Khái quát về quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại trong doanh nghiệp

Vai trò của quản trị tác nghiệp trong doanh nghiệp thương mại - Đối tượng nghiên cứu chính : quản trị mua, bán, dự trữ và cung ứng dịch vụ - Cụ thể hóa quản trị chiến lược của doanh nghi

MỤC LỤC

I Khái quát về quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại

1 Khái niệm quản trị tác nghiệp

Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại là quản trị chuỗi các hoạt động

từ lập kế hoạch , tổ chức triển khai, đến kiểm soát các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn tối đa như cầu của khách hàng

Trong đó, quản trị tác nghiệp liên quan đến các hoạt động quản trị ở tầm ngắn và trung hạn nhằm triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2 Vai trò của quản trị tác nghiệp trong doanh nghiệp thương mại

- Đối tượng nghiên cứu chính : quản trị mua, bán, dự trữ và cung ứng dịch vụ

- Cụ thể hóa quản trị chiến lược của doanh nghiệp thương mại

- Đóng vai trò quyết định mức độ hài lòng của khách hàng

3 Vị trí của QTTNDNTM

Thứ nhất : Đối tượng nghiên cứu chính của QTTNDNTM là các hoạt động quản

trị mua hàng, quản trị bán hàng, quản trị dữ trự hàng hóa và quản trị cung ứng dịch

vụ thương mại Đây là các hoạt động tác nghiệp quan trọng nhất của quản trị doanh nghiệp thương mại, là thành phần chủ yếu trong quá trình tạo ra giá trị gia tăng của doanh nghiệp thương mại

Thứ 2 : QTTNDNTM quyết định trực tiếp mức độ hài lòng của khách hàng bởi

các quyết định tác nghiệp được tiến hành bám sát theo nhu cầu của khách hàng và các biến động của thị trường

Thứ 3 : Các nhà quản trị tác nghiệp chiếm số đông trong tổng số cán bộ quản lí

của doanh nghiệp thương mại

4 Các nguyên lí quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại

Thứ nhất : mọi hoạt động QTTNDNTM hướng tới đảm bảo thực thi chiến lược

và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp thương mại Tuân thủ nguyên lí này , doanh nghiệp thương mại cần cần đảm bảo chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp phải được truyền tải tới các nhà quản trị tác nghiệp để đảm bảo hoạt động QTTNDNTM đi đúng mục tiêu Doanh nghiệp thương mại không chú trọng xây dựng và phát triển chiến lược, chính sách kinh doanh thì qttndntm thường chỉ chú trọng các mục tiêu ngắn hạn

Thứ 2 : các nội dung QTTNDNTM quan hệ hữu cơ với nhau Hoạt động quản trị

mua hàng- quản trị dữ trự - quản trị cung ứng dịch vụ thương mại trong doanh nghiệp thương mại gắn kết chặt chẽ với nhau và cùng chi phối hiệu quả tổng thể của doanh nghiệp thương mại

Thứ 3 : qua QTTNDNTM luôn đi liền với xây dựng và vận hành các trình kinh

doanh tác nghiệp , từ lập kế hoạch đến tổ chức triển khai và đánh giá kiểm soát cáchoạt động Quản trị theo quy trình trở thành phương pháp quản trị tác nghiệp phổ biến nhất trong qttndntm Quá trình quản trị tác nghiệp do đó được thực hiện thôngqua các quy trình Quản trị theo quy trình đảm bảo các hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp

thương mại tối ưu trên các phương diện chi phí thấp nhất , thời gian, rủi ro, chât lượng và hiệu quả Quá trình quản trị tác nghiệp luôn tuân thủ nguyên lý kiểm soátđược công việc chi tiết , đảm bảo hiệu năng và đảm bảo mỗi cá nhân làm việc đúng

Thứ 4 : QTTNDNTM đảm bảo kết hợp tổng thể quản trị con người , quản trị

nguồn lực và quản trị hoạt động Nhà quản trị tác nghiệp luôn phải giải quyết đồng thời bài toán cái gì - tại sao - khi nào - ở đâu – ai – như thế nào Ngoài ra , nhà quản trị tác nghiệp luôn chú trọng từ đặt mục tiêu đến kiểm soát thực hiện trêncác phương diện số lượng , chât lượng , thời hạn và tiến độ , chi phí

 Nội dung cơ bản của quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại

1 Quản trị bán hàng của DNTM

Khái niệm: Quản trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch bán

hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Quá trình quản trị bán hàng:

Dự báo bán hàng

Xây dựng mục tiêu bán hàng

XD ch.trình và h.động bán hàngXây dựng ngân sách bán hàng

Tổ chức mạng lưới bán hàng

Tổ chức lực lượng bán hàngKiểm soát hoạt động bán hàngKiểm soát lực lượng bán hàng

 Xây dựng kế hoạch bán hàng: là công việc quan trọng của nhà quản trị bán hàng

Để khỏi lạc hậu so với đối thủ cạnh tranh và đảm bảo tầm nhìn xa trông rộng phải xây dựng kế hoạch bán hàng

 Tổ chức mạng lưới bán hàng: là việc doanh nghiệp lựa chọn cho mình một mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng phù hợp,tiến hành triển khai và phát triển mạng lưới bán hàng nhằm đạt được mục tiêu bán hàng

 Tổ chức lực lượng bán hàng: bao gồm một số công việc chủ đạo như: xác định cơ cấu lực lượng bán hàng,xác định các tiêu chuẩn của lực lượng bán hàng,tuyển dụng lực lượng bán hàng,huấn luyện lực lượng bán hàng,tạo động lực cho lực lượng bán hàng

 Kiểm soát bán hàng: mục đích của kiểm soát là giúp doanh nghiệp thấy được thực trạng của hoạt động bán hàng cũng như kết quả của việc thực hiện các kế hoạch bán hàng đã đề ra Từ đó,doanh nghiệp phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện để có phương án điều chỉnh thích hợp nhằm đảm bảo cho các kết quả phù hợp với mục tiêu của hoạt động bán hàng Kiểm soát bán hàng bao gồm hai nội dung quan trọng là kiểm soát hoạt động bán hàng và kiểm soát lực lượng bán hàng

2 Quản trị mua hàng của DNTM

Khái niệm: Quản trị mua hàng là tổng hợp các hoạt động xây dựng kế hoạch mua hàng, tổ

chức triển khai mua hàng và kiểm soát mua hàng nhằm đạt được mụa tiêu

Quy trình quản trị mua hàng:

Xác định nhu cầu mua hàng

Xây dựng mục tiêu mua hàngXác định phương án và ngân sách mua hàng

Tìm hiểu và lựa chọn nhà cung cấpThương lượng và ký kết mua hàngTriển khai giao nhận và thanh toán Đánh giá kết quả mua hàng

Đánh giá thành tích lực lượng muahàng

Vai trò:

Góp phần dảm bảo đủ về số lượng hàng hóa, dịch vụ phục vụ nhu cầu bán ra và nhu cầu vân hành của doanh nghiệp

Đảm bảo tối ưu hóa chất lượng hàng hóa, dịch vụ

Giảm chi phí mua hàng và giá thành hàng mua

Đảm bảo thời hạn trong mua hàng, bao gồm thời hạn trong thanh toán, thời giạn giao hàng theo đúng yêu cầu của DN

Thiết lập được các quan hệ làm ăn lâu dài, uy tín đối với các nhà cung cấp Từ đó khai thác thông tin thị trường và phát triển các đối tác cho Doanh Nghiệp

Nội dung của quản trị mua hàng

 Xây dựng kế hoạch mua hàng: giải quyết bài toán doanh nghiệp cần mua gì,số lượng bao nhiêu,mua khi nào,dự tính mua ở đâu,mua với giá nào dựa trên cơ sở

Xây dựng kế hoạch mua

hàng

Tổ chức triển khai mua

hàng

Kiểm soát bán hàng

tính toán đến các yếu tố thuộc về khách hàng,nhà cung cấp,các đối tác và các đối thủ cạnh tranh

 Tổ chức triển khai mua hàng: là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp,tiến hành thương lượng và đặt hàng,triển khai giao nhận và thanh toán hợp đồng mua hàng

 Đánh giá công tác mua hàng: bao gồm 2 nội dung là đánh giá kết quả mua hàng vàđánh giá đội ngũ mua hàng

3 Quản trị dự trữ hàng hóa của DNTM

Khái nhiệm: Quản trị dự trữ là tổng hợp các hoạt động xác định nhu cầu dự trữ, tổ chức

dự trữ và đánh giá công tác dự trữ nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của DN

Quy trình quản trị dự trữ hàng hóa:

 Xác định nhu cầu dự trữ hàng hóa: là quá trình ra quyết định liên quan đến lượng

dự trữ,cơ cấu dự trữ của doanh nghiệp cho từng giai đoạn

 Tổ chức dự trữ hàng hóa: bao gồm các hoạt động tổ chức hệ thống kho bãi dự trữ hàng hóa,tổ chức quản trị dự trữ hàng hóa về mặt giá trị và hiện vật

 Đánh giá công tác dự trữ hàng hóa: bao gồm hai nội dung cơ bản là đánh giá kết quả dự trưc hàng hóa và đánh giá các hoạt động quản trị dự trữ hàng hóa

4 Quản trị cung ứng dịch vụ thương mại của DNTM

Khái niệm: Quản trị cung ứng dịch vụ thương mại là tổng hợp các hoạt động xác định

dịch vụ cung ứng, chuẩn bị và tổ chức triển khai cung ứng dịch vụ nhằm thực hiện được mục tiêu

Quy trình cung ứng dịch vụ thương mại:

Nội dung cơ bản của quản trị cung ứng dịch vụ thương mại

Xác định dịch vụ cung ứng

Chuẩn bị cung ứng dịch vụ

Tổ chức triển khai cung ứng dịch vụ

Quản trị chất lượng dịch vụ thương mại

 Xác định dịch vụ thương mại cung ứng: là quá trình doanh nghiệp thương mại nghiên cứu nhu cầu khách hàng,nhu cầu thị trường để xác định các dịch vụ sẽ cung cấp

 Chuẩn bị cung ứng dịch vụ thương mại: là quá trình sản xuất dịch vụ Do đặc thù quá trình cung ứng và tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời,doanh nghiệp cần chuẩn bị tất cả các điều kiện cần thiết trước khi triển khai cung ứng dịch vụ

 Triển khai cung ứng dịch vụ thương mại: thường được tiến hành theo các quy định đã được xác định trước Trong quá trình đó vai trò của con người đóng vai trò chủ đạo

 Đảm bảo chất lượng dịch vụ thương mại: là hoạt động quan trọng trong quá trình cung ứng dịch vụ Để đảm bảo chất lượng dịch vụ, doanh nghiệp cần xác định rõ các tiêu chuẩn chất lượng của dịch vụ cung ứng,từ đó thiết lập quy trình để quản trị chất lượng dịch vụ Quy trình được áp dụng phổ biến nhất là PDCA ( Vòng tròn Deming )

II Công tác tổ chức lực lượng bán hàng

1 Khái niệm lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân,tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp,là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng

2 Phân loại lực lượng bán hàng

a Lực lượng bán hàng thuộc biên chế

Bao gồm tất cả những người lao động của doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng này có thể chia thành lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp và lực lượng bán hàng tại địa bàn

Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp: làm việc tập trung ở các văn phòng của

doanh nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện

thoại,email,fax

Lực lượng bán hàng tại địa bàn :đối với phần lớn các doanh nghiệp thì đây là

lực lượng bán hàng chủ yếu,là những người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng và cung cấp cho họ những dịch vụ thông qua những giao dịch trực tiếp tại địa bàn

b Đại lý bán hàng vầ cộng tác viên

Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác củ doanh nghiệp trên cơ sở một hợp đồng đại lý

Các cộng tác viên là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán hàng cho doanh nghiệp trên thị trường Lực lượng này không thuộc qân số nhân viênbán hàng của doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng

 Nội dung của công tác tổ chức lực lượng bán hàng

1.Xác định quy mô lực lượng bán hàng

Là các hoạt động nhằm xác định nhu cầu ( số lượng, chất lượng, thời điểm) nhân

sự cần thiết cho lực lượng bán hang Gồm có 3 câu hỏi:

Doanh nghiệp cần những chức năng bán hàng gi?

Số lượng nhân sự cho từng chức danh bán hàng?

Thời điểm cần

Quy mô của lực lượng bán hàng thường được xác định cho từng chu kỳ kinh doanh( thường là 1 năm hoặc sự kiện, chương trình bán hàng…)

Để xác định quy mô lực lượng bán hàng, doanh nghiệp dựa vào các căn cứ chính sau:

- Mục tiêu doanh số bán hàng: Mục tiêu doanh số chỉ có thể đạt được khi đảm bảo

số lượng và chất lượng lực lượng bán hàng Số lượng nhân viên bán hàng tỷ lệ với doanh số bán hàng

- Mục tiêu phát triển thị trường: Doanh nghiệp đạt mục tiêu phát triển thị trường đồng nghĩa với việc tuyển dụng them lực lượng bán hàng Mục tiêu phát triển thị trường càng cao đòi hỏi doanh nghiệp cần định biên them lực lượng bán hàng.

- Năng suất lao động bình quân hoặc hạn ngạch (quota) của một số nhân viên bán hàng , nhân viên kinh doanh ( doanh số , số đại lý, số khách hàng, số hợp đồng, số sản phẩm…/ nhân viên bán hàng)

- Tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng: số người có thể phụ trách tối đa hoặc quy

mô thi trường tối đa có thể đảm nhận tốt của một quản lý bán hàng Tầm hạn quản

lý cho phép định biên các chức danh quản lý bán hàng

2 Xác định định mức lực lượng bán hàng

Định mức hay hạn ngạch bán hàng là mức chuẩn về doanh số hoặc kết quả bán hàng đặt ra với mỗi cá nhân hay đơn vị kinh doanh thuộc lực lượng bán hàng trong môt khoảng thời gian nhất định Mục đích của việc xác định các định mức của lực lượng bán hàng là:

Thứ nhất, định mức bán hàng được sử dụng làm tiêu chuẩn kiểm soát: Một giám

đốc bán hàng chịu trách nhiệm về các nhân viên bán hàng không thể dành tất cả thời gian

để kiểm soát hoạt động của họ Lúc này hạn ngạch được coi là công cụ để kiểm soát hàngngày trong hoạt động quản trị

Thứ hai, định mức bán hàng là cơ sở để định hướng hoàn thành mục tiêu và khích

lệ lực lượng bán hàng: Việc hoàn thành hạn ngạch thường gắn liền với những lợi ích mà nhân viên bán hàng có thể được hưởng vì vậy đề ra hạn ngạch có tác dụng lớn trong việckhuyến khích nhân viên bán hàng nỗ lực hoàn thành hạn ngạch đề ra

Thứ ba, định mức bán hàng là cơ sở đánh giá năng suất và hiệu quả làm việc của

lực lượng bán hàng Đây được coi là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá việc thực hiện củanhân viên bán hàng Các nhân viên không đảm bảo hoàn thành hạn ngạch có thể nhận được sự quan tâm nhiều hơn của nhà quản trị ( hướng dẫn, động viên…)

Thông thường, doanh nghiệp thường có một số các định mức bán hàng cơ bản sau:

- Hạn ngạch trên cơ sở kết quả: được thể hiện thông qua:

+ Khối lượng hàng bán: hạn ngạch này được thể hiện thông qua tổng khối

lượng bán được giao cho 1 bộ phận nhất định.Đơn vị đo lường thể hiện qua khối lượng bán hoặc doanh thu, cả công tu thương mại và công nghiệp đều có thể sue dụng

+ Số lượng khách hàng : loại hạn ngạch này tập trung vào giữ và thu nhận

khách hàng Là sự phản ánh trực tiếp chiến lược của công ty

- Các hạn ngạch về tài chính: có 3 dạng

+ Lợi nhuận khu vưc: Hạn ngạch này tính trên cơ sở lợi nhuân ròng, tỷ lệ

doanh lợi trên tìa sản sử dụng hoặc thu nhâp còn lại của một khu vực xác định Hạn chế: không cho biết mức độ thực hiện hiện tại của nhân viên, gây khó khan trong trong việc phát hiện các chiến lược bán gangf nghèo nàn hoặc sự thực hiện yếu kém của nhân viên, nhân viên không thể kiểm soát được các yếu tố tham gia vào sự hình thành lợi nhuận vi vậy khó quản lý chúng để đạt được hạn ngạch

+ Tổng lãi gộp: là cách đảm bảo giới hạn lợi nhuận trong khi phá vỡ các

khó khan về tính toán lợi nhuận khu vực Các xác định này làm cho nhân viên bán hàng cố gắng bán các sản phẩm có tổng lãi gộp cao hơn là các sản phẩm dễ bán Hạn chế: Gây áp lực đối với hệ thống kế toán của công ty

+ Chi phí: là hạn ngạch thông dụng nhất, thực chất là các giới hạn về ngân

sách mà người bán hàng không được vượt qua Hạn chế: còn thể hiện sự phức tạp

- Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử: Còn được gọi là hoạt động , được xác định

bằng các quy định những hành vi nhất thiết nhân viên bán hàng phải thực thi khi bán Được xét theo quy định số các hoạt động cần thiết trong một thời gian cụ thể như số lần gọi bán trong ngày, số lần gọi chào hàng trong ngày,… Có 2 vấn đề quan tâm : chỉ đo số lượng không đo chất lượng, thủ tục báo cáo có thể trở nên rườm rà

Dạng hạn ngạch các công ty thường sử dụng thông dung nhất là dựa trên khối lượng bán Thực tiễn các công ty thường sử dụng nhiều hạn nghạch vì không

có một loại hạn nghạch nào áp dụng thành công cho tất cả các trách nhiệm của nhân viên bán hàng khu vực

3 Tuyển dụng lực lượng bán hàng

• Các tiêu chuẩn tuyển dụng lực lượng bán hàng

Đối với lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp, bao gồm 2 nhómchính là đội ngũ nhân viên bán hàng và nhà quản trị bán hàng, các tiêu chuẩn tuyển dụng thay đôi theo các chức danh khác nhau và thay đổi theo chính sách tuyển dụng của từng doanh nghiệp Sau đây là một số ví dụ về tiêu chuẩn tuyểndụng cho một số chức danh cơ bản

- Tiêu chuẩn công việc giám đốc bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh

doanh/marketing; có ít nhất 2 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương; đọc và giao

tiếp thông thường bằng tiếng Anh; sử dụng thành thạo vi tính; Khả năng thiết lập chiến lược, mục tiêu

- Tiêu chuẩn công việc trưởng kênh bán hàng:Tốt nghiệp đại học quản trị kinh

doanh/marketing; có ít nhất 2 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương; đọc và giao

tiếp thông thường bằng tiếng Anh; sử dụng thành thạo vi tính

- Tiêu chuẩn công việc giám sát bán hàng: Tốt nghiệp cao đẳng QTKD, Marketing,

kinh tế; Ít nhất kinh nghiệm 2 năm bán hàng; Khả năng quản lý, giám sát kiểm tra

công việc; Giao tiếp tốt; Vi tính văn phòng, tiếng Anh trình độ giao tiếp cơ bản

- TIêu chuẩn nhân viên bán hàng: Tốt nghiệp tối thiểu phổ thông trung học, ham

thích bán hàng, có áp lực kiếm tiền để mưu sinh ; hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh; có nghị lực và tự tin trong bán hàng; năng động và linh hoạt; trung thực với khách hàng; có kinh nghiệm tối thiểu 6 tháng trong bán hàng, ngoại ngữ trình độ giao tiếp ( nếu tiếp xúc với khách hàng nước ngoài)

- Tiêu chuẩn với nhân viên phát triển thị trường: Ham thích nghề tiếp thị, có áp lực

kiếm tiền, am hiểu sản phẩm và thị trường, có kỹ năng giao tiếp tốt, có khả năng thuyết phục, có tiếng Anh đáp ứng yêu cầu công việc

- Đối với các đại lý bán hàng và cộng tác viên, khi tiến hành tuyển chọn, doanh

nghiệp quan tâm nhiều đến vị trí, địa điểm, đặc điểm kinh doanh nhằm đảm bảo tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc tiếp xúc khách hàng và đảm bảo doanh số bán hàng

• Các lưu ý khi tuyển dụng lực lượng bán hàng

Để tránh những sai lầm không đáng có và giảm thiểu chi phí cũng như thời gian trong tuyển dụng và lựa chọn các ứng viên, các nhà tuyển dụng cân:

- Không nên quan tâm nhiều đến quá khứ ứng viên

- Sử dụng công cụ trắc nghiệm để gạn lọc nhanh các ứng viên không tiềm năng

- Cảnh giác với ứng viên chỉ mô tả công việc và vị trí mà không đề cập các thành tích

- Nhớ rằng ứng viên tốt nhất có 3 yếu tố: Chuyên môn, kinh nghiệm và tính cách

- Làm tốt ngay từ đầu : Dù trong trường hợp khẩn cấp cũng giữ tiêu chuẩn, sai nhầm sẽ phải trả giá

- Lưu ý chi phí sa thải cao hơn nhiều chi phí tuyển dụng

Một sai lầm nữa mà các nhà tuyển dụng mắc phải trong quá trình tìm kiếm các ứng viên có năng lực, đặc biệt trong phỏng vấn là nói quá nhiều về hoạt động kinh doanh của mình mà quên đi nhiệm vu chính là tìm hiểu cặn kẽ về các ứng viên, đặt ra câu hỏi để

ứng viên trả lời bởi vì chỉ có qua câu chuyện của họ, chúng ta mới xác định được liệu họ

có thể làm được và đáp ứng được các yêu cầu tuyển dụng

Trong quá trình tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng nói chung và nhân viên bán hàng nói riêng, các nhà tuyển dụng có thể sử dụng các bài kiểm tra được tiểu chuẩn hóa như các bài kiểm tra trắc nghiệm kiến thức, test IQ, kiểm tra tiếng anh,… Tuy nhiên, cần lưu ý là chúng ta có một vài giới hạn:

Sự lừa dối của ứng viên: Người xin việc thông minh và có trí thức thường có thể

đoán được yêu cầu của bài kiểm tra và trả lời một cách phù hợp

Những hạn chế về pháp lý.Luật pháp có thể quy định rằng kiểm tra này không

được “có chứa đựng hoặc sử dụng để phân biệt chủng tộc, màu da, tôn giáo, giới tính hoặc nguồn gốc dân tộc”

Triển vọng chuẩn.Các bài kiểm tra được thiết kế sử dụng một nhóm các chỉ tiêu

Một người xin việc cá biệt có thể là một nhân viên bán hàng xuất sắc vẫn có thể chưa phù hợp với các chỉ tiêu này Hơn nữa nhiều bài kiểm tra được sử dụng để đánh giá ngườixin việc dù chúng không áp dụng cho yêu cầu đó hoặc không có các yếu tố để kiểm tra giá trị khoa học và tính thực thi

4 Đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hàng

4.1 Các nội dung huấn luyện lực lượng bán hàng

Một chương trình huấn luyện bán hàng có thề được thiết kế để tăng cường kiến thức và kỹ năng của nhân viên trong việc áp dụng kiến thức đó ở phạm vi chung hoặc ở vài phạm vi rất chuyên môn Việc huấn luyện bán hàng bao gồm các nội dung cơ bản sau:

4.1.1 Huấn luyện về kiến thức:

Khối lượng kiến thức mà các nhân viên bán hàng mới cần có sẽ phụ thuộc vào doanh nghiệp và trình độ kỹ thuật của sản xuất kinh doanh Thường bao gồm những kiến thức cơ bản sau:

• Kiến thức về doanh nghiệp: bao gồm lịch sử doanh nghiệp, các thủ tục hành chính,thu nhập, các chương trình hành động, các tiêu chuẩn hợp lý, chính sách khen thưởng, các tiêu chí báo cáo thường xuyên.

• Kiến thức về sản phẩm: bao gồm các đặc trưng về kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiến hành, các yêu cầu của khách hàng đặc biệt, các yếu điểm và cả những tình huống, những sai sót có thể xảy ra trong bán hàng, Nhân viên cũng cần phải biết rõ những ưu điểm và điểm yếu của sản phẩm cạnh tranh cũng như các sản phẩm của chính mình

• Kiến thức về quá trình bán hàng: Các nhân viên bán hàng cần được huấn luyện về những công việc cơ bản của quá trình bán hàng như: Xác định mục tiêu bán hàng, lên kế hoạch thực hiện, xác định các kỹ năng bán hàng…

• Kiến thức về khách hàng: Đề thành công các nhân viên cần hiểu tường tận các khách hàng và đặc điểm ở khu vực của họ Các nhu cầu, nguồn ảnh hưởng cạnh tranh và các ưu điểm của khách hàng là một lĩnh vực quan trọng nhất mà một nhânviên mới cần biết và cần có khả năng để phối hợp đưa chúng vào quá trình bán hàng

• Kiến thức thị trường: Một nhân viên cần viết và hiểu một cái gì đó đang xảy ra ở thị trường, nơi ở mà anh (chị) ta đang hoạt động Điều này gồm các thông tin như

về đối thủ cạnh tranh của họ, các phát triển về công nghệ, các xu hướng và các điều kiện kinh tế

4.1.2 Huấn luyện kỹ năng bán hàng và kỹ năng quản trị bán hàng: Thường gồm các nội dung sau:

• Các kỹ thuật bán hàng

• Quản trị thời gian và khu vực

• Giao tiếp và lên kế hoạch

4.2 Các phương pháp huấn luyện lực lượng bán hàng

4.2.1 Huấn luyện qua công việc

Hình thức huấn luyện này còn được gọi là huấn luyện tại hiện trường hay huấn luyện có người hướng dẫn và huấn luyện có giới hạn, kèm cặp Theo hình thức này, thường là một nhà quản trị bán hàng kèm cặp trực tiếp một hoặc một số nhân viên bán hàng Các nhà quản trị có thể sử dụng quy trình huấn luyện gồm 5 bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt Nhà quản trị sẽ phỏng vấn về thân thế của nhân viên và tìm hiểu về khu vực bán hàng Nó cũng có thể bao gồm cả tự nghiên cứu phần của nhà quản trị để đảm bảo rằng anh (chị) ta được chuẩn bị xứng đáng trước cuộc gặp với nhân viên bán hàng.

Bước 2: Chuẩn bị trước cuộc gặp mặt của nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng nên biết trước chính xác mục tiêu của chương trình là những gì để có thể đảm bảo rằng cả hai bên, nhà quản trị và nhân viên bán hàng đều biết rõ cái gì cần được thực hiện

Bước 3: Huấn luyện tại hiện trường Phần lớn quá trình huấn luyện tại hiện trường

sẽ diễn ra trước mặt khách hàng với sự theo dõi của nhà quản trị và các hoạt động bán hàng được thực hiện Nhà quản trị không chỉ trực tiếp ăn mặc như khách hàng mà còn cần là nhà quan sát đứng ngoài

Bước 4: Đánh giá bằng điện thoại Sau lần gọi (bán) nhà quản trị đưa ra nhận xét

có phân tích mang tính nguyên tắc với nhân viên bán hàng Nhà quản trị sẽ đưa ra những đánh giá về sự tích cực và các ưu điểm, tuy nhiên đối với các điểm yếu và các lỗi đặc biệtcần được phê phán một cách tế nhị, nhẹ nhàng

Bước 5: Kết thúc Nhà quản trị cho phép nhân viên bán hàng thực hiện các kỹ năng và kiến thức mới Nếu không thể thì tiến hành báo cáo và thực hiện các phần huấn luyện kế tiếp

4.2.2 Huấn luyện tại lớp học

Đặc điểm của huấn luyện tại lớp học là việc đưa vào các nhóm hơn là cá nhân, tiếnhành tại địa điểm trung tâm, được dự kiến thời gian, lên kế hoạch trước và sử dụng các phụ trợ nghe nhìn, các chương trình học theo hệ thống và đánh giá theo đề án

4.2.3 Huấn luyện bằng vi tính và qua mạng

Phương pháp này sử dụng máy vi tính như một hệ thống chuyên môn Nhân viên bán hàng sẽ cung cấp thông tin cho hệ thống về tình hình bán hàng cụ thể Sau đó hệ thống sẽ đưa ra các thông tin hỗ trợ để nhân viên bán hàng này thực hiện một cách tốt nhất tình huống cụ thể đó

4.2.4 Tự nghiên cứu

Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào tài liệu học tập được chương trình hóa như phim hoặc các phần mềm máy tính Các học viên thông qua những tài liệu này sẽ tiến hành tự nghiên cứu về chương trình đào tạo

5 Tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng

Theo như đồ trên, doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực lượng bán hàng Trên cơ sở đó xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực Chương trình này thường phải được xây dựng đồng bộ đảm bảo đáp ứng được những nhu cầu theo thứ tự xuất hiện trước tiên Doanh nghiệp cần sâu sát và liên tục nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía lực lượng bán hàng để điều chỉnh chính sachs cho phù hợp tránh thất thoát nhân sự

Thông thường lự lượng bán hàng bao gồm những nhu cầu cơ bản sau:

Thu nhập: thu nhập của lực lượng bán hàng tỉ lệ thuận với kết quả bán hàng nhằm khuyến khích lực lượng bán hàng gia tưng doanh số

Môi trường làm việc: môi trường làm việc thân thiện, gắn bó với nhau, cùng chia sẻ thành quả và cùng hướng đích

Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu

Cách quản lý của người lãnh đạo: người lãnh đạo ứng dựng tốt lãnh đạo theo tình huống, chú trọng vai trò nhân viên, quan am đến huấn luyện, đào tạo, phát triển nhân viên Phương pháp lãnh đạo phổ biến trong bán hàng là quản trị theo mục tiêu

Đối xử công bằng: đãi ngộ lực lượng bán hàng cần tuân thủ nguyên tắc làm nhiều được hưởng nhiều Cơ chế khen thưởng, kỷ luật, luân chuyển, đề bạt… phải công khai dân chủ

Cơ hội thăng tiến: doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng lộ trình công danh cho phép mỗi nhân viên bán hàng thấy được tiêu chuẩn, cơ hội và môi trường, các điều kiện cần thiết để phát triển bản thân

Được đào tạo: bán hàng trong bối cnhr mới đòi hỏi nhiều kiến thức và kỹ năng Nhu cầu được đào tạo nhằm thỏa mãn hai nhu cầu thăng tiến và đạt được thành tích tốt

5.1 Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng

a) Các biện pháp tài chính

Hầu hết các doanh nghiệp dù bán loại hàng nào, hàng công nghiệp hay hàng tiêu dừng thường trả ông cho nhân viên ban hàng bao gồm phần cố định, phần biến đổi, các chi phí và phúc lợi khác Các donh nghiệp thường tìm giải pháp dung hòa giữa tiền công cố định và tiền hoa hồng bán hàng

Hệ thống hoa hồng có thể có một số dạng như sau:

- Hoa hồng căn bản

- Tỉ lệ hoa hồng

- Khởi điểm của hoa hồng

Một số doanh nghiệp có thể xây dựng một hệ thống hoa hồng phức tạp hơn qua

đó các looại sản phẩm khác nhau có mức hoa hồng khác nhau Hoa hồng có thể có tác động nhằm khích lệ những người bán hàng bằng cách cung cấp thêm một phần

thưởng trực tiếp cho một cố gắng thêm (Vroom) và bằng cách công nhận sự thành đạt (herzberg)