Luận văn thạc sỹ: Hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí – Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải thực hiện được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Để làm được điều này, tạo động lực làm việc tích cực cho người lao động là một trong những vấn đề trọng yếu mà nhà quản trị trong mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm. Một khi nhà quản trị doanh nghiệp sử dụng các công cụ tạo động lực một cách thành công sẽ làm khơi dậy ý thức tự giác trách nhiệm cao, sự nhiệt tình và ham muốn làm việc ở người lao động, tạo khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động, từ đó nâng cao kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp một cách bền vững và tăng thu nhập cho người lao động. Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp và công cụ quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động làm việc một cách tự giác, nhiệt tình và sáng tạo trong quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, đem lại lợi ích cho cả người lao động và doanh nghiệp. Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí (PVFC) hiện đang phát triển và mở rộng. Do đó tạo động lực làm việc cho nhân viên là điều rất cần thiết để tiếp tục tăng năng suất lao động, kết quả và hiệu quả kinh doanh của Công ty. Trong nhiều năm qua, Công ty đã cố gắng trong việc tạo động lực cho nhân viên của mình. Tuy nhiên việc tạo động lực còn chưa ổn định và bền vững, nhất là mấy năm gần đây việc kinh doanh gặp nhiều khó khăn do những khó khăn chung của nền kinh tế. Với mong muốn vận dụng hữu ích các kiến thức trong quá trinh học tập vào thực tiễn quản lý của đơn vị mình, học viên lựa chọn nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí – Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam ”.

ĐOÀN BẢO LINH

HOÀN THIỆN CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY TÀI CHÍNH

CỔ PHẦN DẦU KHÍ – TẬP ĐOÀN TÀI CHÍNH

QUỐC GIA VIỆT NAM

Người hướng dẫn khoa học:

GS.TS TRẦN THỌ ĐẠT

HÀ NỘI, NĂM 2013

Tôi xin cam đoan luận văn “Hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí - Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Và tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này.

Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng được công bố tại các công trình nào khác.

Hà Nội, ngày 30 tháng 11 năm 2013

Tác giả luận văn

Đoàn Bảo Linh

Luận văn này được thực hiện dưới sự hướng dẫn của GS.TS Trần Thọ Đạt Học viên xin trân trọng cảm ơn thầy giáo đã định hướng và chỉ dẫn tận tình trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu này.

Học viên xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các thầy cô giáo đã giảng dạy trong quá trình học tập, cảm ơn Viện Đào tạo sau đại học đã tạo điều kiện giúp học viên hoàn thành khóa học.

Học viên xin gửi lời cảm ơn trân trọng tới cán bộ lãnh đạo và nhân viên của Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí - Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã nhiệt tình hỗ trợ thông tin, đóng góp ý kiến cho những nội dung liên quan đến đề tài luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

Đoàn Bảo Linh

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan về động lực và tạo động lực làm việc 5

1.1.1 Động lực và chỉ số đo lường động lực làm việc 5

1.1.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp 7

1.2 Một số lý thuyết về tạo động lực làm việc 8

1.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow 8

1.2.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố về động cơ của F Herzberg 9

1.2.3 Học thuyết kì vọng của Victor Room 10

1.2.4 Mô hình tạo động lực xét theo tính chất động cơ, động lực 11

1.2.5 Lý do lựa chọn mô hình nghiên cứu của tác giả 11

1.3 Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp .12

1.3.1 Công cụ kinh tế 12

1.3.2 Công cụ tổ chức - hành chính 14

1.3.3 Công cụ tâm lý - giáo dục 16

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp 18

1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 18

1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CỦA TỔNG CÔNG TY TÀI CHÍNH CỔ PHẦN DẦU KHÍ 20

2.1 Giới thiệu Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí (PVFC) 20

2.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển PVFC 20

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi: 21

2.1.3 Lĩnh vực và sản phẩm kinh doanh của PVFC 21

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của PVFC 23

2.2.1 Thực trạng đội ngũ nhân viên của PVFC 26

2.2.2 Thực trạng động lực làm việc của nhân viên PVFC 28

2.3 Thực trạng các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên được PVFC sử dụng 32

2.3.1 Thực trạng công cụ kinh tế 32

2.3.2 Thực trạng công cụ tổ chức - hành chính 37

2.3.3 Thực trạng công cụ tâm lý - giáo dục 39

2.4 Đánh giá việc sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động được sử dụng tại PVFC 43

2.4.1 Điểm mạnh 43

2.4.2 Điểm yếu 45

2.4.3 Nguyên nhân của những điểm yếu 48

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY TÀI CHÍNH CỔ PHẦN DẦU KHÍ 50

3.1 Phương hướng hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí đến năm 2020 50

3.1.1 Chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020 50

3.1.2 Phương hướng hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên đến năm 2020 51

3.2 Giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí 52

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công cụ kinh tế 52

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công cụ tổ chức – hành chính 54

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công cụ tâm lý – giáo dục 58

3.3 Điều kiện thực hiện các giải pháp 60

KẾT LUẬN 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

PHỤ LỤC 67

Ký hiệu viết tắt Danh mục các chữ viết tắt

PVFC Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí

Bảng 2.2: Qui mô nhân lực của PVFC giai đoạn 2008-2012 26

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo giới tính tại PVFC giai đoạn 2008 - 2012 26

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi tại PVFC năm 2012 27

Bảng 2.5: Tổng hợp trình độ chuyên môn của nhân viên PVFC năm năm 2012 .27

Bảng 2.6: Năng suất lao động bình quân của một cán bộ nhân viên tại PVFC .28

Bảng 2.7: Số lượng sáng kiến cải tiến tại PVFC giai đoạn 2008-2012 29

Bảng 2.8: Số liệu ngày, giờ làm việc bình quân tại PVFC giai đoạn 2008-2012 29

Bảng 2.9: Số liệu thực hiện nội qui tại PVFC trong giai đoạn 2008-2012 30

Bảng 2.10 Động lực làm việc của nhân viên tại PVFC 31

Bảng 2.11: Tổng hợp điều tra sự hài lòng của nhân viên đối với công cụ kinh tế .32

Bảng 2.12: Tiền lương bình quân của nhân viên PVFC trong giai đoạn 2008 – 2012 .33

Bảng 2.13: Bảng xếp loại nhân viên của PVFC theo hiệu suất hoàn thành công việc .34

Bảng 2.14: Tổng hợp tiền thưởng bình quân của nhân viên PVFC giai đoạn 2008 - 2012 34

Bảng 2.15: Bảng tổng hợp thu nhập của nhân viên PVFC trong giai đoạn 2008 – 2012 .35

Bảng 2.16: Các công cụ kinh tế gián tiếp được sử dụng cho nhân viên của PVFC trong giai đoạn 2008 – 2012 36

Bảng 2.17: Tổng hợp điều tra sự hài lòng của nhân viên PVFC đối với công cụ tổ chức - hành chính 37

Bảng 2.18: Tổng hợp điều tra sự hài lòng của nhân viên PVFC đối với công cụ tâm lý - giáo dục 40

Bảng 2.19: Số lượng nhân viên đạt danh hiệu thi đua trong giai đoạn 2008 – 2012 43

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phảithực hiện được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận Để làm được điều này, tạo động lựclàm việc tích cực cho người lao động là một trong những vấn đề trọng yếu mà nhàquản trị trong mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm Một khi nhà quản trị doanhnghiệp sử dụng các công cụ tạo động lực một cách thành công sẽ làm khơi dậy ýthức tự giác trách nhiệm cao, sự nhiệt tình và ham muốn làm việc ở người laođộng, tạo khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động, từ đó nâng cao kết quả

và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp một cách bền vững và tăng thunhập cho người lao động

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp và công cụquản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động làm việc mộtcách tự giác, nhiệt tình và sáng tạo trong quá trình thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp, đem lại lợi ích cho cả người lao động và doanh nghiệp

Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí (PVFC) hiện đang phát triển và mởrộng Do đó tạo động lực làm việc cho nhân viên là điều rất cần thiết để tiếp tụctăng năng suất lao động, kết quả và hiệu quả kinh doanh của Công ty Trong nhiềunăm qua, Công ty đã cố gắng trong việc tạo động lực cho nhân viên của mình Tuynhiên việc tạo động lực còn chưa ổn định và bền vững, nhất là mấy năm gần đâyviệc kinh doanh gặp nhiều khó khăn do những khó khăn chung của nền kinh tế Với mong muốn vận dụng hữu ích các kiến thức trong quá trinh học tập vào

thực tiễn quản lý của đơn vị mình, học viên lựa chọn nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện

các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí – Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam ”.

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Những nội dung liên quan đến hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc chongười lao động trong các tổ chức đã được nhiều tác giả nghiên cứu và công bố.Nhìn chung, trên những bình diện khác nhau, dưới những góc độ, đối tượng, phạm

vi và thời điểm nghiên cứu khác nhau, các tác giả đã hệ thống hóa những luận cứkhoa học và phân tích thực tiễn nhằm hoàn thiện các chính sách, công cụ tạo độnglực cho người lao động trong các tổ chức khác nhau, như:

- Bùi Thu Hà (2000), " Hệ thống các lợi ích kinh tế và cơ chế thực hiện các

lợi ích kinh tế trong nền kinh tế nhiều thành phần ở Việt Nam hiện nay", Luận án tiến

sỹ, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Luận văn đề cập đến lợi íchkinh tế như một loại động lực và với giác độ quản lý nhà nước để thực hiện tốt nhấtcác loại lợi ích, bảo đảm công bằng giữa các thành phần kinh tế, tạo sự đồng thuậnnhằm phát triển kinh tế xã hội

- Tạ Thị Ngọc Anh (2009),“Tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Cảng Hà Nội", Luận văn thạc sĩ Tác giả sử dụng mô hình hai nhóm yếu tố của

Herzberg để phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cảng

Hà Nội – một công ty kinh doanh dịch vụ vận chuyển, bốc xếp bằng đường thủy, từ

đó đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động

- Trần Thị Thuỳ Linh (2008) “Các chính sách nhằm tạo động lực cho nguồn

nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty Hàng không Việt Nam”, luận văn thạc sĩ

Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Luận văn đi sâu nghiên cứu các chính sách tạođộng lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty Hàng Không ViệtNam Tuy nhiên phạm vi áp dụng các chính sách chỉ đối với nguồn nhân lực chấtlượng cao trong ngành hàng không

Những tài liệu trên là nguồn tư liệu quí giá giúp tác giả kế thừa trong quátrình nghiên cứu đề tài của mình Tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu các công

cụ tạo động lực cho Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí – Tập đoàn Dầu khíViệt Nam

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định khung lý thuyết để nghiên cứu các công cụ tạo động lực làm việccho người lao động trong các doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tạiTổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí (PVFC)

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho nhânviên tại PVFC.

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viêntại PVFC

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Luận văn sử dụng mô hình các công cụ tạo động lực xét theo

tính chất động lực bao gồm: công cụ kinh tế, hành chính – tổ chức, tâm lý- giáo dục

+ Về không gian: Luận văn nghiên cứu các công cụ tạo động lực làm việc

cho đội ngũ cán bộ nhân viên của PVFC thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia ViệtNam; không nghiên cứu đội ngũ cán bộ quản trị cấp cao của PVFC (Hội đồng quảntrị, Ban giám đốc) và đội ngũ cán bộ nhân viên của các công ty thành viên

+ Về thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ năm 2008

- 2012 Các điều tra khảo sát được thực hiện trong tháng 6 năm 2013 Giải pháp

đề xuất đến 2015

5 Phương pháp nghiên cứu

- Khung nghiên cứu công cụ tạo động lực làm việc:

1 Công cụ kinh tế

2 Công cụ hành chính- tổ chức

3 Công cụ tâm

lý - giáo dục

Mục tiêu -Hiệu quả

kinh doanh DN

-Sự phát triển bền vững của

DN -Phát triển nguồn nhân lực của DN

Động lực làm việc

- Kết quả làm việc

- Số sáng kiến

- Ý thức kỷ luật

- Sự hài lòng mãn của NLĐ

+ Phân tích và tổng hợp theo nhóm vấn đề, nhóm đối tượng.

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nộidung luận văn được kết cấu thành ba chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viêntrong doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Tổngcông ty Tài chính cổ phần Dầu khí

Chương III: Giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc chonhân viên tại Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về động lực và tạo động lực làm việc

1.1.1 Động lực và chỉ số đo lường động lực làm việc

1.1.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực:

Theo Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của PGS TS Trần Xuân Cầu “Độnglực là mức độ hưng phấn ở mỗi người khi tham gia vào quá trình làm việc; đó chính

là động cơ mạnh thúc đẩy con người làm việc một cách tích cực, chủ động và sángtạo”

Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của PGS TS Bùi Anh Tuấn “Động lực làmviệc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điềukiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng

nỗ lực và say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp cũng như củabản thân người lao động” Khi không có động lực thì con người làm việc khôngtích cực, thiếu linh hoạt, hoàn thành công việc mất nhiều thời gian, mức độ hoànthành không cao Nếu có động lực con người làm việc sẽ hăng say, có nhiều sángkiến, sáng tạo trong công việc Qua đó, năng suất lao động được tăng lên, đạt hiệuquả cao trong công việc được giao

Tóm lại động lực làm việc là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi ngườilao động từ đó thúc đẩy họ làm việc tích cực, năng suất, chất lượng, hiệu quả, cókhả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ

1.1.1.2 Các chỉ số đo lường động lực làm việc

Động lực là một khái niệm trừu tượng, khó đo lường định lượng Muốn xácđịnh nó phải thông qua các chỉ số thể hiện mức độ hài lòng, thỏa mãn của người laođộng đối với doanh nghiệp và đối với công việc mà họ đảm nhận cũng như các chỉ

số thể hiện kết quả làm việc của họ Có nhiều chỉ số đo lường động lực làm việc,trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng một số chỉ số cơ bản sau:

- Các chỉ số mang tính định lượng:

+ Năng suất lao động: Khi người lao động có động lực làm việc thì năng

suất lao động thường cao và ngược lại Tất nhiên năng suất lao động chịu ảnhhường bởi nhiều yếu tố chứ không chỉ bởi động lực làm việc, nhưng rõ ràng vớiđộng lực thấp không thể có năng suất lao động cao

+ Số lượng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, sắp xếp công việc hợp lý mà người

lao động đề xuất và được tổ chức công nhận: Khi người lao động có động lực làm

việc họ sẽ luôn sáng tạo và đề xuất ra các sáng kiến đổi mới trong việc thực hiệncông việc

+ Thời gian làm việc: Thời gian làm việc cũng là một chỉ số đo lường động

lực làm việc của người lao động Khi người lao động có động lực làm việc cao họ sẽthường xuyên làm đủ số giờ mà doanh nghiệp quy định hoặc làm thêm giờ khi đượcyêu cầu Ngược lại, nếu người lao động không làm đủ số giờ làm việc theo quy địnhcủa doanh nghiệp, hoặc hay xin nghỉ thì rõ ràng động lực làm việc của họ là khôngcao

+ Số nhân viên chấp hành tốt nội quy, quy chế của công ty: Ý thức tổ chức

kỷ luật của người lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố như ý thức của bản thânngười lao động, các nội quy, chế tài của doanh nghiệp, tính chất công việc mà ngườilao động đảm nhiệm Tuy nhiên ý thức của bản thân người lao động là yếu tố cótác động lớn nhất Ý thức tổ chức kỷ luật của mỗi lao động sẽ ảnh hưởng đến kếtquả làm việc của bản thân người lao động và kết quả làm việc của cả tập thể doanhnghiệp Đánh giá việc chấp hành nội quy, quy chế của người lao động thông quaviệc thống kê số lượng người bị kỷ luật lao động, tần suất vi phạm, mức độ xử lý viphạm theo các hình thức như nhắc nhở, cảnh cáo, phạt tiền hoặc sa thải Số lượngngười vi phạm nội quy, quy chế của doanh nghiệp lớn thì rõ ràng động lực làm việckhông cao

- Các chỉ số mang tính định tính:

+ Sự tích cực trong việc thực hiện các công việc được giao của người lao động: Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ sẵn sàng, tích cực, chủ

động trong việc thực hiện các công việc được giao

+ Mức độ thích nghi với những thay đổi trong công việc của người lao động: Người lao động có sẵn sàng thay đổi để thích nghi với những sự thay đổi,

phát sinh trong công việc Khi người lao động có động lực làm việc cao thì họ sẽ cốgắng, nỗ lực để thích nghi với những thay đổi của công việc

+ Mức độ sáng tạo trong công việc của người lao động: Mức độ sáng tạo

trong công việc cũng phản ánh động lực làm việc của người lao động Người laođộng cố gắng cải tiến phương pháp làm việc, sáng tạo trong công việc cho thấyđộng lực làm việc của họ cao

+ Mức độ hài lòng của người lao động: Mức độ hài lòng của người lao động

là một chỉ số tổng hợp để đánh giá mức độ hài lòng đối với chế độ tiền lương, tiềnlương, chính sách đãi ngộ, điều kiện làm việc, tính chất công việc được giao Mức

độ hài lòng của người lao động là một chỉ số mang tính định tính và được chia ranhiều cấp độ khác nhau Tuỳ từng doanh nghiệp có thể phân chia mức độ hài lòngcủa người lao động theo các mức độ khác nhau, có thể chia thành 5 cấp độ như rấthài lòng, hài lòng, tương đối hài lòng, không hài lòng và rất không hài lòng Mức độhài lòng của người lao động càng cao thì động lực làm việc của họ càng lớn, ngượclại, khi mức độ hài lòng thấp thì động lực làm việc của họ cũng ở mức độ thấp

1.1.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là việc các nhà quản lý trong doanhnghiệp ban hành các chủ trương, chính sách, sử dụng các công cụ để tác động đếncác nhân viên trong doanh nghiệp nhằm thúc đẩy từng nhân viên làm việc một cáchtích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo caonhất trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ

Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ tác động đến năng suất, chất lượng,

hiệu quả làm việc và do vậy sẽ có tác động đết kết quả hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp.

1.1.2.2 Sự cần thiết tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong các nhiệm vụ quan trọngcủa nhà quản lý, thông qua tạo động lực làm việc để hướng hành vi của người laođộng vào việc thực hiện các mục tiêu chung của doanh nghiệp Tạo động lực chonhân viên không chỉ tác động đến người lao động mà còn có ảnh hưởng đến hoạtđộng chung của doanh nghiệp Do vậy, tạo động lực mang lại lợi ích không chỉ chonhân viên mà còn thực sự cần thiết đối với doanh nghiệp

Đối với nhân viên, được tạo động lực sẽ giúp họ tăng năng suất và chấtlượng trong việc thực hiện công việc, tăng sự gắn bó của họ công việc và với doanhnghiệp, giúp cho nhân viên có thể tự hoàn thiện mình

Đối với doanh nghiệp, tạo động lực cho nhân viên sẽ tạo ra sự gắn bó và tậntụy của nhân viên với doanh nghiệp, giảm được tỷ lệ lao động bỏ việc từ đó giảmthời gian, chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới Tạo động lực làm việc chonhân viên sẽ góp phần tăng năng suất lao động, chất lượng công việc – đó chính là

cơ sở để doanh nghiệp phát triển bền vững

1.2 Một số lý thuyết về tạo động lực làm việc

1.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau, cáchành vi của con người bắt nguồn từ khát vọng được thỏa mãn các nhu cầu đó Ông

đã nghiên cứu và sắp xếp các nhu cầu của con người theo thứ tự ưu tiên từ thấp đếncao và chia thành năm loại như sau:

Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc

sống con người như ăn, mặc, ở Nhu cầu về an toàn là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc, mất tài sản Nhu cầu xã hội là nhu cầu được những người khác chấp nhận Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu được người

khác tôn trọng mình, mình có địa vị, có quyền lực và có sức ảnh hưởng tới những

người khác Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu mà con người muốn vươn tới đỉnh

cao ở lĩnh vực mà mình có khả năng nhất - tức là làm cho tiềm năng của một ngườiđạt tới mức tối đa.

Maslow cho rằng, khi nhu cầu bậc thấp hơn được thoả mãn thì nhu cầu bậccao hơn mới xuất hiện và trở thành động cơ của con người Tại một thời điểm cụ thểtrong cuộc sống của mỗi con người đều nổi lên một nhóm nhu cầu cấp thiết vàngười ta bị thôi thúc phải tìm cách thoả mãn chúng Khi một nhóm nhu cầu đượcthỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa

Học thuyết nhu cầu của Maslow mặc dù có một số hạn chế về tính “chungchung” của nó nhưng vẫn được coi là học thuyết nền tảng về động lực làm việc,được chấp nhận rộng rãi trong giới quản trị nhân sự Các nhà quản trị khi vận dụnghọc thuyết này để tạo động lực cho nhân viên, trước hết cần hiểu được nhu cầu của

họ đang ở bậc nào trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có các biện pháp để thỏamãn nhu cầu đó, trên cơ sở thoả mãn những nhu cầu cơ bản mà nâng dần lên cácnhu cầu bậc cao hơn

1.2.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố về động cơ của F Herzberg

Frederick Herzberg chia các lý do hành động của nhân viên thành hai nhóm:nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố tạo động lực

Nhóm các yếu tố duy trì bao gồm chính sách và quy định quản lý của tổ

chức, sự giám sát, điều kiện làm việc, những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức,lương, thưởng, công việc ổn định Đây là những yếu tố liên quan đến môitrường mà trong đó công việc được thực hiện và phải được đảm bảo ở mức độnhất định nhằm duy trì trạng thái tâm lý bình thường cho người lao động Nếukhông họ sẽ rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn Và những yếu tố này không đượccoi là động lực thúc đẩy

Nhóm các yếu tố tạo động lực bao gồm thành tích, sự công nhận, công việc có

tính thử thách, trách nhiệm được gia tăng, sự thăng tiến Đây đều là những cảm nhậncủa con người liên quan đến bản thân công việc Khi các yếu tố tạo động lực kể trênđều hiện diện trong một công việc thì chúng sẽ tạo ra động lực ở mức cao nếu không cónhững điều không thoả mãn

Như vậy, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở bản thân công việc, cònnguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc Trong quản lý, các nhàquản lý trước tiên phải đảm bảo cho nhân viên các yếu tố duy trì, mục đích là để

họ khỏi rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn, duy trì trạng thái tâm lý bình thườngcho họ Sau đó phải tác động lên các yếu tố tạo động lực để phát huy tối đa sựđóng góp của nhân viên

1.2.3 Học thuyết kì vọng của Victor Room

Có thể khái quát học thuyết này trong công thức sau:

Động cơ = E x I x V

Trong đó:

E: Kỳ vọng (thể hiện quan hệ nỗ lực – thành tích) là khả năng mà một

người nhận thức rằng việc bỏ ra một mức độ nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một mức độthành tích nhất định Kỳ vọng trả lời câu hỏi: “Tôi phải cố gắng ở mức độ nào đểđạt được một thành tích nhất định?”

I: Phương tiện (thể hiện quan hệ thành tích – phần thưởng) là mức độ mà

một người tin rằng việc hoàn thành công việc ở một mức độ cụ thể nào đó là mộtphương tiện giúp đạt được một kết quả mong muốn Phương tiện trả lời câu hỏi:

“Tôi sẽ nhận được phần thưởng gì khi đạt được thành tích đó?”

V: Chất xúc tác (thể hiện quan hệ phần thưởng – mục tiêu cá nhân) là cường

độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được, nó phản ánh giá trị và mức hấpdẫn của kết quả đối với một cá nhân Chất xúc tác trả lời câu hỏi: “ Phần thưởng đó

có giúp tôi đạt được mục tiêu của mình không?”

Học thuyết này cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cáchnhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước

và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân này Như vậy, theo họcthuyết này, muốn tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý phải chỉ rõ cho nhânviên thấy (1) họ phải cố gắng ở mức độ nào để đạt được một thành tích nhất định,(2) họ sẽ nhận được gì phần thưởng gì khi đạt được thành tích đó, (3) phần thưởng

đó sẽ giúp họ đạt được mục tiêu cá nhân của mình

1.2.4 Mô hình tạo động lực xét theo tính chất động cơ, động lực

Mô hình này được xây dựng trên cơ sở các lý thuyết về động cơ, động lực đã

có và ngày nay nó được áp dụng rất phổ biến ở rất nhiều tổ chức Các công cụ tạođộng lực cho nhân viên hết sức phong phú và có thể chia thành 3 nhóm, xuất phát từ

3 loại động cơ của con người là động cơ kinh tế, động cơ cưỡng bức quyền lực vàđộng cơ tinh thần

Để tác động vào động cơ kinh tế của nhân viên (con người hành động vìnhững lợi ích kinh tế mà họ đạt được) các doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụkinh tế

Để tác động vào động cơ cưỡng bức, quyền lực của nhân viên (con người rất

sợ quyền lực nhưng cũng rất thích có quyền lực) các doanh nghiệp có thể sử dụngcác công cụ hành chính - tổ chức

Để tác động vào động cơ tinh thần của nhân viên (con người ai cũng muốn

có tình cảm, được tôn trọng, được tự khẳng định bản thân) các doanh nghiệp có thể

sử dụng các công cụ tâm lý - giáo dục

1.2.5 Lý do lựa chọn mô hình nghiên cứu của tác giả

Như những phần trên đã trình bày, có nhiều mô hình, lý thuyết khác nhaunghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên Mỗi mô hình, lý thuyết này đều

có những ưu điểm và hạn chế riêng

Hạn chế trong thuyết phân cấp nhu cầu của A Maslow là con người khôngphải lúc nào cũng thỏa mãn nhu cầu bậc thấp rồi mới nảy sinh nhu cầu bậc cao hơn,tại một thời điểm nhân viên có thể có cùng một lúc tất cả các loại nhu cầu

Hạn chế trong học thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg là học thuyết này chorằng lương thưởng chỉ là yếu tố duy trì chứ không phải là yếu tố tạo động lực làmviệc, vì thế, học thuyết này không phù hợp với thực tế ở những nước đang phát triển

có mức sống thấp

Học thuyết kỳ vọng của V.Room lại chỉ nhấn mạnh đến động cơ kinh tế phần thưởng mà doanh nghiệp giành cho nhân viên khi đạt được thành tích nào đó –trong việc tạo động lực cho nhân viên mà chưa chú ý đến những động cơ khác của

-nhân viên như động cơ tinh thần.

Mô hình tạo động lực xét theo tính chất của động cơ, động lực này được xâydựng trên cơ sở các lý thuyết về động cơ, động lực đã có và ngày nay nó được ápdụng rất phổ biến ở các doanh nghiệp Đây là mô hình rất thực tế, nhìn nhận động

cơ làm việc của nhân viên một cách toàn diện và đi sát với quá trình tạo động lựclàm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp nên tác giả chọn mô hình này để nghiêncứu các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Tổng công ty Tài chính cổphần Dầu khí – Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

1.3 Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp

Như phần trên đã giới thiệu, có rất nhiều lý thuyết về động lực và tạo độnglực làm việc, nhưng trong phạm vi luận văn này, tác giả nghiên cứu hệ thống công

cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên xét theo tính chất động cơ, động lực

1.3.1 Công cụ kinh tế

Công cụ kinh tế là công cụ tác động tới người lao động thông qua các lợi íchkinh tế mà họ nhận được Công cụ kinh tế bao gồm công cụ kinh tế trực tiếp vàcông cụ kinh tế gián tiếp

1.3.1.1 Công cụ kinh tế trực tiếp

- Tiền công, tiền lương: Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc

vào số lượng thời gian làm việc thực tế hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra,hay tùy thuộc vào khối lượng công việc hoàn thành Tiền công thường được trả cholao động trực tiếp trong doanh nghiệp Tiền lương là số tiền trả cho người lao độngmột cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian Tiền lương thườngđược trả cho lao động gián tiếp trong doanh nghiệp Để tiền lương trở thành độnglực làm việc cho người lao động thì tiền lương trả cho người lao động phải căn cứvào năng suất lao động và chất lượng công việc

- Tiền thưởng: là khoản tiền mà doanh nghiệp thưởng cho người lao động căn

cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn thành công việc củangười lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận nhữngthành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân

sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị Tiền thưởng sẽ tạo động lực chongười lao động nếu họ tin chắc rằng hoàn thành công việc với năng suất, chấtlượng, hiệu quả và sáng tạo họ sẽ được nhận tiền thưởng.

- Phụ cấp: là khoản tiền trả thêm cho người lao động một cách thường xuyên

do họ đảm nhận thêm trách nhiệm (phụ cấp chức vụ) hoặc làm việc trong các điềukiện không thuận lợi (như phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực) Doanh nghiệp cần cóchế độ phụ cấp cho người lao động hợp lý sẽ góp phần tạo động lực cho họ hoànthành những công việc được giao

- Trợ cấp: là khoản tiền chi thêm cho người lao động một cách đột xuất để hỗ

trợ họ như trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động Các khoản trợ cấp này làmcho người lao động thấy được sự quan tâm của các nhà quản trị doanh nghiệp đốivới họ, từ đó tạo được động lực làm việc

- Quyền được mua cổ phần: Khi công ty phát hành cổ phiếu lần đầu ra công

chúng hay những đợt phát hành thêm cổ phiếu, người lao động sẽ được mua mộtlượng cổ phần nhất định tùy theo số năm công tác hay mức đóng góp vào sự pháttriển của doanh nghiệp với giá ưu đãi Khi đó người lao động sẽ trở thành cổ đôngcủa doanh nghiệp – người chủ của doanh nghiệp - lợi ích của họ sẽ phụ thuộc vàokết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Tiền hoa hồng: là khoản tiền được chiết khấu từ giá trị của hợp đồng mà

người lao động tìm được cho doanh nghiệp, vì vậy nó sẽ tạo động lực cho ngườilao động tích cực tìm kiếm hợp đồng cho doanh nghiệp

1.3.1.2 Công cụ kinh tế gián tiếp

Công cụ kinh tế gián tiếp là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ

về cuộc sống cho người lao động Công cụ kinh tế gián tiếp ngày càng có vai trò quan

trọng trong việc tạo động lực cho người lao động và nó bao gồm các công cụ sau:

- Bảo hiểm bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các doanh nghiệp

phải cung cấp cho người lao động theo quy định của pháp luật Phúc lợi bắt buộcthường bao gồm bảo hiểm xã hội (gồm 5 chế độ: trợ cấp ốm đau, trợ cấp thai sản,trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất), bảohiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp

- Bảo hiểm tự nguyện: là các phúc lợi mà doanh nghiệp đưa ra tùy thuộc vào

khả năng tài chính của doanh nghiệp và sự quan tâm của người lãnh đạo của doanhnghiệp đó Nó thường bao gồm: bảo hiểm thân thể, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểmmất khả năng lao động không liên quan đến công việc mà người lao động đảmnhận, bảo hiểm y tế tự nguyện không chỉ cho người lao động mà còn cho người thâncủa họ như bố, mẹ, vợ hoặc chồng và con cái

- Trợ cấp về giáo dục, đào tạo: Doanh nghiệp trợ cấp một phần hay toàn bộ

kinh phí cho người lao động học tập ở các trình độ khác nhau liên quan đến côngviệc Khi người lao động được học tập nâng cao trình độ, họ sẽ tự tin hơn khi thựchiện công việc của mình từ đó cũng tạo được động lực làm việc

- Chương trình tham quan, du lịch: Hàng năm các doanh nghiệp thường tổ

chức các chương trình tham quan, du lịch để người lao động được nghỉ ngơi, tăngcường và mở rộng quan hệ với các nhân viên khác trong doanh nghiệp Công cụ nàytác động vào nhu cầu xã hội của người lao động từ đó cũng giúp tăng động lực làmviệc cho họ

1.3.2 Công cụ tổ chức - hành chính

Công cụ tổ chức - hành chính tác động vào động cơ cưỡng bức quyền lực củangười lao động, là những công cụ tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức, kỷ luậtcủa hệ thống quản trị Việc sử dụng các công cụ này là rất cần thiết để xác lập trật

tự kỉ cương cho doanh nghiệp

1.3.2.1 Công cụ tổ chức

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức dùng để xác định vị thế cho người lao động

với chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng Nếu người lao động đượcsắp xếp vào các vị trí đúng với năng lực, chuyên môn được đào tạo sẽ tạo đượcđộng lực làm việc cho họ

- Ra quyết định và giám sát việc thực hiện quyết định của các nhà quản trị:

Nếu các nhà quản trị giám sát việc thực hiện của người lao động quá chặt chẽ, thiếukhoa học có thể làm cho người lao động thấy căng thẳng khiến họ phải tìm biệnpháp đối phó và do vậy có thể làm cho động lực làm việc giảm sút Ngược lại, nếu

nhà quản trị thiếu sự giám sát sẽ làm cho người lao động xao nhãng với công việc

và cũng làm cho động lực làm việc giảm sút Như vậy có thể thấy việc giám sát củanhà quản trị phải ở mức độ hợp lý và khoa học mới có thể thúc đẩy động lực làmviệc của người lao động

- Trao quyền, ủy quyền: Trao quyền là hành vi của cấp trên cho phép cấp dưới

thực hiện công việc nhất định một cách độc lập Uỷ quyền là hành vi của cấp trên traocho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việcnhất định Ủy quyền, trao quyền là một công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao độnghành động theo cách có thể tạo nên sự khác biệt Ủy quyền và trao quyền cần đượcthực hiện dựa trên một số điều kiện tiên quyết: (1) Các nhà quản trị phải thực sự tựgiác trao cho cấp dưới quyền tự do để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ Điều này cónghĩa là chấp nhận việc cấp dưới sẽ lựa chọn những giải pháp và phương tiện khác đi

so với suy nghĩ của cấp trên, cho phép cấp dưới được mắc sai lầm và được học hỏi từchính những sai lầm của mình; (2) Cần xây dựng được một hệ thống truyền thông mởgiữa cấp trên và cấp dưới Những nhà quản lý nắm được chính xác khả năng của cấpdưới sẽ có thể lựa chọn đúng đối tượng uỷ quyền, trao quyền Ngược lại, khi cấp dướinhận được sự quan tâm, khuyến khích thường xuyên của cấp trên, họ sẽ cố gắng hoànthành nhiệm vụ và có trách nhiệm cao đối với công việc

- Cơ hội thăng tiến: Một trong những công cụ quan trọng để tạo động lực cho

người lao động chính là tạo cho họ cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Đối vớinhững người lao động hoàn thành suất sắc nhiệm vụ hoặc có đóng góp quan trọngvào sự phát triển của doanh nghiệp, nhà quản trị cần tạo cho họ cơ hội thăng tiếntrong nghề nghiệp, có như vậy mới tạo được động lực cho họ và những người laođộng xung quanh

làm việc, trang phục làm việc

- Chính sách kỷ luật: Nếu người lao động được thưởng do đạt được thành

tích cao thì họ có thể tiếp tục thực hiện hành vi ở mức cao hơn với hy vọng sẽ nhậnđược những phần thưởng trong tương lai Ngược lại, các hình thức kỷ luật là mộtcông cụ mà các nhà quản trị sử dụng nhằm ngăn cản những hành vi không mongmuốn của người lao động Nếu người lao động vi phạm kỷ luật lao động thì sẽ bị xử

lý bằng các hính thức phê bình, khiển trách, cảnh cáo thậm chí buộc thôi việc

- Thỏa ước lao động tập thể: Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa

thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động về quyền lợi và nghĩa

vụ của người hai bên trong việc thực hiện hợp đồng lao động

1.3.3 Công cụ tâm lý - giáo dục

Công cụ tâm lý - giáo dục là các cách thức tác động vào nhận thức và tìnhcảm của con người trong DN, nhằm nâng cao tính tự giác, nhiệt tình lao động của

họ trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao; mặt khác, sử dụng nhóm công cụ nàycòn để tạo ra bầu không khí tâm lý thoải mái và môi trường làm việc tốt cho ngườilao động

1.3.3.1 Công cụ tâm lý

- Cam kết của lãnh đạo về đảm bảo việc làm: Người lao động luôn có mong

muốn được làm việc ổn định Do vậy, sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp vềđảm bảo việc làm cho người lao động có ý nghĩa quan trọng và giúp họ có động lực

để hoàn thành các công việc được giao

- Đảm bảo an toàn cho người lao động: Doanh nghiệp cần có các biện pháp cụ

thể để đảm bảo an toàn cho người lao động, đặc biệt đối với những người làm việctrong điều kiện nguy hiểm như hầm lò, xây dựng Người lao động cần hiểu rõ cácbiện pháp đảm bảo an toàn để có thể yên tâm làm việc trong những điều kiện khó khăn

- Trang bị phương tiện làm việc: Doanh nghiệp cung cấp cho người lao động

các phương tiện công cụ làm việc thích hợp, cung cấp cho người lao động các trangthiết bị bảo hộ lao động

- Xây dựng môi trường làm việc hài hòa, đoàn kết: Môi trường làm việc tác

động đến năng suất lao động Doanh nghiệp xây dựng được môi trường làm việctrong đó người lao động thấy thoải mái và hỗ trợ nhau sẽ góp phần vào sự phát triểnchugn của doanh nghiệp

- Kích thích sự sáng tạo: Lãnh đạo doanh nghiệp nên có biện pháp khuyến

khích người lao động tăng cường sáng tạo góp phần phát triển doanh nghiệp Khingười lao động có sáng kiến cải tiến trong công việc, lãnh đạo doanh nghiệp cần cóbiện pháp khen thưởng kịp thời

- Động viên và chấn chỉnh người lao động kịp thời: Nhà quản trị cần thực

hiện khen, chê đúng và kịp thời đối với những hành vi, thái độ của người lao động.Việc khen, chê cần chính xác và bình đẳng đối với tất cả người lao động trongdoanh nghiệp

của mình, trong đó giá trị của tất cả người lao động được tôn trọng và có điều kiệnđóng góp chung vào sự phát triển Văn hoá doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng,vừa tạo động lực làm việc cho người lao động, gắn kết các thành viên với nhau, vừa

là cơ sở để doanh nghiệp phát triển bền vững

1.3.3.2 Công cụ giáo dục

- Cung cấp thông tin đầy đủ về doanh nghiệp cho người lao động: Doanh

nghiệp thường xuyên cung cấp các thông tin về hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp thông qua email hoặc các buổi hội họp để người lao động biết đầy đủ, chínhxác tình trạng kinh doanh của doanh nghiệp

- Thực hiện các chương trình đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ: Đây cũng là một công cụ tạo động lực quan trọng Việc doanh nghiệp thực hiện

đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động và tạo độnglực cho người lao động, vừa giúp họ có kỹ năng và năng suất làm việc cao hơn và

do vậy có thể đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp

- Tạo điều kiện cho người lao động tham gia các tổ chức đoàn thể, chính trị, nghề nghiệp: Tổ chức đoàn thể, chính trị, nghề nghiệp được thành lập trong doanh

nghiệp như công đoàn, đoàn thanh niên, hội cựu chiến binh hay các câu lạc bộ thể

thao giúp người lao động có không gian để chia sẻ, tâm sự, giúp đỡ nhau làm chongười lao động gắn kết với nhau và gắn kết với doanh nghiệp hơn.

- Tôn vinh những lao động có thành tích suất sắc: Việc doanh nghiệp tổ chức

tôn vinh những lao động có thành tích đặc biệt sẽ giúp họ có thêm động lực trongcông việc và làm cho các lao động khác có thêm sự nỗ lực phấn đấu

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp

Có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng tới công cụ tạo động lực làm việc cho người

lao động của doanh nghiệp

1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

- Quan điểm của ban lãnh đạo và chính sách nhân sự của doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực là một trong các yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp Nhận thức được điều này, các doanh nghiệp ngày nay đều xâydựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực với các chính sách tác động đến việc sửdụng và hoàn thiện các công cụ tạo động lực, như chính sách tuyển dụng, chínhsách đánh giá, chính sách đào tạo vì các chính sách này ảnh hưởng đến số lượng,chất lượng nguồn lao động, đến chế độ đãi ngộ đối với người lao động

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp Tình hình kinh doanh và tài chính

có tính chất quyết định đến khả năng đãi ngộ cao hay thấp của doanh nghiệp đối vớingười lao động Một doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh thấp, tiềm lực tài chínhyếu ớt sẽ không thể trả lương, thưởng cao, không thể thực hiện tốt công tác đào tạophát triển nguồn nhân lực, không thể nâng cao đời sống vật chất và tinh thần chongười lao động Có những doanh nghiệp làm ăn thua lỗ còn không đủ khả năng trảlương cho công nhân, dẫn đến tình trạng mệt mỏi chán nản, đình công, biểu tìnhlàm thiệt hại doanh nghiệp

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức càng gọn, nhẹ, các mối

quan hệ trong doanh nghiệp rõ ràng và hợp lý, thì doanh nghiệp có thể sắp xếp nhân

sự phù hợp, mọi người phát huy được năng lực của mình và đóng góp tốt nhất chodoanh nghiệp, qua đó tạo sự thoả mãn của người lao động đối với tổ chức và người

lãnh đạo, đối với công việc Cơ cấu cồng kềnh, các bộ phận chồng chéo, tráchnhiệm không rõ ràng, biên chế phình to quá mức thì thu nhập tất nhiên sẽ bị giảmđi.

- Các đặc trưng của công việc Mỗi công việc đều có các đặc trưng nhất định

về trình độ kỹ năng cần thiết, tầm quan trọng, mức độ đồng nhất hay mức độ biệtlập, mức độ tiếp nhận thông tin phản hồi về thành tích của cá nhân Để bảo đảm sựcông bằng và tạo động lực cho đội ngũ nhân viên, cần đánh giá các yếu tố này khi

áp dụng các chế độ lương thưởng, phụ cấp, đề bạt, đào tạo

- Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động Đó là các đặc điểm cá nhân

như giá trị, nhu cầu, thái độ, sở thích, tính cách và năng lực của cá nhân, mục tiêu

cá nhân… mà người ta thường đem vào công việc của mỗi người Các yếu tố này cóthể ảnh hưởng đến cảm nhận về bổn phận cá nhân đối với xã hội và doanh nghiệp.Chẳng hạn, nếu mục tiêu cá nhân đặt ra quá xa vời dễ dẫn đến sự thất vọng đối với

tổ chức và công việc hiện tại; ngược lại mục tiêu cá nhân quá thấp sẽ khiến ngườilao động không nỗ lực để phát huy tối đa khả năng của mình

1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

- Tình hình cung cầu trên thị trường lao động: Đây là yếu tố bên ngoài quan

trọng nhất ảnh hưởng đến các công cụ tạo động lực cho người lao động Khi nguồncung lao động khan hiếm thì doanh nghiệp cần phải gia tăng các chính sách đãi ngộđối với người lao động để tránh tình trạng nhảy việc của người lao động

- Luật pháp, chính sách và các quy định của nhà nước ảnh hưởng đến các

công cụ tạo động lực của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp phải tuân thủ các quyđịnh liên quan đến mức lương tối thiểu, thời gian làm việc, chế độ bảo hiểm, chế độtrợ cấp… tại các văn bản pháp luật hiện hành

- Chính sách tạo động lực của các đối thủ canh tranh trong ngành: Doanh

nghiệp cũng cần nghiên cứu đến chính sách tạo động lực của các doanh nghiệptrong cùng ngành để xây dựng chế độ đãi ngộ cho người lao động đảm bảo hài hòa,hợp lý Nếu các chính sách của doanh nghiệp thấp hơn đáng kể so với các doanhnghiệp cùng ngành có thể làm giảm động lực làm việc của người lao động

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CỦA TỔNG CÔNG TY TÀI CHÍNH

CỔ PHẦN DẦU KHÍ

2.1 Giới thiệu Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí (PVFC)

2.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển PVFC

Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam tiền thân là Công ty Tàichính Dầu khí, một tổ chức tín dụng phi ngân hàng và là đơn vị thành viên củaTập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, được thành lập theo Quyết định số04/2000/QĐ-VPCP ngày 30 tháng 3 năm 2000 của Bộ trưởng, Chủ nhiệm Vănphòng Chính phủ

Công ty bắt đầu hoạt động từ ngày 01 tháng 12 năm 2000 theo Giấy phéphoạt động số 12/GP-NHNN ngày 25 tháng 10 năm 2000 của Ngân hàng Nhànước ban hành kèm theo Quyết định số 456/2000/QĐ-NHNN ngày 25 tháng 10năm 2000 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước và Giấy chứng nhận đăng kýkinh doanh số 113108 ngày 23 tháng 8 năm 2000 do Sở Kế hoạch và Đầu tư HàNội cấp Công ty chính thức đặt trụ sở hoạt động đầu tiên tại 34B Hàn Thuyên –

Hà Nội

Theo Quyết định số 3002/QĐ-DKVN ngày 22 tháng 08 năm 2007 của Tậpđoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam về việc phê duyệt phương án và chuyển Công tyTài chính Dầu khí thành Tổng Công ty Tài chính cổ phần Dầu khí thuộc Tập đoànDầu khí Quốc gia Việt Nam Tên Tiếng Việt của Công ty là Tổng Công ty Tàichính cổ phần Dầu khí Việt Nam, viết tắt là PVFC

Năm 2012 PVFC có vốn điều lệ là 6.000 tỷ đồng, tương ứng với 600 triệu

cổ phần, mệnh giá một cổ phần là 10.000 đồng, trong đó Tập đoàn Dầu khí Quốcgia nắm giữ 78%; đối tác chiến lược nước ngoài là Morgan Stanley chiếm 10%, số

cổ phần còn lại do CBCNV, cổ đông cá nhân và tổ chức trong nước nắm giữ.

Quy mô hoạt động của PVFC đã được mở rộng và phát triển Tính đến cuốinăm 2012, PVFC có 1.249 lao động, 10 Chi nhánh, 15 Phòng Giao dịch, tổng tài sảnđạt trên 87.000 tỷ đồng, doanh thu 7.569 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 54 tỷ đồng

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi:

- Tầm nhìn: Trở thành định chế tài chính - ngân hàng mạnh, cung cấp các

dịch vụ đa dạng và tối ưu cho các khách hàng, đặc biệt là Tập đoàn Dầu khí Quốcgia Việt Nam (PVN) và khách hàng thuộc các lĩnh vực kinh tế trọng yếu như nănglượng, khoáng sản và hạ tầng

- Sứ mệnh: Phát triển bền vững trong lĩnh vực dịch vụ tài chính ngân hàng, có

khả năng cạnh tranh mạnh trên thị trường tiền tệ trong nước cũng như quốc tế, đápứng nhu cầu về dịch vụ tài chính ngân hàng với phương châm là bạn đồng hành vớicác khách hàng, đặc biệt với Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, cam kết vì sựphát triển của ngành Dầu khí, lợi ích của cổ đông và mọi thành viên của PVFC

- Giá trị cốt lõi:

+ Nhân sự: Đội ngũ nhân sự trẻ, chuyên nghiệp, năng động, tư duy nhạy bén + Tài chính: Luôn thực hiện kinh doanh theo tiêu chí giảm thiểu rủi ro, tối

đa lợi nhuận

+ Minh bạch: Công bố minh bạch thông tin, tuân thủ pháp luật tronghoạt động

+ Khách hàng là trọng tâm: Xem khách hàng là trung tâm, cung cấp giảipháp tổng thể cho khách hàng

2.1.3 Lĩnh vực và sản phẩm kinh doanh của PVFC

PVFC hoạt động trong lĩnh vực tài chính, cung cấp cho khách hàng các dịch

vụ tài chính đa dạng, bao gồm:

- Huy động vốn

+ Uỷ thác quản lý vốn kỳ hạn: tức là khách hàng có vốn nhàn rỗi trong mộtkhoảng thời gian nhất định chuyển tiền vào tài khoản của PVFC, uỷ thác cho PVFCquản lý số tiền của mình với lãi suất và kỳ hạn cụ thể được quy định chi tiết trongthoả thuận chuyển vốn do hai bên ký

+ Nhận tiền gửi có kỳ hạn trên 1 năm: là thể thức trong đó khách hàng gửimột số tiền nhất định tại PVFC với kỳ hạn trên 1 năm và được quy định rõ trongHợp đồng tiền gửi kỳ hạn

- Sản phẩm tín dụng

+ Tư vấn và thu xếp vốn: Tư vấn trợ giúp khách hàng tiếp cận nguồn vốncho dự án với cơ cấu và chi phí nguồn hợp lý; thu xếp vốn trong đó PVFC đứng ravới tư cách là trung gian của bên vay và bên cho vay nhằm đáp ứng đầy đủ và kịpthời nhu cầu vay vốn cho bên vay Đối với khách hàng, dịch vụ của PVFC đảm bảonguồn vốn cho dự án với lãi suất cạnh tranh, giảm thiểu chi phí, thời gian tiếp cậnnguồn vốn và được PVFC chịu trách nhiệm về sự ổn định của nguồn vốn

+ Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn: PVFC giao cho khách hàng sửdụng một khoản tiền để sử dụng vào mục đích và thời gian nhất định theo thỏathuận với nguyên tắc có hoàn trả gốc và lãi Tuỳ theo thời hạn cho vay, khoản vayđược phân thành vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

+ Bảo lãnh: Bảo lãnh là cam kết bằng văn bản của PVFC (bên bảo lãnh) vớibên có quyền (bên nhận bảo lãnh) về việc thực hiện nghĩa vụ tài chính thay chokhách hàng (bên được bảo lãnh) khi khách hàng không thực hiện hoặc thực hiệnkhông đúng nghĩa vụ đã cam kết với bên nhận bảo lãnh Khách hàng phải nhận nợ

và hoàn trả cho PVFC số tiền đã được trả thay Các hình thức bảo lãnh PVFC đangthực hiện bao gồm bảo lãnh vốn vay; bảo lãnh thanh toán; bảo lãnh dự thầu; bảolãnh thực hiện hợp đồng; các loại bảo lãnh khác

- Sản phẩm kinh doanh ngoại tệ và các sản phẩm phái sinh

Được cấp giấy phép hoạt động ngoại hối vào tháng 3 năm 2003, và đến tháng

12 năm 2005, PVFC được Ngân hàng nhà nước cho phép mua bán ngoại tệ với các

tổ chức tín dụng trong nước được phép hoạt động ngoại hối, các tổ chức kinh tế đểcho vay và bán ngoại tệ cho các đơn vị có quan hệ tín dụng PVFC thực hiện cácsản phẩm phái sinh lãi suất, phái sinh tỷ giá, phái sinh tín dụng…

- Sản phẩm đầu tư

+ Góp vốn thành lập Công ty cổ phần, Công ty trách nhiệm hữu hạn, Công

ty Hợp danh, Công ty Liên doanh Liên kết;

+ Góp vốn đầu tư dự án: PVFC và các đối tác cùng ký hợp đồng hợp táckinh doanh để tiến hành đầu tư kinh doanh mà không thành lập pháp nhân mới, cácbên tự chịu trách nhiệm pháp lý về hoạt động của mình và phân chia kết quả kinhdoanh theo thoả thuận trong hợp đồng PVFC tập trung chủ yếu đầu tư vào các dự

án của các tổ chức kinh tế, ngoài ra PVFC cũng đầu tư một phần vào các tổ chức tàichính và công ty liên doanh

+ Mua cổ phần hoặc mua lại phần vốn góp tại các Công ty cổ phần, Công tytrách nhiệm hữu hạn, Công ty liên doanh, Công ty hợp danh

+ Mua công trái, trái phiếu, kỳ phiếu, tín phiếu và các công cụ hưởng lãi; + Ủy thác đầu tư có chỉ định: ủy thác quản lý vốn đầu tư có mục đích, vớithời gian thường là trung hạn và dài hạn, hoạt động này ra đời vào năm 2004 khi thịtrường chứng khoán bắt đầu phát triển

Vốn đầu tư được huy động từ vốn điều lệ của PVFC, nguồn vốn ủy thác đầu

tư và đặc biệt là nguồn vốn ủy thác của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của PVFC

PVFC tổ chức hoạt động theo loại hình công ty cổ phần, bộ máy quản trị vàđiều hành của PVFC tuân thủ quy định của pháp luật và Điều lệ của PVFC, gồm:

- Đại hội đồng cổ đông;

- Hội đồng quản trị: có 5 thành viên (trong đó có 04 thành viên chuyên trách

và 01 thành viên kiêm Tổng Giám đốc);

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban Kiểm soát

Phòng GDTT Ngô Quyền

Phòng GDTT Hoàn Kiếm

Phòng Phát triển đào tạo

Phòng đào tạo chuyên môn

Phòng Tư vấn dịch vụ KH

Phòng Phát triển sản phẩm dịch vụ Phòng Truyền thông và phát triển thương hiệu

Phòng Thẩm định 1

Phòng Thẩm định 2

Phòng Thẩm định 3

Phòng Thẩm định giá

Phòng công nghệ phần mềm

Phòng Công nghệ

hạ tầng

Phòng Giám sát tín dụng

Phòng xử

lý nợ

Ban Quản trị rủi ro tín dụng

Phòng Quản trị rủi

ro đầu tư

Phòng Quản trị rủi

ro thị trường

Phòng TC

& phát triển mạng lưới

Phòng Tiền lương &

CĐCS

Phòng Nhân sự

Phòng Thư

ký - Tổng hợp

Phòng Hành chính

Phòng kế hoạch và Chiến lược KD Phòng Quản lý xây dựng

cơ bản

Phòng tư vấn pháp lý

Phòng Giám sát pháp lý

Phòng hỗ trợ thủ tục giải quyết tranh chấp

Phòng Kế toán Kinh doanh

Phòng Kế toán nội bộ

Phòng Kế toán Tổng hợp

Phòng Văn thư - Lưu trữ

Khối Kinh doanh Khối Hỗ trợ Kinh doanh Khối Chi nhánh Khối Quản lý

CN Hồ Chí Minh CN Sài Gòn CN Vũng Tàu CN Cần Thơ CN Đà Nẵng CN Quảng Ngãi CN Thanh Hóa CN Nam Định CN Hải Phòng CN Thăng Long

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức PVFC

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự

- Ban Kiểm soát: có 03 thành viên (trong đó có 01 Trưởng Ban, 01 thành

viên chuyên trách, 01 thành viên kiêm nhiệm);

- Ban Tổng giám đốc: có 5 thành viên (trong đó có 01 Tổng Giám đốc và 04Phó Tổng Giám đốc)

Mô hình tổ chức Hội sở chính:

- Khối kinh doanh (gồm 04 bộ phận): Ban Đầu tư & Tư vấn Tài chính; BanNguồn vốn và Kinh doanh vốn; Trung tâm Giao dịch Hội sở; Hệ thống các Phònggiao dịch Trung tâm trực thuộc Hội sở

- Khối hỗ trợ kinh doanh (gồm 06 bộ phận): Ban Thẩm định; Ban Phát triểnthị trường; Ban Đào tạo; Ban Công nghệ tài chính; Ban Giám sát tín dụng và Xử lýnợ; Ban Thiết kế Dự án Core (Ban Corebanking)

- Khối quản lý (gồm 06 bộ phận): Ban Tổ chức Nhân sự; Ban Kế hoạch, Ban

Kế toán, Ban Quản trị rủi ro; Ban Pháp chế; Văn phòng

2.1.5 Kết quả kinh doanh của PVFC

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của PVFC giai đoạn 2008 - 2012

Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị

tính

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Nguồn: Ban Kế hoạch PVFC

Trong giai đoạn 2008 – 2012, do cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu nênhoạt động kinh doanh của Tổng công ty cũng gặp nhiều khó khăn, đặc biệt năm

2012 lợi nhuận sau thuế của Tổng công ty đã sụt giảm mạnh, chỉ còn 54 tỷ đồng.Trong 2 năm 2011 và 2012, Tổng công ty đã không thực hiện chia cổ tức cho cổđông

2.2 Thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại PVFC

2.2.1 Thực trạng đội ngũ nhân viên của PVFC

Năm 2008, tổng số nhân viên của Tổng công ty là 1.128 người, đến năm

2012 đã tăng lên 1.249 người, tương đương mức tăng hơn 11%

Bảng 2.2 Qui mô nhân lực của PVFC giai đoạn 2008-2012

Đơn vị tính: Người

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự PVFC

Do đặc thù là ngành kinh doanh dịch vụ nên cơ cấu lao động theo giới tínhcủa Tổng công ty có sự chênh lệch giữa nam và nữ Số nữ nhân viên thường chiếmtrên 60% tổng số nhân viên, chẳng hạn năm 2012, PVFC có 766 nhân viên nữchiếm 61,3% số nhân viên, trong khi nhân viên là nam giới chỉ là 483 người tươngđương với tỷ lệ là 38,7% tổng số nhân viên

Bảng 2.3 Cơ cấu nhân lực theo giới tính tại PVFC giai đoạn 2008 - 2012

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự PVFC

Xét về cơ cấu độ tuổi, đa số nhân viên của Tổng công ty có độ tuổi rất trẻ,nhân viên dưới 40 tuổi chiếm gần 76% tổng số nhân viên, trong đó nhân viên dưới

30 tuổi chiếm 28,9%, số nhân viên trên 50 tuổi chỉ chiếm 6,7% Đây có thể nói là cơcấu nhân lực lý tưởng của một tổ chức tài chính, tín dụng hiện nay

Bảng 2.4 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi tại PVFC năm 2012

Độ tuổi của nhân viên Số lượng (người) Tỉ lệ (%)

Tổng cộng 1.249 100%

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự PVFC

Xét về trình độ đào tạo, số lao động có trình độ đại học và trên đại học củaPVFC chiếm tỷ lệ trên 90%, trong đó hơn 11% có trình độ trên đại học Laođộng có trình độ đại học và trên đại học của PVFC chủ yếu được đào tạo chínhquy tại các cơ sở đào tạo danh tiếng trong nước và quốc tế, đây là một một lợithế của PVFC

Bảng 2.5: Tổng hợp trình độ chuyên môn của nhân viên PVFC năm 2012

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự PVFC

2.2.2 Thực trạng động lực làm việc của nhân viên PVFC

- Về các chỉ số mang tính định lượng

Các chỉ số mang tính định lượng bao gồm năng suất lao động, các sáng kiếngiải quyết công việc thực tế phát sinh được PVFC công nhận, thời gian làm việc và

ý thức tổ chức kỷ luật của người lao động

+ Năng suất lao động : Để đánh giá năng suất lao động của nhân viên, PVFC

thực hiện đánh giá theo 4 tiêu chí về huy động vốn, dự nợ tín dụng, doanh thu và lợinhuận Xét về các tiêu chí này, năng suất lao động của nhân viên PVFC có sự tănglên đáng kể trong giai đoạn từ 2008 – 2011, chẳng hạn như chỉ tiêu dư nợ tín dụngnăm 2008, bình quân một nhân viên huy động được 24,7 tỷ đồng thì đến 2011 đãtăng lên 38,4 tỷ đông Tuy nhiên chỉ tiêu năng suất lao động của nhân viên PVFC có

sự sụt giảm nhẹ trong năm 2012

Bảng 2.6: Năng suất lao động bình quân của một cán bộ nhân viên tại PVFC

Đơn vị tính: tỷ

Năng suất lao động

bình quân theo tiêu chí

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự PVFC

Trong giai đoạn 2008 – 2011, lợi nhuận bình quân mà mỗi nhân viên đónggóp cho PVFC cũng tăng lên đáng kể, năm 2008, bình quân mỗi nhân viên đónggóp cho PVFC được 3 triệu đồng lợi nhuận/năm, thì đến năm 2012 đã đóng gópđược 430 triệu đồng/nhân viên/năm

+ Các sáng kiến của nhân viên được PVFC công nhận: Hội đồng quản trị,

Ban Tổng giám đốc cũng khuyến khích nhân viên đưa ra các các sáng kiến đểquản lý rủi ro, sáng kiến tăng cường huy động vốn, thu hồi nợ khó đòi, sáng kiếnquản lý danh mục đầu tư Trong giai đoạn 2008 đến 2012, nhiều sáng kiến củanhân viên PVFC đã được áp dụng trong thực tế và đóng góp vào sự thành côngtrong hoạt động kinh doanh Các sáng kiến đều được đánh giá và được thưởngxứng đáng với sự đóng góp của người có sáng kiến

Bảng 2.7: Số lượng sáng kiến cải tiến tại PVFC giai đoạn 2008-2012

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự PVFC

Năm 2008, có 14 sáng kiến của nhân viên được đưa vào áp dụng trong thực

tế, trong đó điển hình là sáng kiến đổi mới hệ thống theo dõi khách hàng giúp choviệc quản trị được sâu sát hơn Năm 2012, PVFC áp dụng 16 sáng kiến của nhânviên vào hoạt động kinh doanh, trong đó đặc biệt có sáng kiến chuyển đổi nợ thành

cổ phần giúp PVFC thu hồi được hơn 30 tỷ đồng nợ xấu thông qua việc hoán đổi nợthành cổ phần Với những sáng kiến được áp dụng và mang lại hiệu quả, Hội đồng

quản trị và Ban Tổng giám đốc đều có hình thức khen thưởng kịp thời.

+ Thời gian làm việc: PVFC áp dụng chế độ làm việc theo quy định của Nhà

nước, thời gian làm việc 8 giờ một ngày, và 5 ngày/ tuần Số ngày làm việc bìnhquân trong giai đoạn 2008 – 2012 tại PVFC được thể hiện ở bảng dưới đây

Bảng 2.8: Số liệu về ngày, giờ làm việc bình quân tại PVFC giai đoạn 2008-2012

Số ngày làm việc bình quân/tháng 22,9 23,1 22,8 23,1 23,4

Số giờ làm việc bình quân/ngày 8,2 8,1 8,1 8,35 8,7

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự PVFC + Việc chấp hành nội quy, quy chế của nhân viên: Hàng năm, Tổng công ty

làm việc với Sở Lao động Thương binh và Xã hội để đăng ký nội quy lao động,trong đó quy định rõ nội quy lao động của Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khíphù hợp với các quy định của Luật Lao động cũng như các quy định của Tập đoànDầu khí Việt Nam Trong giai đoạn 2008 – 2012 đa số nhân viên của PVFC tuânthủ kỷ luật lao động do Tổng công ty ban hành

Bảng 2.9: Số liệu thực hiện nội qui tại PVFC trong giai đoạn 2008-2012

Số nhân viên nghỉ phép hoặc nghỉ ốm

mà không có đơn xin nghỉ/năm

Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự PVFC

Tuy nhiên có một số nhỏ nhân viên còn mắc những lỗi như đi sớm về muộn

hay mắc lỗi khi có tác phong giao dịch không chuẩn mực với khách hàng Tronggiai đoạn 2008 – 2012, PVFC đã xử lý kỷ luật 69 nhân viên, trong đó có 3 trườnghợp bị buộc thôi việc

- Về các chỉ số mang tính định tính:

Để đánh giá các chỉ số định tính đo lường động lực làm việc của nhân viên tại

PVFC tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi theo phụ lục 01 khảo sát 150 nhân viên củaPVFC và thiết kế bảng câu hỏi theo phụ lục 02 khảo sát 10 phiếu với đối tượng làChủ tịch, Uỷ viên Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc điều hành và Trưởng banKiểm soát Thời gian điều tra, khảo sát vào tháng 6 năm 2013 Với 150 phiếu phát

ra cho đối tượng là nhân viên, tác giả thu được 147 phiếu, với 10 phiếu khảo sát nhàquản lý cấp cao của PVFC, tác giả nhận được 10 phiếu Tất cả các phiếu thu về đềuhợp lệ Kết quả đánh giá động lực làm việc của nhân viên tại PVFC sau khi xử lýbằng phần mềm Excel cho trong bảng dưới đây

Bảng 2.10 Động lực làm việc của nhân viên tại PVFC

Điểm trung bình Nhân

viên tự đánh giá

Nhà quản lý cấp cao của PVFC đánh giá về

nhân viên

1 Nhân viên có thái độ tích cực trong việc

thực hiện công việc được giao

2 Nhân viên luôn hoàn thành công việc

được giao với hiệu quả cao

3 Nhân viên có khả năng thích nghi cao với

những thay đổi trong công việc

4 Nhân viên luôn sáng tạo trong việc thực

hiện công việc

5 Nhân viên luôn đi làm và ra về đúng giờ 4,91 4,90

6 Nhân viên hài lòng với những lợi ích mà

mình nhận được từ PVFC

Nguồn: Khảo sát của tác giả

Với kết quả mà tác giả nhận được, cho thấy cả nhân viên và nhà quản lý cấp