Luận văn thạc sỹ: Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phẩn tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ

Công ty Cổ phần Tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ là một doanh nghiệp được thành lập ngày 26/05/2005. Từ ngày thành lập Công ty cổ phần tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực tư vấn thiết kế, thi công các công trình phòng cháy chữa cháy, camera quan sát, thiết bị an ninh điện tử …. Sau một thời gian hoạt động do yêu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, công ty đã mở rộng hoạt động của mình trong lĩnh vực kinh doanh các thiết bị PCCC, camera quan sát và an ninh điện tử…. Bước sang năm 2008, công ty bổ sung thêm ngành nghề kinh doanh sản xuất và buôn bán vật liệu xây dựng, kinh doanh bất động sản, xây dựng dân dụng và công nghiệp,.... Với mục tiêu chất lượng – uy tín – phát triển, công ty đã gây dựng được môi trường làm việc thuận lợi, hòa hợp cho toàn thể nhân viên công ty, tạo nền tảng vững chắc cho công việc kinh doanh cũng như các mối quan hệ với đối tác của mình. Với đội ngũ kỹ sư chuyên nghiệp có năng lực được đào tạo theo các chương trình chuyên sâu, sản phẩm chất lượng cao cùng với phương châm phục vụ tận tình, nhanh chóng, thời gian bảo trì lâu dài cho sản phẩm đem lại cho khách hàng các giải pháp kinh tế – kỹ thuật hiệu quả nhất. Công ty đã từng bước tạo được uy tín sau nhiều công trình trên cả nước đã được hoàn thành đạt chất lượng cao. Tuy nhiên, do sự phát triển và mở rộng nhanh chóng của công ty trong thời gian qua, đội ngũ lao động của công ty chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển. Nhiều mảng kinh doanh mới chưa có được cán bộ có năng lực phù hợp, tình trạng nơi thừa, nơi thiếu lao động vẫn còn tồn tại. Thực tế này đã gây không ít khó khăn cho công ty trong việc thao đuổi các định hướng phát triển mà công ty đã xác định. Việc nghiên cứu đề tài Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phẩn tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ sẽ góp phần tháo gỡ khó khăn cho công ty trong công tác nhân sự nhằm đảm bảo các điều kiện cần về nhân sự cho sự phát triển của công ty. Đây là đề tài đã nhận được sự quan tâm và ủng hộ nhiệt tình từ phía lãnh đạo công ty. Lãnh đạo công ty đã cam kết hỗ trợ tối đa trong quá trình thực hiện đề tài để đề tài có được kết quả nghiên cứu tốt nhất.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

Hoµn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ nh©n sù t¹i C«ng ty

cæ phÈn t vÊn thiÕt kÕ vµ chuyÓn giao c«ng nghÖ

PHẠM VĂN HIỆU

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐẶNG HOÀNG LINH

HÀ NỘI, 2013

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn

- Tiến sĩ Đặng Hoàng Linh về những ý kiến đóng góp về chuyên môn và sự động viên khích lệ của Thầy trong suốt quá trình làm nghiên cứu của tôi.

Tôi cũng xin được gửi tới Tiến sĩ Lê Văn Thanh - Viện trưởng Viện đại học

mở Hà Nội - Trưởng khoa đào tạo sau Đại học, các Thầy/Cô giáo tham gia giảng dạy chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh khóa 2, viện Đại học mở Hà Nội, các cán bộ nhân viên cùng lãnh đạo, các phòng chức năng Công ty cổ phẩn tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ- lời cảm ơn chân thành về sự giúp đỡ nhiệt tình của họ.

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn bạn bè và gia đình về sự hỗ trợ quý báu của họ cả về chuyên môn lẫn tinh thần Kiến thức, các góp ý, sự quan tâm giúp đỡ,

sự khích lệ, động viên của họ đã giúp tôi vượt qua khó khăn để theo học chương trình và hoàn thiện bản luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 4

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 4

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 4

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực 5

1.1.3 Các đặc trưng cơ bản của nguồn nhân lực 6

1.1.4 Khái niệm quản trị nhân sự 8

1.1.5 Vai trò của Quản trị nhân sự 8

1.1.6 Một số học thuyết về Quản trị nhân sự 10

1.1.7 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân sự 12

1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 13

1.2.1 Lập chiến lược cho quá trình quản trị nhân sự 13

1.2.2 Định biên lao động 15

1.2.3 Tuyển dụng nhân sự 17

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực 25

1.2.5 Đánh giá sự thực hiện 28

1.2.6 Đãi ngộ cho người lao động 29

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 31

1.3.1 Môi trường bên ngoài 31

1.3.2 Môi trường bên trong 33

1.4 MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 33

1.5 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT (CÔNG TY FPT) 34

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI

CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ VÀ CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ 37

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ VÀ CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ 37

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ VÀ CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ 40

2.2.1 Hoạch định nhân sự 40

2.2.2 Phân tích công việc và công tác tuyển dụng 42

2.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân sự 47

2.2.4 Thực trạng đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động 49

2.2.5 Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự 49

2.2.6 Một số hạn chế trong công tác quản trị nhân sự của công ty 56

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ VÀ CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ 58

3.1 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC 58

3.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 61

3.3 NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 72

3.3 NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 73

3.4 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ, NHÂN VIÊN 81

3.5 HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ: 84

KẾT LUẬN 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

PHỤ LỤC .89

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả tuyển dụng qua các năm 45

Bảng 2.2: Trình độ cán bộ công nhân viên 46

Bảng 2.2 Phụ cấp chức vụ lãnh đạo hiện hành của công ty 51

Biểu đồ 2.1 Nhu cầu được đào tạo (% lựa chọn mức nhu cầu cần được đào tạo Cao-Trung bình-Thấp) 48

Biểu đồ 2.2 Lương trunh bình của công ty trong 3 năm 2010-2012 53

Biểu đồ 2.3 Tỷ lệ tiền thưởng chi trả cho cán bộ quản trị và nhân viên trong công ty năm 2012 55

Lưu đồ 3.1: Giải pháp Quy trình tuyển dụng nhân lực 72

Sơ đồ 1.1: Nội dung của phân tích công việc 15

Sơ đồ 1.2: Nội dung của tuyển dụng nhân sự 21

Sơ đồ 1.3 Quá trình đào tạo nhân sự 25

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ 39

Sơ đồ 3.1 Giải pháp Quy trình tuyển dụng nhân sự 63

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Công ty Cổ phần Tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ là một doanhnghiệp được thành lập ngày 26/05/2005 Từ ngày thành lập Công ty cổ phần tư vấnthiết kế và chuyển giao công nghệ hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực tư vấn thiết kế,thi công các công trình phòng cháy chữa cháy, camera quan sát, thiết bị an ninhđiện tử … Sau một thời gian hoạt động do yêu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh,công ty đã mở rộng hoạt động của mình trong lĩnh vực kinh doanh các thiết bịPCCC, camera quan sát và an ninh điện tử… Bước sang năm 2008, công ty bổsung thêm ngành nghề kinh doanh sản xuất và buôn bán vật liệu xây dựng, kinhdoanh bất động sản, xây dựng dân dụng và công nghiệp,

Với mục tiêu chất lượng – uy tín – phát triển, công ty đã gây dựng được môitrường làm việc thuận lợi, hòa hợp cho toàn thể nhân viên công ty, tạo nền tảngvững chắc cho công việc kinh doanh cũng như các mối quan hệ với đối tác củamình Với đội ngũ kỹ sư chuyên nghiệp có năng lực được đào tạo theo các chươngtrình chuyên sâu, sản phẩm chất lượng cao cùng với phương châm phục vụ tận tình,nhanh chóng, thời gian bảo trì lâu dài cho sản phẩm đem lại cho khách hàng các giảipháp kinh tế – kỹ thuật hiệu quả nhất Công ty đã từng bước tạo được uy tín saunhiều công trình trên cả nước đã được hoàn thành đạt chất lượng cao

Tuy nhiên, do sự phát triển và mở rộng nhanh chóng của công ty trong thờigian qua, đội ngũ lao động của công ty chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển Nhiềumảng kinh doanh mới chưa có được cán bộ có năng lực phù hợp, tình trạng nơithừa, nơi thiếu lao động vẫn còn tồn tại Thực tế này đã gây không ít khó khăn chocông ty trong việc thao đuổi các định hướng phát triển mà công ty đã xác định

Việc nghiên cứu đề tài Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ

phẩn tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ sẽ góp phần tháo gỡ khó khăn cho

công ty trong công tác nhân sự nhằm đảm bảo các điều kiện cần về nhân sự cho sự

phát triển của công ty Đây là đề tài đã nhận được sự quan tâm và ủng hộ nhiệt tình

từ phía lãnh đạo công ty Lãnh đạo công ty đã cam kết hỗ trợ tối đa trong quá trìnhthực hiện đề tài để đề tài có được kết quả nghiên cứu tốt nhất

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài nghiên cứu về lĩnh vực quản trị nhân sự ở một đơn vị/tổ chức đã có rấtnhiều tác giả thực hiện Các nghiên cứu đều dựa trên nền tảng khoa học về quản trịnhân sự, quy trình và nội dung quản trị nhân sự để giải quyết các vấn đề thực tiễncủa một tổ chức nhất định Đề tài luận văn này tập trung giải quyết những vấn đề vềquản trị nhân sự tại công ty cổ phẩn tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ, vìvậy, mục tiêu chính của luận văn là hoàn thiện hơn công tác quản trị nhân sự củacông ty cổ phẩn tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ

Việc nghiên cứu nhằm đạt được 2 mục tiêu cụ thể sau:

+ Đánh giá được thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty Công ty Cổphần Tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ

+ Đề xuất được giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công

ty Cổ phần Tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nội dung và quy trình quản trị nhân sựcủa công ty, việc nghiên cứu được tiến hành thông qua 2 nhóm đối tượng là nhómcán bộ quản trị phụ trách công tác nhân sự và nhóm người lao động chịu sự quản trịcủa quá trình quản trị nhân sự của công ty

Phạm vi nghiên cứu của đề tài sẽ bao gồm toàn bộ các nội dung trong công tácquản trị nhân sự trong phạm vi một tổ chức là công ty cổ phẩn tư vấn thiết kế vàchuyển giao công nghệ Các báo cáo nghiên cứu sẽ sử dụng gồm các báo cáo củacác đơn vị có liên quan trong công ty trong 3 năm trở lại đây

Đề tài sẽ sử dụng nền tảng khoa học là hệ thống lý thuyết về quản trị nhân sự đãđược phát triển và công nhận Trên nền tảng lý thuyết này, đề tài sẽ rà soát, đánh giátừng nội dung trong công tác quản trị nhân sự của công ty để tìm ra những nội dungcòn khiếm khuyết.

Thông tin mà đề tài sẽ sử dụng bao gồm thông tin thứ cấp từ các báo cáo nội

bộ của công ty và thông tin sơ cấp được điều tra khảo sát Đề tài sẽ khảo sát toàn bộnhân viên trong công ty thông qua phiếu điều tra và phỏng vấn sâu đội ngũ lãnh đạocủa công ty

Dữ liệu sẽ được phân tích thông qua các thống kê mô tả để tìm ra các điểmnghẽn trong công tác quản trị nhân sự của công ty

Các giải pháp sẽ được đề xuất từ các phân tích thực trạng về công tác quản trị,đồng thời xuất phát từ định hướng phát triển của công ty

5 Nội dung chính của luận văn

Luận văn được kết cấu thành 3 chương bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty tư vấn thiết kế vàchuyển giao công nghệ

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty

cổ phần tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm cả thể lực và trí lực.Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động

nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức (Giáo trình Khoa học quản lý II, trang 378)

“Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tíchlũy được, có khả năng thu nhập trong tương lai” (Berg, Fischer & Dornbusch,1995) Nguồn nhân lực theo GS Phạm Minh Hạc (2001), “là tổng thể các tiềm nănglao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào

đó” (Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân – Quản trị nhân sự ở Việt Nam, NXB

Khoa học xã hội, 2004, trang 29)

Trong quá trình hoạt động của các tổ chức, việc tận dụng tiềm năng nhân lựcgiai đoạn vừa qua chủ yếu về mặt thể lực, trong khi việc khai thác tiềm năng về mặttrí lực còn mới mẻ Vì thế, tiềm năng về mặt trí lực của nhân lực ngày càng đượccoi trọng

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sứckhỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc vànghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian côngtác, giới tính…

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năngkhiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người Trong sảnxuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người

là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tớimức cạn kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới

mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực.

Sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia cũng như mỗi doanh nghiệp đềuphụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản trị và sử dụng hợp lý - hiệu quả các nguồnlực của đất nước như tài nguyên thiên nhiên, trình độ khoa học kỹ thuật và côngnghệ, nguồn vốn và tiềm lực về con người hay nguồn nhân lực Nhưng trong đó,nguồn lực có vai trò quan trọng nhất và mang tính quyết định chính là nguồn nhânlực Nguồn nhân lực là yếu tố của sự phát triển và mục tiêu cuối cùng của sự pháttriển là phục vụ ngày càng tốt hơn con người, nâng cao chất lượng cuộc sống cho conngười Như vây, con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển xã hội Mọi hoạt động sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội đều donhững hoạt động của con người tạo nên Họ phát minh sáng chế ra tư liệu lao độngtác động vào đối tượng lao động nhằm tạo ra của cải phục vụ cho con người và xãhội Nguồn lực con người chính là nguồn “nội lực”, nếu biết khai thác và phát huytốt, nó có thể nhân lên sức mạnh của các nguồn lực khác

Kinh nghiệm của nhiều nước trên thế giới trong mấy thập kỷ qua cho thất,nước nào biết chăm lo, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, biết phát huy nhân tốcon người thì nước đó có thể đạt được tốc độ phát triển kinh tế nhanh mặc dù khônggiầu tài nguyên thiên nhiên và trình độ khoa học kỹ thuật chưa phát triển Nhật Bản

và các nước Công nghiệp mới là những minh chứng điển hình cho điều đó

Trong điều kiện lực lượng sản xuất phát triển không ngừng như hiện nay, trình

độ quản trị và trình độ KHKT Công nghệ ngày càng hiện đại, thế giới đang chuyểnsang “Nền kinh tế tri thức”, thực chất là nền kinh tế dựa trên động lực là sự sáng tạocái mới về tri thức và sáng tạo cái mới về KHKT Như vậy, sự giàu có của mỗi quốcgia trong thế kỷ XXI sẽ được xây dựng chủ yếu trên nền tảng văn minh về trí tuệcủa con người, khác với trước đây là dựa vào sự giầu có của nguồn tài nguyên thiênnhiên Các nguồn lực khác tuy là điều kiện quan trọng nhưng không có sức cạnhtranh tự thân mà phải được kết hợp với nguồn nhân lực để phát huy tác dụng vànâng cao hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh

1.1.3 Các đặc trưng cơ bản của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực nhân lực khác với các nguồn lực khác của tổ chức (nguồn lựctài chính, nguồn lực công nghệ, nguồn lực vật chất…) ở chỗ, nguồn nhân lực của tổchức được đặc trưng bởi các yếu tố cơ bản phân biệt với các nguồn lực khác

1.1.3.1 Số lượng nguồn nhân lực.

Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc

độ tăng nguồn nhân lực Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô

và tốc độ tăng dân số Quy mô dân số càng lớn, tốc độ gia tăng dân số càng cao thìdẫn đến quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng cao và ngược lại Tuy nhiênmối quan hệ giữa dân số và nguồn nhân lực được biểu hiện sau một thời gian nhấtđịnh (Vì đến lúc đó con người mới phát triển đầy đủ, mới có khả năng lao động) Xét trong phạm vi một tổ chức thì số lượng nguồn nhân lực là tổng số ngườiđược tổ chức thuê mướn, được trả công và được ghi vào danh sách nhân sự của tổchức

1.1.3.2 Chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổchức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong củanguồn nhân lực Chất lượng của nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua một sốyếu tố chủ yếu như trạng thái sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn kỹthuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực

 Thể lực nguồn nhân lực

Một trong những tiêu chí nói lên chất lượng nguồn nhân lực là tình trạng thểlực của người lao động, bao gồm các yếu tố như chiều cao, cân nặng, sức khoẻ Cácyếu tố này phụ thuộc chặt chẽ vào các điều kiện như: mức sống, thu nhập, nghỉngơi, chăm sóc y tế và các dịch vụ khác… Do đặc điểm về thể trạng của người châu

Á nên người lao động Việt nam nói chung có thể lực yếu hơn so với một số nướckhác, nhất là các nước phương Tây Người Việt nam thường kém thích nghi trong

điều kiện lao động nặng nhọc và cường độ cao Do đó, để nâng cao thể lực nguồnnhân lực, cần có các biện pháp cải thiện điều kiện dinh dưỡng, nhà ở và môi trườngcho người lao động, tạo ra lối sống lành mạnh, tác phong làm việc khoa học, thựchiện tốt chế độ nghỉ ngơi và chăm sóc sức khoẻ cho người lao động

 Trình độ học vấn của nguồn nhân lực

Chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực là trình độ vănhoá nói chung và trình độ chuyên môn nghiệp vụ nói riêng Trình độ văn hóa là nềntảng cho việc tiếp thu các kiến thức khoa học kỹ thuật, đào tạo và tái đào tạo nghềnghiệp Công tác giáo dục và đào tạo đóng vai trò quyết định trong việc nâng caotrình độ dân trí và trình độ học vấn cho người lao động Giáo dục và đào tạo phảitheo kịp và phù hợp với thực tế phát triển của nền kinh tế Ngành giáo dục và đàotạo cần từng bước đổi mới chương trình cũng như phương pháp dạy và học ở tất cảcác bậc học, đặc biệt là trong giáo dục đại học và dạy nghề phải thường xuyên cậpnhật để theo sát sự phát triển của kinh tế, khoa học kỹ thuật và công nghệ Đầu tưcho đào tạo là đầu tư trực tiếp, cơ bản và lâu dài vì sự phồn vinh của đất nước, đó làđầu tư cơ sở hạ tầng, đó là đầu tư về con người

 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ là trình độ hiểu biết, khả năng vận dụng, ápdụng Khoa học kỹ thuật tiến bộ về một số chuyên môn nào đó và hoạt động sảnxuất kinh doanh của tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức đó.Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động được thể hiện thông qua

cơ cấu lao động được đào tạo ở các cấp bậc khác nhau

Một tiêu chí khác cũng không kém phần quan trọng phản ánh chất lượngnguồn nhân lực đó là sự năng động, sáng tạo, tinh thần luôn học hỏi và cống hiếncủa người lao động Trong xã hội luôn biến động và phát triển một cách chóng mặtnhư hiện nay thì yếu tố này lại càng trở nên quan trọng, nó giúp cho người lao độngnhanh chóng thích nghi với môi trường mới, điều kiện mới, nhanh chóng nắm bắt,vận dụng những kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất

1.1.4 Khái niệm quản trị nhân sự

Có nhiều cách để lý giải về quản trị nhân sự “Quản trị nhân sự là một quátrình lập kế hoạch, tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợicho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ

chức” (Giáo trình Khoa học quản lý, tập 2, trang 379).

Theo Phạm Thành Nghị và Vũ Hoàng Ngân “Quản trị nhân sự là tìm mọi cáchtạo thuận lợi cho mọi người trong tổ chức hoàn thành tốt các mục tiêu chiến lược và

kế hoạch của tổ chức, tăng cường cống hiến của mọi người phù hợp với chiến lược

của tổ chức và đạo đức xã hội” (Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân – Quản trị

nhân sự ở Việt Nam, NXB Khoa học xã hội, 2004, trang 29).

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài luận văn này tác giả sử dụng khái niệmquản trị nhân sự trong Giáo trình Khoa học Quản lý vì theo cách định nghĩa này đãnói lên những nội dung cơ bản và mục tiêu của quản trị nhân sự

1.1.5 Vai trò của Quản trị nhân sự

Một doanh ngiệp dù có nguồn lực tài chính dồi dào, nguồn nguyên vật liệuphong phú, hệ thống máy móc hiện đại đi chăng nữa cũng trở nên vô ích nếu khôngbiết hoặc Quản trị một cách không hiệu quả nguồn nhân lực Do đó quản trị nhân sự

có vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiêncứu và phân tích, xem đây như một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất trong quátrình quản trị

Thứ nhất: Quản trị nhân sự là bước đầu tiên trong quá trình xây dựng năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu hơn bao giờhết yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp nhận thức đúng đắn và sử dụng mộtcách hiệu quả hơn Khi xây dựng hay phát triển một doanh nghiệp các yếu tố về vốn

và công nghệ được coi là những vấn đề mấu chốt đối với sự phát triển của doanhnghiệp, trong khi đó yếu tố về nguồn nhân lực thường không được chú trọng lắmtrong giai đoạn đầu Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mực đối với yếu

tố nguồn nhân lực có thể dẫn đến tình trạng phát triển không bền vững đối vớidoanh nghiệp khi cạnh tranh tăng cả chiều rộng và chiều sâu

Thứ hai: Quản trị nhân sự là nhân tố quan trọng cho sự phát triển Xét chocùng, nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, đồngthời cũng đảm nhận vai trò ứng dụng những công nghệ tiên tiến và thực thi các chỉtiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp vốn cũngnhư công nghệ có thể được huy động và thực hiện, nhưng để xây dựng một đội ngũnhân viên nhiệt tình và tận tâm có khả năng thích hợp với những biến đổi của thịtrường làm việc có hiệu quả thì tốn kém hơn nhiều Vì thế để tồn tại một doanhnghiệp dù lớn hay nhỏ cần phải tập trung tăng cường và phát huy khả năng đáp ứngcủa nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

Thứ ba: Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị tìm ra ngônngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giánhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc vàtránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động nhằm nâng cao chấtlượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức

Thứ tư: Quản trị nhân sự giúp cho nhà quản trị tổ chức nắm được tình hìnhnhân sự trong tổ chức Thông qua chức năng kiểm tra, các nhà quản trị sẽ đánh giáthành tích của nhân viên từ đó sẽ đề ra kế hoạch và chiến lược phát triển cụ thể đếntừng nhân viên

Như vậy có thể thấy quản trị nhân sự có những vai trò chính sau:

 Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức,vận hành tổ chức và quyết định

sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thểthiếu được của tổ chức Mặt khác, quản trị tổ chức cũng không hiệu quả nếu tổ chứckhông quản trị tốt nguồn nhân lực

 Quản trị nhân sự giúp khai thác tốt các khả năng tiềm năng nâng cao năngsuất lao động và lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Quản trị nhân sự thể hiện quan điểmnhân bản về quyền lợi người lao động nâng cao vị thế và giá trị người lao động, chútrọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp vớingười lao động

 Quản trị nhân sự nhằm củng cố và duy trì đầy đủ cân đối kịp thời số lượng

và chất lượng nhân sự cho mọi hoạt động của tổ chức theo đuổi mục tiêu đã đề ra làviệc tìm kiếm phát triển các phương pháp, các hình thức để con người có thể đónggóp tối đa cho tổ chức, đồng thời thông qua đó con người được phát triển toàn diện

 Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội củavấn đề lao động Đó là vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chungđều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thànhquả do họ làm ra

 Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của mộtdoanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyếtđịnh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

 Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệuquả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nhân sự nhằmcủng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức đểđạt được mục tiêu đặt ra Quản trị nhân sự giúp tìm kiếm và phát triển những hìnhthức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lựccho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triểnkhông ngừng chính bản thân người lao động

1.1.6 Một số học thuyết về Quản trị nhân sự

Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Frederick Winslow Taylor Taylor, 1856)

Thuyết này cho rằng: Bản chất của con người là lười biếng luôn trốn tránhcông việc khi có thể, máy móc vô tổ chức Con người chỉ làm việc cầm chừng đểkiếm sống và luôn tránh né công việc, chỉ thích vật chất không cần giao lưu bạn bèhội họp Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành những thaotác lặp đi lặp lại để học một cách dễ dàng

Ngoài ra các nhà quản trị cần phải thưởng khi họ làm việc hăng say và phải

phạt khi họ không làm việc, cần phải có sự kiểm soát đối với họ, có kiểm soát thìmới làm tốt công việc Với cách quản trị như thế này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy

lo lắng và sợ hãi Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lương cao và ngườichủ hà khắc Trong điều kiện như thế người lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, chánnản, tổn hại đến sức khỏe và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoànthành công việc được giao Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanhcủa doanh nghiệp

Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Abraham Harold Maslow,1908 )

Thuyết này đánh giá khả năng tiềm ẩn bên trong con người là rất lớn cần đượckhơi gợi và khai thác Con người ở bất cứ cương vị nào cũng có tinh thần tráchnhiệm với công việc cao và làm việc hết sức mình để hoàn thành các công việcđược giao Ai cũng thấy mình có ích và được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm,được tự khẳng định mình

Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phương pháp quản trị được áp dụng làthông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểmtra công việc của mình Nhà quản trị phải tin tưởng chủ động lôi cuốn nhân viên vàocông việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới Với phong cách quản trị này người nhân viên tự thấy mình quan trọng và cóvai trò trong tập thể làm cho họ càng có trách nhiệm hơn với công việc được giaophó Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân

để hoàn thành công việc một cách có hiệu quả nhất

Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản

Thuyết này cho rằng người lao động sung sướng là chìa khóa dẫn tới năng suấtlao động cao Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động, sự tế nhị trong cư xử vàphối hợp chặt chẽ trong tập thể là yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trịnhân sự trong doanh nghiệp Theo thuyết này các nhà quản trị quan tâm đến nhânviên của mình, tạo điều kiện cho họ được học hành, phân chia quyền lợi thích đáng,công bằng

Phương pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tưởng và trung thành vớidoanh nghiệp, coi doanh nghiệp như nhà của mình Nhưng đôi khi phong cách quảntrị này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnhhưởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp

1.1.7 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quản trị nhân

sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tất cả cácphòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn đối với mộtdoanh nghiệp Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhânviên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên quan đếncông việc đó Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷluật Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể cónhững sở thích năng lực riêng biệt Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trongdoanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn

bó với doanh nghiệp

Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò của nhàquản trị là rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trịphải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh Muốn công tác quản trị nhân sự đạtkết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minhkhông để mất lòng ai

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người trongdoanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp Để tạođộng lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động

cơ làm việc của họ: Phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung chodoanh nghiệp; Phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân,mỗi nhóm công tác; Mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc màmình đã đảm nhận; Phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mìnhlàm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trình độ vàođúng vị trí phù hợp để họ phát huy hết tài năng, trí tuệ và tri thức của mình Là việchình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường vănhoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút đượccác nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người laođộng, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bịđào thải”.

Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp.

1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.2.1 Lập chiến lược cho quá trình quản trị nhân sự

Theo Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2012), lập chiến lược cho quátrình quản trị nhân sự là cách thức và quá trình cung cấp nguồn nhân lực cho phát triểnkinh tế Do vậy theo nghĩa hẹp, mục tiêu của lập chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảmbảo về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu phát triển kinh tếtrong mỗi thời kỳ Theo nghĩa rộng, mục tiêu chiến lược quản trị nhân sự bao gồm cả

sự phát triển của chính nguồn nhân lực này (về số lượng và chất lượng)

Vai trò của chiến lược nguồn nhân sự:

 Chiến lược nguồn nhân sự giữ vai trò trung tâm trong quản trị chiến lượcnguồn nhân sự Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cầnthiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân sự

 Chiến lược nguồn nhân sự có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức Nó

có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức Đểđạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lýnhững người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết

 Chiến lược nguồn nhân sự là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân

sự, đào tạo và phát triển nguồn nhân sự

 Hoạch định kế hoạch nguồn nhân sự nhằm điều hòa các hoạt động nguồnnhân sự.

Lập chiến lược nguồn nhân lực bao gồm các bước sau đây:

(1) Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực từ những mục tiêu cụ thể của

tổ chức, bộ phận quản trị nhân lực xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực.Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: tổ chức sẽ huy động và sử dụng nguồn nhân lựcnhư thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược đó

(2) Phân tích môi trường nhằm dự đoán những gì diễn ra với nguồn nhân lựctrong tương lai, dự đoán xu hướng biến đổi và xác định đâu là cơ hội và đâu làthách thức đối với quản trị nhân sự trong tương lai Phân tích môi trường dựa trênnhững vấn đề liên quan đến môi trường tổ chức như: Tính đa dạng của lực lượnglao động, đặc điểm cung ứng của thị trường lao động, xu hướng toàn cầu hóa, cácđạo luật có liên quan và tác động đến việc thuê mướn trả công…

(3) Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản trị nhân sự của tổ chức Từviệc phân tích này sẽ giúp tổ chức xác định được những điểm mạnh, điểm yếu vềnguồn nhân lực và quản trị nhân sự trong tổ chức từ đó lập ra chiến lược nhân lựcphù hợp nhằm đạt mục tiêu của tổ chức Để làm được điều đó cần: phân tích cácyếu tố cơ bản của nguồn nhân lực như số lượng, cơ cấu, giới tính, chất lượng nguồnnhân lực; cách bố trí sắp xếp công việc; động cơ hoạt động, năng suất lao động củanhân lực trong tổ chức…

(4) Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức nhằm xácđịnh nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản trị nhân sự

(5) Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực xem mục tiêu đặt ra ởbước một có thực tế hay không; có cần phải thay đổi không, nếu thay đổi thì sẽ thayđổi như thế nào? Nếu không thì bộ phận quản trị nhân sự sẽ phối hợp với các nhàquản trị trực tuyến để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực

(6) Hình thành chiến lược nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá trình raquyết định

1.2.2 Định biên lao động

Sau khi lập chiến lược cho quá trình quản trị nhân sự, hiểu được các yêu cầu

và đặc điểm của công việc và các tiêu chuẩn công việc, việc tiếp theo của nhà quảntrị trong quá trình quản trị nhân sự là định biên Định biên nhân sự là quá trình phântích công việc và xác định định mức công việc cho mỗi vị trí lao động

Định biên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các tổ chức.Những nhân viên không có đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc khôngnhững sẽ ảnh hưởng xấu trực tiếp đến hiệu quả quản trị và chất lượng thực hiệncông việc mà còn gây ảnh hưởng xấu đến bầu không khí doanh nghiệp Tuyển dụngnhân viên không phù hợp sau đó sa thải họ không những gây tổn thất cho doanhnghiệp mà còn gây tâm lý xáo trộn tinh thần các nhân viên khác, ảnh hưởng đến cácchiến lược của tổ chức

Nội dung của công tác định biên bao gồm:

+ Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh một cách có hệthống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chứcnhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đó là việc nghiên cứu các công việc đểlàm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì;

họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào;những máy móc thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào đượcthực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹnăng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc

Sơ đồ 1.1: Nội dung của phân tích công việc

Mô tả

công việc

Xác định công việc

Tiêu chuẩn

về nhân sự

Đánh giá công việc công việcXếp loại

Bước 1: Mô tả công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, tráchnhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể…Bản mô tả công việc thường bao gồm 3 nội dung:

- Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc) mã số của

công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trựctiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương… Phần này cũng còn thườngbao gồm một hoặc một vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc

- Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường

thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc côngviệc Phần này bao gồm các mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì,thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện nhữngnhiệm vụ đó

- Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (máy

móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh,

an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác

có liên quan

Bước 2: Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn củangười lao động, các hoạt động thường xuyên, đột xuất, các mối quan hệ trong công tác,các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thậpđược từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi

Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc

Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảmnhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độyêu cầu cũng khác nhau

Những yêu cầu hay được đề cập đến:

- Sức khỏe (thể lực và trí lực)

- Trình độ học vấn

- Ngoại hình, sở thích cá nhân

- Tuổi tác, kinh nghiệm

Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiếthay chỉ là mong muốn

Bước 4: Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đánh giácông việc phải khách quan, chính xác đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi

vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xácđịnh mức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giáphụ thuộc vào phương pháp đánh giá

Bước 5: Xếp loại công việc

Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành mộtnhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản trị trongcông việc

+ Xác định định mức công việc cho từng vị trí Sau khi phân tích công việc,xác định được các nhiệm vụ cần phải làm, năng lực cần phải có ở mỗi vị trí, ngườilàm nhân sự cần xác định được 8 giờ làm việc của người lao động với đủ yêu cầuchuyên môn sẽ phải thực hiện được bao nhiêu công việc và để hoàn thành toàn bộcông việc của công ty ở mỗi mảng công việc sẽ cần đến bao nhiêu nhân sự ở mỗi vịtrí Nội dung này sẽ là cơ sở khoa học để giao việc và xác định nhu cầu tuyển dụngcủa công ty ở mỗi bộ phận, vị trí

1.2.3 Tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng là một quá trình thu hút ,chọn lựa và sử dụng ứng cử viên thíchhợp nhất cho một công việc

1.2.3.1 Nguồn tuyển dụng

- Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộphận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Ưu điểm của nguồn này là:

Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách

về lòng trung thành Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thờigian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bịgián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt vàthuyên chuyển lao động

Nhược điểm của nguồn này là:

Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng

sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (đây là những người khôngđược bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, khônghợp tác với lãnh đạo… Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột vềtâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ

Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồntrong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động

Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình pháttriển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng

- Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp,những người này bao gồm:

- Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học vàdạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài);

- Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ;

- Những người đang làm việc tại các tổ chức khác

Ưu điểm của nguồn này là:

Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống

Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức

Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ nhữngngười trong tổ chức phản ứng

Nhược điểm của nguồn này là:

Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian hướng dẫn họlàm quen với công việc

Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trongviệc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức

vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đềphức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Nếu chúng ta tuyển dụng những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranhthì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ kiện Vìxưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mớithường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ

Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro cóthể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềmnăng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển dụng sẽkhông đáp ứng được ngay cho công việc

1.2.3.2 Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc tuyển dụngViệc tuyển dụng là rất quan trọng vì một công việc ta cần tuyển người vào đólàm mà không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì tổ chức sẽ thiệt hại về chiphí tuyển mộ Vì thế trước khi tuyển mộ thì cần phân tích và xác định yêu cầu, đặc

điểm của công việc tuyển mộ Hiện nay thông thường người ta thường sử dụng kỹthuật phân tích công việc cần tuyển mộ để xác định yêu cầu và đặc điểm công việc.

Kỹ thuật phân tích này có 3 bước như sau:

- Để có được những thông tin cụ thể về công việc cần tuyển mộ thêm nhân lựcthì phải phỏng vấn nhân lực mà hiện tại họ đang thực hiện công việc đó.Những kếtquả của việc phỏng vấn này sẽ được sử dụng trong bước điều tra

- Sau khi phỏng vấn thì ta biết được thông tin cụ thể của công việc cần tuyểnnhưng chưa biết được thứ tự quan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc.Muốn biết được điều này ta cần điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiệncông việc đó

- Những kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ thể củacông việc cần tuyển mộ được lập thành ma trận Ma trận này cho biết cụ thể về thứ tựquan trọng của những yêu cầu, kỹ năng, nhiệm vụ của công việc cần tuyển mộ

Thông báo tuyển dụng

Các thông báo phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơbản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về doanh nghiệp, nội dung công việc,tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dungtuyển dụng

Thông báo tuyển dụng phải được đăng tải công khai trên các phương tiệnthông tin đại chúng

Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Việc nghiên cứu hồ nhằm nắmbắt thông tin chủ yếu về các ứng cử viên Bước đầu xem xét đánh giá các ứng cửviên đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra

Tổ chức phỏng vấn lựa chọn ứng viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ lựa chọn ra các ứng cử viên có khả năng thựchiện tốt công việc tiến hành phỏng vấn

- Kiểm tra lý lịch: là việc kiểm tra về những kỷ luật, khen thưởng, ý thức, kếtquả lao động của ứmg cử viên trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cầnthiết cho tuyển chọn.

- Trắc nghiệm: hình thức này có rất nhiều như: trắc nghiệm tâm lý, trình độchuyên môn nghiệp vụ, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp …

- Phỏng vấn: Hiện nay hình thức này được sử dụng ở hầu hết các tổ chức.Hình thức này được sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc đã đượcchuẩn bị từ trước Phỏng vấn để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên trực tiếp vềnhiều phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khả năng hoà đồng

Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bước trên, nếu 2 bên đều đạt được những yêu cầu thì sẽ

ký kết hợp đồng lao động và ra quyết định

Sơ đồ 1.2: Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch

các ứng viên

Kiểm tra sức khỏe

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định

Thông báo tuyển dụngChuẩn bị tuyển dụng

1.2.3.3 Làm hòa nhập người lao dộng

Sau khi đã bỏ khá nhiều thời gian cho quá trình tuyển dụng, cuối cùng nhàquản trị đã có trong tay những nhân viên mới đầy tiềm năng – đây sẽ là nguồn nhânlực quý giá đảm bảo sự thành công trong tương lai Tuy nhiên một khâu quan trọng

mà quản trị nhân sự không thể xem nhẹ là công tác “làm hòa nhập người lao động”

Đó là một quá trình được thiết kế để giúp đỡ những nhân viên mới thích nghi hayphù hợp với bộ phận và tổ chức mà họ sẽ làm việc Những tổ chức biết quan tâmđến giai đoạn nhạy cảm này sẽ giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc ở nhân viên mới Điều nàyđồng nghĩa với việc tổ chức sẽ tiết kiệm được đáng kể các chi phí dành cho việctuyển dụng

Các phương pháp làm hòa nhập người lao động mới được tuyển dụng thườngbao gồm: Hòa nhập thông qua các khóa đào tạo ngắn hạn với sự tham gia hướngdẫn, giảng dạy của cán bộ lãnh đạo, nhân viên có kinh nghiệm trong công ty Hòanhập thông qua lập nhóm làm việc giữa nhân viên cũ và nhân viên mới qua đó hỗtrợ nhân viên mới làm quen với môi trường Hòa nhập thông qua tổ chức các hoạtđộng team-building Hòa nhập thông qua trao quyền để nhân viên mới độc lập tiếpcận với công việc và chịu trách nhiệm với nhiệm vụ

Thường thì làm hòa nhập người lao động là một hoạt động phi chính thức vàhầu như không được thiết lập kế hoạch hay kế hoạch rất sơ sài Nhưng để các nhânviên mới hoạt động có hiệu quả thì công tác này phải được coi là chính thức Không

có chương trình làm hòa nhập, nhân viên mới có thể hiểu sai về sứ mệnh của tổchức, các mối quan hệ trong tổ chức và có thể thu nhận các quan điểm thiên lệch vềmục đích công việc trong tổ chức

1.2.3.4 Sắp xếp và sử dụng lao động

Mục đích

- Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực củangười lao động

- Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc

- Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt

Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động

Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc để

bố trí, sắp xếp cho phù hợp

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì?Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?

- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và cácthuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

Phương pháp sắp xếp

Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển.

- Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người laođộng cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí côngviệc cụ thể

- Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức Ngay cả với cương vị lãnhđạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển

Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào mộtngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thựchiện công việc Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình

sử dụng cán bộ quản trị

1.2.3.5 Lưu chuyển nhân lực

Lưu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một công việc

đã được giao công việc trước đó Việc lưu chuyển nhân lực liên quan đến lưuchuyển nội bộ và đề bạt; và các hoạt động khác như sa thải lao động, nghỉ hưu, chết,kết thúc hợp đồng hay xin nghỉ việc Lưu chuyển nguồn nhân lực bao gồm nhữngnội dung sau:

(1) Đề bạt chính là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí cao hơn nhằm mục đíchkhuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất trong khả năng của họ và giảm bớt chiphí, sự biến động nguồn nhân lực khi sử dụng nguồn nhân lực ngoài tổ chức Việc đềbạt phải dựa trên cơ sở người đề bạt phải có đủ khả năng đáp ứng công việc mới.(2) Lưu chuyển nội bộ là hình thức lưu chuyển nhân lực từ bộ phận này sang

bộ phận khác Mục đích của lưu chuyển nội bộ nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng của

tổ chức hoặc đáp ứng nhu cầu nhân lực cho một bộ phận nào đó hoạt động có tínhcao điểm Lưu chuyển nội bộ phải dựa trên cơ sở lợi ích tốt nhất mà cá nhân và tổchức có thể thu được từ việc lưu chuyển này

(3) Nghỉ hưu: Hầu hết những nhân lực hoạt động lâu dài trong tổ chức đều rờikhỏi tổ chức bằng hình thức nghỉ hưu Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau.Nghỉ hưu tự nguyện/nghỉ hưu không tự nguyện ; nghỉ hưu hoàn toàn/nghỉ hưukhông hoàn toàn; nghỉ hưu đúng tuổi/ nghỉ hưu sớm

Nghỉ hưu có thể là một tác động tích cực cho phép tổ chức thuê những nhânlực mới thay thế những nhân lực cũ đã lão hóa kỹ năng Quá trình này khuyến khíchđổi mới và sáng kiến mới trong tổ chức Mặt khác, nghỉ hưu của những người cótuổi chính là tạo điều kiện thăng tiến cho đội ngũ nhân lực trẻ cho tổ chức Tuynhiên không phải tất cả các tác động của nghỉ hưu đều là tích cực Việc giảm sốlượng nhân lực lớn tuổi có thể sẽ tăng mức độ bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tácđộng đến chuẩn mực, các giá trị truyền thống của tổ chức

(4) Nghỉ việc: Nghỉ việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm sốlượng lao động do cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay xin thôi việc

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân sự là các hoạt động để duy trì và nâng cao chấtlượng nhân sự của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững

và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo

và phát triển nhân sự cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nhân sự là nhằm sử dụng tối đanguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúpcho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp củamình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độtốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trongtương lai Đào tạo và phát triển nhân sự là điều kiện quyết định để một tổ chức cóthể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh

Sơ đồ 1.3 quá trình đào tạo nhân sự

Nguồn: Giáo trình Khoa học quản lý II, trang 403

(1) Phân tích nhu cầu: Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu tổngthể của tổ chức sau đó đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo

(2) Tiến hành đào tạo: Giai đoạn này gồm có nhũng nội dung cơ bản như:Phương pháp đào tạo, kỹ thuật đào tạo và nội dung đào tạo Trong đó bước quantrọng nhất là nội dung đào tạo

- Đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ năng còn thiếucủa nhân viên dưới dạng đào tạo lại và đào tạo mới

Phân tích nhu cầu

Nhu cầu cấp tổ chức

Nhu cầu cấp nhiệm vụ

Nhu cầu cấp cá nhân

Tiến hành đào tạo

Phương pháp đào tạo

Kỹ thuật đào tạoNội dung đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

- Đào tạo nhiều chức năng: Nội dung đào tạo liên quan đến quan đến việcchuẩn bị kiến thức cũng như kỹ năng giúp nhân viên có khả năng thực hiện đượcnhiều công việc trong tổ chức.

- Đào tạo theo nhóm: Nội dung đào tạo chủ yếu tập trung vào việc nâng caokhả năng làm việc theo nhóm của nhân viên

- Đào tạo tính sáng tạo: Nội dung đào tạo liên quan đến việc chuẩn bị chonhân viên tâm lý tốt, có cơ hội tự do suy nghĩ, tự do sáng tạo mà không lo ngại sựđánh giá của nhà quản trị cũng như đồng nghiệp

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nhân sự Mỗi một phươngpháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc đểlựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tàichính của mình

Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việcthông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của nhữngngười lao động lành nghề hơn

Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

 Đào tạo theo kiểu học nghề

 Kèm cặp và chỉ bảo

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Ưu điểm của đào tạo trong công việc:

Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù

Có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học

Mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹnăng thực hành.

Cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khiquá trình đào tạo kết thúc

Tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng những đồng nghiệp tương laicủa họ và bắt chước những hành vi lao động của những đồng nghiệp

Nhược điểm của đào tạo trong công việc:

Lý thuyết được trang bị không có hệ thống

Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến củangười dạy

Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được táchkhỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Các phương pháp đó bao gồm:

 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

 Cử đi học ở các trường chính quy

 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính

 Đào tạo theo phương thức từ xa

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

 Mô hình hóa hành vi

 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Ưu điểm của đào tạo ngoài công việc:

Học viên được trang bị hóa đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết vàthực hành

Không ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của người khác, bộ phận.

 Cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khácnhau Các thông tin cập nhật và lớn về mặt số lượng

Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định

Nhược điểm của đào tạo ngoài công việc:

Tốn kém

Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập

Tốn nhiều thời gian, phạm vi hẹp

(3) Đánh giá quá trình đào tạo: Thông qua giai đoạn này nhà quản trị có thểước lượng được lợi ích và chi phí của đào tạo, từ đó nhà quản trị cấp cao sẽ quyếtđịnh xem có tiếp tục các nỗ lực đào tạo nữa không

1.2.5 Đánh giá sự thực hiện

Đánh giá thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thực hiệncông việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc Mục tiêu của hệthống đánh giá sự thực hiện nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họcải thiện và nâng cao hiệu quả công việc

Trong quá trình đánh giá sự thực hiện nhà quản trị có thể sử dụng một trongcác phương pháp sau:

* Phương pháp thang điểm: nhân viên sẽ được cho điểm từ xuất sắc cho đếnkém theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá Đây là phương pháp rất đơn giản

và được sử dụng rộng rãi

* Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng: ghi lại những sự việc quantrọng liên quan đến nhân viên kể cả tốt lẫn xấu từ đó làm cơ sở cho việc đánh giá

* Phương pháp văn bản tường thuật: Phương pháp này mang nặng tính chủ quan

vì người đánh giá sẽ viết bài miêu tả ngắn gọn để đánh giá sự thực hiện của người đượcđánh giá, do đó sẽ khó tránh khỏi những đánh giá theo ý chí của người viết

* Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: Dựa vào sự hoàn thànhcông việc của nhân viên mà nhà quản trị sẽ đánh giá sự thực hiện của họ Đây làphương pháp mang tính khách quan cao.

* Phương pháp xếp hạng: Người đánh giá sẽ dựa vào những tiêu chuẩn hoànthành công việc của nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá Ưu điểm của phươngpháp này là dễ dàng đánh giá người giỏi nhất và người kém nhất

* Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: Đây là phương pháp có hiệu quả, nócho phép nhân viên tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu, cùng với nhà quản trịtìm ra mục tiêu Cuối mỗi kỳ thực hiện, nhân viên và nhà quản trị trao đổi với nhau

để xem mục tiêu hoàn thành tới đâu và xác định vấn đề cần giải quyết

* Phương pháp đánh giá 360 độ (360 Degree Feedback) là phương pháp đánhgiá nhân viên (thường ở cấp quản trị và lãnh đạo) bằng cách thu thập dữ liệu về họtrong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họthể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhânđược đánh giá (giám đốc điều hành, quản trị, người đồng cấp, khách hàng hay đốitác…), nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đóđều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này

Việc tập hợp thông tin từ những người có ảnh hưởng đến hoạt động chung củacông ty làm cho “phương pháp 360 độ” trở thành một công cụ đáng tin cậy Với tưcách một nhà quản trị trong công ty, bản thân người được đánh giá cũng có thểđược đề nghị tự cho điểm chính mình về lối hành xử và những phẩm chất nghềnghiệp Những “bản tự kiểm” này về sau có thể được sử dụng vào mục đích điềuchỉnh hành vi hay thiết lập kế hoạch phát triển cho cá nhân đó

1.2.6 Đãi ngộ cho người lao động

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suấtlao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.6.1 Đãi ngộ vật chất

 Tiền lương

Khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thểhiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tốithiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự côngbằng trong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

 Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xungnhư: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

1.2.6.2 Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạngcủa người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao,khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngàycàng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyệnvọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới

- Áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hìnhtuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồidưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâmtrạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý áp dụngchế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua

là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo củangười lao động

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.3.1 Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động của doanhnghiệp Sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài, doanh nghiệp sẽ đề ra sứmạng mục tiêu của mình

 Khung cảnh kinh tế

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự.Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệpmột mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao độngdoanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặcgiảm phúc lợi

 Dân số, lực lượng lao động

Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng laođộng hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn laođộng có chất lượng

 Văn hóa – xã hội

Một nền văn hóa có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với

đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh

nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp bịảnh hưởng.

 Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không chỉ cạnh tranh về sản phẩm

mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại

và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách cóhiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn,duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chínhsách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra mộtbầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp

Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viênlàm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanhnghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng đểlôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhânviên không thuần túy chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

 Khoa học – kỹ thuật

Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển củakhoa học kỹ thuật Khi khoa học kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹnăng không còn cần thiết nữa, do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao độngcủa mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫnphải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn.Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

 Khách hàng

Là mục tiêu cuối cùng và quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp Khách hàngmua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài.Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp

Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ bán ra cácsản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên

của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh n ghiệp và họ sẽ không

có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởngđến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểuđược điều này

1.3.2 Môi trường bên trong

 Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp

Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởngtới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

 Chính sách chiến lược của doanh nghiệp

Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự: cung cấp cho nhân viênmột nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình,trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

 Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp

Là một hệ thống giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhấtcác thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôidưỡng, khuyến khích sự năng động, sáng tạo

1.4 MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua mộthoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vàocác mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp

Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự, doanhnghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự Các mục tiêu đóthường là các mục tiêu sau đây:

 Chi phí cho lao động nhỏ nhất

 Giá trị (lợi nhuận) do người lao động tạo ra lớn nhất

 Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và

không có tình trạng dư thừa lao động

 Đảm bảo công bằng giữa những người lao động

 Nâng cao chất lượng lao động

 Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học của mình

 Tăng thu nhập của người lao động

 Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp

 Đảm bảo sự đồng thuận của người lao động

Các mục tiêu trên có thể gộp lại thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồntại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ đểthực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồngthời đạt được sự ổn định về nhân sự Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giáhiệu quả quản trị nhân sự là nguồn nhân sự có trình độ, chất lượng và đạt được sự

ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó

1.5 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT (CÔNG TY FPT)

Công ty FPT là một công ty kinh doanh sản phẩm khoa học kỹ thuật cao, khimới thành lập sự phát triển tuỳ thuộc vào số lượng người làm việc, có số người làmviệc như thế nào thì phát triển nghiệp vụ như thế ấy Nhưng khi công ty phát triểnlớn mạnh không ngừng, ban giám đốc công ty bắt đầu định ra chiến lược phát triểntổng thể của mình đồng thời định ra kế hoạch quản trị và sắp xếp nguồn nhân lực Công ty hiểu rằng, việc kinh doanh dịch vụ viễn thông công nghệ cao(internet, máy vi tính, điện thoại di động…) muốn tồn tại và phát triển phải thíchứng được sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường Sự cạnh tranh này tuy làcạnh tranh về sản phẩm song xét đến cùng đó là sự cạnh tranh về nhân tài giữa cáccông ty Công ty muốn không thất bại phải nhanh chóng có biện pháp thu hút, quảntrị và sử dụng nhân tài, nhất là nhân tài cấp cao hiện đang có trong xã hội

Trên cơ sở nhận thức như vậy, công ty FPT cho rằng, trước hết phải gây được

ấn tượng tốt trên thị trường, phải dùng mọi chính sách và phương pháp để thu hútnhân tài gắn bó với mình, tạo môi trường thuận lợi cho nhân tài làm việc vì sự pháttriển của công ty Sau đó, căn cứ vào mục tiêu chiến lược lâu dài của công ty để bồidưỡng và sắp xếp nhân tài theo một số biện pháp cụ thể sau:

Khi tuyển chọn nhân tài, nghề nghiệp cá nhân phải phù hợp với yêu cầu củacông ty, phải xem xét và đánh giá toàn diện các ứng cử viên trước khi lựa chọn Đốivới nhân tài cấp cao đặc biệt cần thiết cho công ty thì sẽ do tổng giám đốc trực tiếpphỏng vấn

Nhân viên cấp cao giúp việc giới thiệu nhân tài phải giải quyết nhanh “phảnứng can thiệp” bằng cách: Giới thiệu các thông tin về người đó để mọi ngưởi hiểu,giúp cho Tổng giám đốc có cơ sở khi phỏng vấn để tạo cho anh ta cơ hội nhanhchóng tham gia lam việc cho Công ty

Về mặt vật chất, Công ty tạo cho nhân tài cấp cao một không gian đầy đủ VD:Các phó Giám đốc kỹ thuật, chuyên gia phần mềm, từ Mỹ về lần đầu được mời vàolàm việc tại Công ty, sẽ được Công ty cấp cho một căn hộ cao cấp và được quyền có

cổ phần kỹ thuật

Trong không gian hoạt động của nhân tài cao cấp, họ có chủ quyền thật sự.Một khi chức vụ của họ được xác định thì trong lĩnh vực họ phụ trách có thể phụthuộc vào phong cách quản trị để làm việc theo mô hình của họ để phát huy tài năng

sở trường của mình

Để cho các nhân tài giữ đủ “không gian cá tính” của mình, nhất là những nhântài có tài năng đặc biệt nhưng tính cách hơi kỳ dị khác người, Công ty không đượccầu toàn hay trách cứ, mà phải sử dụng tài năng của họ, chấp nhận sự kỳ dị của họ,

để không ngừng nâng cao trình độ chuyên nghiệp Phương pháp giữ người tài nàyphải chấp nhận đánh đổi giữa giữ được và phát huy được tính sáng tạo của ngườitài, thông minh với nguy cơ về sự hòa đồng trong tổ chức có thể không được toàndiện, thậm chí có thể có sự đố kỵ Tuy nhiên, vì hoạt động trong lĩnh vực công nghệcao, đòi hỏi tính sáng tạo và chất sám của người giỏi, cách làm của FPT là đáng để