Nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối với doanh nghiệp lớn tại ngân hàng TMCP quân đội chi nhánh hải phòng

Trong sự phát triển kinh tế của mỗi quốc gia ta phải kể đến đóng góp to lớn của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn. Các doanh nghiệp lớn giữ vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân về nhiều mặt như: tạo ra của cải vật chất, phân phối lưu thông và dịch vụ đồng thời giải quyết việc làm cho số đông người lao động. Hơn hết trong thời kỳ kinh tế khó khăn như các năm gần đây thì vai trò của các doanh nghiệp lớn càng được đề cao trong việc góp phần khôi phục nền kinh tế. Vì vậy các doanh nghiệp lớn luôn được sự quan tâm đặc biệt của nhà nước và sự ưu tiên của các Ngân hàng. Các doanh nghiệp lớn, các tổng công ty, tập đoàn nhà nước hầu hết đều có doanh số giao dịch ngân hàng lớn về: dư nợ vay, doanh số bảo lãnh, doanh số giao dịch, doanh số thanh toán quốc tế hoặc tiền gửi... Ngân hàng có vai trò quan trọng trong sự phát triển của các doanh nghiệp lớn, bởi dự án của các doanh nghiệp lớn thường lớn, diễn ra trong thời gian dài, vì vậy rất cần lượng vốn hỗ trợ từ các Ngân hàng. Mặt khác các doanh nghiệp lớn cũng đem đến cho Ngân hàng nguồn lợi nhuận ổn định, lớn, nguồn tiền giao dịch lớn. Vì vậy làm thế nào để hai bên đáp ứng được nhu cầu và thỏa mãn được nhau là một vấn đề quan trọng, cần được nghiên cứu và triển khai Trong thời kỳ kinh tế đang gặp nhiều khó khăn như hiện nay thì các Ngân hàng cũng đang phải canh tranh gay gắt để tồn tại và phát triển. Chính vì vậy vấn đề chất lượng dịch vụ tín dụng được quan tâm hàng đầu, bởi nó ảnh hưởng đến sự tồn tại, phát triển của mỗi Ngân hàng. Hiện nay ở Hải Phòng có 42 doanh nghiệp lớn, trong đó có 16 doanh nghiệp lớn đang tham gia hoạt động tín dụng tại Ngân hàng thương mại cổ phần quân đội chi nhánh Hải Phòng (MB CN Hải Phòng), đó là một con số không nhỏ đối với một chi nhánh. Tuy nhiên dịch vụ tín dụng đối với các khách hàng nói chung, doanh nghiệp lớn nói riêng của chi nhánh chưa thực sự thu hút, chưa đạt được mức độ thỏa mãn khách hàng, tính cạnh tranh với các Ngân hàng khác chưa cao. Vì vậy cần phải tìm ra nhu cầu thực sự của khách hàng, làm thế nào để khách hàng hài lòng, để đưa ra những chính sách phù hợp, có được chất lượng dịch vụ tín dụng tối ưu. Với các lý do đó đề tài: Nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối với doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Hải Phòng được chọn để nghiên cứu.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối với doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Hải Phòng” này là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu được sử dụng trong luận văn hoàn toàn trung thực, chính xác và có nguồn gốc rõ ràng.

Hải Phòng, ngày 29 tháng 11 năm 2013

Người viết

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG-TÌM HIỂU VỀ DOANH NGHIỆP LỚN 5

1.1 Chất lượng dịch vụ tín dụng và sự thỏa mãn của khách hàng 5

1.1.1 Dịch vụ, các đặc tính của dịch vụ 5

1.1.2 Lý thuyết về chất lượng dịch vụ, chất lượng dịch vụ tín dụng 7

1.1.3 Lý thuyết về sự thỏa mãn của khách hàng 12

1.1.4 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng 13

1.2 Các lý thuyết về doanh nghiệp lớn trong tín dụng Ngân hàng 14

1.2.1 Lý thuyết cơ bản về doanh nghiệp lớn 14

1.2.2 Vai trò của doanh nghiệp lớn trong nền kinh tế thị trường 16

1.2.3 Vai trò của tín dụng Ngân hàng đối với các doanh nghiệp lớn 17

1.3 Các yếu tố đánh giá chất lượng dịch vụ tín dụng và sự thỏa mãn của khách hàng 18

1.3.1 Mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ tín dụng 18

1.3.2 Thang đo chất lượng dịch vụ tín dụng 20

1.3.3 Thang đo sự thỏa mãn của khách hàng 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP LỚN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI-CHI NHÁNH HẢI PHÒNG 23

2.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Quân đội-chi nhánh Hải Phòng 23

2.1.1 Sự hình thành và phát triển của NH TMCP Quân đội- CN Hải Phòng 23

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Quân Đội- CN Hải Phòng 24

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân đội - CN Hải Phòng 25

2.2 Tổng quan về hoạt động tín dụng đối với doanh nghiệp lớn tại MB CN

Hải Phòng 36

2.2.1 Đặc điểm của doanh nghiệp lớn có quan hệ tín dụng tại MB Hải Phòng .36

2.2.2 Chính sách tín dụng đối với doanh nghiệp lớn của MB Hải Phòng 38

2.2.3 Quy trình tín dụng đối với doanh nghiệp lớn tại MB Hải Phòng 43

2.3 Phân tích và đánh giá kết quả nghiên cứu dịch vụ tín dụng đối với doanh nghiệp lớn tại MB Hải Phòng 45

2.3.1 Mẫu nghiên cứu 45

2.3.2 Phân tích sơ bộ 45

2.3.3 Kiểm định mô hình lý thuyết 47

2.4 Đánh giá chất lượng dịch vụ tín dụng đối với doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Quân đội- chi nhánh Hải Phòng 48

2.4.1 Thành phần tin cậy 48

2.4.2 Thành phần đáp ứng 49

2.4.3 Thành phần năng lực phục vụ 50

2.4.4 Thành phần đồng cảm 50

2.4.5 Thành phần phương tiện hữu hình 51

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP LỚN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI-CHI NHÁNH HẢI PHÒNG 54

3.1 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối với doanh nghiệp lớn tại ngân hàng TMCP Quân đội- Chi nhánh Hải Phòng 54

3.1.1 Phát triển nguồn nhân lực 55

3.1.2 Phát triển sản phẩm 58

3.1.3 Tăng cường hoạt động Marketing 62

3.1.4 Nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật 64

3.1.5 Một số giải pháp khác 65

3.2 Những kiến nghị 67

3.2.1 Kiến nghị đối với Ngân hàng nhà nước 67

3.2.2 Kiến nghị đối với hội sở Ngân hàng TMCP Quân đội 68

KẾT LUẬN 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 73

PHỤ LỤC 73

DANH M C CÁC CH VI T T T ỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Ữ VIẾT TẮT ẾT TẮT ẮT

EFA (Exploration Factor Analysis) Phân tích nhân tố khám phá

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

BẢNG

Bảng 1.1: Tiêu chí phân loại doanh nghiệp lớn tại Nhật Bản 15

Bảng 1.2: Tiến độ thực hiện nghiên cứu 18

Bảng 1.3: Thang đo mức độ thỏa mãn của khách hàng doanh nghiệp lớn 21

Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động tại MB Hải Phòng 26

Bảng 2.2: Tình hình cho vay tại MB CN Hải Phòng 28

Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh của MB CN Hải Phòng 33

Bảng 2.4: Một số khách hàng lớn đang giao dịch tại MB CN Hải Phòng 36

Bảng 2.5: Tiêu chí phân loại doanh nghiệp lớn tại MB 37

Bảng 2.6: Quy định về thời gian phê duyệt tín dụng 41

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Tình hình cho vay tại MB CN Hải Phòng 29

Biều đồ 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của MB CN Hải Phòng 34

SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Mô hình chất lượng dịch vụ 8

Sơ đồ 1.2: Mô hình mối quan hệ chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng 14

Sơ đồ 1.3: Quy trình thực hiện nghiên cứu của tác giả 19

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức MB-CN Hải Phòng 25

Sơ đồ 2.2: Quy trình thẩm định tập trung 40

Sơ đồ 2.3: Quy trình tín dụng đối với DNL tại MB CN Hải Phòng 43

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong sự phát triển kinh tế của mỗi quốc gia ta phải kể đến đóng góp to lớncủa các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn Các doanh nghiệp lớn giữvai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân về nhiều mặt như: tạo ra của cải vậtchất, phân phối lưu thông và dịch vụ đồng thời giải quyết việc làm cho số đôngngười lao động Hơn hết trong thời kỳ kinh tế khó khăn như các năm gần đây thì vaitrò của các doanh nghiệp lớn càng được đề cao trong việc góp phần khôi phục nềnkinh tế Vì vậy các doanh nghiệp lớn luôn được sự quan tâm đặc biệt của nhà nước

và sự ưu tiên của các Ngân hàng

Các doanh nghiệp lớn, các tổng công ty, tập đoàn nhà nước hầu hết đều códoanh số giao dịch ngân hàng lớn về: dư nợ vay, doanh số bảo lãnh, doanh số giaodịch, doanh số thanh toán quốc tế hoặc tiền gửi Ngân hàng có vai trò quan trọngtrong sự phát triển của các doanh nghiệp lớn, bởi dự án của các doanh nghiệp lớnthường lớn, diễn ra trong thời gian dài, vì vậy rất cần lượng vốn hỗ trợ từ các Ngânhàng Mặt khác các doanh nghiệp lớn cũng đem đến cho Ngân hàng nguồn lợinhuận ổn định, lớn, nguồn tiền giao dịch lớn Vì vậy làm thế nào để hai bên đáp ứngđược nhu cầu và thỏa mãn được nhau là một vấn đề quan trọng, cần được nghiêncứu và triển khai

Trong thời kỳ kinh tế đang gặp nhiều khó khăn như hiện nay thì các Ngânhàng cũng đang phải canh tranh gay gắt để tồn tại và phát triển Chính vì vậy vấn đềchất lượng dịch vụ tín dụng được quan tâm hàng đầu, bởi nó ảnh hưởng đến sự tồntại, phát triển của mỗi Ngân hàng

Hiện nay ở Hải Phòng có 42 doanh nghiệp lớn, trong đó có 16 doanh nghiệplớn đang tham gia hoạt động tín dụng tại Ngân hàng thương mại cổ phần quân độichi nhánh Hải Phòng (MB CN Hải Phòng), đó là một con số không nhỏ đối với mộtchi nhánh Tuy nhiên dịch vụ tín dụng đối với các khách hàng nói chung, doanhnghiệp lớn nói riêng của chi nhánh chưa thực sự thu hút, chưa đạt được mức độ thỏa

mãn khách hàng, tính cạnh tranh với các Ngân hàng khác chưa cao Vì vậy cần phảitìm ra nhu cầu thực sự của khách hàng, làm thế nào để khách hàng hài lòng, để đưa

ra những chính sách phù hợp, có được chất lượng dịch vụ tín dụng tối ưu

Với các lý do đó đề tài: " Nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối với doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Hải Phòng" được

chọn để nghiên cứu

2 Câu hỏi nghiên cứu

- Các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng là gì?

- Tại sao phải nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối với doanh nghiệp lớn

- Nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng doanh nghiệp lớn mang lại lợi ích gìcho MB CN Hải Phòng

- Làm thế nào để nâng cao được chất lượng dịch vụ tín dụng đối với doanhnghiệp lớn tại MB CN Hải Phòng

3 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Cho đến nay có khá nhiều tác giả đề cập đến đề tài dịch vụ tín dụng Ngânhàng và ở nhiều mức độ khác nhau Tuy nhiên đề cập đến vấn đề nâng cao chấtlượng dịch vụ tín dụng đối với doanh nghiệp lớn hầu như chưa có

Luận văn của thạc sỹ Vũ Diệu Tú (2008) “Nâng cao chất lượng dịch vụ tín

dụng của Ngân hàng Sài Gòn Thường Tín-Sở giao dịch Hà Nội” nhận ra được

tầm quan trọng của dịch vụ tín dụng Tuy nhiên mức độ nghiên cứu của bài luận chỉ

đề cập đến chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng Sacombank Sở giao dịch Hà Nội vàchưa sử dụng mô hình lý thuyết để đánh giá Mặt khác đề tài chỉ là chất lượng dịch

vụ tín dụng nói chung, chưa đi cụ thể vào loại hình khách hàng nào

Luận văn của thạc sỹ Đinh Vũ Minh (2009) “Nâng cao chất lượng dịch vụ

tín dụng của Ngân hàng TMCP các doanh nghiệp ngoài Quốc doanh Việt Nam“ đã nghiên cứu và phân tích các yếu tố đánh giá chất lượng dịch vụ tín dụng

và sự thỏa mãn của khách hàng thông qua mô hình chất lượng dịch vụ Servqual Từ

đó đưa ra thang đo phù hợp với chất lượng dịch vụ tín dụng và sự thỏa mãn kháchhàng tại VPBank Tuy nhiên bài luận viết chung về cả hệ thống ngân hàng VPBank

nói chung, chưa đề cập vấn đề chi tiết cụ thể của một chi nhánh gặp phải và phảilàm Thêm vào đó Ngân hàng TMCP Quân đội cũng có khách hàng đặc thù hơn cácNgân hàng khác, vì thuộc hệ thống Quân đội Bài luận cũng không viết riêng vềkhách hàng doanh nghiệp lớn

Luận văn thạc sỹ Đỗ Thu Thảo (2007) “Nâng cao hiệu quả tín dụng đối với

khách hàng doạnh nghiệp lớn ngân hàng Công Thương Hoàn Kiếm” đã đề cập

đến hoạt động tín dụng của khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng Công ThươngHoàn Kiếm, nhưng không đề cập tới các dịch vụ tín dụng của Ngân hàng đối với cácdoanh nghiệp lớn Hoạt động tín dụng và dịch vụ tín dụng là hai vấn đề khác nhau

Đặc biệt chưa có công trình nghiên cứu nào toàn diện và có chiều sâu vềnâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối với doanh nghiệp lớn tại Ngân hàngTMCP Quân Đội-Chi nhánh Hải Phòng Vì thế nghiên cứu này hoàn toàn khôngtrùng lặp với các công trình nghiên cứu được thực hiện từ trước tới nay Đề tài sẽđược tác giả thực hiện nghiên cứu một cách đầy đủ, toàn diện nhất về cơ sở lýthuyết, áp dụng mô hình phù hợp với chất lượng dịch vụ tín dụng, sự thỏa mãn củakhách hàng tại chi nhánh, đưa ra những giải pháp hiệu quả, tối ưu nhằm nâng caochất lượng dịch vụ tín dụng tại MB CN Hải Phòng

4 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu lý thuyết về chất lượng dịch vụ tín dụng và sự thỏa mãn củakhách hàng trong lĩnh vực tài chính Ngân hàng

- Từ nghiên cứu, phân tích lý thuyết và thực tế điều tra tìm ra thang đo phùhợp với chất lượng dịch vụ tín dụng đối với doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCPQuân đội - Chi nhánh Hải Phòng

- Căn cứ vào cơ sở lý luận, những phân tích thực tế, đề xuất các giải pháp tối

ưu nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối với doanh nghiệp lớn tại Ngânhàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Hải Phòng

5 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chất lượng dịch vụ tín dụng đối vớidoanh nghiệp lớn

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chất lượng dịch vụ tín dụng đối với doanhnghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Hải Phòng trong thời gian từnăm 2010 đến năm 2012.

6 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp được sử dụng trong nghiên cứu đề tài gồm: phương phápthống kê, phân tích tổng hợp, và phương pháp phân tích tài liệu có sẵn

Nghiên cứu thông qua 2 bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ thực hiện bằng phương pháp định tính với kỹ thuật đóngvai phỏng vấn thử và thảo luận nhóm Mục đích để điều chỉnh và bổ sung thang đochất lượng dịch vụ tín dụng dựa vào thang đo Servqual ban đầu

Nghiên cứu chính thức thực hiện bằng phương pháp định lượng với kỹ thuậtphỏng vấn trực tiếp khách hàng và thông qua các câu hỏi điều tra để thu thập thôngtin từ các khách hàng lớn đang sử dụng dịch vụ tín dụng của MB CN Hải Phòng

Thông tin thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 Thang đo saukhi được đánh giá bằng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tíchnhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính sẽ được sử dụng để kiểm định

mô hình nghiên cứu

7 Kết cấu luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục các hình vẽ, sơ đồ, bảng biểu, danhmục các từ viết tắt, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được trình bày trong 3chương:

Chương 1: Lý luận chung về chất lượng dịch vụ tín dụng và sự thỏa mãn của khách hàng- Tìm hiểu về doanh nghiệp lớn

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ tín dụng đối với doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Hải Phòng.

Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng đối với doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánh Hải Phòng.

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH

VỤ TÍN DỤNG VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH

HÀNG-TÌM HIỂU VỀ DOANH NGHIỆP LỚN

1.1 Chất lượng dịch vụ tín dụng và sự thỏa mãn của khách hàng

là những hoạt động phục vụ

Xét theo phạm trù kinh tế, dịch vụ được hiểu theo nghĩa rộng hơn bao gồmtoàn bộ những ngành có tham gia đóng góp vào tổng sản phẩm quốc nội – GDPhoặc tổng sản phẩm quốc dân – GNP trừ các ngành công nghiệp, nông nghiệp (baogồm cả lâm nghiệp, ngư nghiệp) Như vậy,theo cách tiếp cận này thì những ngànhnhư vận tải, viễn thông, bưu điện, thương mại, tài chính ngân hàng, du lịch… đềuthuộc lĩnh vực dịch vụ

Thêm vào đó, phạm trù kinh tế cũng coi dịch vụ là sản phẩm của lao động xãhội, được mua bán trao đổi trên thị trường Nền sản xuất xã hội được chia thành hailĩnh vực lớn, đó là sản xuất hàng hoá và sản xuất dịch vụ Quá trình tạo ra dịch vụchính là quá trình tương tác giữa ba yếu tố cơ bản gồm khách hàng – người tiếpnhận dịch vụ, cơ sở vật chất, và nhân viên phục vụ Ba yếu tố vừa kể trên có quan

hệ chặt chẽ với nhau tạo thành một hệ thống mà trong đó dịch vụ là kết quả của sựtương tác trực tiếp giữa khách hàng, nhân viên phục vụ và cơ sở vật chất Chẳnghạn, dịch vụ ăn uống trong một nhà hàng là kết quả của sự tác động qua lại giữa

khách hàng, người phục vụ, đồ ăn thức uống và các tiện nghi khác như bàn ghế, bátđũa v.v…

Hiểu theo một cách đơn giản dịch vụ là những hoạt động và kết quả mà mộtbên (người bán) có thể cung cấp cho bên kia (người mua) và chủ yếu là vô hình,không mang tính sở hữu Dịch vụ có thể gắn liền hay không gắn liền với một sảnphẩm vật chất

1.1.1.2 Đặc điểm

Dịch vụ có các đặc trưng cơ bản khác với các sản phẩm hữu hình khác, nhưtính vô hình, tính không thể tách rời khỏi nguồn gốc, tính không ổn định về chấtlượng, tính không lưu giữ được

 Tính đồng thời (Simultaneity): Dịch vụ được sản xuất và tiêu dùng đồng

thời, và chỉ được hoàn thành cùng với sự hoàn thành tiêu dùng của khách hàng Nếuchưa có khách hàng, chưa có hệ thống tạo ra dịch vụ

 Tính không thể tách rời (Inseparability): sản xuất và tiêu dùng dịch vụ

không thể tách rời Thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia

 Tính không ổn định về chất lượng (Variability): Do dịch vụ được thực

hiện bởi những người cung cấp khác nhau, ở những thời gian và địa điểm khác nhau

và có cả sự can thiệp của khách hàng trong quá trình tạo ra dịch vụ nên đã tạo ratính không ổn định về chất lượng của dịch vụ Vì thế khó có thể kiểm tra trước chấtlượng dịch vụ và điều này gây khó khăn trong quản lý chất lượng của dịch vụ

 Tính vô hình (Intangibility): Không có hình hài rõ rệt Không thể nhìn,

chạm vào trước khi tiêu dùng

 Không lưu trữ được (Perishability): Không lập kho để lưu trữ như hàng

hóa được Do vậy khả năng sản xuất sẽ bị mất nếu không sử dụng dịch vụ

 Tính phối thức dịch vụ (services-mix): có cấu trúc phức tạp đòi hỏi tính

tổng hợp và tính đồng bộ cao, là một tập hợp có kết cấu hợp lý bao gồm nhiều dịch

vụ liên quan mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau, bổ sung cho nhautrong quá trình tạo ra lợi ích cho khách hàng Việc phối hợp các dịch vụ này vớinhau ở những mức độ và kết cấu khác nhau sẽ hình thành nên những phối thức dịch

vụ khác nhau Vấn đề là mỗi doanh nghiệp cần phải biết khéo léo kết hợp các loại

dịch vụ khác nhau đó để tạo ra cho mình một tập hợp dịch vụ tương đối hoàn chỉnhphù hợp với những thế mạnh của mình, đồng thời đáp ứng tốt nhất nhu cầu có tínhđặc thù của từng thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp đã lựa chọn Mặt khác, do thịtrường luôn thay đổi, đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết thế một cấu trúc dịch vụ saocho có thể điều chỉnh linh hoạt theo sự thay đổi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng

để tránh lãng phí vì chi phí thiết kế dịch vụ mới thường rất tốn kém

1.1.2 Lý thuyết về chất lượng dịch vụ, chất lượng dịch vụ tín dụng

1.1.2.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ tín dụng

Những đặc trưng của dịch vụ đã tạo ra rất nhiều khác biệt trong định nghĩachất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ Trong khi người tiêu dùng có thể đánhgiá chất lượng của sản phẩm hữu hình một cách dễ dàng thông qua hình thức, kiểudáng sản phẩm, bao bì đóng gói, giá cả, uy tín thương hiệu,… Thông qua việcchạm vào sản phẩm, nắm, ngửi, nhìn trực tiếp sản phẩm để đánh giá thì điều này lạikhông thể thực hiện đối với những sản phẩm vô hình vì chúng không đồng nhất vớinhau nhưng lại không thể tách rời nhau Chất lượng dịch vụ sẽ được thể hiện trongsuốt quá trình sử dụng dịch vụ, quá trình tương tác giữa khách hàng và người cungcấp dịch vụ đó

Do đó khi định nghĩa về chất lượng dịch vụ Parasuraman, Zeithaml và Berrycho rằng chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa sự mong đợi của người tiêu dùng

về những tiện ích mà dịch vụ sẽ mang lại cho họ và nhận thức, cảm nhận của họ vềkết quả họ có được sau khi đã sử dụng qua dịch vụ đó Đây có thể được xem là mộtkhái niệm tổng quát nhất, bao hàm đầy đủ ý nghĩa của chất lượng dịch vụ, đồng thờicũng chính xác nhất khi xem xét chất lượng dịch vụ trên quan điểm khách hàng,xem khách hàng là trọng tâm

Chất lượng dịch vụ tín dụng là khả năng đáp ứng của dịch vụ tín dụng đốivới sự mong đợi của khách hàng đi vay, hay nói cách khác đó chính là khoảng cáchgiữa sự kỳ vọng của khách hàng vay với cảm nhận của họ về những kết quả mà họnhận được sau khi giao dịch vay vốn với Ngân hàng

1.1.2.2 Tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ

Trong một thời gian dài, nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng định nghĩa và đo

& Berry đã đưa ra mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ.

Dịch vụ kỳ vọng

Dịch vụ cảm nhận

Dịch vụ chuyển giao

Chuyển đổi cảm nhận của công ty thành tiêu chí chất lượng

Nhận thức của công ty

về kỳ vọng của khách

hàng

Thông tin đến khách hàng

Khoảng cách 5

Khoảng cách 4

Khoảng cách 3

Khoảng cách 2

Sơ đồ 1.1: Mô hình chất lượng dịch vụ

(Nguồn: Nguyễn Đình Thọ & ctg 2003, trích từ Parasuraman & ctg [1985:44])

Khoảng cách thứ nhất xuất hiện khi có sự khác biệt giữa sự kỳ vọng của

khách hàng về chất lượng dịch vụ và nhà quản trị dịch vụ của công ty cảm nhận về

kỳ vọng của khách hàng Điểm cơ bản của sự khác biệt này là do công ty dịch vụkhông hiểu được hết những đặc điểm nào tạo lên chất lượng dịch vụ của mình cũngnhư cách thức chuyển giao chúng cho khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ

Khoảng cách thứ hai xuất hiện khi công ty chuyển đổi nhận thức của mình

về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính của chất lượng không được Trongnhiều trường hợp, công ty có thể nhận thức được kỳ vọng của khách hàng nhưngkhông phải công ty luôn có thể chuyển đổi kỳ vọng này thành các tiêu chí chấtlượng cụ thể và chuyển giao chúng theo đúng kỳ vọng cho khách hàng những đặctính của chất lượng dịch vụ Nguyên nhân chính là khả năng chuyên môn của độingũ nhân viên dịch vụ cũng như dao động quá nhiều về cầu dịch vụ Cũng cótrường hợp cầu về dịch vụ quá cao làm công ty không thể đáp ứng kịp

Khoảng cách thứ ba xuất hiện khi nhân viên phục vụ không chuyển giao

dịch vụ cho khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định Trong dịch vụ cácnhân viên có liên hệ trực tiếp với khách hàng, đóng vai trò quan trọng trong quátrình tạo ra chất lượng Tuy nhiên, không phải lúc nào các nhân viên cũng có thểhoàn thành nhiệm vụ theo tiêu chí chất lượng đề ra

Khoảng cách thứ tư tạo ra trong quá trình chuyển giao dịch vụ tới khách

hàng Ví dụ như quảng cáo và thông tin cũng tác động vào kỳ vọng của khách hàng

về chất lượng dịch vụ Những hứa hẹn trong các chương trình quảng cáo khuyếnmãi có thể làm gia tăng kỳ vọng của khách hàng nhưng cũng sẽ làm giảm chấtlượng mà khách hàng cảm nhận được khi chúng không được thực hiện theo những

gì đã hứa và khách hàng mong đợi

Khoảng cách thứ năm xuất hiện khi có sự khác biệt giữa chất lượng kỳ

vọng của khách hàng và chất lượng họ cảm nhận được Chất lượng dịch vụ phụthuộc vào khoảng cách thứ 5 này, vì nó xác định được mức độ thỏa mãn củakhách hàng khi họ nhận biết được mức độ khác nhau giữa kỳ vọng và dịch vụnhận được

Khi khách hàng nhận thấy không có sự khác biệt giữa chất lượng họ kỳvọng và chất lượng họ nhận được trên thực tế khi sử dụng một dịch vụ thì chấtlượng dịch vụ đó được xem là hoàn hảo.

Parasuraman & ctg (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảngcách thứ 5 Khoảng cách thứ 5 này phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó-khoảngcách 1,2,3,4 Vì thế để gia tăng chất lượng dịch vụ, việc cần làm là rút ngắn khoảngcách thứ 5

Parasuraman & ctg đã khởi xướng và sử dụng nghiên cứu định tính và địnhlượng để xây dựng và kiểm định thang đo các thành phần của chất lượng dịch vụ(gọi là thang đo SERVQUAL) Thang đo SERVQUAL được điều chỉnh và kiểmđịnh ở nhiều loại hình dịch vụ khác nhau

Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman & ctg (1985) cho ta bức tranhtổng thể về chất lượng dịch vụ Parasuraman & ctg (1985) cho rằng bất kỳ dịch vụnào, chất lượng dịch vụ cảm nhận bởi khách hàng bao gồm 10 thành phần

(1)- Tin cậy (reliability): Nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và

đúng thời hạn như đã hứa ngay từ lần đầu tiên

(2)- Đáp ứng (Responsiveness): Nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của

nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ cho khách hàng

(3)- Năng lực phục vụ (Competence): Nói lên trình độ chuyên môn để thực

hiện dịch vụ Khả năng phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với khách hàng,nhân viên trực tiếp thực hiện dịch vụ ,, khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tinliên quan cần thiết cho việc phục vụ khách hàng

(4)- Tiếp cận (Access): Liên quan đến việc tạo mọi điều kiện dễ dàng cho

khách hàng trong việc tiếp cận dịch vụ như rút ngắn thời gian chờ đợi của kháchhàng, địa điểm phục vụ…

(5)- Lịch sự ( Courtesy): Tính cách niềm nở, tôn trọng và thân thiện với

khách hàng của người phục vụ

(6)- Thông tin (Communication): Là việc giao tiếp, truyền đạt thông tin

cho khách hàng bằng ngôn ngữ, cách thức mà họ hiểu dễ dàng và lắng nghe nhữngvấn đề liên quan đến họ như giải thích dịch vụ, giải quyết thắc mắc,…

(7)- Tín nhiệm (Credibility): Khả năng tạo lòng tin cho khách hàng, làm

khách hàng tin cậy vào công ty Khả năng này 1 phần thể hiện qua tên tuổi công ty,

1 phần qua nhân viên phục vụ giao tiếp với khách hàng

(8)- An toàn (Security): Khả năng đảm bảo sự an toàn cho khách hàng, thể

hiện qua sự an toàn về vật chất, tài chính cũng như bảo mật thông tin khách hàng

(9)- Hiểu biết khách hàng (Understanding/ knowing the customer): Khả

năng hiểu biết nhu cầu của khách hàng thông qua việc tìm hiểu những mong muốn,nhu cầu của khách hàng, quan tâm đến cá nhân họ và nhận dạng được khách hàngthường xuyên, khách hàng tiềm năng, khách hàng ruột

(10)- Phương tiện hữu hình (Tangibles): Thể hiện qua ngoại hình, trang

phục nhân viên phục vụ và các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ đó

Mô hình 10 thành phần chất lượng dịch vụ nêu trên có ưu điểm là bao quáthầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ Tuy nhiên mô hình này có nhược điểm là phứctạp trong đo lường Hơn nữa mô hình này mang tính lý thuyết, có thể có nhiều thànhphần của mô hình chất lượng dịch vụ không đạt được giá trị phân biệt Chính vì vậyParasuraman & ctg (1985) đã nhiều lần kiểm định mô hình này và đi đến kết luận làchất lượng dịch vụ bao gồm 5 thành phần cơ bản

(1)-Tin cậy (reliability): Liên quan đến khả năng chắc chắn thực hiện dịch

vụ theo đúng cam kết với khách hàng

(2)- Đáp ứng (Responsiveness): Nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của

nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ cho khách hàng

(3)- Năng lực phục vụ (assurance): Thể hiện qua trình độ chuyên môn,

cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở, thân thiện với khách hàng

(4) Phương tiện hữu hình (Tangibles): Thể hiện qua ngoại hình, trang phục

nhân viên phục vụ và các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ đó

(5)- Đồng cảm (Empathy): Thể hiện sự quan tâm, thấu hiểu những ước

muốn, nhu cầu của từng khách hàng

Parasuraman & ctg (1991) khẳng định rằng SERVQUAL là thang đo hoànchỉnh về chất lượng dịch vụ, đạt giá trị và độ tin cậy, và có thể được ứng dụng cho

mọi loại hình dịch vụ khác nhau Tuy nhiên, mỗi ngành dịch vụ cụ thể có những đặcthù riêng của chúng Nhiều nhà nghiên cứu khác cũng đã kiểm định thang đo này vớinhiều loại hình dịch vụ cũng như tại nhiều quốc gia khác nhau Kết quả cho thấy cácthành phần của chất lượng dịch vụ không thống nhất với nhau ở từng ngành dịch vụ

và từng thị trường khác nhau (Bojanic, 1991; Cronin & Taylor, 1992; Dabholkar &ctg, 1996; Lassar & ctg, 2000; Mehta & ctg, 2000; Nguyễn & ctg, 2003) Cụ thể làMehta & ctg (2000), trong một nghiên cứu tại Singapore, kết luận rằng chất lượngdịch vụ siêu thị chỉ bao gồm hai thành phần: phương tiện hữu hình và nhân viên phục

vụ Nguyễn & ctg (2003) kiểm định SERVQUAL cho thị trường khu vui chơi giải tríngoài trời tại TPHCM cho thấy, chất lượng dịch vụ này bao gồm bốn thành phần: độtin cậy, khả năng phục vụ của nhân viên, sự đồng cảm, và phương tiện hữu hình Đểkết luận, do đặc thù của mỗi loại hình dịch vụ nên nhà nghiên cứu cần phải điều chỉnhthang đo SERVQUAL phù hợp với từng nghiên cứu cụ thể

1.1.3 Lý thuyết về sự thỏa mãn của khách hàng

1.1.3.1 Khái niệm

Phương châm hoạt động của các công ty kinh doanh là phải thỏa mãn nhucầu của khách hàng vì khách hàng là nguồn doanh thu và lợi nhuận của công ty Sựthỏa mãn của người tiêu dùng đối với dịch vụ là cảm xúc đối với công ty kinhdoanh dịch vụ, dựa trên từng tiếp xúc hay giao dịch với công ty đó (Bitner &Hubbert, 1994)

Nói đến chất lượng dịch vụ người ta thường cho rằng đó cũng chính là độthỏa mãn của khách hàng Tuy nhiên có nhiều quan điểm khác nhau về sự thỏa mãncủa khách hàng

Bechelet định nghĩa sự thỏa mãn của khách hàng là một phản ứng mang tínhcảm xúc của khách hàng đáp lại với kinh nghiệm của họ đối với một sản phẩm haydịch vụ

Philip Kotler cho rằng sự thỏa mãn là mức độ trạng thái cảm giác của mộtngười bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọngcủa người đó

Có thể thấy sự thỏa mãn của khách hàng và chất lượng dịch vụ là hai kháiniệm tách rời nhau Sự thỏa mãn của khách hàng nói lên cảm xúc, sự hài lòng của

họ khi sử dụng một dịch vụ, còn chất lượng dịch vụ là họ quan tâm đến các thànhphần cụ thể của dịch vụ đó về chất lượng

1.1.3.2 Tiêu chí đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng

Nhìn chung sự thỏa mãn của khách hàng chính là trạng thái cảm nhận củamột người qua việc tiêu dùng sản phẩm về mức độ lợi ích mà một sản phẩm thực tếđem lại so với những gì người đó kỳ vọng

Như vậy, để đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng về một sản phẩm,người ta đem so sánh kết quả khách hàng nhận được từ sản phẩm với những kỳvọng của người đó Có thể xảy ra một trong ba mức độ thỏa mãn sau:

(1)- Khách hàng không hài lòng nếu kết quả thực tế kém hơn so với những gì

họ kỳ vọng

(2)- Khách hàng hài lòng nếu kết quả đem lại tương xứng với kỳ vọng

(3)- Khách hàng rất hài lòng nếu kết quả thu được vượt quá sự mong đợi Những kỳ vọng của khách hàng thường được hình thành từ kinh nghiệm muahàng trước đây của họ, những ý kiến của bạn bè và đồng nghiệp, những thông tin vàhứa hẹn của người bán và đối thủ cạnh tranh Bằng các nỗ lực marketing, người bán

có thể tác động, thậm chí làm thay đổi kỳ vọng của người mua

1.1.4 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng

Mặc dù chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng là hai khái niệmphân biệt nhưng nhiều nghiên cứu chứng minh được giữa chúng có mối liên hệ mậtthiết với nhau Được thể hiện cụ thể qua sơ đồ 1.2 sau:

Đáp ứng

Năng lực phục vụ

Tin cậy

Đồng cảm

Phương tiện hữu hình

Thảo mãn H1a

H1f

H1b

Sơ đồ 1.2: Mô hình mối quan hệ chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng.

(Nguồn: Nguyễn Đình Thọ & ctg [2003:12])

Mô hình trên thể hiện 2 nhóm giả thuyết là nhóm giả thuyết về mối quan hệ

giữa các thành phần của chất lượng dịch vụ (Từ H1a đến H1j) và nhóm giả thuyết

về mối quan hệ giữa các thành phần chất lượng dịch vụ với mức độ thỏa mãn của

khách hàng (Từ H2a đến H2e) Nội dung của từng giả thuyết được trình bày trong

phụ lục 01

1.2 Các lý thuyết về doanh nghiệp lớn trong tín dụng Ngân hàng

1.2.1 Lý thuyết cơ bản về doanh nghiệp lớn

1.2.1.1 Khái niệm

Muốn hiểu doanh nghiệp lớn là gì trước hết ta cần tìm hiểu thế nào là doanhnghiệp Theo luật Doanh nghiệp Việt Nam năm 2005: Doanh nghiệp là một tổ chứckinh tế có tên riêng, có tài sản riêng, có trụ sở giao dịch ổn định được đăng ký kinhdoanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh

Các loại hình doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường rất đa dạng và phongphú Tùy theo từng cách tiếp cận khác nhau mà người ta có thể chia doanh nghiệpthành các loại khác nhau trong đó dựa theo quy mô có thể chia doanh nghiệp thànhdoanh nghiệp lớn (DNL) và doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV).

Việc quy định thế nào là doanh nghiệp lớn, thế nào là DNNVV là tùy thuộcvào điều kiện kinh tế xã hội cụ thể của từng quốc gia và nó cũng thay đổi theo từngthời kỳ, từng giai đoạn phát triển kinh tế Có thể một doanh nghiệp đặt trong nền kinh

tế của Quốc gia này là doanh nghiệp lớn nhưng trong điều kiện kinh tế của nước kháctại cùng thời điểm thì lại là doanh nghiệp nhỏ Trên cơ sở đó mỗi nước lại chọn chomình những tiêu chí khác nhau để phân chia doanh nghiệp thành doanh nghiệp lớn vàDNNVV cho phù hợp với sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của đất nước

Đối với hầu hết các nước trên thế giới sự phân loại hình thức doanh nghiệplớn không liên quan đến hình thức sở hữu cũng như tư cách pháp nhân của doanhnghiệp Tức là khái niệm doanh nghiệp lớn được áp dụng chung cho doanh nghiệpnhà nước, doanh nghiệp tư nhân, công ty hợp doanh, công ty liên doanh…

Nhật Bản: Việc phân loại doanh nghiệp lớn được tiến hành:

Bảng 1.1: Tiêu chí phân loại doanh nghiệp lớn tại Nhật Bản

Sản xuất, khai thác và chế biến ‘>300 người/100 triệu yên

Ngành bán buôn ‘>100 người/30 triệu yên

Bán lẻ và dịch vụ ‘>50 người/10 triệu yên

Philippine: Doanh nghiệp được coi là doanh nghiệp lớn khi tổng tài sản của

doanh nghiệp đó nhiều hơn 60 triệu P

Các nước thuộc cộng đồng kinh tế Châu Âu (EEC): Doanh nghiệp có quy môlớn nếu doanh nghiệp đó có nhiều hơn 250 lao động, doanh thu hàng năm vượt quá

50 triệu EUR, hoặc tổng giá trị tài sản vượt quá 43 triệu EUR

Ở Việt Nam , theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính

phủ, qui định doanh nghiệp nhỏ và vừa có ít hơn 300 lao động, số vốn nhỏ hơn 100

tỷ đồng Vậy doanh nghiệp lớn là doanh nghiệp có hơn 300 lao động, và số vốn hơn

100 tỷ đồng.

Mặc dù khái niệm doanh nghiệp lớn ở mỗi quốc gia là khác nhau nhưng nhìnchung các doanh nghiệp lớn đều là doanh nghiệp hoạt động lâu năm, ổn định vàtăng trưởng đều đặn, ít biến đổi, hoạt động quy mô hơn xét trên phương diện vốn vàlao động so với mặt bằng phát triển chung của nền kinh tế mỗi Quốc Gia

1.2.1.2 Đặc điểm

Doanh nghiệp lớn có quy mô hoạt động lớn, thường có nhiều công ty con vàđơn vị trực thuộc trên cả nước (VD: Tập đoàn viễn thông quân đội, tập đoàn dầu khíViệt Nam, tổng công ty xăng dầu Việt Nam,…) hoặc có vốn đầu tư của các tập đoàn

đa quốc gia trên thế giới (VD: P&G, Coca Cola,… )

Các doanh nghiệp lớn thường có các phương án, dự án kinh doanh lớn, thờigian hoàn thành kéo dài

Các doanh nghiệp lớn đều có quy mô tổng tài sản và doanh thu hàng nămlớn Chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số nộp NSNN

Bộ máy kế toán và cán bộ công nhân viên trong các doanh nghiệp lớn đượcđào tạo chuyên nghiệp, môi trường làm việc hiện đại, có văn hóa doanh nghiệp

Hầu hết các doanh nghiệp lớn đều có doanh số giao dịch ngân hàng lớn như:

dư nợ vay, doanh số bảo lãnh, doanh số thanh toán quốc tế hoặc tiền gửi

1.2.2 Vai trò của doanh nghiệp lớn trong nền kinh tế thị trường

Hoạt động và sự phát triển của các doanh nghiệp lớn đóng vai trò rất quan trọngtrong sự phát triển kinh tế mỗi quốc gia Một số vai trò của các DNL được thể hiện là:

Các DNL góp phần tạo việc làm cho rất nhiều lao động, đem lại thu nhập ổnđịnh, cuộc sống đảm bảo cho nhiều gia đình Giúp nâng cao chất lượng cuộc sống,giảm thiểu những gánh nặng tiêu cực cho xã hội Vì vậy nếu DNL gặp khó khăn,nền kinh tế sẽ gặp khó khăn và kéo theo nhiều hệ quả cho xã hội

Các DNL đem đến môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, sáng tạo,tăng tính cạnh tranh và phát triển sản phẩm trong thị trường kinh tế, góp phần thúcđẩy kinh tế phát triển, tạo cho thị trường nhiều sản phẩm đa dạng, phong phú

Các DNL góp phần đào tạo, và đào tạo lại cán bộ công nhân viên, những nhà

quản trị mới, đem đến nguồn tri thức mới, năng động hiện đại cho nước ta Đặc biệtthêm là các DNL luôn cập nhật công nghệ tiên tiến, trang thiết bị hiện đại để có hiệusuất công việc tốt nhất, giúp nền kinh tế đổi mới, học hỏi và phát triển nhanh hơn.

1.2.3 Vai trò của tín dụng Ngân hàng đối với các doanh nghiệp lớn

Cũng như các loại hình doanh nghiệp khác trong quá trình kinh doanh, cácDNL sử dụng vốn tín dụng ngân hàng (TDNH) để đáp ứng nhu cầu thiếu hụt vốn

và tối ưu hoá hiệu quả sử dụng vốn của mình Vốn TDNH đầu tư cho các DNLđóng vai trò rất quan trọng, không chỉ thúc đẩy sự phát triển khu vực kinh tế, pháttriển doanh nghiệp mà còn thông qua đó tác động trở lại thúc đẩy hệ thống ngânhàng, đổi mới chính sách tiền tệ hoàn thiện các cơ chế chính sách về tín dụng, thanhtoán ngoại hối… Để thấy được vai trò TDNH trong việc phát triển các DNL, ta xétmột số vai trò sau:

1.2.3.1 TDNH góp phần đảm bảo cho hoạt động của các DNL được liên tục

Trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp luôn cần phải cải tiến

kỹ thuật thay đổi mẫu mã mặt hàng, đổi mới công nghệ máy móc thiết bị để tồn tạiđứng vững và phát triển trong cạnh tranh Trên thực tế không một doanh nghiệp nào

có thể đảm bảo đủ 100% vốn cho nhu cầu sản xuất kinh doanh Vốn tín dụng củangân hàng đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp đầu tư xây dựng cơ bản, mua sắmmáy móc thiết bị cải tiến phương thức kinh doanh Từ đó góp phần thúc đẩy tạođiều kiện cho quá trình phát triển sản xuất kinh doanh được liên tục

1.2.3.2 TDNH góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của DNL

Khi sử dụng vốn TDNH các doanh nghiệp phải tôn trọng hợp đồng tín dụngphải đảm bảo hoàn trả gốc và lãi đúng hạn và tôn trọng các điều khoản của hợpđồng cho dù doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hay không Do đó để tiếp cậnđược nguồn vốn vay doanh nghiệp phải có phương án sử dụng vốn khả thi Khôngchỉ thu hồi đủ vốn mà các doanh nghiệp còn phải tìm cách sử dụng vốn có hiệu quả,tăng nhanh vòng quay vốn, đảm bảo tỷ suất lợi nhuận phải lớn hơn lãi suất ngânhàng thì mới trả được nợ và kinh doanh có lãi Trong quá trình cho vay ngân hàngthực hiện kiểm soát trong, sau khi giải ngân buộc doanh nghiệp phải sử dụng vốn

đúng mục đích và có hiệu quả.

1.2.3.3 TDNH góp phần hình thành cơ cấu vốn tối ưu cho DNL

Đối với các DNL có các phương án kinh doanh lớn, dự án lớn nên các DNLkhông thể đủ vốn tự có để thực hiện toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh, hoànthành các dự án của mình một cách tốt nhất Nguồn vốn vay chính là công cụ đònbẩy để doanh nghiệp tối ưu hoá hiệu quả sử dụng vốn Nếu không vay vốn thời gianhoàn thiện dự án sẽ kéo dài, giá vốn đầu vào cao như vậy công suất hiệu quả dự án

sẽ không còn Vì vậy để hiệu quả thì doanh nghiệp phải có một cơ cấu vốn tối ưu,kết cấu hợp lý nhất là nguồn vốn tự có và vốn vay nhằm tối đa hoá lợi nhuận tạimức giá vốn bình quân rẻ nhất

1.3 Các yếu tố đánh giá chất lượng dịch vụ tín dụng và sự thỏa mãn của

khách hàng

1.3.1 Mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ tín dụng

Để đánh giá chất lượng dịch vụ tín dụng và sự thỏa mãn của khách hàng, tácgiả đã sử dụng mô hình lý thuyết về chất lượng dịch vụ được trình bày trong phần1.1.2.2 với thang đo Servqual về chất lượng dịch vụ

Tác giả thực hiện nghiên cứu thông qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ vànghiên cứu chính thức

Bảng 1.2: Tiến độ thực hiện nghiên cứu

pháp Kỹ thuật sử dụng Thời gian Địa điểm

luận nhóm T7/2013 Hải Phòng

2 Chính thức Định lượng

Gửi bảng câu hỏiphỏng vấn trựctiếp, phân tích

T8/2013 Hải Phòng

(Nguồn: Tác giả tự thực hiện)

Trên cơ sở thang đo Servqual (Xem phụ lục 02) về chất lượng dịch vụ,nghiên cứu sơ bộ thông qua kỹ thuật đóng vai để điều chỉnh thang đo lần 1 (Xem

phục lục 03) Sau đó sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm (Xem phục lục 04), để điềuchỉnh thang đo lần 02 (Xem phụ lục 05), và sử dụng trong nghiên cứu chính thứcđưa vào bảng câu hỏi (Xem phụ lục 03) phỏng vấn trực tiếp khách hàng.

Thang đo sẽ được đánh giá sơ bộ bằng chương trình SPSS thông qua phươngpháp phân tích hệ số Cronbach Alpha và phương pháp phân tích nhân tố khám pháEFA (Exploration Factor Analysis) để xác định thang đo, các yếu tố đó tác động tới

5 thành phần như thế nào Tiếp đó sử dụng phương pháp phân tích hồi quy tuyếntính để kiểm định mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết trong mô hình để biết 5thành phần chất lượng dịch vụ độc lập không và phụ thuộc với yếu tố thỏa mãnkhách hàng như thế nào

Sơ đồ 1.3: Quy trình thực hiện nghiên cứu của tác giả

(Nguồn: Tác giả tự thực hiện)

1.3.2 Thang đo chất lượng dịch vụ tín dụng

Trên cơ sở thang đo Servqual, tác giả đã điều chỉnh lại thành thang đo chất

1.Nghiên cứu thang đo Servqual 2.Sử dụng kỹ thuật đóng vai(Phụ lục 03)

3.Điều chỉnh thang đo lần 01

8.Kiểm định mô hình lý thuyết và

các giả thuyết bằng phương pháp

phân tích hồi quy tuyến tính

lượng dịch vụ tín dụng Thang đo Servqual (Phụ lục 02) bao gồm 21 biến quan sát

để đo lường 5 thành phần chất lượng dịch vụ Đó là:

(1) Đáp ứng: Gồm 3 biến quan sát, đánh giá sự mong muốn, khả năng sẵn

sàng đáp ứng, cung cấp dịch vụ đúng thời gian, kịp thời tới khách hàng

(2) Tin cậy: Gồm 5 biến quan sát, đo lường khả năng thực hiện các chương

trình dịch vụ đã nêu với khách hàng trước đó

(3) Năng lực phục vụ: Gồm 4 biến quan sát, đo lường trình độ chuyên môn,

khả năng đáp ứng, tạo sự an tâm, thoải mái cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ

(4) Đồng cảm: Gồm 4 biến quan sát, thể hiện sự quan tâm, hiểu nhu cầu của

từng cá nhân khách hàng

(5) Phương tiện hữu hình: Gồm 5 biến quan sát, đánh giá mức độ thu hút

của các trang thiết bị, cơ sở vật chất, trang phục, ngoại hình của các nhân viên…đốivới khách hàng

Servqual là một thang đo khá hoàn chỉnh và tổng quát vì đề cập đến các vấn

đề chất lượng dịch vụ nói chung Vì vậy, khi sử dụng để nghiên cứu trong việc đolường, đánh giá chất lượng dịch vụ tín dụng doanh nghiệp lớn tại MBBank cần điềuchỉnh, bổ sung phù hợp với đặc trưng của ngành dịch vụ tín dụng ngân hàng nóichung và với dịch vụ tín dụng doanh nghiệp tại MBBank nói riêng

Dựa vào kinh nghiệm làm việc là một nhân viên tín dụng quản lý khách hàngdoanh nghiệp lớn và thông qua kỹ thuật đóng vai là một khách hàng đi vay tạiMBBank, tác giả đã điều chỉnh các biến quan sát trên cơ sở thang đo Servqual thànhthang đo chất lượng dịch vụ tín dụng với 31 biến quan sát, đo lường 5 thành phần

tương tự thang đo Servqual (Thang đo 01- Phụ lục 03).

Tiếp sau đó tác giả thực hiện phỏng vấn 2 nhóm khách hàng (mỗi nhóm 8người) đang sử dụng dịch vụ tín dụng tại MBBank thông qua dàn bài thảo luận

nhóm (Phụ lục 04) Kết quả cho thấy có một số biến quan sát cần loại bỏ do các

khách hàng cho rằng nó không quan trọng hoặc họ không quan tâm nhiều đến cácyếu tố này Tổng cộng có 10 biến quan sát bị loại bỏ, đó là các biến có số 04, 09,

15, 17, 20, 21, 23, 27, 28, 29 của thang đo 01 tại phụ lục 03

Sau lần điều chỉnh trên, thang đo chất lượng dịch vụ của MBBank còn lại

21 biến quan sát với 5 thành phần đo lường chất lượng (Thang đo 02- Phụ lục 05),

trong đó thành phần Tin cậy có 5 biến quan sát, thành phần Đáp ứng có 5 biếnquan sát, thành phần Năng lực phục vụ có 4 biến quan sát, thành phần Đồng cảm

có 3 biến quan sát và thành phần Phương tiện hữu hình được đo lường bởi 4 biếnquan sát

1.3.3 Thang đo sự thỏa mãn của khách hàng

Giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng có sự khác biệt, do

đó việc đánh giá và đo lường cũng có sự khác biệt

Bên cạnh việc sử dụng thang đo Servqual làm cơ sở để xây dựng thang đocho việc đo lường chất lượng dịch vụ tín dụng, tác giả còn dựa trên cơ sở đo lườngcủa Hayes để đo lường sự thỏa mãn của khách hàng

Thang đo sự thỏa mãn của khách hàng bao gồm 3 biến quan sát nhằm đánhgiá mức độ hài lòng tổng quát của khách hàng đối với dịch vụ tín dụng, cung cáchphục vụ của nhân viên và trang thiết bị của ngân hàng

Bảng 1.3: Thang đo mức độ thỏa mãn của khách hàng doanh nghiệp lớn

01 Bạn hoàn toàn hài lòng với cung cách phục vụ của nhân viên tín dụng

02 Bạn hoàn toàn hài lòng với trang thiết bị vật chất, các phương tiện hữu

Từ đó đưa ra quá trình nghiên cứu thực tiễn về chất lượng dịch vụ tín dụngđối với doanh nghiệp lớn và sự thỏa mãn của khách hàng Bằng việc thực hiện cácbảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp các khách hàng, thu thập thông tin dữ liệu và sử

lý các số liệu đó bằng phương pháp hồi quy tuyến tính- phần mềm SPSS được trìnhbày cụ thể trong chương tiếp theo

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TÍN DỤNG ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP LỚN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI-CHI NHÁNH HẢI PHÒNG

2.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Quân đội-chi nhánh Hải Phòng

2.1.1 Sự hình thành và phát triển của NH TMCP Quân đội- CN Hải Phòng

Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) được thành lập vào ngày 04/11/1994, theoquyết định số 00374/GP-UB của ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội và hoạt độngtheo Giấy phép số 0054/NH-GP của NHNN Việt Nam Vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷđồng với định hướng chủ yếu trong giai đoạn đầu là trung gian tài chính phục vụcác doanh nghiệp quân đội tham gia phát triển kinh tế và thực hiện nhiệm vụ quốcphòng Cổ đông sáng lập chủ yếu là các Tổng công ty, Công ty và các Nhà máythuộc Bộ Quốc phòng

Ngân hàng TMCP Quân đội -Chi nhánh Hải Phòng là chi nhánh đầu tiên của

MB tại miền Bắc được thành lập theo Quyết định số 140/1998/QĐ-NHNN5 doNHNN Việt Nam cấp ngày 20/4/1998 và Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

0100283873004 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hải Phòng cấp thay đổi lần thứ 5 vàongày 18/04/2011

Chi nhánh Hải Phòng ra đời là sự kết hợp của nhiều yếu tố: TP Hải Phòng làmột thành phố cảng đầy tiềm năng, cửa ngõ giao dịch của miền đồng bằng Bắc Bộ

và là trung gian giữa tam giác kinh tế mũi nhọn khu vực phía Bắc (Hà Nội - HảiPhòng - Quảng Ninh) Ngay từ trước khi ra đời, mục tiêu hoạt động của MB CNHải Phòng đã được xác định rõ-thực hiện hoạt động như một Ngân hàng đa chứcnăng, ngoài việc chủ yếu phục vụ các doanh nghiệp quân đội tham gia phát triểnkinh tế và thực hiện nhiệm vụ quốc phòng tại thành phố Hải Phòng và khu vựcĐông Bắc Bộ, đồng thời làm dịch vụ Ngân hàng đối với mọi thành phần kinh tế

Trải qua 15 năm hoạt động, MB Hải Phòng bắt đầu từ con số hết sức khiêmtốn: Số vốn được Hội sở cấp ban đầu chỉ có 20 tỷ đồng và dư nợ Hội sở chuyển

xuống chỉ có 17 tỷ đồng, duy nhất một Trụ sở chi nhánh tại 2B Lạch Tray – NgôQuyền - Hải Phòng với 10 cán bộ nhân viên nhưng đến nay đã có những bước pháttriển vượt bậc MB Hải Phòng từ 1 Chi nhánh trực thuộc Hội sở chính đến nay đãtách và phát triển thành 3 chi nhánh cấp 1 trực thuộc Hội sở Năm 2007 nâng cấpChi nhánh Lê Chân trực thuộc Chi nhánh Hải Phòng thành chi nhánh cấp 1 và đổitên thành Chi nhánh Bắc Hải Năm 2011 nâng cấp chi nhánh Ngô Quyền trực thuộcchi nhánh Hải Phòng thành chi nhánh cấp 1 và đổi tên thành Chi nhánh Nam HảiPhòng Tính đến 31/12/2012 MB CN Hải Phòng có vốn huy động đạt 3.104 tỷđồng, dư nợ 2.083 tỷ đồng và số lượng cán bộ nhân viên gồm 119 người Có 05phòng giao dịch (Lạch Tray, Trần Phú, Hải An, Trần Nguyên Hãn và Kiến An) và

có trụ sở giao dịch tại số 6 Máy Tơ, Ngô Quyền, Hải Phòng

 Phòng giao dịch Lạch Tray: Số 02B - Lạch Tray - Q Ngô Quyền -Tp HảiPhòng;

 Phòng giao dịch Trần Phú: Số 111 - Đường Trần Phú - Ngô Quyền - Tp.Hải Phòng;

 Phòng giao dịch Hải An: Số 216 Văn Cao - Ngô Quyền - Hải Phòng;

 Phòng giao dịch Kiến An: Số 236 - Lê Duẩn - Bắc Sơn - Kiến An - Hải Phòng;

 Phòng giao dịch Trần Nguyên Hãn: 278E Trần Nguyên Hãn- Quận LêChân - TP Hải Phòng

MB Hải Phòng từ một ngân hàng nhỏ, chưa tên tuổi tại thành phố Cảng nay

đã trở thành một Ngân hàng có một vị thế nhất định trong hệ thống các NHTM tạiHải Phòng, được Ngân hàng Nhà nước TP Hải Phòng đánh giá là một trong sốNgân hàng TMCP trên địa bàn hoạt động có hiệu quả Năm 2012 MB Hải Phòngđứng thứ 2 về lợi nhuận sau thuế trong khối các Ngân hàng TMCP tại Hải Phòng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Quân Đội- CN Hải Phòng

Mô hình tổ chức của MB Hải Phòng tương đối chặt chẽ và gọn nhẹ, baogồm: 1 Giám đốc, 2 Phó giám đốc gồm phó giám đốc phụ trách vận hành và phógiám đốc phụ trách kinh doanh, 5 phòng chức năng, 5 phòng giao dịch Phòng hỗtrợ sẽ bao gồm các bộ phận: Hành chính tổng hợp, thẻ, kế toán, và hỗ trợ nghiệp vụ

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức MB-CN Hải Phòng

(Nguồn: Báo cáo kết quả HĐKD MB –CN Hải Phòng năm 2012)

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân

đội-CN Hải Phòng

2.1.3.1 Hoạt động huy động vốn

Nguồn vốn kinh doanh là một yếu tố không thể thiếu được đối với bất kỳmột doanh nghiệp nào, với các NHTM cũng vậy Chính vì thế hoạt động huy độngvốn là một trong những hoạt động cần thiết và quan trọng nhất của các NHTM Vớichức năng và nhiệm vụ của mình, các NHTM đã thu hút, tập trung các nguồn vốntạm thời chưa sử dụng của các doanh nghiệp, các tầng lớp dân cư vào ngân hàng.Trên cơ sở nguồn vốn huy động được, ngân hàng sẽ tiến hành hoạt động đầu tư, chovay phục vụ nhu cầu phát triển sản xuất, thực hiện các mục tiêu phát triển kinh tếcủa vùng, ngành kinh tế, các thành phần kinh tế, đáp ứng nhu cầu vốn của xã hội,nhằm thúc đẩy nền kinh tế phát triển

Hoạt động trên địa bàn thành phố Hải Phòng với hơn 57NHTM cổ phần, và

4 NHTM cổ phần nhà nước, mặc dù có sự cạnh tranh gay gắt về lãi suất tiền gửi vàcông nghệ Ngân hàng hiện đại, mạng lưới hoạt động rộng khắp nhưng với những lợithế nhất định của mình, MB CN Hải Phòng luôn đẩy mạnh công tác huy động vốn,

đa dạng hoá nguồn vốn bằng việc đa dạng hoá các hình thức, các kênh huy động

Phó giám đốc phụ trách kinh doanh

P.Hỗ trợ P.Thẩm định P.Khách hàng

Doanh nghiệp

Phòng giao dịch Hải An

GIÁM ĐỐC

Phó giám đốc phụ trách vận hành

P.Dịch vụ

khách hàng

vốn từ mọi nguồn trong mọi thành phần kinh tế xã hội, trong đó phải kể đến là

nguồn vốn từ các đơn vị quốc phòng, nguồn vốn ngân sách Số vốn huy động bao

bồm tiền gửi có kỳ hạn và không kỳ hạn của dân cư, tiền gửi của tổ chức kinh tế

dưới dạng ký quỹ bảo lãnh, thư tín dụng nhập khẩu, hợp đồng tiền gửi Thông qua

mạng lưới huy động vốn từ 5 phòng giao dịch và trụ sở chính, MB CN Hải Phòng

đã có những thành công trong quá trình tạo lập nguồn vốn của mình Hoạt động huy

động vốn của MB Hải Phòng luôn đạt được tốc độ tăng trưởng theo đúng kế hoạch

phát triển của toàn hệ thống

Số dư huy động vốn của MB Hải Phòng thời điểm 31/12/2012 đạt 3.104 tỷđồng chiếm 3,53 % tổng số dư huy động vốn tổ chức tín dụng trên địa bàn thành

phố, đứng thứ 8/57 tổ chức tín dụng, đứng thứ 5 trong khối các ngân hàng thương

mại cổ phần (Sau Ngân hàng TMCP Hàng hải, ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu,

Ngân hàng TMCP Á châu – chi nhánh Duyên Hải, Ngân hàng TMCP Kỹ thương –

+ Ngoại tệ (quy đổi VND) 18,765 75,283 301.2 166,372 121.0 208,364 25.2

- Tiền gửi có kỳ hạn của

các tổ chức kinh tế 72,452 92,472 27.6 125,535 35.8 143,792 14.5

- Tiền gửi tiết kiệm đân cư 905,891 1,240,729 37 1,538,728 24.0 1,742,881 13.3+ Nội tệ 825,854 1,137,234 37.7 1,405,211 23.6 1,622,312 15.4+ Ngoại tệ (quy đổi VND) 80,037 103,495 29.3 133,517 29.0 120,569 -9.7

+ Ngoại tệ (quy đổi VND) 13,542 12,473 -7.9 17,578 40.9 20,231 15.1

(Nguồn: Báo cáo kết quả HĐKD của MB CN Hải Phòng năm 2009-2012)

Nhìn vào bảng trên ta thấy tình hình huy động vốn qua các năm trong giai

đoạn từ năm 2009 – 2012 tại MB CN Hải Phòng có mức tăng trưởng liên tục, tuyrằng tốc độ tăng trưởng không đồng đều nhưng xét về giá trị thì năm sau cao hơnnăm trước Tốc độ tăng trưởng vốn huy động bình quân năm đạt ~ 26%/năm.

Trong tổng nguồn vốn huy động của MB CN Hải Phòng có thể thấy vốn huyđộng từ khách hàng chiếm tỷ trọng lớn nhất Tỷ trọng huy động từ đối tượng nàyluôn chiếm trên 99% tổng nguồn vốn huy động, trong đó gồm tiền gửi có kỳ hạn vàtiền gửi không kỳ hạn đều tăng mạnh Tính đến 31/12/2012 nguồn tiền gửi không

kỳ hạn (1,197,466 triệu đồng) chiếm 38.6% tổng nguồn vốn huy động là một lợi thếcủa MB CN Hải Phòng Do lãi suất huy động loại tiền gửi không kỳ hạn thườngthấp hơn lãi suất tiền gửi có kỳ hạn và tiền gửi tiết kiệm Để đạt được điều này là do

sự nỗ lực của MB CN Hải Phòng đã phối hợp chặt chẽ với các cơ quan của Bộ Tưlệnh Quân khu ba, Bộ tư lệnh Hải quân, các doanh nghiệp quốc phòng, các đơn vị

bộ đội làm kinh tế có nguồn tiền gửi lớn Thêm vào đó MB CN Hải Phòng pháttriển mạnh nghiệp vụ trả lương qua tài khoản, đảm bảo tốc độ phát triển thẻ của cáckhách hàng cá nhân để tận dụng nguồn tiền nhàn rỗi này

Bên cạnh đó, tiền gửi tiết kiệm cũng có sự tăng trưởng khá, chiếm tỷ trọng56% trên tổng nguồn vốn huy động Song nguồn vốn này khá nhạy cảm với sự thayđổi của lãi suất, các khách hàng tiền gửi thường lựa chọn gửi tiền tại các tổ chức cólãi suất huy động hấp dẫn, kỳ hạn gửi đa dạng, linh hoạt và chương trình khuyếnmại hấp dẫn

Tiền gửi tiết kiệm ngoại tệ tăng chậm và giảm vào năm 2012 nguyên nhân là

do hệ thống khách hàng có nguồn thu từ ngoại tệ của MB CN Hải Phòng chủ yếu làcác doanh nghiệp đóng tàu xuất khẩu, nhưng trong các năm gần đây do kinh tế suyyếu kéo theo ngành đóng tàu gặp nhiều khó khăn Khó khăn trong quá trình đóngtàu và tìm đầu ra xuất khẩu

Để duy trì được tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động, một mặt MB CNHải Phòng tích cực liên hệ chặt chẽ với khách hàng, tham khảo mức lãi suất huyđộng của các đối thủ cạnh tranh, áp dụng cơ chế và kỳ hạn tiền gửi linh hoạt Mặtkhác, MB CN Hải Phòng cũng tích cực mở rộng và phát triển mạng lưới hoạt động

để phục vụ được nhiều khách hàng và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Là cấp chi nhánh nên tại MB Hải Phòng không có các hoạt động sử dụng

vốn đa dạng, các nghiệp vụ mua bán vốn trên thị trường liên ngân hàng, đầu tư,kinh doanh ngoại tệ tập trung tại Hội sở MB quy định việc quản lý vốn tập trungtrên toàn hệ thống nhằm nâng cao hiệu quả quản lý cũng như điều tiết vốn đảm bảokhả năng thanh khoản và hiệu quả kinh doanh vốn Nguồn vốn huy động của các chinhánh được tính vào vốn của Hội sở sau khi huy động được Hội sở tái huy động(mua) lại với một lãi suất cùng kỳ huy động cộng với một biên độ nhất định và vốncho vay sẽ là vốn đi mua lại của hội sở với mức chênh lệch giữa lãi suất bán và muađược quy định theo từng thời kỳ khác nhau cho từng kỳ hạn cho vay.

2.1.3.2 Hoạt động tín dụng

Cho vay là hoạt động trực tiếp đem lại lợi nhuận cho Ngân hàng Đối tượngkinh doanh của NHTM là tiền tệ, do vậy lợi nhuận của Ngân hàng có được chủyếu từ việc đầu tư và cho vay Nếu một Ngân hàng huy động được nguồn vốn dồidào nhưng không có kế hoạch sử dụng vốn hợp lý, hiệu quả thì không nhữngkhông đem lại lợi nhuận cho Ngân hàng, ngược lại còn không có đủ nguồn bù đắpchi phí từ việc huy động đó Do vậy, có thể nói sử dụng vốn là hoạt động hết sứcquan trọng của mỗi Ngân hàng nói riêng, và của nền kinh tế nói chung Hoạt động

sử dụng vốn bao gồm các hoạt động ngân quỹ, cho vay, đầu tư tài chính…

Hoạt động cho vay của MB CN Hải Phòng trong những năm gần đây có sựthay đổi lớn cả về mặt quy mô và chất lượng, thể hiện như sau:

Bảng 2.2: Tình hình cho vay tại MB CN Hải Phòng

Đơn vị: Triệu đồng,%

1 Doanh số cho vay 1,952,871 2,306,185 18.09 2,955,827 28.17 3,278,336 10.91

DN quy mô nhỏ và vừa 954,794 1,104,869 15.72 1,224,637 10.84 1,425,628 16.41

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh MB CN Hải Phòng 2010-2012)

Từ bảng số liệu trên ta vẽ được biểu đồ về sự thay đổi qua các năm (2009

đến 2012) của doanh số cho vay, doanh số thu nợ và dư nợ như sau:

Biểu đồ 2.1: Tình hình cho vay tại MB CN Hải Phòng

Xuất phát từ tình hình thực tế, với nhiệm vụ và mục tiêu của mình, hoạt động chovay của MB CN Hải Phòng đã không ngừng mở rộng Dư nợ MB Hải Phòng đến31/12/2012 đạt 2.083 tỷ đồng chiếm 3,22 % tổng dư nợ của các tổ chức tín dụngtrên địa bàn thành phố Hải Phòng, và đứng thứ 7/57 tổ chức tín dụng, đứng thứ 2trong khối các ngân hàng thương mại cổ phần (sau ACB – Chi nhánh Duyên Hải)

MB CN Hải Phòng có nợ xấu ~ 7,4%, và đứng thứ 10 trong số các tổ chức tíndụng trên địa bàn Hải Phòng Nhìn vào số liệu trong bảng ta thấy tốc độ tăng trưởng

dư nợ bình quân trong 4 năm (2009 – 2012) của Ngân hàng là 15.5% Tốc độ tăngtrưởng dư nợ năm 2012 so với các năm trước cao hơn nhìu là do tình hình kinh tế ngàycàng khó khăn dẫn đến tỷ lệ nợ xấu, nợ khó đòi tăng nên dư nợ tăng

Sảm phẩm tín dụng cũng được nâng cao và mở rộng Nếu trước đây dư nợtín dụng của MB CN Hải Phòng chỉ tập trung vào một số ít khách hàng là các doanhnghiệp quân đội thì đến nay số lượng, loại hình và lĩnh vực kinh doanh của kháchhàng đã có sự thay đổi theo hướng tích cực hơn nhiều Việc đa dạng hoá đối tượngcho vay và sản phẩm cho vay là một trong những nhân tố tích cực để phân tán rủi ro

3,278,336 2,634,648 2,082,871

2,955,827

2,306,185 1,952,871

2,437,833

1,743,356 1,580,108

và nâng cao chất lượng tín dụng

Để đạt được những kết quả trên MB CN Hải Phòng luôn nỗ lực hoàn thiệnquy trình, quy chế cấp tín dụng nhằm đảm bảo hoạt động cấp tín dụng được thựchiện tốt nhất, nhanh chóng, đảm bảo chất lượng thẩm định, cho vay cũng như tuânthủ chính sách, quy định của nhà nước và ngân hàng nhà nước

vụ tài khoản, chuyển tiền, dịch vụ kho quỹ, dịch vụ thu chi hộ… Các hoạt động nàyngày càng có những bước tiến mới với chất lượng ngày càng cao, nhanh chóng, antoàn và chính xác, được khách hàng đánh giá cao Thu nhập từ các hoạt động dịch

vụ này chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong tổng thu nhập của Ngân hàng, phù hợpvới xu hướng phát triển của Ngân hàng hiện đại

- Dịch vụ thanh toán

Nhờ việc ứng dụng công nghệ mới về thông tin, chất lượng thanh toán đượctăng lên, thời gian thanh toán được rút ngắn, việc kiểm tra giám sát được thực hiệnnhanh chóng, thuận tiện bảo đảm an toàn, chính xác

Từ năm 2002, MB Hải Phòng đã chính thức tham gia hệ thống thanh toánđiện tử liên Ngân hàng, đẩy nhanh tốc độ thanh toán, thu hút được nhiều tổ chứckinh tế và tư nhân đến mở tài khoản tiền gửi giao dịch, đưa doanh số thanh toántăng bình quân các năm là 143%, do đó tăng thu phí dịch vụ cho Ngân hàng

Cuối năm 2003, MB đã cùng với Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam và 10ngân hàng cổ phần khác ký thoả thuận hợp tác tham gia vào hệ thống thẻ rút tiền tựđộng (ATM) và mạng lưới thanh toán trên cả nước Loại thẻ thanh toán này đã

chính thức sử dụng trong quý II năm 2004, là cơ sở để các Ngân hàng thu hút vốn

và cung cấp các dịch vụ thanh toán cá nhân với tiện ích: rút tiền tự động, truy vấn số

dư tài khoản, tra cứu thông tin về tỷ giá, lãi suất, chuyển khoản, thanh toán hoá đơnmua bán hàng hoá dịch vụ, thanh toán cước phí điện thoại di động trả sau củaViettel, mua hàng qua mạng…

Từ năm 2007, MB CN Hải Phòng chính thức thành lập bộ phận thẻ với 4 cán

bộ nhân viên với mục tiêu ban đầu là đón đầu mảng dịch vụ thanh toán lương quatài khoản của các doanh nghiệp trong và ngoài quân đội và trong 3 năm liền MB CNHải Phòng vinh dự là đơn vị phát triển thẻ tốt nhất hệ thống và bước đầu đáp ứngđược nhu cầu của khách hàng cũng như tạo tiền đề cho sự phát triển tiếp theo về cơ

sở khách hàng

Đến thời điểm 31/12/2012 bộ phận kinh doanh và phát triển thẻ đã sát nhậpvào phòng khách hàng cá nhân và đã đạt được một số kết quả đáng khích lệ nhưsau:

 Số lượng thẻ phát hành năm 2012 : 3,080 thẻ bao gồm thẻ Active Plus,thẻ Visa và thẻ eMB, đạt 114% kế hoạch

 Tổng lượng thẻ đã phát hành: 30,800 thẻ

 Số máy ATM: 21 chiếc

 Số máy POS: 20 chiếc

 Số dư huy động tiền gửi bình quân mỗi thời điểm trên 65 tỷ đồng

- Hoạt động bảo lãnh

Đến thời điểm 31/12/2012, tổng số dư bảo lãnh nhóm khách hàng nhỏ và vừađạt 112 tỷ đồng, nhóm doanh nghiệp lớn đạt 408 tỷ đồng Nguyên nhân tăng trưởngmạnh là do ngoài các đơn vị truyền thống như: Xí nghiệp 7, Xí nghiệp TK21, Công

ty CP Đầu tư và Xây dựng 899, lĩnh vực kinh doanh xăng dầu có: công ty TNHH

Hà Thịnh, Công ty TNHH Vận tải thủy bộ Hải Hà, về kinh doanh xe ô tô có: chinhánh Công ty CP Huyndai Thành Công, Công ty CP Kylin GX668, trong lĩnh vựccung cấp thiết bị Hàng Hải: Tập đoàn Okada và các khách hàng trong lĩnh vựcđóng tàu là: Công ty TNHH MTV đóng tàu Hồng Hà, Công ty TNHH MTV 189…

đều có giá trị bảo lãnh lớn

Hoạt động bảo lãnh đã góp phần mang lại hiệu quả hoạt động cho MB CNHải Phòng, đưa MB CN Hải Phòng thành một trong những chi nhánh có doanh số

và thu phí từ dịch vụ bảo lãnh lớn của toàn hệ thống MB

- Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu

Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu luôn có mức tăng trưởng khá do Thànhphố Hải Phòng với nhiều ngành kinh tế mũi nhọn: đóng tàu, kinh doanh sắt thép,nhập khẩu ôtô …các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này có doanh số giaodịch xuất nhập khẩu lớn Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu của MB CN HảiPhòng tập trung vào các hình thức: dịch vụ chuyển tiền, nhờ thu và thư tín dụngchứng từ xuất khẩu, nhập khẩu

Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu năm 2011 tăng 54% so với năm 2010 vànăm 2012 tăng 86% so với năm 2011 Sở dĩ năm 2012 tăng đột biến so với các nămtrước là do khách hàng Công ty TNHH MVT 189 thực hiện dự án xuất khẩu 26 tàucung ứng thuyền viên, 02 tàu hải quân xuất sang Châu Âu, thu hút thêm 01 kháchhàng Công ty TNHH MTV du lịch và biển đảo Hải Thành chuyên nhập khẩu thiết

bị cho các đơn vị hải quân phục vụ chương trình biển đông hải đảo có doanh sốnhập khẩu lớn Ngoài ra MB chi nhánh Hải Phòng còn duy trì và phát triển đượccác khách hàng có doanh số xuất nhập khẩu lớn như: Tập đoàn Hapaco (chuyên sảnxuất vàng mã), công ty TNHH Sao vàng (gia công giầy), Công ty TNHH May ViệtHàn, Công ty CP Yes vina (gia công may mặc)…

- Hoạt động kinh doanh ngoại tệ

MB CN Hải Phòng là cấp chi nhánh, nên việc phân cấp không có chức năngkinh doanh ngoại tệ trên thị trường liên ngân hàng, mà chủ yếu chỉ thực hiện mualại ngoại tệ của Hội sở bán cho khách hàng có nhu cầu thanh toán theo qui định vềquản lý ngoại hối của Nhà nước và cũng như ngược lại để hưởng chênh lệch trongbiên độ qui định của Hội sở Trạng thái ngoại tệ cuối ngày tại chi nhánh luôn phảiduy trì tối đa 50.000 USD Vì vậy hoạt động kinh doanh ngoại tệ của chi nhánh hếtsức đơn giản

MB CN Hải Phòng chủ yếu kinh doanh các ngoại tệ mạnh: USD, EUR, JPY

Năm 2012, doanh số kinh doanh ngoại tệ đạt 112 triệu đôla Mỹ, thu thuần từ hoạtđộng kinh doanh ngoại tệ đạt 3,3 đồng mức cao nhất trong các năm, tăng 42% sovới năm 2011 Doanh số kinh doanh ngoại tệ tăng trưởng mạnh là do doanh sốthanh toán xuất nhập khẩu tăng cao

2.1.3.4 Kết quả kinh doanh

Với định hướng hoạt động của Hội sở và những nỗ lực, chiến lược hoạt độngthích ứng với địa bàn địa phương hoạt động Trong giai đoạn 2010-2012 MB CN HảiPhòng luôn có mức tăng trưởng tốt về mọi mặt, hoạt động kinh doanh ngày càng hiệuquả và là một trong những Ngân hàng đạt được kết quả kinh doanh khá cao trongkhối các Ngân hàng TMCP trên địa bàn Cụ thể năm 2012 MB CN Hải Phòng đứngthứ 2 về lợi nhuận sau thuế trong khối các Ngân hàng TMCP tại Hải Phòng

Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh của MB CN Hải Phòng

3 Thu lãi vốn điều chuyểnnội bộ 85,451 106,657 24.8 130,992 22.8 143,373 9.5

2 Chi dịch vụ thanh toán vàngân quỹ 3,521 3,862 9.68 4,310 11.6 4,693 8.9

3 Chi kinh doanh ngoại tệ 864 4,673 440.86 6,393 36.8 8,215 28.5

4 Chi phí hoạt động 38,526 64,973 68.65 85,165 31.1 90,052 5.7

5 Chi dự phòng rủi ro 13,254 18,937 42.88 29,485 55.7 50,881 72.6

III LỢI NHUẬN TRƯỚC

(Nguồn: Báo cáo kết quả HĐKD của MB Hải Phòng năm 2010 -2012)

Từ bảng số liệu trên ta có biểu đồ về kết quả hoạt động kinh doanh của MB

CN Hải Phòng được thể hiện qua 4 năm (2009-2012), với 3 chỉ tiêu thu nhập, chiphí và lợi nhuận trước thuế

Biều đồ 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của MB CN Hải Phòng

Lợi nhuận của MB CN Hải Phòng liên tục tăng trưởng, tốc độ tăng trưởngkhông đồng đều, có phần giảm nhưng về giá trị năm sau luôn cao hơn năm trước.Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bình quân trên 15.3%/năm, lợi nhuận năm 2011 tăng13.2% so với năm 2010, còn lợi nhuận năm 2012 tăng 5.9% so với năm 2011 Tốc

độ tăng lợi nhuận giảm là do biến động khó khăn về kinh tế, dẫn đến thu nhập tăngchậm và chi phí tăng

Lợi nhuận thu được từ 6 hoạt động chính: hoạt động tín dụng, thu lãi từ tiềngửi, lãi vốn điều chuyển nội bộ, thu dịch vụ, kinh doanh ngoại tệ và thu nhập bấtthường Trong đó, thu lãi từ hoạt động tín dụng luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổngthu nhập của chi nhánh (năm 2010 chiếm 69%, năm 2011 chiếm 64.5%, năm 2012chiếm 64.4% so với tổng thu nhập từng năm), bình quân trong 3 năm nghiên cứuthu lãi từ hoạt động tín dụng là 66% tổng thu nhập toàn chi nhánh

Năm 2010: Tiếp tục có dấu hiệu lạm phát gia tăng, gây bất ổn cho nền kinh

tế Nguyên nhân bởi thiên tai hoành hành, giá cả hàng hóa tăng, tiền đồng bị mất giá

và cung tiền tăng mạnh, điều này gây khó khăn cho nền kinh tế nói chung và cho

501,698 451,220

50,478

450,493 378,065

289,203

402,832

47,661 42,119

các Ngân hàng nói riêng Nhưng do MB CN Hải Phòng có tiềm lực mạnh, biết tậndụng triệt để thời cơ từ việc triển khai 2 gói kích cầu thông qua hỗ trợ lãi suấtcủa Chính phủ năm 2009 nên MB CN Hải Phòng vẫn duy trì tốc độ tăng trưởngtrên mọi các chỉ tiêu hoạt động Lợi nhuận Ngân hàng vẫn tiếp tục duy trì ổn định

và đạt mức tăng trưởng khá Bên cạnh đó là sự cạnh tranh các ngân hàng trong nước

và các ngân hàng nước ngoài

Năm 2011: Các Ngân hàng gặp nhiều khó khăn hơn do bối cảnh kinh tế ngày

càng bất ổn Tỷ lệ lạm phát gia tăng ngày càng cao, vượt ngoài dự kiến của Ngân hàng

và xã hội Bên cạnh đó Ngân hàng chịu sức ép từ các chính sách, quy định, đặc biệtchính sách thắt chặt tiền tệ, làm quá trình huy động vốn gặp khó khăn Nhiều Ngânhàng rơi vào nguy cơ phá sản, tỷ lệ nợ xấu, nợ không có khả năng thu hồi tăng Nhưng

MB CN Hải Phòng vẫn tiếp tục phát huy và tập trung xử lý nhanh chóng, dứtđiểm các khoản nợ tồn đọng Chi phí dự phòng rủi ro năm 2011 tăng 55.7% sovới 2010, chứng tỏ MB CN Hải Phòng cũng đang gặp khó khăn trong quá trìnhthu hồi nợ, nhưng doanh thu từ hoạt động tín dụng, các khoản thu khác vẫntăng mạnh, điều này góp phần cho lợi nhuận Chi nhánh tăng trưởng

Năm 2012: Nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng vẫn chưa có

dấu hiệu tăng trưởng rõ rệt, suy thoái kinh tế vẫn tiếp tục, điều này tác độngmạnh đến nhiều ngành, nhiều lĩnh vực Cách khách hàng lớn, các dự án lớn củaChi nhánh đều gặp phải những khó khăn không ít thì nhiều từ ảnh hưởng củacuộc suy thoái kinh tế này Ngành đóng tàu và vận tải biển (một lợi thế của MB

CN Hải Phòng những năm trước 2010) ngành vận tải, xuất nhập khẩu, đều đanggặp khó khăn…Tuy nhiên MB CN Hải Phòng luôn tìm cách thích ứng nhanh vớicác biến động thị trường và tìm hướng đi riêng cho mình, để đảm bảo doanh thu

và lợi nhuận ổn định, đảm bảo ổn định thu nhập cho toàn thể cán bộ nhân viêntrong chi nhánh Lợi nhuận năm 2012 tăng so với năm 2011 chỉ 5.9%, nhưng đócũng là một thắng lợi của MB CN Hải Phòng

2.2 Tổng quan về hoạt động tín dụng đối với doanh nghiệp lớn tại MB