Phân tích công việc, mối quan hệ của phân tích công việc với tuyển dụng nhân lực – bố trí và sử dụng nhân lực – đào tạo và phát triển nhân lực – quanhệ lao động

Mối quan hệ của phân tích công việc với tuyển dụng nhân lực – bố trí và sử dụng nhân lực – đào tạo và phát triển nhân lực – quan hệ lao động Phân tích công việc là tiến trình thu thâp t

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Câu 1: Phân tích công việc là gì? Mối quan hệ của phân tích công việc với tuyển dụng nhân lực – bố trí và sử dụng nhân lực – đào tạo và phát triển nhân lực – quan hệ lao động

Phân tích công việc là tiến trình thu thâp thông tin về công việc để xácđịnh rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mỗi quan hệ khi thực hiện công việc, mức độphức tạp của công việc, các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành và các nănglực tối thiểu người thực hiện công việc cần có để thực hiện công việc được giao

→ Phân tích công tích là nền tảng cơ sở cho quản trị nhân lực, trong đó baogồm cả tuyển dụng nhân lực

*) Mối quan hệ của phân tích công việc với tuyển dụng nhân lực:

Dựa trên phân tích công việc doanh nghiệp có thểđịnh hướng cho quátrình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên

Quá trình phân tích công việc sẽ giúp các bộ phận xác định đầy đủ số lượng cầnthiết để đảm bảo hoàn thành tốt công việc, tránh tình trạng thừa hay thiếu laođộng làm giảm hiệu quả công việc Phân tích công việc cũng cho thấy các yêucầu của công việc với người lao động để, dễ dàng hơn cho hoặt động tuyển dụngcủa phóa doanh nghiệp cũng như các nhân người lao động

Nhờ PTCV doanh nghiệp có yể tuyển dụng và lực chọn người phú hợpvới công việc: PTCV không chỉ nêu lên những công việc mà người lao động cần

phải thực hiện mà PTCV còn nêu ra những đòi hỏi về kiến thức, kĩ năng cũngnhư những khả năng cần thiết mà người LĐ cần có để đáp ứng công việc Nhưvậy thông qua phân tích công việc sẽ giúp cho quá trình tuyển dụng đạt đượchiệu quả cao hơn nhờ những tiêu chuẩn rõ ràng đã được nêu ra.

*) Mối quan hệ của phân tích công việc với bố trí và sử dụng nhân lực:

Dựa trên cơ sở phân tích công việc, DN có thể lên kế hoạch bổ nhiệm vàthuyên chuyển công tác có nhân viên 1 cách hợp lý, phân công công việc rõ ràng

và chính xác hơn, tránh sự chồng chéo công việc giữa các bộ phận hoặc cá nhântrong doanh nghiệp Khi chưa có bản mô tả công việc người lao động sẽ khó cóthể biết được đầy đủ nội dung công việc mình phải thực hiện, đồng thời nhàquản trị cũng gặp khó khăn trong việc phân công công việc, điều này có thể gâu

ra sự chồng chéo giữa các bộ phận hoặc các cá nhân ảnh hưởng không tốt tớichất lượng và hiệu quả công việc

*) Mối quan hệ của phân tích công việc với đào tạo và phát triển nhân lực:

Từ việc phân tích công việc, DN có thể xác định nhu cầu đào tạo nhânviên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo hợp lý cho nhân viên Phântích công việc rõ ràng, chặt chẽ và logic sẽ giúp hoạt động đào tạo và phát triểnnhân lực chính xác, đây là hoạt động nòng cốt của 1 DN cung cấp cho doanhnghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnhtranh Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khảnăng cạnh tranh trước các đối thủ Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung vềnhân sự của một doanh nghiệp và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự củaquốc gia

*) Mối quan hệ của phân tích công việc với quan hệ lao động:

PTCV hợp lý sẽ giúp DN xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc,xếp hạng công việc của nhân viên tốt hơn và xây dựng được một chế độ lươngthưởng thực sự công bằng cho DN, đồng thời hoàn thiện các biện pháp cải thiệnđiều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên.Phân tích công việc chính là nền tảng giúp người quản lý nhận diện và tóm tắt

chức năng, nhiệm vụ cộng việc ở các vị trí khác nhau, là cơ sở để nhà quản trịđưa ra các chế độ, chính sách đãi ngộ hợp lý, tạo động lực cho nhân viên

Câu 2:Phân tích các yếu tố nội vi và ngoại vi ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của VINAMILK

VINAMILK là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt Nam Danh mục sản phẩm của

Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có giá trịcộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó mát Vinamilkcung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và quicách bao bì có nhiều lựa chọn nhất

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG:

1 Năng lực tài chính:4/5

Vốn điều lệ: 3.530.721.200.000 VNĐ

Năm 2013, doanh thu của Vinamilk đạt hơn 31.700 tỷ đồng, tăng 17% so vớinăm 2012 và Vinamilk tiếp tục đứng trong Top 10 doanh nghiệp đóng gópngân sách lớn nhất

Từ nguồn năng lực tài chính trên, Vinamilk mạnh dạn kí hợp đồng dài hạn vớitrường đại học công nghệ MosCow gửi con e cán bộ nhân viên sang học tập vànghiên cứu, đồng thời tuyển các sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các trường đạihọc đưa đi du học và đào tạo chuyên sâu.Bên cạnh hỗ trợ đào tào và phát triểnnguồn nhân lực tì nguồn tài chính lớn mạnh của Vinamilk còn giúp cty dễ dànghơn trong những chính sách hỗ trợ và tạo động lực cho nhân viên, tạo điều kiệntốt nhất cho nhân viên cũng như tác động qua lại khiến nhân viên nỗ lực và cốnghiến hết mình hơn cho cty Có thể nói năng lực tài chính của Vinamilk chính làđòn bẩy hỗ trợ cho nền tảng nguồn nhân lực của DN

2 Uy tín, thương hiệu của DN:3/5

Vinamilk là thương hiệu sữa hàng đầu VN do người tiêu dùng bình chọn, tốc độ tăng trưởng 20-

25% năm.Hiện nay Vinamilk chiếm khoảng 75% thị trường trong nước, mạng lư

ới phân phối

rộng rãi với 183 nhà phân phối và gần 140.000 điểm bán hàng phủ đều 63 tỉnh thành

phố Sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu qua cac thị trường như: Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Ba Lan…

Là một thương hiệu mạnh không những trong thi trường trong nước và cả quốc

tế bởi thế nên quản trị nguồn nhân lực vô cùng quan trọng với vinamilk.Uy tín,thương hiệu và hoạch định nguồn nhân lực của Vinamilk tác động qua lại lẫnnhau Hoạch định nguồn nhân lực hợp lý góp phần xây dựng uy tín thương hiệuđồng thời uy tín và thương hiệu của Vinamilk phần nào đòi hỏi nhà quản trị phảiđưa ra phương án hoạch định nhân lực sao cho hợp lý va phù hợp với vị thế củamình.Với vị thế cả mình, Vinamilk đòi hỏi nguồn cầu nhân lực lớn để đáp ứnghoạt động kinh doanh của mình đồng thời đòi hỏi nguồn lực phải có tri thức,kinh nghiệm để đảm bảo giữ vững uy tín thương hiệu cty

3 Hiện trạng nguồn nhân lực:4/5

Vinamilk là một tập thế với hơn 4000 công nhân viên

HĐQT: 5 nhà QT

Ban điều hành:8 nhà QT

Ban kiểm soát: 3 nhà QT

Đội ngũ nghiên cứu và phát triển: 10 kĩ sư + 1 nhân viên kĩ thuật

VNM được quản lý bằng đội ngũ nhiệt tình và giàu kinh nghiệm trong ngành,chủ tích HĐQT với 30 năm kinh nghiệm và các nhà quản trị khác với trên 25năm kinh nghiệm Tuy nhiên với hơn 4000 công nhân viên,bằng cấp năng lựcchưa ở mức độ cao với số lượng nhà quản trị như trên là tương đối chênh lệch,

tình trạng này sẽ dẫn đến quản lí nguồn nhân lực chưa được chặt chẽ Đội ngủcấp quản trị cần dày đặc hơn và đầu vào tuyển dụng cần chắt lọc hơn hơn đểchất lượng nhân viên nâng cao thì việc quản lí sẽ dễ dàng hơn.

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI:

 Môi trường vĩ mô:

1 Điều kiện kinh tế: 4.5/5

Kinh tế Việt Nam đã sớm ra khỏi tình trạng suy giảm, từng bước phục hồi vàtăng trưởng khá nhanh,đi cùng với nó là chỉ số phát triển con người tăng, chỉ sốtiêu dung CPI tăng mạnh,duy lạm phát vẫn ở mức độ cao tuy nhiên nền kinh tếViệt Nam vẫn được đánh giá là nền kình tế ổn định Kinh tế phát triển, đời sốngquốc dân tăng cao, nhu cầu sử dụng sữa cho cả người lớn và trẻ em là rấtcao,Vinamilk là doanh nghiệp sữa uy tín và là sự lựa chọn của nhiều gia đình, từđây cũng tạo ra cơ hội việc làm cho người lao động tuy nhiên cũng đặt ra bàitoán quản lý nhân lực sao cho hợp lí với vinamilk Thứ nhất với chỉ số CPI caocũng với chỉ số phát triển con người tăng, đòi hỏi khâu tuyển dụng của Vinamilkphải được quản lý thật tốt để chọn lọc được những lao động chất lượng từ cấpquản lý đến nhân công, bởi nhu cầu tăng đi kèm với yêu cầu tăng, bên cạnh yếu

tố chất lượng nguồn nguyên liệu, yếu tố con người trong 1 DN cũng vô cùngquan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, điềukiện kinh tế phát triển đi kèm với hàng loạt doanh nghiệp sữa mở ra, hiện tạicạnh tranh khốc liệt với vinamilk có thể kể đến là TH true milk,nếu như việcquản trị nhân lực cũng như tạo động lực không thỏa đáng có thể dẫn đến tìnhtrạng mất đi những nhà quản trị tài ba, giả sử như trường hợp phó giám đốc củacông ty Vinamilk ông Trần Bảo Minh đã rời Vinamilk và trở thành tổng giámđốc của TH true milk

2 Dân số và lực lượng lao động:4/5

Dân số Việt Nam tính đến thời điểm này vào khoảng 90.7 triệu người Tháp dân

số của Việt Nam lại là dân sô trẻ nên cung lao động là vô cùng lớn Xét đền cầu

nhân lực của vinamilk lại cũng là một con số không nhỏ,Vinamilk có 10 nhà

máy sản xuất sữa trong nước đặt ở cả ba miền và 1 nhà máy sản xuất sữa tại

New Zealand, sắp tới VNM thì sẽ có thêm 3 nhà máy sản xuất nữa Vậy nên nếuchợp bắt được cơ hội dân số vàng này, VNM sẽ phát triển rất tốt

 Môi trường ngành:

1 Đối thủ cạnh tranh: 4/5

Đối thủ cạnh tranh của VNM trên thị trường sữa là vô cùng nhiều: Ba Vì, Cô gái

Hà Lan, Mộc Châu, TH true milk… nhưng đối thủ mạnh nhất ảnh hưởng lớnnhất đến vị thế của VNM trên thị trường phải nhấn mạnh tới TH True Milk.Trước khi có TH true milk, Vinamilk được ví như người khổng lồ độc chiếm thịtrường sửa Việt Nam Tuy nhiên sau khi TH true milk xuất hiện bỗng quan điểm

đó được đem ra nhìn nhận lại, Có thể thấy con người là yếu tố trung tâm của 1DN-cty, bởi vậy đứng trước đối thủ, VNM cần có biện pháp quản trị nhân lựcthật tốt, tránh trình trạng làm dịch chuyển chất xám từ công ty của mình sangcông ty của đối thủ như trường hợp của nguyên phó tổng giảm đốc của VNMTrần Bảo Minh, 1 nhà quản trị tài ba đã dẫn dắt VNM trong thời gian dài VNM cần có các biện pháp cũng như yêu cầu tuyển dụng cao đi kèm chế độ đãi ngộhợp lí để thu hút nhân tài, củng cố vị thế sẵn có

Câu 3: Phân tích mối quan hệ giữa các nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực:

1) Tuyển chọn nhân lực

Là hoạt động liên quan đến quá trình cung ứng nhân lực cho DN Nói cách khác, tuyển dụng là quá trình cung cấp một yếu tố đầu vào đặc biệt cho DN– yếu tố con người Tuyển dụng nhân lực bao gồm 2 khâu cơ bản có mối quan

- Yêu cầu khi thực hiện tuyển dụng nhân lực:

+ Xác định nguồn tuyển dụng đúng: nếu ko xác định đúng sẽ khó khăn cho việc thu hút, tìm kiếm ứng viên, từ đó hạn chế kết quả tuyển chọn ứng viên

+ Xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học: nếu quy trình ko khoa học thì kết quả tuyển chọn khó được như mong đợi

∗ Bao gồm 2 hoạt động quan trọng:

− Bố trí NL: Quá trình sắp xếp nhân lực vào các vị trí công việc của tổ chức

− Sử dụng NL: Quá trình khai thác và phát triển năng lực làm việc của nhân lực một

cách tốt nhất

→ Giữa Bố trí và sử dụng nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, quy định và bổ sung lẫn

nhau Bố trí nhân lực đúng tạo điều kiện phát huy tốt năng lực làm việc của nhânlực và

thể hiện khả năng sử dụng nhân lực của nhà quản trị Sử dụng tích cực năng lực làm việc của nhân lực giúp cho công tác bố trí nhân lực được tiến hành một cáchhợp lý, tránh tình trạng dư thừa nhân lực

3) Đào tạo, phát triển nhân lực

∗ Đào tạo nhân lực:

Là quá trình bao gồm các hoạt động cung cấp kiến thức, kỹ năng cho người lao động để họ hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời rèn luyện phẩm chất nghề cho họ nhằm thực hiện tốt công việc ở hiện tại và cả ở tương lai Công tác này lien quan đến đối tượng mới được tuyển dụng cũng như đối tượng được bố trí và vị trí công tác mới

− Nội dung đào tạo liên quan đến bồi dướng kiến thức và kĩ năng để làm tốt công việc hiện tại, bao gồm:

+ Đào tạo chuyên môn;

+ Đào tạo lý luận, chính trị;

+ Đào tạo phương pháp;

+ …

− Hình thức đào tạo cần đa dạng để phù hợp với các đối tượng và các nội dung khác

nhau, đồng thời ko làm gián đoạn hoạt động của DN

− Nhà quản trị phải là người tổ chức và tham gia trực tiếp đào tạo nhân viên củamình và là một tấm gương về tinh thần học tập

∗ Phát triển nhân lực: chú trọng đến bồi dưỡng ở độ sâu rộng các kiến thức, kỹnăng,

phẩm chất

− Tạo điều kiện cho người lao động hoàn thiện kĩ năng, rèn luyện phẩm chất để

thành đạt và vươn lên trong sự nghiệp → liên quan đến tương lai của người lao động

− Gắn liền với chiến lược phát triển cúng như quy hoạch nhân lực của DN → phục

vụ cho sự phát triển của DN

→ Đào tạo và phát triển có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó, đào tạo nhân

thần cho người lao động trên cơ sở đóng góp của họ

Đãi ngộ nhân lực là quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của người

lao động và ngay cả khi đã thôi làm việc quá trình này nhằm khuyến khích việc nâng cao hiệu suất công tác của mỗi cá nhân và qua đó là hiệu suất của tập thể.Các hình thức đãi ngộ cần phù hợp với chính sách của DN, pháp luật của nhà nước

cũng như thể hiện tính công bằng, công khai, dân chủ và được sự đồng thuận rộng rãi của tập thể người lao động

- Có hai hình thức đãi ngộ NL:

+ Đãi ngộ tài chính

+ Đãi ngộ phi tài chính

- Hai khâu chủ yếu:

+ Xây dựng chính sách đãi ngộ

+ Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ

*) Mối quan hệ giữa các nội dung:

→ Bốn nội dung cơ bản của quản trị nhân lực có mối quan hệ qua lại bổ sung

và quy định lẫn nhau

- Tuyển dụng là tiền đề của bố trí, sử dụng nhân lực; đào tạo và phát triển nhân lực…

- Bố trí, sử dụng nhân lực sẽ tác dọng đến tuyển dụng và đãi ngộ…

→ Quản trị nhân lực sẽ không còn là quản trị nhận lực nếy chỉ thiếu một trong bốn nọi dung của nó Chính vì vậy, trong thực tiễn các nhà quản trị phải thực hiện cả 4 nội dung của quản trị nhận lực trong sự tương quan chặt chẽ giữa chúng với nhau

Câu 4: Trình bày các phương pháp đánh giá nhân lực trong bố trí và sử dụng nhân lực, các chỉ tiêu đánh giá nhân lực.

1, Các phương pháp đánh giá nhân lực trong bố trí và sử dụng nhân lực:

*) Phương pháp mức thang điểm.

Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm được đánh giá thông qua một đồ thị

Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân

viên qua một bảng điểm mẫu Trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu

đối với nhân viên khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng,

hành vi, tác phong, sáng kiến và triển vọng của nhân viên

Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại:các đặc tính liên quan đến côngviệc và các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự Các yếu tố liên quan đếncông việc thường bao gồm: khối lượng, chất lượng công việc Các yếu tố liênquan đến cá nhân gồm có các đặc tính như: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng

thích nghi, khả năng phối hợp Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằngcách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố trong bảng có thể để một khoảngtrống để người đánh giá ghi lời nhận xét.

*) Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây chỉ là phương pháp tương đối Đánh giá theo phương thức từ

người giỏi nhất đến người yếu nhất theo từng khía cạnh trong cônt y

hay ngược lại để tổng hợp lại, rồi xuất kết quả cho biết ai sẽ là người

giỏi nhất trong công việc nào đó

*) Ppháp ghi chép lưu trữ.

Nhà quản trị ghi lại những vụ việc được đánh giá rất tốt, hoặc rất

xấu trong quá trình thực hiện của nhân viên, những vụ việc bình

thường sẽ không ghi lại Do vậy, những nhân viên thực hiện công việc

rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Ðối với những vụ việc có

sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục được

chưa để giúp họ sửa chữa, tránh những sai lầm trong quá trình thực

hiện công việc

*) Ppháp đánh giá quan sát hành

vi.

Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát cáchành vi thực hiện công việc của nhân viên Phương pháp này căn cứ vào haiyếu tố:

- Số lần quan sát

- Tần số nhắc lại của hành vi

Thông qua đó nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc củanhân viên Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tảkhách quan và được thực trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng

→ Ðây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phươngpháp khác Tuy nhiên, nó cũng có hạn chế như các hành vi được sử dụnghướng về hoạt động hơn là hướng về kết quả và phụ thuộc vào trình độ người

đánh giá.

*) Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Theo phương pháp quản trị theo mục tiêu, trọng tâm của

việc đánh giá:

- Các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc

- Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử quavai trò của người tư vấn, cố vấn

- Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham dự mang tính tích cực

Chương trình đánh giá thực hiện công việc theo các vấn đề

như sau.:

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêucho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Trên cơ sở đã thảo luậnbản mô tả công việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó

- Ðịnh kỳ xem xét các kết quả đã đạt được

- Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kếtquả của cấp dưới có đạt được mục tiêu đã đề ra trước đây hay không

Ðể thực hiện phương pháp này đạt kết quả, nhà quản trị phải cởi mở, đảmbảo thông tin hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá Hai bên cùng nhau thảoluận để giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhânviên công tác tốt hơn

*) PP theo tiêu chuẩn công việc

Ðánh giá theo phương pháp này là đối chiếu so sánh việc hoàn thànhcông việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượngtheo yêu cầu

Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó, Tuy nhiên đòihỏi các tiêu chuẩn phải được xây dựng một cách khoa học, chính xác và nhânviên phải giải thích khi thay đổi tiêu chuẩn và cơ sở của việc thay đổi đó

2, Các chỉ tiêu đánh giá nhân lực

+ Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực,

đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Xuất phát

từ thực tế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong thu hút nhân lực ngày càng gia tăng, bài tóan đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực trở thành cơ bản nhất và cũng là bài toán khó khăn đòi hỏi doanh nghiệp phảilàm tốt công tác hoạch định nhân lực

+ Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng người và đúng việc

Mục tiêu cần đạt được là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực,

sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân nhằm làm gia tăng năng suất lao động và động lực của nhân viên khi làm viêc Hơn nữa, trong xã hội hiện đại, nguyện vọng của người lao động cũng cần được chú ý nhằm tạo

ra động lực cho họ trong quá trình lao động

+ Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính

mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh

do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác…

Câu 5: Các học thuyết cơ bản

1, Học thuyết trường phái “Đức Trị”

Khổng Tử là người có công sáng lập và phát triển trường phái “Đức trị” Ông chủ trương trị người bằng đức là chính, đòi hỏi nhà quản trị phải tu dưỡng những đức tính cần thiết: nhân, nghĩa, trí, tín, dũng, liêm,… Trong đó, nhân được đặt lên hàng đầu, là trung tâm

Để thực hiện được đạo lý và mục tiêu, Khổng Tử chủ trương dùng

phương thức chính danh Bên cạnh đó, Khổng Tử cũng chỉ rõ các nguyên tắc như: “sử dân dĩ thời” (sử dụng người phải phù hợp), đề bạt người chính trực, phân phối quân bình, đào tạo bằng cách làm gương hoặc dạy dỗ… trong việc cụ thể như sử dụng, đãi ngộ, đào tạo nhân sự,…Và một nguyên tắc hành xử

quan trọng trong học thuyết “Đức trị” là quyền biến trong hành động: “Vô khả,

Hàn Phi xây dựng học thuyết này xoay quanh ba phạm trù: pháp, thế, thuật Pháp là hiệu lệnh, quy định được công bố công khai và mọi người phải tuân thủ Thế là quyền thế và địa vị của nhà quản trị để thực thi và bảo vệ pháp Thuật là cách thức, nghệ thuật ứng xử của các nhà quản trị để đảm bảo cho mọi người phải tuân thủ những quy định của pháp Hàn Phi đã có những chủ trương khá tiến bộ: quản trị phải quyền biến, nhất quán giữa “hình”và “danh”, coi thực tiễn là tiêu chuẩn để đánh giá con người và hành vi Ông chủ trương cụ thể hoá học thuyết thành thao tác và quy trình để mọi người đều có thể học và làm được công việc quản trị Trong học thuyết này, ông cũng cụ thể hóa một số vận dụng liên quan đến việc sử dụng và đãi ngộ nhân sự: dùng người phải đúng hình danh theo đúng quy trình khách quan, đãi ngộ theo nguyên tắc, quy tắc…

Học thuyết này vẫn có giá trị đến ngày nay và có những quan niệm tương

tự như các nhà quản trị Phương Tây và được vận dụng khá thành công trong lĩnhvực quản lý doanh nghiệp

*) Các học thuyết quản trị nhân lực Phương Tây.

Nghiên cứu phương thức quản trị trong các doanh nghiệp Phương Tây và Nhật Bản từ 1973, Douglas Mc Gregor và W.Ouchi đã đưa ra cáchọc thuyết X, Y, Z

3, Học thuyết X

Phương pháp được sử dụng ở đây là “quản lý nghiêm khắc và công bằng”

- sử dụng ngoại lực để nâng cao nhiệt tình của nhân viên Học thuyết X được khái quát theo 3 điểm:

- Nhà quản trị chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố: tiền, vật tư, con người

- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện tiêu cực hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức

Trong điều kiện xã hội hiện đại, khi mà các nhu cầu được thoả mãn một cách tương đối thì học thuyết X không còn phát huy được hiệu quả cao trong quản trị

- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau

Học thuyết Y cho rằng phải tạo cho nhân viên môi trường làm việc phù hợp để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích của mình…

5, Học thuyết Z

Trong học thuyết Z, W.Ouchi đưa ra một số nội dung cơ bản như: