngthích mô hình có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá

3.5 Môi trường:

Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độthay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Trong điều kiện môi trường phongphú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu

cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thịnguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao Ngược lại , tổchức muốn thành công trong điều kiện khan hiếm về nguồn lực, đa dạng,phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải thay đổi nhanh chóng thườngphải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc raquyết định mang tính chất phi tập trung với các tổ đội đa chức năng

3.6 Nhiệm vụ sản xuất của doanh nghiệp:

Hiện nay việc nhìn nhận nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và tổ chức bộ máyquản lý là hai mặt không thể tách rời nhau trong công tác quản lý doanhnghiệp Hay nói cách khác đó là căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đểxác lập lên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp sao cho phù hợp với đặc điểmsản xuất kinh doanh đó

3.7 Địa bàn hoạt động:

Địa bàn tập trung hay phân tán cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý Việc mở rộng địa bàn hoạt động hoặc phân tán địa bàn hoạt độngcũng đòi hỏi có sự bố trí lại lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng,

có thể phải dẫn đến sự xuất hiện của một cơ cấu tổ chức quản lý mới

4 Khái niệm về mô hình cơ cấu bộ máy quản lý:

Mô hình cơ cấu bộ máy quản lý là một sơ đồ thể hiện các bộ phận, các phân

hệ, các cá nhân và các mối quan hệ quyền hạn, trách nhiệm giữa các phân hệ,các bộ phận hay cá nhân đó Mô hình này cho chúng ta biết mức độ chuyên

môn hoá, phối hợp giữa các vị trí lãnh đạo và các phòng ban trong một côngty.

5 Các yêu cầu của mô hình cơ cấu bộ máy quản lý:

Việc xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức cho mỗi công ty phải đảm bảo nhữngyêu cầu sau:

- Tính thống nhất trong mục tiêu: mỗi cơ cấu được coi là có kết quả nếu nócho phép mỗi cá nhân góp phần vào các mục tiêu của tổ chức

- Tính tối ưu: giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập những mối quan hệhợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đisát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức

- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủcủa các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt cáchoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức

- Tính linh hoạt: được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng linhhoạt thích ứng với bất kì tình huống nào xảy ra trong tổ chức và ngoài môitrường

- Tính hiệu quả: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổchức với chi phí nhỏ nhất

II Một số mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cơ bản:

1 Theo mỗi quan hệ quyền hạn của tổ chức( cách tiếp cận hệ thống): 1.1 Cơ cấu trực tuyến:

Là mô hình cơ cấu đơn giản nhất được xây dựng theo đường thẳng, chỉ cómột chủ thể cấp trên và một chủ thể cấp dưới chịu trách nhiệm về toàn bộcông việc của toàn bộ đơn vị

Sơ đồ 1: Mối quan hệ theo quyền hạn trực tuyến

Trong đó: A1, A2 AN; B1, B2…BN là những người thực hiện trong các bộphận

Đặc điểm của mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến:

- Trong tổ chức sử dụng mối quan hệ trực tuyến: mỗi cấp chỉ cómột người quản lý trực tiếp

- Người quản lý trực tuyến ở mỗi cấp tự mình điều hành không cócác cơ quan chức năng giúp việc, có nghĩa là mỗi người quản lýphải thực hiện tất cả các chức năng quản lý và chịu trách nhiệmhoàn toàn về hệ thống dưới quyền của mình

Ưu điểm:

Lãnh đạo tổ chức

Lãnh đạo tuyến 1

Lãnh đạo tuyến 2

A 1

A 2

- Tuân thủ chế độ một thủ trưởng nên tạo ra sự thống nhất chung cho toàn tổchức

- Mối quan hệ đơn giản, đồng thời chế độ trách nhiệm rõ ràng

Nhược điểm:

- Nó đòi hỏi nhà quản lý phải có kiến thức tổng hợp, toàn diện

- Không thể thực hiện trong điều kiện phức tạp, đòi hỏi tính chuyênmôn hoá cao trong một tổ chức

- Không sử dụng được các chuyên gia trong khi gánh nặng quản lý

đè lên vai các nhà lãnh đạo trực tuyến

- Sự phối hợp ngang giữa các bộ phận yếu

Thường mô hình này chỉ áp dụng với các tổ chức bé và kinh doanh đơn lĩnh vực,đơn thị trường hoặc áp dụng với các bộ phận cấp thấp đối với công ty lớn, phứctạp

1.2 Cơ cấu trực tuyến - chức năng:

Là mô hình cơ cấu kết hợp những ưu điểm chính của hai loại hình cơ cấu trựctuyến và cơ cấu chức năng hình thành cơ cấu mang tính liên hợp

Sơ đồ 2: mối quan hệ trong cơ cấu trực tuyến- chức năng.

Lãnh đạo tổ chức

Lãnh đạo

tuyến I

Lãnh đạo chức năng A

Lãnh đạo chức năng B

Lãnh đạo tuyến II

Trong đó: A1,A2…AN; B1,B2…BN là những người thực hiện trong các bộ phận.Đặc điểm:

- Sử dụng đồng thời 3 loại quyền hạn: trực tuyến, chức năng, thammưu

- Vẫn duy trì lãnh đạo trực tuyến

- Người phụ trách các bộ phận chức năng, các tuyến đóng vai tròtham mưu cho thủ trưởng Họ được giao nhiệm vụ quản lý lĩnhvực nhất định: thu thập thông tin về quyết định, giúp phân tích xử

lý thông tin để lựa chọn ra quyết định, giúp tổ chức thực hiệnquyết định cho cấp dưới bằng cách đôn đốc, kiểm tra

- Chi phí quản lý tăng

Mô hình này được sử dụng phổ biến trong thực tế, đặc biệt là các tổ chức có vừaphức tạp trên lĩnh vực chuyên môn, vừa phức tạp trên phương diện tổ chức

2 Theo phương thức hình thành các bộ phận( theo quan điểm chiến lược)

2.1 Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng

Sơ đồ 3: mối quan hệ trong mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng.

Giám đốc

Trưởng phòng nhân sự Trợ lý GĐ

P.GĐ sản xuất

P.GĐ tài chính

Lập kế hoạch sản xuất

Quản lý kỹ thuật

Phân xưởng 2

Kế toán chi phí

Bán hàng Kiểm tra chất

lượng

Phân xưởng 3

Thống kê và

xử lý số liệu

Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhânhoạt động trong cùng lĩnh vực chức năng được hợp nhóm trong cùng một đơn

vị cơ cấu

Đặc điểm:

Các hoạt động tương tự được phân nhóm thành các bộ phận, phòng ban chứcnăng Các bộ phận chức năng chịu trách nhiệm quản lý trong lĩnh vực chuyênmôn của mình( ra quyết định cho cấp dưới), cấp dưới chịu sự chỉ đạo về từngmặt của nhiều cấp trên

- Đơn giản hoá việc đào tạo

- Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên

- Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

Nhược điểm:

- Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề racác chỉ tiêu và chiến lược

- Thiếu sự phối hợp giữa hành động giữa các phòng ban chức năng

- Chuyên môn hoá quá mức và và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ởcác cán bộ quản lý

- Hạn chế việc phát triển đội ngũ quản lý chung

- Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chứccho cấp lãnh đạo cao nhất.

Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu hết các

tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy môvừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực đơn sản phẩm, đơn thị trường Tuynhiên, cơ cấu này chỉ có ý nghĩa về mặt lý luận và ý nghĩa lịch sử

P.TGĐ sản xuất

P.TGĐ Tài chính

GĐ khu vực phương tiện vấn tải

GĐ khu vực đèn chỉ thị

GĐ khu vực dụng cụ công nghiệp

GĐ khu vực

đo lường điện tử

- Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mụctiêu cuối cùng có hiệu quả hơn

- Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ quản lý chung

- Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm

- Có khả năng lớn hơn là các khách hang sẽ được tính tới khi ra cácquyết định

- Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp cao nhất

Mô hình này thường được áp dụng đối với các tổ chức có quy mô lớn với nhiềudây chuyền công nghệ

2.3 Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư

Việc hình thành các bộ phận theo lãnh thổ là một phương thức khá phổ biến ởcác tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng Trong trường hợp này thì điềuquan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa dư nhất định được họpnhóm và giao cho một người quản lý

Sơ đồ 5: Mô hình tổ chức cơ cấu theo địa dư

Ưu điểm:

- Chú ý đến nhu cầu thị trường và những vấn đề địa phương

- Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hướng

nó vào một thị trường cụ thê

- Tận dụng được tính hiệu quả của nguồn lực và hoạt động tại địaphương

- Có được thông tin tốt về thị trường và tạo điều kiện thuận lợi choviệc phát triển đội ngũ quản lý chung

Nhược điểm:

- Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cáchnhất quán

Tổng giám đốc

Phó TGĐ

Marketing

Phó TGĐ nhân sự

Phó TGĐ tài chính

GĐ khu vực

miền Bắc

GĐ khu vực miền Trung

GĐ khu vực miền Nam

- Đòi hỏi phải có nhiều quản lý chung, gia tăng chi phí quản lý.

- Công việc có thể bị trùng lắp và khó duy trì việc ra quyết định vàkiểm soát tập trung

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này khi cần tiến hành các hoạt độnggiống nhau ở các khu vực địa lý khác nhau hoặc để cung cấp các dịch vụ giốngnhau cho các thị trường khách hang khác nhau về địa dư

2.4 Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược:

Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăncản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiếnlược mang tính độc lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất vàphân phối sản phẩm của mình

Sơ đô 6: mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược

Ưu điểm của mô hình:

- Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp ta đánh giá được vị trí của

tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường

- Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép kiểm soát trên một

Ngân hàng hợp tác xã nông nghiệp Ngân hàng Ngân hàng sự nghiệp

- Có những đơn vị độc lập với những mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăngcường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp.

Nhược điểm của mô hình:

- Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vịchiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức

- Chi phí cơ cấu tăng do tính trùng lắp c ông việc

- Những kỹ năng và kỹ thuật không đuợc chuyên giao dễ dàng vìcác chuyên gia và kỹ thuật viên đã bị phân tán trong các đơn vịchiến lược

- Công tác kiểm soát của cấp cao nhất có thể gặp khó khăn

2.5 M ô h ình t ổ ch ức b ộ ph ận theo đối t ượng kh ác h hàng

Những nhu cầu mang tính chất đặc trưng riêng của khách hang đối với cácsản phẩm và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với việc hình thành bộphận dựa trên cơ sở khách hàng

Sơ đồ 7: mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng.

Tổng giám đốc

Phó TGĐ tài chính

Phó TGĐ kinh doanh

Phó TGĐ nhân sự

Giám đốc phân phối sản phẩm

Giám đốc nghiên cứu thị trường

Ưu điểm:

- Tạo ra sự hiểu biết khách hang tốt hơn

- Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định,khách hang sẽ giành được vị trí nổi bật để xem xét

- Tạo cho khách hang cảm giác họ có những nhà cung ứng đáng tincậy

- Tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định hướng các nỗ lực phânphối

Nhược điểm:

- Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả

- Thiếu sự chuyên môn hóa

- Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài Marketing

- Các nhóm khách hang có thể không phải luôn xác định rõ rang

Mô hình này ít khi sử dụng độc lập mà thường sử dụng kết hợp với các mô hìnhkhác

2.6 M ô h ình t ổ ch ức b ộ ph ận theo qu á tr ình

Tổ chức theo quá trình là phương thức hình thành bộ phận trong đó các hoạtđộng được họp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của dây chuyền công nghệ Việchình thành bộ phận theo quá trình là phương thức khá phổ biến đối với các tổchức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những cung đoạnmang tính độc lập tương đối, rất thích hợp với phân hệ sản xuất

Sơ đồ 8: mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình.

Phó giám đốc tài chính

Phân xưởng

dệt

Phân xưởng sợi

Phân xưởng nhuộm

Phụ trách dịch vụ pháp luật

Phụ trách quan hệ giao dịch

Ưu điểm của mô hình này là tiết kiệm được chi phí do lợi thế của quy mô hoạt

động được chuyên môn hoá và sử dụng được các chuyên gia giỏi với tư cách làtham mưu

Nhược điểm lớn nhất là nguy cơ gây tốn kém nhiều hơn cho các bộ phận được

phục vụ, tạo nên “tính phi hiệu quả của hiệu quả” và có vấn đề trong việc đạtđược dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các bộ phận được phục vụ.Những nhược điểmnày sẽ được khắc phục nếu những người ở bộ phận dịch vụ hiểu được rằngnhiệm vụ của họ là hỗ trợ các bộ phận khác thực hiện mục tiêu chung của tổchức chứ không phải chỉ là tiết kiệm chi phí khi thực hiện dịch vụ

Sơ đồ 10: mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận.

Ưu điểm:

- Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng

- Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu

- Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia

- Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môitrường

Nhược điểm:

Phó TGĐ

marketing

Tổng giám đốc

- Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhấtmệnh lệnh

- Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắptạo ra sự xung đột

- Cơ cấu phức tạp và không bền vững

- Có thể gây tốn kém

Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức trong điềukiện môi trường luôn luôn thay đổi với nhiều yếu tố bất định Điểm mấu chốtlàm cho cơ cấu ma trận phát huy tác dụng là sự rõ rang của mối quan hệ quyềnhạn giữa các cán bộ quản lý và cơ chế phối hợp

PHẦN 2: PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN

LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐTPT & THƯƠNG MẠI SƠN HÀ.

1.Đặc đ i ểm chung v ề c ô ng ty Đ TPT x â y d ựng & th ươ ng m ại S ơ n H à : 1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty

- Tên công ty: Công ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng và thương mại SơnHà

- Tên giao dịch quốc tế: Son Ha construction and trading developmentinvestment joint stock company

- Tên viết tắt: Soha.jsc

- Trụ sở chính: thông Đông Quán- xã Cổ Loa- Đông Anh- Hà nội

Văn phòng giao dịch: phòng 205- Nhà B1- làng quốc tế Thăng Long- QuậnCầu Giấy- Hà Nội

ty chuyển đổi thành Công ty TNHH Tân Tiến, giấy chứng nhận đăng kí kinhdoanh số: 071258 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Hà nội cấp ngày 17/4/1994

Giai đoạn này công ty phát triển mạnh mẽ, thị trường khách hàng khôngngừng mở rộng từ trong đến ngoài nghành Bưu điện, sản phẩm nhiều chủngloại, mẫu mã phong phú, chất lượng không ngừng được cải tiến để đáp ứngnhu cầu hiện đại hóa mạng lưới bưu chính viễn thông Việt nam- lĩnh vực kinhdoanh chính của Công ty.

Đến năm 2001 Công ty có đầy đủ hai xí nghiệp thành viên và 7 đội xâylắp như ngày nay, Đại hội đồng Cổ đông họp lại và quyết định đưa Công tysang một chặng đường phát triển mới với việc chuyển đổi công ty thành công

ty Cổ phần ĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà, mở rộng lĩnh vực hoạtđộng sang nhiều ngành khác phù hợp với việc tận dụng công nghệ và nhânlực hiện có

Từ đó đên nay công ty đã tiếp tục mở rộng sản xuất, tìm kiếm thêm đốitác, mạnh dạn đấu thầu các dự án có quy mô ngày càng lớn, độ phức tạp vềmặt công nghệ của mỗi dự án ngày càng cao

Kể từ khi thành lập, Công ty đã thi công được nhiều công trình quan trọngđóng góp vào sự nghiệp phát triển đất nước, đặc biệt trong ngành bưu chínhviễn thông Để đáp ứng với yêu cầu phát triển trong thời kỳ mới, Công tyluôn tiếp cận với công nghệ tiên tiến, đầu tư máy móc thiết bị hiện đại phùhợp với xu thế phát triển, có những chính sách hợp lý để thu hút hợp lý nhânlực có chất lượng cao, có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực Đếnnay, công ty đã thi công hàng trăm công trình xây lắp trên nhiều tỉnh, thànhcủa đất nước Nhiều công trình do công ty thi công đã được đánh giá là côngtrình chất lượng cao như Nhà phát hình quốc tế, Khu trung tâm kỹ thuật viễnthông quốc tế Quế Dương- TT viễn thông quốc tế khu vực 1… với giá trị cáccông trình trên 4 tỷ đồng

Số năm kinh nghiệm trong các loại hinh xây dựng

- Xây dựng kiến trúc 7 năm

- Lắp đặt các tuyến cáp thông tin 5 năm

- Lắp đặt các tổng đài dung lượng nhỏ 5 năm

- Lắp đặt cột dựng ăng ten cao đến 70m 5 năm

1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Công ty CPĐTPT xây dựng & thương mại Sơn Hà với tuổi nghề còn nontrẻ và trải qua nhiều giai đoạn hình thành và phát triển Công ty đã gặp không

ít khó khăn Tuy nhiên nhờ có sự lãnh đạo đúng đát của Ban lãnh đạo Công tycùng với đội ngũ cán bộ nhân viên với mục tiêu phát huy nội lực, đẩy mạnhphát triển sản xuất kinh doanh Nhờ sự năng động sáng tạo của đội ngũ nhânviên trẻ biết nắm bắt cơ hội của đất nước và quy luật của thị trường, Công ty

đã có những bước phát triển đáng kể trên thị trường xây dựng, nhất là tronglĩnh vực xây dựng cơ bản

Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty là:

 Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, thuỷ lợi, giao thông,

hạ tầng kỹ thuật

 Dịch vụ trang trí nội ngoại thất

 Dịch vụ lắp đặt điện dân dụng

 Xây lắp đường dây và trạm biến thế điện đến 35KV

 Lắp đặt các tuyến cáp thông tin

 Lắp đặt các tổng đài điện thoại dung lượng nhỏ

 Lắp đặt máy điện thoại thuê bao

 Lắp đặt cột ăng ten cao đến 70m

 Sản xuất, gia công kết cấu thép

 Buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dung

 Đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá

 Lắp đặt đài chuyển mạch viễn thông.

 Sản xuất dây cáp thông tin, các vật liệu phụ cho nghành viễn thông

 Đại lý cung cấp vật tư, máy móc và các dịch vụ bưu chính viễn thông

 Dịch vụ kỹ thuật, lắp đặt, sửa chữa, bảo dưỡng, bảo trì sản phẩm củacông ty kinh doanh

 Lắp đặt và cho thuê trang thiết bị viễn thông

 Tư vấn đầu tư, môi giới đầu tư, lập dự án đầu tư, phát triển đầu tư dựán( không bao gồm dịch vụ tư vấn pháp luật, tài chính, dịch vụ thiết kếcông trình)

 Tư vấn quản trị doanh nghiệp và quản lý doanh nghiệp, hỗ trợ pháttriển doanh nghiệp( không bao gồm dịch vụ tư vấn pháp luật , tài chính,

kế toán, kiểm toán và thuế

 Quảng cáo thương mại và dịch vụ tư vấn chương trình quảng cáo

 Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh

Nhiệm vụ công ty đặt ra cho mình:

 Thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hoặc cung ứng dịch vụ chotoàn xã hội, đặc biệt là nghành bưu chính viễn thông

 Chấp hành điều lệ, quy phạm, tiêu chuẩn kĩ thuật, chính sách giá cả

và các chính sách có liên quan của Nhà nước và xã hội

 Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ về thuế và các nghĩa vụ bắt buộc khác,thực hiện quyền và nghĩa vụ đối với người lao động theo pháp luậtquy định

 Có trách nhiệm thực hiện chế độ tài chính, báo cáo thống kê theoluật định

 Xây dựng quy hoạch phát triển công ty cho phù hợp với chiến lượcphát triển và phạm vi chức năng của công ty

1.3 Kết quả tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

Dựa trên một số chỉ tiêu về tài chính của công ty trong ba năm gần đây, chúng ta

có thể thấy được tình hình phát triển của công ty:

Bảng 1: Một số chỉ tiêu tài chính trong ba năm 2004, 2005, 2005

13.908.677.788 18.934.791.135 28.005.997.799

2 Giá vốn

hàng bán

9.208.785.040