Phân tích các nhân tố chiến lược kinh doanh của công ty TNHH tân hoa

Trong những năm qua, đất nước ta đã có những bước phát triển vượt bậc, kinh tế tăng trưởng cao trong nhiều năm. Bên cạnh đó trong bối cảnh hiện nay khi mà xu hướng quốc tế hóa ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Với một môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như vậy, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng yếu tố môi trường và yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp để từ đó phân tích, nắm bắt xu hướng biến động và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tân dụng triệt để các cơ hội, giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp mình. Thực tế cho thấy những doanh nghiệp nào xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ thành công. Ngược lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lược kinh doanh hoặc hoạch định chiến lược kinh doanh không đúng thì hoạt động cầm chừng và thụ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mà không thể phát triển được thậm chí còn phải trả giá cho những quyết định kinh doanh sai lầm đó. Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty TNHH Tân Hoa là một trong những đơn vị dẫn đầu của ngành sản xuất, lắp ráp tủ bảng điện trong việc tìm kiếm con đường đi thích ứng với nền kinh tế thị trường. Những năm đầu của nền kinh tế thị trường, khi Công ty mới thành lập đã trải qua nhiều cuộc thử nghiệm có cả những thành công và những thất bại để có được kết quả như ngày hôm nay. Đây cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lược kinh doanh. Khi doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh định hướng cho hoạt động của mình thì sẽ phải mày mò, thử nghiệm và thậm chí trả giá cho những sai lầm của mình. Vì vậy để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp. Vì vậy em xin chọn đề tài :” Phân tích các nhân tố chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Tân Hoa” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình làm Luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình

của các thầy cô giáo trong khoa Khoa học quản lý và đặc biệt là sự chỉ bảo tận tình của giáo viên hướng dẫn – PGS.TS Lê Thị Anh Vân Qua đó tôi đã

tiếp thu và học hỏi được nhiều kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong thực

tế Đây là cơ hội để tôi có thể đánh giá, tổng kết lại những gì mình đã học tập trong suốt thời gian qua Qua đây tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:

PGS.TS Lê Thị Anh Vân , người đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ tôi

trong suốt quá trình làm luận văn.

Các Thầy, Cô trong khoa Khoa học quản lý, lớp Quản lý kinh tế – Trường Đại học Kinh tế quốc dân đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và rèn luyện tại trường.

Ban lãnh đạo và các bạn đồng nghiệp trong Công ty TNHH Tân Hoa

đã hỗ trợ, giúp đỡ và cung cấp các dữ liệu cần thiết để tôi thực hiện đề tài này.

Mặc dù đã cố gắng và nỗ lực hết mình nhưng do thời gian và kinh nghiệm của bản thân còn hạn chế nên bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các thầy

cô giáo và các bạn đồng nghiệp để bản luận văn của tôi thêm đầy đủ và hiệu quả hơn.

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

NGUYỄN THẾ SINH

MỤC LỤC

Trang

Lời giới thiệu

CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1

I Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 1

1 Chiến lược kinh doanh 1

2 Quản trị chiến lược kinh doanh 4

3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 6

4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh 8

II Xác định nhiệm vụ, hệ thống mục tiêu chiến lược 10

1 Nhiệm vụ chiến lược 10

2 Hệ thống mục tiêu chiến lược 10

3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu 11

III Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 11

1 Phân tích môi trường vĩ mô 11

2 Phân tích môi trường ngành 15

3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 18

4 Phân tích môi trường quốc tế 21

5 Ma trận cơ hội, nguy cơ 23

IV Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh 23

1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 24

2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng 30

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CHIẾN LƯỢCCỦA CÔNG TY TNHH TÂN HOA 34

I Tổng quan về ngành sản xuất lắp ráp tủ bảng điện của Việt Nam 34

II Tổng quan về hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty TNHH Tân Hoa 34

1 Giới thiệu về Công ty TNHH Tân Hoa 34

2 Cơ cấu tổ chức của Công ty 35

III Các nhân tố chiến lược của Công ty 35

1 Phân tích môi trường vĩ mô 36

2 Phân tích môi trường tác nghiệp 38

3 Phân tích môi trường nội bộ 40

4 Đánh giá các yếu tố nội bộ của Công ty 42

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC

CHO CÔNG TY TNHH TÂN HOA 45

I Cơ sở xây dựng chiến lược 45

1 Mục tiêu dài hạn của Công ty 45

2 Mục tiêu trước mắt của Công ty 46

II Các chiến lược kinh doanh của Công ty 46

1 Chiến lược duy trì và tăng trưởng trên thị trường hiện tại 46

2 Chiến lược giảm giá chi phí 46

3 Chiến lược phát triển thị trường mới 47

4 Chiến lược tập trung hội nhập 48

5 Chiến lược phát triển sản phẩm 48

III Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng 49

1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 49

2 Nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng 52

3 Tăng cường công tác nghiên cứu và phát triển 53

4 Nâng cao năng lực sản xuất 53

5 Nâng cao năng lực quản lý tài chính 54

6 Các chương trình điều chỉnh chiến lược 55

IV Dự báo kết quả thực hiện chiến lược 55

Kết luận và kiến nghị 56

Tài liệu tham khảo 58

Tóm tắt luận văn 59

LỜI GIỚI THIỆU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong những năm qua, đất nước ta đã có những bước phát triểnvượt bậc, kinh tế tăng trưởng cao trong nhiều năm Bên cạnh đó trongbối cảnh hiện nay khi mà xu hướng quốc tế hóa ngày càng phát triển, sựkhan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêudùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của cácdoanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Với mộtmôi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như vậy, các doanh nghiệpmuốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng yếu tố môi trường

và yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp để từ đó phân tích, nắm bắt xuhướng biến động và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tândụng triệt để các cơ hội, giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự pháttriển ổn định và bền vững của doanh nghiệp mình

Thực tế cho thấy những doanh nghiệp nào xây dựng chiến lượckinh doanh phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ thành công Ngược lại nhữngdoanh nghiệp hoạt động không có chiến lược kinh doanh hoặc hoạchđịnh chiến lược kinh doanh không đúng thì hoạt động cầm chừng và thụđộng trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mà không thểphát triển được thậm chí còn phải trả giá cho những quyết định kinhdoanh sai lầm đó Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiếnlược kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp

Công ty TNHH Tân Hoa là một trong những đơn vị dẫn đầu củangành sản xuất, lắp ráp tủ bảng điện trong việc tìm kiếm con đường đithích ứng với nền kinh tế thị trường Những năm đầu của nền kinh tế thịtrường, khi Công ty mới thành lập đã trải qua nhiều cuộc thử nghiệm có

cả những thành công và những thất bại để có được kết quả như ngàyhôm nay Đây cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lược kinhdoanh Khi doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh định hướngcho hoạt động của mình thì sẽ phải mày mò, thử nghiệm và thậm chí trảgiá cho những sai lầm của mình Vì vậy để tiếp tục đứng vững trên thịtrường và thích ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra trongmôi trường kinh doanh đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một

chiến lược kinh doanh phù hợp Vì vậy em xin chọn đề tài :” Phân tích

các nhân tố chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Tân Hoa”

làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ để xây dựngchiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Tân Hoa

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa rađịnh hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luậnchung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình

3 Phạm vi nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứngkết hợp với những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình sản xuấtkinh doanh của Công ty TNHH Tân Hoa Ngoài ra còn sử dụng các

phương pháp như thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tíchđánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của công ty.

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo thìnội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Lý thuyết chung về chiến lược và quản trị chiến lược kinhdoanh

Chương II: Phân tích các nhân tố chiến lược của Công ty TNHH TânHoa

Chương III: Đề xuất các giải pháp chiến lược cho Công ty TNHH TânHoa

CHƯƠNG I

LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC

VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

I CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1 Chiến lược kinh doanh

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, điều khiển và nghệthuật sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự

có quy mô lớn, có thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đốithủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thànhcông lớn nhất

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến

lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ’’.

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của

khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc

xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn

các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực

để đạt được các mục tiêu cơ bản đó’’.

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B.Quinn cho rằng: “Chiến

lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các chính sách và chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau’’

Cũng theo cách tiếp cận trên, William J Glueck viết: Chiến lược

kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện” (Nguyễn Văn Nghiến, 2006)

Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh cònđược định nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây:

- Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sảnphẩm của nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thểđương đầu hay né tránh và mức độ hội nhập của nó

- Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư mởrộng hoặc đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì

vị thế hiện tại, hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giảithể doanh nghiệp

- Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một haynhiều chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, chiếnlược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược côngnghệ thông tin, chiến lược phân khúc, chiến lược toàn cầu

- Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược lànhững khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp Tài sản chiến lược là sứcmạnh tài nguyên của doanh nghiệp so với các đối thủ khác Khi ra chiến

lược cần chú ý đến phí tổn cũng như sự có thể tạo lập/duy trì tài sản vànăng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài SCA của doanh nghiệp.

- Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phitài chính như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân

bổ Quyết định phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược

- Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệpđạt được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanhnghiệp bỏ qua hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này

Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liênquan chặt chẽ đến nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu

đã đề ra và nó cần xây dựng sao cho tận dụng dược những điểm mạnh cơbản bao gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xéttới những cơ hội, thách thức của môi trường

Như vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tậphợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạtđộng của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanhnghiệp Chính vì vậy doanh ngiệp muốn thành công trong kinh doanh,điều kiện tiên quyết là phải xây dựng chiến lược kinh doanh và tổ chức

thực hiện chiến lược tốt ( Nguyễn Văn Nghiến, 2006)

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Nền kinh tế thi trường luôn luôn biến động, sự tồn tại và phát triểntrong kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào tính đúngđắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tốt các chiến lược đó Vai tròcủa chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ những ưu điểm cơ bản, tác độngcủa chiến lược trong kinh doanh so với doanh nghiệp không xây dựng vàthực hiện chiến lược kinh doanh

Thứ nhất, có chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thấy rõmục đích và hướng đi của doanh nghiệp, làm cơ sở cho mọi kế hoạch và

hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông quaviệc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bócủa cán bộ quản lí trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanhchóng, tạo ra muôn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy nguy

cơ có thể xảy ra Có chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp chủđộng tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện đểđưa ra các quyết định đúng đắn, phù hợp với biến đổi của môi trườngnhằm đảm bào cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

Thứ ba, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tạo ra thếchủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợpvới sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động

Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tíchtoàn diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệpgiúp doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra cácgiải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trênthị trường

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sởtheo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng nhưbên ngoài doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường;cùng với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanhnghiệp thích ứng với thị trường, và thậm chí còn làm thay đổi cả môitrường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao,tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh củadoanh nghiệp trên thị trường

2 Quản trị chiến lược kinh doanh

2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môitrường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanhnghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được cácmục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai.

( Nguyễn Văn Nghiến, 2006)

Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn:

- Xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh là quá trình phântích hiện trạng, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với doanh nghiệp từbên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mụctiêu dài hạn, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lượcphù hợp với điều kiện của doanh nghiệp

- Triển khai chiến lược kinh doanh là quá trình triển khai nhữngmục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp Đây là giaiđoạn phức tạp và khó khăn đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

- Kiểm tra và thích nghi chiến lược là quá trình đánh giá và kiểmtra lại kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnhmôi trường của các doanh nghiệp

2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, tạo

ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược kinh doanh giúpnhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Điều đóđòi hỏi người lãnh đạo phải phân tích và dự báo các điều kiện môitrường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Khi đó họ sẽ nắm bắt

và tận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điềukiện môi trường kinh doanh của mình

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệpthấy rõ mục đích và hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem

xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và bao giờ đạt đến

vị trí đó Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tươnglai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cầnlàm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đốitượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốthơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền cácquyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động vàtính phức tạp của môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải

cố gắng chiếm được thế chủ động tấn công hoặc phòng thủ Quyết địnhchủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác độnghoặc làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu

đã đề ra Quyết định chủ động phòng thủ là dự báo các điều kiện môitrường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưuhóa vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước

và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng ( Nguyễn

3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược kinh doanh là một quá trình thường xuyên,liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanhnghiệp, bao gồm các hoạt động như sau:

3.1 Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đedọa, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản trị chiến lược kinhdoanh là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh và khắc phục cácđiểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa từ phíamôi trường Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân địnhthành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.

Phân tích môi trường bên ngoài là việc phân tích sự ảnh hưởng củacác yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp nhằm nhận dạng những đe dọa để né tránh và những thời

cơ để tận dụng

Phân tích môi trường bên trong là việc phân tích, nhận thức nhữngđiểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm

vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh

Thông tin là yếu tố quan trọng trong xây dựng cũng như thực hiệnchiến lược Thông tin phong phú, được xử lí tốt, kịp thời, bảo đảm tínhsát thực, khả thi cho các mục tiêu, các phương án của chiến lược Trênthực tế, doanh nghiệp nào bỏ ra nhiều công sức cho việc thu thập thôngtin môi trường trên diện rộng thì khả năng sống còn của doanh nghiệp đócao hơn

3.2 Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược bao gồm những thiết kế và lựa chọn nhữngchiến lược phù hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét

từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến các vấn đề lớn và dài hạn như

hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gìtrong lĩnh vực kinh doanh ấy Bất kì sự thay đổi nào trong cơ cấu cácngành kinh doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược công ty

- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng

mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhautrong một tổ chức như bộ phận sản xuất ( chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu

và phát triển, nhân sự, tài chính kế toán, công nghệ thông tin…

- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu

những lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xemxét đến việc tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnhvực kinh doanh hay ngành cụ thể

3.3 Thực hiện chiến lược

Hình thành và xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhânviên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược

là quá trình đưa ra những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi.Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắnchặt với việc xây dựng chiến lược

3.4 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất

cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong vàbên ngoài thay đổi đều đặn

Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại

- Đo lường các thành tích

- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tạikhông đảm bảo cho thành công trong tương lai Sự thành công luôn tạo

ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giácho sự tàn lụi

4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ

sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ,các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng,

chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp Có thể coi “ chiến lược

phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương

châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thếmạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

+ Chiến lược phải thể hiện được tính linh hoạt cao và vì thế xâydựng chiến lược chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàntrong kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt,vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mụctiêu đó

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hoâ giữa hailoại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đềtổng quát bao trùm, có tính chất quyết định và chiến lược kinh doanh bộphận bao gồm những vấn đề mang tính bộ phận như chiến lược sảnphẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếchtrương…

- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chungchung mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi vớimục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựngchiến lược thì chưa đủ vì cho dù chiến lược được xây dựng có hoàn hảođến đâu nhưng nếu không triển khai tốt, không biến nó thành cácchương trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn pháttriển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệuquả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này.

II XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ, HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

1 Nhiệm vụ chiến lược

Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích củadoanh nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác.Các tuyên bố này có thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lýkinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ,nhu cầu thị trường

Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát,

từ đó xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sảnphẩm và thị trường Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến cácyếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của Ban lãnh đạo, các điều kiệnmôi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các sở trường của doanhnghiệp Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dànghơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằmđánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đitương lai của doanh nghiệp

2 Hệ thống mục tiêu chiến lược

- Mục tiêu chiến lược là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốnđạt được, được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và

rõ ràng hơn, được lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức

lợi nhuận, doanh số, thị phần…Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn

và dài hạn

+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà

doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, vớicác nội dung cụ thể: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triểnviệc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kì vọng

đạt được trong một chu kì, được lượng hóa thành con số

3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

- Phải rõ ràng từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

- Có tính kiên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mụctiêu khác

- Phải xác định mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm

vụ đề ra đối với doanh nghiệp qua từng giai đoạn

III PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác địnhcác cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô

và vi mô Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau vàxác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanhnghiệp Phán đoán môi trường ( diagnostic) dựa trên cơ sở những phântích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủđược những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Việc phân tích môitrường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi

mô ( hay còn gọi là môi trường ngành)

1 Phân tích môi trường vĩ mô

1.1 Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là yếu tố ảnh hưởngđến thành công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là:tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỉ giáhối đoái Các biến động của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanhnghiệp.

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản

ánh tốc phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnhtranh Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triểnkinh doanh của doanh nghiệp

- Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền

tệ Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhucầu thị trường Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanhnghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại, sứcmua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp

- Tỉ giá hối đoái: Tỉ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh

nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhậpkhẩu

- Tỉ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động

cũng không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

1.2 Môi trường công nghệ

Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinhdoanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thờiđiểm hiện nay là thời điểm công nghệ phát triển nên việc phán đoán xuhướng công nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển củadoanh nghiệp Sự thay đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu

kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ

Những chiều hướng hay biến cố trong công nghệ có thể là cơ hộicho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư, nhưng cũng cóthể là mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn rất cần chuyển sang côngnghệ mới Tuy nhiên không phải vì thế mà các doanh nghiệp đang sửdụng công nghệ cũ bị thua lỗ Một là những công nghệ cũ vẫn có ngườimua trong thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiếnnhững công nghệ đó Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệmới bởi vì việc nghiên cứu công nghệ mới là rất tốn kém và không hoànchỉnh, hơn nữa nó thường bắt đầu từ những thị trường phụ Vả lại côngnghệ mới có chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấn thịtrường hiện tại.

Do vậy doanh nghiệp cần có những nhận định đúng đắn về công nghệnhằm tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm,dịch vụ

1.3 Môi trường văn hóa – xã hội

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, haythay đổi nhất Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xuhướng du nhập những lối sống mới dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi.Trình độ dân trí cao hơn do đó nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của ngườitiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn.Đây là một thách thức với các nhà sản xuất

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong một môi trườngvăn hóa – xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hóa – xãhội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hộicung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sảnphẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Môi trường văn hóa – xã hội

đều ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như : lựa chọnlĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổikênh phân phối…

Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm vềgiá trị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnhhưởng đến quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm nhucầu mua sắm hàng hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối vớidoanh nghiệp

1.4 Môi trường tự nhiên:

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trườngsinh thái Đe dọa từ những thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đốivới các doanh nghiệp Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổicủa khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa

ra những quyết định về sản phẩm của mình

Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết cácdoanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau Đó là nguồn cungcấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiếtdiễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn Những điều

đó làm cho chi phí trong việc trang bị thêm những thiết bị xử lý chấtthải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

1.5 Môi trường chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triểncủa doanh nghiệp theo những hướng khác nhau Chúng có thể là cơ hộiđối với doanh nghiệp này nhưng lại là nguy cơ đối với doanh nghiệpkhác Chính sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế thamgia vào hoạt động kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh

nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ hội đối với các doanh nghiệp sản xuất

tư nhân được tham gia thị trường

Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đốivới sản xuất kinh doanh như thế nào Ví dụ như chính sách thuế: thuếcao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh.Trong điều kiện của Việt Nam, các doanh nghiệp ngoài việc quan tâmđến thuế suất mà còn quan tâm đến tính ổn định của thuế suất Thuế suấtkhông ổn định sẽ gây khó khăn cho dự kiến chiến lược kinh doanh dàihạn của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thốngpháp luật luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh

2 Phân tích môi trường ngành ( môi trường tác nghiệp)

Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếpđến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sảnxuất bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ nhưnhau hoặc đưa ra những sản phẩm thay thế được cho nhau Vấn đề làphải phân tich, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành

để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình

2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành sản xuất thường tậptrung vào những nội dung chủ yếu sau:

- Tính chất cạnh tranh: Cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế cho

nhau để cùng thỏa mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưutiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trongmối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnhtranh giữa các nhãn hiệu

- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là

số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh

Nếu các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì

cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lựccạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì áp lực cạnhtranh sẽ trở nên gay gắt

- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong

ngành xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đếnchuyện rút khỏi ngành; Chi phí cho các doanh nghiệp rút khỏi ngành làmcho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ…

+ Chi phí trực tiếp: chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…

+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân…

2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhậpngành trong tương lai, đe dọa các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất.Các doanh ngiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩnmuốn tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thịtrường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể

bị thay đổi Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếuvào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp ( rào chắn công nghiệp), baogồm:

- Vốn đầu tư: Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành

của các đối thủ mới sẽ ít hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinhdoanh, các nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền nhất định để mua sắm cácyếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu… để tạo ra nhữngsản phẩm đầu ra Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểmrủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắcnhièu hơn khi đưa ra quyết định đầu tư

- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho

phép sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thếtrong cạnh tranh Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôndẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh đểgiảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách

hàng đã quen với nhãn hiệu thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xâydựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian vàtốn kém chi phí

- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố

định trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp cóquy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh mới càngnhiều

- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của nhà nước về các

điều kiện được tham gia khi kinh doanh như điều kiện về vốn, về trangthiết bị, về trình độ lực lượng lao động… các quy định càng khắt khe sẽcản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược lại

2.3 Áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngànhsản xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảmbảo Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhàcung cấp Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối vớidoanh nghiệp trong trường hợp sau:

- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất

- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế

- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ

- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

2.4 Áp lực của khách hàng

Khách hành là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sản phẩmhay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng thành năm đốitượng sau: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối trung gian, đại

lý, bán sỉ, các nhà mua công nghiệp

Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm,nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xácđịnh thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết Nhu cầu củakhách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quantâm để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dàiđối với sản phẩm đó Khả năng gây sức ép đối với khách hàng càng cao thìnguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng thường gây sức

ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, khách hàng cónhiều lựa chọn

- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việcsản xuất ra sản phẩm

Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá vàtăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

2.5 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnhhưởng đến khả năng sinh lợi của thi trường, là mối đe dọa của doanhnghiệp Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng

dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến bộ về mặt công nghệ mang lại Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về côngnghệ Muốn đạt được thành công trong lĩnh vực kinh doanh của mình,

các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triểncông nghệ mới vào chiến lược phát triển.

3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thândoanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếucủa doanh nghiệp đó, tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thựcthi chiến lược kinh doanh Đối tượng được xem xét đến là những nhân tốchính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát củadoanh nghiệp Những nhân tố đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán,marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức…

3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành côngcủa doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch địnhmục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tracác chiến lược của doanh nghiệp Chỉ có những con người làm việc cóhiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhânlực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, cácchính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác độngtích cực hoặc cản trờ đối với việc thực hiện các chương trình hoạtđộng sản xuất kinh doanh của một doanh ngiệp Yếu tố tổ chức liênquan đến trình độ năng lực và kinh ngiệm của cán bộ lãnh đạo cáccấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến

đổi của thị trường Việc xây dựng được một nền nếp hợp lý, linh hoạt

và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suấtcao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóadoanh nghiệp lành mạnh…

3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển( R & D)

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanhnghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố vềnghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: kinh nghiệm, năng lực khoahọc, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kĩ thuật vàsản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường

Bộ phận nghiên cứu phát triển thường xuyên phải theo dõi các điềukiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quảnlý… giúp hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mớinhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ

3.3 Yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phântích, lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung củacông ty, lập các báo cáo tài chính và phản ánh tình hình tài chính chungcủa công ty một cách kịp thời Bộ phận tài chính kế toán có liên quan,tác động tực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệmchính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắnhạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểmsoát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành,chi phí tài chính và lợi nhuận

3.4 Yếu tố sản xuất, kĩ thuật

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởngđến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan

đến kĩ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soátchi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng vật liệu… Các yếu tố sản xuất,

kĩ thuật cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu về chất lượng và sốlượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm soát được chi phí sản xuấtrất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sảnphẩm

3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Bộ phận Marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trongviệc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thịtrường để từ đó đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phânphối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy

mô lớn, thu nhập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợpcho doanh nghiệp

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing, người tathường chú ý tới những khía cạnh sau:

- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kì sống củasản phẩm

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy môlớn

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng, nhãnmác sản phẩm

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng

4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanhcủa các doanh nghiệp trong nước, nhất là những ngành liên quan đếnxuất nhập khẩu Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạphơn, tính cạnh tranh cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết,

phân tích được để từ đó tạo ra những cơ hội cho mình hoặc giảm thiểunhững rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại.

Việc Việt Nam gia nhập ASIAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho cácsản phẩm có lợi thế cạnh tranh nhưng bên cạnh đó là những thách thứcđối với doanh nghiệp Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ranhiều nước cùng nghĩa với những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớnhơn rất nhiều Tự do hóa thương mại cũng là một đe dọa đối với các nhàsản xuất kinh doanh của Việt Nam

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cầnphải tính đến khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnhhưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô

- Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế

thế giới đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ởnhững mức độ khác nhau Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnhhưởng đến sự phát triển kinh tế của quốc gia khác và có liên quan đếnnền kinh tế thế giới

- Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan

hệ ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buônbán trên thị trường quốc tế Bất kì sự thay đổi nào trong mối quan hệngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đốingoại và sự điều chỉnh đó có tác dộng trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanhnghiệp

- Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: tiến bộ khoa học công nghệ

thế giới tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động đếnmôi trường công nhgệ trong nước

- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới

doanh nghiệp cho dù doanh nghiệp không hoạt động trực tiếp trên thị

trường quốc tế Chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trênthế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo.Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềmnăng mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến.Doanh nghiệp cũng cần coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm

ẩn, nhất là khi có lợi về giá Bất kì doanh nghiệp nước ngoài nào đều cóthể tung ra sản phẩm mới thay thế; do vậy cần phải theo dõi bước pháttriển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạtđộng cùng lĩnh vực

5 Ma trận cơ hội và nguy cơ

Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được

những cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đốiđược giữa các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất.Phương pháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanhnghiệp, do vậy phải phân định các yếu tố theo thứ tự ưu tiên Các môhình này dựa trên giá trị kì vọng, được tính bằng kết quả của giá trị kìvọng nhân với xác suất có thể xảy ra

- Ma trận cơ hội: Đánh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan

trọng của cơ hội và xác suất mà doanh nghiệp có thể tận dụng được cơhội đó

- Ma trận nguy cơ: Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và

xác suất mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp,mức độ nguy cơ ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ

IV PHÂN BIỆT CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Có thể phân chia chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến lượctổng quát và chiến lược bộ phận

- Chiến lược tổng quát là các chiến lược được thực hiện ở cấp doanhnghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên cơ sởthỏa mãn các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp.

- Chiến lược bộ phận là chiến lược dược thực hiện ở cấp các phòngban chức năng của doanh nghiệp nhằm thực hiện được mục tiêu củachiến lược tổng quát

1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

1.1 Các chiến lược tăng trưởng tập trung

a Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng trong thịtrường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể được thựchiện theo các hướng sau:

- Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối liên hệ giữa những tần suất

mua và khối lượng hàng mua mỗi đợt Vì vậy để tăng sức mua hàng cóthể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyênhơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: Bằng chiến lược

marketing với các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyếnmãi, dịch vụ sau bán hàng…

- Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần

khác không hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sátnhập với một trong các đối thủ canh tranh trực tiếp của mình

- Tăng quy mô của tổng thể thị trường: Bằng cách làm cho những

người từ trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinhdoanh (thị trường không tiêu dùng tương đối) bắt đầu tìm đến những sảnphẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện pháp kích cầu…

b Chiến lược phát triển thị trường

Việc tìm kiếm thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệpđang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hànghóa, sản phẩm như:

- Tìm thị trường trên các thị trường mới (tìm nhà phân phối mới, mởrộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới…)

- Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượngkhách hàng mục tiêu hoàn toàn mới hoặc sử dụng các phương tiện quảngcáo mới

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiềucông dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác

c Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩmmới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại.Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộmặt hàng của doanh nghiệp

- Phát triền sản phẩm riêng biệt:

+ Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêmhoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ

+ Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vịhoặc các tính năng khác của sản phẩm

+ Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mĩbằng cách thay đổi mẫu mã, kiểu cách, bao bì, kết cấu sản phẩm

- Phát triển cơ cấu ngành hàng: Phương án chủ yếu là bổ sung thêmcác mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo

ba cách phát triển như sau:

+ Nối dài cơ cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi cơ cấu ngànhhàng

của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cần xem xét tới cácviệc tăng thêm các mặt hàng để lấp kín khoảng trống ở phía dưới Đó làtạo ra những sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻhơn để phục vụ khúc dưới của thị trường

+ Kéo dãn lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phầntrên của thị trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn

+ Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữacủa thị trường thì có thể kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra nhữngsản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần cuối của thịtrường

+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàngtrong cơ cấu hiện tại

+ Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng cònchấp nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mớikiểu dáng hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới

1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập:

Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiếnlược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vịthế, phát huy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Để thực hiện chiến lược này, các doanh nghiệp có thể liên kết, liêndoanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào hoặc đảm nhận tiêu thụ sảnphẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt độngsản xuất kinh doanh Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và cóthể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới Chiến lượclược tăng trưởng, hội nhập gồm:

a Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởngbằng cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào( vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về sốlượng, chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh.

b Liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng cường kiểm soát đối với đầu

ra cho sản phẩm doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi cácnhà tiêu thụ gây sức ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Đểgiải quyết vấn đề này, doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắncho việc tiêu thụ các sản phảm của mình

Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập cáccửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

c Liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối vớicác đối thủ cạnh tranh về sản xuất, cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thôngthường mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất

và cung ứng trên cùng một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm Để khắc phục tình trạng này,doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiềungang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu hơn, liên kết, thỏa hiệp vớimột số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khốngchế các đối thủ còn lại

1.3 Chiến lược đa dạng hóa:

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sảnphẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợinhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo vị thếcạnh tranh của doanh nghiệp