Nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Bất kỳ một hoạt động nào của doanh nghiệp đều cần đến nguồnlực con người, chính vì vậy tổ chức muốn tồn tại và phát triển cần đào tạo một lựclượng lao động có trình độ cao,

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU 3

DANH MỤC HÌNH 4

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 5

5

PHẦN MỞ ĐẦU 6

1 Lý do chọn đề tài 6

2 Đối tượng nghiên cứu 7

3 Phạm vi nghiên cứu 7

4 Phương pháp nghiên cứu 7

5 Các đề tài nghiên cứu đã tham khảo 8

6 Kết cấu đề tài 11

PHẦN 1 CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM 12

1.1 Cơ sở đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 12

1.1.1 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietcombank đến năm 2020 12

1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực Vietcombank chi phối đến đào tạo 13

1.2 Thực trạng công tác tổ chức và quản lý đào tạo của Vietcombank 15

1.2.1 Phân tích và đánh giá chính sách đào tạo 15

1.2.2 Phân tích và đánh giá tổ chức quản lý và triển khai đào tạo 16

1.2.3 Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo 19

1.2.4 Phân tích và đánh giá quy trình tổ chức và quản lý đào tạo 21

1.2.5 Phân tích và đánh giá kết quả đào tạo 26

1.2.6 Phân tích và đánh giá chương trình đào tạo 28

1.2.7 Phân tích và đánh giá chi phí đào tạo 33

PHẦN 2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM 36

2.1 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 36

2.1.1 Hoàn thiện bộ máy tổ chức, quản lý và triển khai đào tạo 36

2.1.2 Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược đào tạo 36

2.1.3 Xác định và đánh giá đúng nhu cầu đào tạo 36

2.1.4 Triển khai chương trình đào tạo phù hợp nhu cầu thực tế 37

2.1.5 Đa dạng hóa các chương trình đào tạo 37

2.1.6 Sử dụng hiệu quả chi phí đào tạo 39

2.2 Một số khuyến nghị để nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 39

2.2.1 Đối với Nhà nước 39

2.2.2 Đối với doanh nghiệp 40

2.2.3 Đối với người lao động 40

KẾT LUẬN 42

TÀI LIỆU THAM KHẢO 43

PHỤ LỤC 46

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1 Quy mô nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam giai đoạn 2009-2013 14 Bảng 2 Nhu cầu đào tạo năm 2011 19 Bảng 3 Ưu và nhược điểm của các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo 21 Bảng 4 Kết quả đào tạo giai đoạn 2011-2012 26 Bảng 5 Đánh giá về chất lượng đào tạo 26 Bảng 6 Đánh giá về tính thích ứng sau đào tạo 27 Bảng 7 Kết cấu chương trình đào tạo cán bộ quản lý trung cao cấp tại Ngân hàng TCMP Ngoại thương Việt Nam 28 Bảng 8 Kết cấu chương trình Đào tạo nhân viên mới tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 32 Bảng 9 Chi phí đào tạo theo các khóa học 34 Bảng 10 Thống kê chi phí đào tạo từ 2007 – 12/2011 34

DANH MỤC HÌNH Hình 1 Cơ cấu trình độ nguồn nhân lực theo trình độ của Ngân hàng TMCP

Ngoại thương Việt Nam năm 2013 14

Hình 2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam năm 2013 15

Hình 3 Các thành phần tham gia đào tạo 17

Hình 4 Các yếu tố cấu thành nên khung năng lực 20

Hình 5 Quy trình đào tạo cán bộ nhân viên tại Vietcombank 22

Hình 6 Cơ cấu chi phí đào tạo 2007 – 12/2011 35

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Việt Nam

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp thì việc duy trì vàphát triển nguồn nhân lực phù hợp với quy mô và đáp ứng cho các hoạt động sảnxuất kinh doanh của mình là một nhân tố rất quan trọng Đặc biệt trong nền kinh tếthị trường và bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế với nhiều biến động thì chất lượngnguồn nhân lực được đánh là là một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn đến hiệu quảcủa doanh nghiệp Bất kỳ một hoạt động nào của doanh nghiệp đều cần đến nguồnlực con người, chính vì vậy tổ chức muốn tồn tại và phát triển cần đào tạo một lựclượng lao động có trình độ cao, khả năng sáng tạo và bắt kịp công nghệ, xu thế mới.Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đã sớm nhận biết được điều này và luôncoi công tác đào tạo là nhiệm vụ quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực củangân hàng Để đảm bảo sự hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực rất cần phải tiến hànhphân tích đánh giá công tác đào tạo từ đó đưa ra định hướng, chiến lược phát triểnđội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam là một ngân hàng lớn với nhiều chinhánh trên cả nước có đội ngũ công nhân viên đông đảo là lực lượng quan trọngtrong sự phát triển Trong những năm qua cùng với sự quan tâm của ngân hàng và

nỗ lực cố gắng của người lao động đã mang lại nhiều kết quả cho công tác đào tạo.Thêm vào đó, để nâng cao hiệu quả kinh doanh, ngân hàng đã và đang ngày càngcải tiến thiết bị trong công nghệ ngân hàng, ứng dụng tin học trong quản lý, … Tuynhiên trong quá trình thực hiện thì công tác đào tạo vẫn còn nhiều hạn chế như: sốcán bộ nhân viên được đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu thực tế, cơ cấu chi phí chohoạt động đào tạo chưa hợp lý, loại hình đào tạo chưa phong phú, … cần giải quyếtđể đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực của Vietcombank trong ngắn hạn và dài hạn

Vì vậy đứng trước bối cảnh nền kinh tế có nhiều thách thức, cạnh tranh và tầm quantrọng của hoạt động đào tạo thì công tác đào tạo trong Ngân hàng TMCP Ngoạithương Việt Nam cần được quan tâm và cải thiện để nguồn nhân lực có thể đáp ứngđược sự phát triển trong tương lai của Vietcombank

Sau thời gian thực tập tại Trung Tâm Đào Tạo của Ngân hàng TMCP Ngoạithương Việt Nam, em nhận thấy rằng việc nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng đối với không chỉ riêng doanh nghiệp mà cònvới các bên liên quan như Nhà nước và người lao động nên em đã chọn đề tài:

“Nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

- Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vietcombank nhằmtìm ra những điểm tích cực và hạn chế trong công tác đào tạo

- Đưa ra khuyến nghị nhằm giúp công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực củaNgân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam hoàn thiện và đạt hiệu quả cao hơn

2 Đối tượng nghiên cứu

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại

thương Việt Nam

3 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về không gian: Hội sở chính của Ngân hàng TMCP Ngoại thươngViệt Nam

Phạm vi về thời gian: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân

hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam được thực hiện từ 2007 đến 2013

4 Phương pháp nghiên cứu

• Phương pháp khảo sát

Phương pháp khảo sát được sử dụng nhằm thu thập thông tin để đánh giá hiệuquả công tác đào tạo và phát triển tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam,trong đó đánh giá chất lượng, sự phù hợp của chương trình đào tạo, cơ cấu chi phíđào tạo để đề xuất những khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhânlực của Ngân hàng Ngoài ra, cuộc khảo sát sẽ cung cấp số liệu làm cơ sở thống kê

và phân tích

• Phương pháp thống kê

Các số liệu trong nghiên cứu được thống kê, tổng hợp từ năm 2007 đến năm

2013 nhằm mục đích phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Các số liệu được thống kê baogồm: Quy mô nguồn nhân lực của VCB, Nhu cầu đào tạo năm 2011, Kết quả đàotạo giai đoạn 2011-2012, Chi phí đào tạo từ 2007 đến 12/2011.

• Phương pháp bảng hỏi

Phương pháp bảng hỏi được sử dụng nhằm lấy ý kiến đánh giá của cán bộnhân viên đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàngTMCP Ngoại thương Việt Nam Cán bộ nhân viên sẽ được đánh giá về chất lượngchung, chi phí, sự phù hợp, hiệu quả cũng như phương pháp giảng dạy và cách thứctổ chức lớp học của các khóa đào tạo Ngoài ra người lao động có thể nêu yêu cầu,

đề đạt về việc tổ chức thêm các chương trình đào tạo và đánh giá về mặt tích cựccũng như hạn chế của công tác đào tạo

Phạm vi: Hội sở chính Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Thời gian: Từ 06/02 đến 28/04/2014

Số lượng mẫu: 100 phiếu

5 Các đề tài nghiên cứu đã tham khảo

• Đề tài nghiên cứu 1: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần cao su Đà Nẵng (Bùi Thị Kim Quyên – Đại học Đà

o Hoàn thiện chính sách thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực

o Hoàn thiện chính sách tiền lương và đãi ngộ

o Đa dạng hóa các hình thức đào tạo

o Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

o Kết hợp cùng Công đoàn nâng cao nhận thức cho người lao động vềtâm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong công ty.

- Hạn chế của nghiên cứu: Chưa có nhiều giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào

tạo như xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng chương trình đào tạo, sử dụng hiệuquả nguồn kinh phí đào tạo

• Đề tài nghiên cứu 2: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tấn Phát (Lê Anh Sơn – Đại học Kinh tế quốc dân)

- Phương pháp nghiên cứu: : Phương pháp khảo sát, phương pháp thống kê,

- Hạn chế của nghiên cứu:

o Chưa đi sâu phân tích và chỉ ra giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đàotạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty

• Đề tài nghiên cứu 3: Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghiệp gốm sứ Taicera (Ngô Hữu Phước – Đại học Đà Nẵng – 2012)

- Phương pháp nghiên cứu: Phân tích và tổng hợp số liệu theo bảng biểu để đưa ra

o Hoàn thành việc xác định mục tiêu đào tạo

o Xác định nhu cầu đào tạo

o Hoàn thiện chương trình đào tạo

o Nâng cao hiệu quả lập kế hoạch đào tạo

o Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo.

o Thực hiện tốt việc đánh giá kết quả đào tạo

o Nâng cao chất lượng đào tạo

• Đề tài nghiên cứu 4: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH S.C.O.M (Đoàn Huỳnh Thanh Luật – Đại học Kỹ thuật Công nghệ Tp.

HCM - 2011)

- Phương pháp nghiên cứu: Phân tích dữ liệu, thống kê.

- Nội dung nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHHS.C.O.M

- Kết quả nghiên cứu: Đưa ra được một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo,

gồm:

o Thay đổi thiết kế chương trình đào tạo

o Hoàn thiện công tác tổ chức đào tạo

o Định hướng phát triển nhân viên

o Nâng cao chất lượng tuyển dụng

- Hạn chế của nghiên cứu: Chưa tập trung nghiên cứu, phân tích phương pháp xácđịnh nhu cầu đào tạo, cơ cấu và sử dụng hiệu quả chi phí đào tạo

• Đề tài nghiên cứu 5: Hoàn thiện giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lữ hành Vitours (Bùi Đắc Anh – Đại học Đà

- Kết quả nghiên cứu:

o Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo công ty về tầm quan trọng củacông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

o Hoàn thiện chương trình đào tạo

o Phổ biến quy chế đào tạo tới tất cả người lao động

o Tăng cường ứng dụng kiến thức được đào tạo vào thực tế công việc

- Hạn chế của nghiên cứu:

o Còn nặng về lý thuyết, chưa có nhiều số nhiều số liệu thực tế cho thấythực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

PHẦN 1 CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP

NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

1.1 Cơ sở đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

1.1.1 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietcombank đến năm 2020

Thực hiện tầm nhìn đến năm 2020 “Xây dựng Vietcombank thành tập đoànĐầu tư Tài chính Ngân hàng đa năng trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế tốtnhất, duy trì vai trò chủ đạo tại Việt Nam và trở thành 1 trong 70 định chế tài chínhhàng đầu Châu Á và năm 2015-2020, có phạm vi hoạt động quốc tế”, Vietcombank

đã chuẩn bị các điều kiện để đạt được mục tiêu và từng bước chiếm lĩnh thị trường,đón đầu làn sóng phát triển trong điều kiện Việt Nam đã gia nhập WTO và thực thicác cam kết hội nhập kinh tế quốc tế Để thực hiện mục tiêu này, Ngân hàng cầnchuẩn bị những

- Nâng cao năng lực quản trị thanh khoản.

- Chuyển dịch cơ cấu nguồn vốn để phù hợp với cơ cấu sử dụng vốn.

- Mở rộng và phát triển tín dụng, đa dạng hóa khách hàng từ doanh nghiệp nhà

nước tới doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp vừa và nhỏ,cũng như tới các đối tượng thể nhân

- Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

- Khẳng định thế mạnh là ngân hàng đi đầu trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ

hiện đại và phát triển các dịch vụ đa dạng, sản phẩm bán buôn bán lẻ đượccập nhật thường xuyên, nhằm đem đến sự thuận tiện tối đa và đáp ứng nhucầu ngày càng đa dạng của khách hàng

- Chủ động phát triển và mở rộng hoạt động trên các lĩnh vực mới: thành lập

Công ty Quản lý Quỹ, Công ty Liên doanh Bảo hiểm Vietcombank – Cardif,Công ty Cổ phân thẻ, Công ty chuyển tiền tại Mỹ,…

Một trong các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank làduy trì và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao Để hoàn thành mục tiêu đó,bên cạnh việc hoàn thiện chính sách lương thưởng; xây dựng cơ chế đãi ngộ theo

hướng thu hút và trọng dụng nhân tài; hoàn thành cơ chế tuyển dụng, quy hoạch, bổnhiệm theo hướng công khai, minh bạch, tăng cường hình thức thi tuyển cho các vịtrí quản lý thì việc tăng cường đào tạo, bao gồm cả đào tạo lại, tạo môi trườngkhuyến khích khả năng sáng tạo của mọi cá nhân được Ban lãnh đạo đánh giá làmột trong những định hướng và giải pháp chủ đạo.

Theo định hướng chiến lược đến năm 2020 phát triển Vietcombank thành mộtNgân hàng đa năng, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàngTMCP Ngoại thương Việt Nam cũng cần hoạch định chiến lược và kế hoạch đàotạo cụ thể hướng tới mục tiêu:

- Duy trì được những thế mạnh vốn có đối với mảng hoạt động kinh doanh lõicủa Vietcombank là hoạt động ngân hàng thương mại, bao gồm tăng cườnghoạt động Ngân hàng bán buôn phục vụ doanh nghiệp và trọng tâm đẩymạnh hoạt động bán lẻ, luôn tiên phong phát triển các sản phẩm dịch vụ ngânhàng hiện đại để tiếp tục khẳng định vị thế là Ngân hàng hàng đầu Việt Nam

- Mở rộng và đẩy mạnh một cách phù hợp các lĩnh vực Ngân hàng đầu tư (tưvấn, môi giới, kinh doanh chứng khoán, quản lý quỹ đầu tư,… ); dịch vụ bảohiểm; các dịch vụ tài chính và phi tài chính khác, bao gồm cả bất động sảnthông qua liên doanh với các đối tác nước ngoài

Định hướng phát triển mô hình, mạng lưới đến năm 2020 đặt ra cho công tácđào tạo phát triển nguồn nhân lực Vietcombank khối lượng công việc rất lớn để cóthể chuẩn bị được nguồn nhân lực có đủ kiến thức, kỹ năng và đạo đức đáp ứng yêucầu phát triển hoạt động kinh doanh

Định hướng về đào tạo cũng được Tổng Giám đốc kết luận tại cuộc họp giaoban ngày 12/7/2010 theo hướng xây dựng các chương trình đào tạo kết hợp hai mụctiêu: (i) Chuẩn hóa kiến thức các bộ theo yêu cầu năng lực của các vị trí công tác và(ii) Bồi dưỡng cập nhật kiến thức về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới cho cán bộnhân viên Đây là phương hướng để công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực triểnkhai thực hiện trong thời gian tới

1.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực Vietcombank chi phối đến đào tạo

Tính đến cuối năm 2013, Vietcombank hiện có 13.700 cán bộ nhân viên, vớigần 400 Chi nhánh/Phòng Giao dịch/Văn phòng đại diện/Đơn vị thành viên trong vàngoài nước với cơ cấu lao động như sau:

Bảng 1 Quy mô nguồn nhân lực Ngân hàng TMCP Ngoại

thương Việt Nam giai đoạn 2009-2013 STT Chỉ tiêu 2009Năm Năm2010 2011Năm Năm2012 Năm2013

1

Tổng số cán bộ công

nhân viên

(Đơn vị tính: người) 10.340 11.020 12.491 12.560 13.700

(Nguồn: Báo cáo thường niên 2012 của Ngân hàng TMCP

Ngoại thương Việt Nam)

Quy mô lao động của Vietcombank tăng dần qua các năm do đó nhu cầu vềđào tạo nhân viên mới là tương đối lớn Năm 2013 tăng 1140 người tương ứng vớitốc độ tăng là 9% Quy mô nguồn nhân lực lớn, có sự thay đổi qua các năm nên đòihỏi cần có kế hoạch trong công tác tổ chức, quản lý, xác định nhu cầu đào tạo cũngnhư duy trì nguồn kinh phí Mặt khác do đặc điểm Vietcombank có nhiều chi nhánhtrên khắp 63 tỉnh thành nên việc triển khai lớp học cần tính toán sao cho việc đi lại,

ăn ở của học viên khi tham gia các khóa học kéo dài không làm ảnh hưởng đến tìnhhình kinh doanh của đơn vị

Hình 1 Cơ cấu trình độ nguồn nhân lực theo trình độ của

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam năm 2013

(Nguồn: Trung tâm Đào tạo)

Cơ cấu nguồn nhân lực phản ánh chất lượng lao động của Vietcombank khácao Số lượng cán bộ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học là 82% Vì vậychương trình đào tạo cần hướng tới trang bị những kĩ năng mềm như làm việcnhóm, thuyết trình, giao tiếp cũng như cập nhật kiến thức chuyên môn nhằm đápứng yêu cầu công việc

Hình 2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của Ngân hàng

TMCP Ngoại thương Việt Nam năm 2013

(Nguồn: Trung tâm Đào tạo)

Tỉ lệ người lao động dưới 30 tuổi chiếm 56% Nguồn nhân lực trẻ, có trình độcao nên có khả năng học tập tiếp thu công nghệ hiện đại, những kiến thức mới Độtuổi bình quân của cán bộ nhân viên năm 2013 là 28 tuổi

1.2 Thực trạng công tác tổ chức và quản lý đào tạo của Vietcombank

1.2.1 Phân tích và đánh giá chính sách đào tạo

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietcombank được quy định tạiQuy định về công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ nhânviên trong hệ thống Vietcombank ban hành theo Quyết định số 505/QĐNHNT/TCCB-ĐT ngày 10/10/2002 của Hội đồng quản trị Vietcombank Quy chếđào tạo quy định cụ thể về hình thức, thời gian, đối tượng, tiêu chuẩn cũng như

quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của các bộ được tham gia đào tạo Phần II củaQuy chế gồm 5 điều quy định chính sách đào tạo của Vietcombank:

• Việc đào tạo phải gắn với nhu cầu của nguồn nhân lực, dựa trên cơ sở quyhoạch cán bộ và gắn với chiến lược phát triển của Vietcombank

• Đào tạo phải có mục đích rõ ràng, cán bộ nhân viên cần được đào tạo về mặtnào để đáp ứng yêu cầu công việc thì đào tạo bổ sung, nâng cao mặt đó Đàotạo đảm bảo đúng đối tượng, có hiệu quả và không đào tạo tràn lan

• Ưu tiên cán bộ chủ chốt, cán bộ trong diện quy hoạch, cán bộ có thâm niêncông tác

• Chú trọng cả đào tạo năng lực chuyên môn và phẩm chấm chính trị

• Quan tâm đào tạo chuyên sâu nghiệp vụ cho cán bộ nhằm đáp ứng yêunhững yêu cầu về đổi mới đồng thời kết hợp với đào tạo cơ bản, dài hạn chocán bộ trong diện quy hoạch và đào tạo chuyên gia giỏi về các mặt nghiệpvụ

• Khuyến khích việc học tập của cán bộ làm nghiệp vụ để nâng cao trình độđáp ứng yêu cầu trước mắt của công việc và sự phát triển lâu dài của hệthống

• Khuyến khích cán bộ nhân viên làm nghiệp vụ đi đào tạo ngoài giờ

Chính sách đào tạo có tính khuyến khích cán bộ chủ động học tập nên đã tạođiều kiện cho người lao động tại Vietcombank có cơ hội học tập nâng cao trình độ.Nhờ vậy số cán bộ được đào tạo cơ bản tại Vietcombank chiếm số lượng lớn trongtổng số lao động, nhiều cán bộ sau khi vào làm việc tại Vietcombank đã tiếp tục họctập ở bậc học cao hơn

Tuy nhiên, do chính sách đào tạo của Vietcombank được quy định trong nhiềuvăn bản khác nhau nhưng khác thời điểm ban hành nên tính đồng bộ chưa cao.Trong tương lai cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống chính sách, văn bản về đào tạo đểđáp ứng tốt yêu cầu trong thực tế triển khai công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực tại Vietcombank

1.2.2 Phân tích và đánh giá tổ chức quản lý và triển khai đào tạo

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietcombank được triểnkhai trên toàn hệ thống theo các quy định chung về quản lý cán bộ và quản lý đàotạo với sự tham gia phối hợp của nhiều bộ phận tại Hội sở chính và Chi nhánh

Trong vai trò chính thuộc 3 thành phần: Người lao động, Người đứng đầu trực tiếpquản lý cán bộ; Bộ phận hỗ trợ có chức năng tổ chức, quản lý và triển khai hoạtđộng đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Phòng Tổ chức cán bộ & Đào tạo tại Hội sởchính hoặc bộ phận Quản lý Nhân sự tại các đơn vị thành viên và Trung tâm Đàotạo và đội ngũ các giảng viên nội bộ.

Hình 3 Các thành phần tham gia đào tạo

(Nguồn: Trung tâm Đào tạo)

Người lao động có vai trò quan trọng trong công tác đào tạo phát triển nguồnnhân lực của Vietcombank vì tính chủ động và ý thức tự giác học tập của họ Đa sốviệc tham gia các chương trình đào tạo dài hạn (như Đại học, Thạc sỹ, Tiến sĩ,… )đều xuất phát từ nhu cầu cá nhân của cán bộ nhân viên Nếu chương trình đào tạophù hợp yêu cầu thực tế công việc, đáp ứng đủ tiêu chuẩn quy định tại Quy chế đàotạo, cán bộ sẽ được cơ quan cử tham gia đào tạo hoặc hỗ trợ một phần chi phí tronghoặc sau khi đào tạo Các đối tượng khác sẽ tự túc chi phí học tập Tính đến tháng12/2011, số lượng cán bộ nhân viên có trình độ đại học và sau đại học tạiVietcombank chiến tỷ trọng 85% tổng số lao động của Vietcombank Trong đào tạodài hạn và có văn bằng, người lao động tại Vietcombank đóng vai trò chính Trongđào tạo ngắn hạn, việc xác định nhu cầu đào tạo của cá nhân còn mang tính chủquan, tự phát, thiếu tính hệ thống và chưa có quy định rõ ràng Phương thức xácđịnh nhu cầu đào tạo từ những thông tin giữa các bộ phận, phòng ban thu thập cònrời rạc và chưa có chuẩn chung làm căn cứ xác định nhu cầu đào tạo cho từng cánhân Vì thế muốn đạt được sự thống nhất về nhu cầu và mục tiêu đào tạo phát triển

cá nhân với mục tiêu của đơn vị cần có khung năng lực chung cho các vị trí, chứcdanh công việc cụ thể và chi tiết.

Thứ hai cần nói đến vai trò của lãnh đạo trực tiếp quản lý người lao động.Điều này được thể hiện tại điều 34 của Quy chế đào tạo – Trách nhiệm của cácphòng ban và đơn vị thành viên của Vietcombank có cán bộ đi đào tạo: Xây dựng

kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhân viên của đơn vị để làm cơ sở xây dựng kếhoạch chung trong toàn hệ thống; Chủ động trong việc đào tạo, bồi dưỡng cán bộthuộc diện quản lý theo quy chế phân cấp ủy quyền; Chọn, đề xuất cử cán bộ đi đàotạo theo đúng quy hoạch cán bộ, kế hoạch đào tạo đã xây dựng và các yêu cầu củacác khóa đào tạo Ngoài những chương trình đào tạo dài hạn, có văn bằng, việc cửcán bộ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo ngắn hạn, việc phân công côngviệc có tính luân chuyển để họ nắm bắt và và học hỏi các nghiệp vụ có liên quan…đều là hình thức đào tạo bồi dưỡng trong công việc do cấp quản lý trực tiếp cán bộquyết định chính Ngoài ra, việc xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ nhân viên tạiđơn vị phải do cấp quản lý trực tiếp thực hiện dựa trên yêu cầu năng lực của vị trícông việc, dánh giá năng lực cán bộ và định hướng của đơn vị để phê duyệt cho kếhoạch đào tạo phát triển của từng cán bộ Vì thế vai trò của cấp quản lý trực tiếp rấtquan trọng Với vai trò này, cấp quản lý trực tiếp cần phải có thái độ quan tâm đếncông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phải học hỏi thêm các kỹ năng vàgiảm những định kiến, thiên vị cá nhân để không làm ảnh hưởng đến sự thiếu đồngbộ giữa đào tạo phát triển nguồn nhân lực và mục tiêu chung của tổ chức, đơn vị.Vai trò cuối cùng thuộc về các bộ phận hỗ trợ như Phòng Tổ chức cán bộ &Đào tạo, Trung tâm Đào tạo tại Hội sở chính và bộ phẩn Quản lý nhân sự tại các chinhánh, đơn vị thành viên Các bộ phận này đều đã được quy định vai trò, chức năngnhiệm vụ và trách nhiệm trong các văn bản pháp lý hiện hành

1.2.3 Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo

Việc khảo sát nhu cầu đào tạo là bước quan trọng cần được thực hiện thườngxuyên và liên tục làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược đào tạo và xây dựng kếhoạch đào tạo định kỳ Tại Vietcombank, công tác này chưa được triển khai toàndiện, còn mang tính chất sự vụ chưa có hệ thống và thiếu tổng thể Có hai phươngpháp xác định nhu cầu đào tạo đang được áp dụng tại Ngân hàng TMCP Ngoạithương Việt Nam

Phương pháp khảo sát nhu cầu đào tạo.

Định kỳ hàng tháng, Trung tâm Đào tạo sẽ gửi bảng khảo sát nhu cầu đào tạotới bộ phận nhận sự tại Hội sở chính và các chi nhánh, đơn vị trực thuộc thuộc Sau

đó sẽ tiến hành tổng hợp và triển khai các khóa đào tạo tương ứng với nhu cầu đượcđăng ký

Bảng 2 Nhu cầu đào tạo năm 2011

Đào tạo nâng cao cho khối Khách hàng doanh nghiệp

Thanh toán quốc tế

Quản lý chi nhánh

Nghiệp vụ tín dụng cơ bản

Nhân viên mới

106350667146404246192352502

(Nguồn: Trung tâm Đào tạo)

Số liệu của bảng Nhu cầu đào tạo năm 2011 được tổng hợp từ phiếu Tổng hợpnhu cầu đào tạo (Phụ lục 6) Chuyên viên nhân sự tại chi nhánh sẽ tổng hợp số liệu

từ các phiếu này và gửi về Trung tâm Đào tạo hàng tháng

Phương pháp dựa trên khung năng lực

Dựa vào Khung năng lực có sẵn, Trung tâm Đào tạo tiến hành khảo sát xemnăng lực của cán bộ nhân viên đạt mức độ nào, đã phù hợp yêu cầu của năng lực đốivới vị trí công việc hay chưa Từ đó xác định được nhu cầu đào tạo cho từng vị tríchức danh và đưa ra kế hoạch đào tạo

Hình 4 Các yếu tố cấu thành nên khung năng lực

(Nguồn: Trung tâm Đào tạo)

Phương pháp phỏng vấn

Hiện tại Trung tâm đào tạo Vietcombank chỉ áp dụng phương pháp này vớicán bộ quản lý trung và cao cấp Chuyên viên nhân sự sẽ tiến hành phỏng vấnnhững cán bộ quản lý Để thực hiện phỏng vấn thì cần phải chuẩn bị thật kĩ về nộidung câu hỏi, sắp xếp hẹn gặp những người tham gia phỏng vấn, trang bị kỹ năngphỏng vấn Đối với cán bộ quản lý chi nhánh, đơn vị thành viên không ở Hà Nộihoặc TP Hồ Chí Minh, chuyên viên nhân sự sẽ phỏng hẹn lịch phỏng vấn qua điệnthoại

Bảng 3 Ưu và nhược điểm của các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo

Phương pháp khảo sát Phương pháp

phỏng vấn

Phương pháp dựa trên khung năng lực

Ưu điểm

Đơn vị tổ chức đào tạo

có thể biết chính xác số

lượt học viên có nguyện

vọng tham gia các khóa

học, từ đó việc lập kế

hoạch, dự toán chi phí

chính xác hơn

Đây là một cách hiệu quả để có thể

lấy được thông tin cập nhật và chính xác trong quá trình xác định nhu cầu

Tính chính xác cao, các khóa đào tạo có thể đáp ứng yêu cầu

về năng lực cho cán bộ nhân viên

Nhược

điểm

Việc đào tạo có thể

không khớp với yêu cầu

năng lực của vị trí công

tác do ứng viên

Khó khăn xác định nhu cầu đào tạo trên quy mô lớn, đôi khi phỏng vấn gây ra gián đoạn trong quá trình người lao độngthực hiện công việc

Khó khăn khi triển khai trên quy mô lớn

Nhu cầu đào tạo rất lớn và cần thiết phải tổ chức đào tạo cho cán bộ để đápứng được yêu cầu của công việc và mong muốn được học tập, nâng cao trình độ củacán bộ nhân viên tại Vietcombank So sánh nhu cầu trên với số lượt cán bộ đượctham gia các chương trình đào tạo do Trung tâm Đào tạo tổ chức từ giữa năm 2007đến 12/2011 là 5.200 người, so với nhu cầu đào tạo và hơn 10.000 lao động đanglàm việc tại Vietcombank đây là con số khá nhỏ, chưa đáp ứng được yêu cầu chung

So sánh với các ngân hàng khác thì đây cũng là con số không lớn (Ví dụ:Techcombank năm 2009 tổ chức 291 khóa học cho 7.351 lượt học viên, năm 2010tổ chức 426 khóa học cho 11.631 học viên)

1.2.4 Phân tích và đánh giá quy trình tổ chức và quản lý đào tạo

1.2.4.1 Quy trình tổ chức và quản lý đào tạo

Tại Vietcombank, yêu cầu đào tạo có thể bắt nguồn từ sự chỉ đạo của Ban lãnhđạo, nhu cầu của các đơn vị thành viên hoặc của các phòng/ban/trung tâm tại Hội sở

chính Việc triển khai thực hiện đào tạo theo các nhu cầu trên do nhiều bộ phận/ đơn

vị thực hiện:

Hình 5 Quy trình đào tạo cán bộ nhân viên tại Vietcombank

(Nguồn: Trung tâm Đào tạo)

• Đơn vị thành viên và các phòng/ban/trung tâm tại Hội sở chính khi có nhu

cầu đào tạo có thể (i) gửi nhu cầu lên Hội sở chính qua phòng Tổ chức cánbộ & Đào tạo hoặc Trung tâm đào tạo hoặc (ii) trực tiếp tổ chức tập huấnnghiệp vụ, triển khai sản phẩm mới… (iii) trực tiếp thuê dịch vụ bên ngoàiđể cung ứng đào tạo

• Phòng Tổ chức cán bộ & Đào tạo khi tiếp nhận nhu cầu đào tạo của các

đơn vị; hoặc theo chỉ đạo của Ban lãnh đạo có hai hướng xử lý: (i) trựctiếp thuê dịch vụ bên ngoài để cung ứng đào tạo; (ii) chuyển, giao Trungtâm Đào tạo thực hiện

• Trung tâm Đào tạo khi tiếp nhận nhu cầu đào tạo của các đơn vị; hoặc

theo chỉ đạo của Ban lãnh đạo; hoặc nhận chuyển, giao nhiệm vụ đào tạo

từ phòng Tổ chức cán bộ & Đào tạo có các hướng xử lý: (i) trực tiếp thuê

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định chương trình và lựa chọn phương pháp đào

tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo

viênDự tính kinh phí đào tạo

Đánh giá chương trình đào

dịch vụ bên ngoài để cung ứng đào tạo; (ii) phối hợp cùng cácphòng/ban/trung tâm có liên quan để phối hợp xây dựng nội dung chươngtrình đào tạo nội bộ và cùng triển khai thực hiện.

1.2.4.2 Vai trò trách nhiệm của các bộ phận trong quy trình tổ chức và quản lý đào tạo

 Phòng Tổ chức cán bộ & Đào tạo

Tại Quy định về chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban tại Vietcombankban hành kèm theo Quyết định số 192/TCCB-ĐT ngày 10/10/1998 của Tổng giámđốc Vietcombank, chức năng có liên quan đến việc tổ chức đào tạo của phòng Tổchức cán bộ & Đào tạo được quy định như sau:

- Xây dựng quy chế đào tạo cán bộ, nghiên cứu và đề xuất chủ trương đào tạo

và lập kế hoạch đào tạo cho cán bộ toàn hệ thống

- Phối hợp với Trung tâm đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ tổ chức các khóabồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ theo từng chuyên đề cho toàn thể cán bộtrong hệ thống Vietcombank

- Thực hiện việc đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học cho cán bộcông nhân viên trong toàn hệ thống Vietcombank theo kế hoạch đào tạohàng năm đã được Tổng giám đốc phê duyệt

- Tổ chức các khóa học đáp ứng các yêu cầu về nội dung và lịch trình đãđược phê duyệt

- Ký các hợp đồng giảng dạy với các cá nhân và cơ sở đào tạo theo ủy quyềncủa Tổng giám đốc để thực hiện kế hoạch đào tạo

- Mua sắm, biên soạn hoặc thuê các chuyên gia biên soạn các tài liệu, giátrình phục vụ cho việc giảng dạy

- Kết hợp với phòng Quản trị bố trí hội trường, nơi ăn ở cho học viên thamdự khóa học

- Quản lý chất lượng đào tạo, có nhân xét, đánh giá đối với bài giảng, thái độhọc tập của học viên cho đơn vị cử đi học

- Quản lý và sử dụng đúng quy định các tài sản được trang bị

Trách nhiệm của Phòng Tổ chức cán bộ & Đào tạo được quy định trong Điều

32 – Phần X của Quy chế đào tạo như sau:

“Điều 32: Trách nhiệm của phòng Tổ chức cán bộ & Đào tạo Vietcombank

32.1 Tham mưu cho Ban lãnh đạo Vietcombank về việc quản lý công tác

đào tạo cán bộ trong toàn hệ thống Vietcombank

32.2 Trên cơ sở nhiệm vụ chuyên môn và quy hoạch cán bộ, xây dựng kế

hoạch đào tạo nhằm nâng cao trình độ cán bộ nhân viên trình Ban lãnhđạo phê duyệt

32.3 Phối hợp với các phòng ban chức năng và đơn vị thành viên triển khai

kế hoạch đào tạo khi đã được phê duyệt

32.4 Định kỳ tổng kết, đánh giá về công tác đào tạo và việc triển khai thực

hiện kế hoạch đào tạo đặt ra

32.5 Trình Ban lãnh đạo Vietcombank để cán bộ tham gia khóa đào tạo theo

phân cấp ủy quyền quản lý cán bộ.”

 Trung tâm Đào tạo

Ngày 25/1/2006, Trung tâm Đào tạo được thành lập theo mô hình là đơn vị sựnghiệp có thu, có con dấu và tài khoản riêng Tháng 7/2006, Trung tâm Đào tạochính thức đi vào hoạt động với các chức năng và nhiệm vụ được quy định tại Quychế tổ chức và hoạt động của Trung tâm Đào tạo ban hành kèm theo Quyết định số39/QĐ-HĐQT-TCCB&ĐT ngày 25/01/2006 của Hội đồng quản trị Vietcombanknhư sau:

- Tổ chức nghiên cứu và quản lý các hoạt động khoa học của Vietcombank,

là Thường trực của Hội đồng khoa học Vietcombank

- Thực hiện các dịch vụ liên quan đến đào tạo và nghiên cứu khoa học ngânhàng với các đơn vị trong nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật

và Vietcombank

Nhiệm vụ:

- Phối hợp với phòng Tổ chức cán bộ & Đào tạo và các đơn vị thành viêntham mưu cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc về công tác đào tạo,

nghiên cứu khoa học của Vietcombank phù hợp với định hướng, mục tiêu

và chiến lược phát triển Ngân hàng

- Xây dựng kế hoạch hoạt động hàng năm cũng như dài hạn của Trung tâmphù hợp với mục tiêu, định hướng chiến lược phát triển và phù hợp với nhucầu đào tạo nguồn nhân lực của Vietcombank, trình Tổng Giám đốc để Hộiđồng quản trị phê duyệt

- Tổ chức các chương trình đào tạo: Thỏa thuận, ký kết hợp đồng với các đốitác đào tạo, chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ đào tạo, liên hệ các đơn

vị cử học viên tham dự, quản lý các khóa học, đánh giá kết quả đào tạo, cấpchứng chỉ,… và các công việc khác có liên quan,

- Thực hiện nhiệm vụ tiếp nhận đăng ký đề tài nghiên cứu khoa học do cácđơn vị và cá nhân đề xuất, triển khai danh mục các đề tài nghiên cứu khoahọc đã được phê duyệt, tổ chức xét duyệt đề cương, theo dõi đôn đốc tiếnđộ thực hiện, tổ chức nghiệm thu và phổ biến kết quả đề tài, tạm ứng vàquyết toán kinh phí cho đề tài theo quy định và thực hiện các công việckhác liên quan

- Tổ chức các cuộc hội thảo, tọa đàm, sinh hoạt khoa học và phổ biến thôngtin khoa học theo chuyên đề; tổ chức các cuộc họp, sinh hoạt chuyên môncủa Hội đồng Khoa học Vietcombank

- Xây dựng hệ thống chương trình đào tạo, giáo trình, tài liệu tham khảo, cơsở dữ liệu, thư viện … phục vụ đào tạo và nghiên cứu khoa học; thiết lậpmối quan hệ chặt chẽ với các tổ chức, cá nhân trong nước và nước ngoàiđảm bảo khả năng đáp ứng kịp thời nhu cầu đào tạo, nghiên cứu khoa họccủa Vietcombank

- Tiếp nhận kế hoạch tài trợ, các dự án đào tạo của các tổ chức, cá nhân trongnước và nước ngoài theo sự ủy thác của Hội đồng quản trị/Tổng giám đốc

- Phối hợp với các đơn vị thành viên Vietcombank và khách hàng về đào tạo,tập huấn chuyên môn, nghiệp vụ

- Thực hiện các dịch vụ liên quan đến đào tạo và nghiên cứu khoa học ngânhàng với các tổ chức, cá nhân trong nước và nước ngoài

Thực tế trên cho thấy việc tổ chức đào tạo được mọi cấp/ đơn vị cùng triểnkhai do đó việc quản lý đào tạo còn chồng chéo về chức năng và không tập trung vềnguồn lực Việc các đơn vị đều tổ chức đào tạo dẫn đến nhiều phức tạp trong quản

trị, gây nên khó khăn trong việc thống kế số cán bộ trong toàn hệ thống được đàotạo trong năm, đào tạo những nội dung gì và chi phí cho đào tạo một cán bộ đó làbao nhiêu Thiếu số liệu, thông tin không đầy đủ khiến các nhà quản lý, xây dựngchính sách khó có thể nắm bắt được chính xác thực trạng để hoạch định kế hoạch vàkhó đánh giá toàn diện được tình hình đào tạo và phát triển nhân lực tạiVietcombank Điều này là một tồn tại cần khắc phục để đảm bảo hiệu quả đào tạo,tiết kiệm chi phí từ bước lập kế hoạch đến việc sử dụng nhân lực sau đào tạo phùhợp, đúng người đúng việc.

1.2.5 Phân tích và đánh giá kết quả đào tạo

Sau khi kết thúc mỗi khóa học, học viên được tổ chức thi sát hạch kiểm tra kếtquả đào tạo Trung tâm Đào tạo ra đề và chấm thi Tất cả các học viên sau khóa họcđều được cấp chứng chỉ của Vietcombank Kết quả khóa học sẽ được gửi tới phòngnhân sự của chi nhánh, đơn vị trực thuộc để tổng hợp, đánh giá

Bảng 4 Kết quả đào tạo giai đoạn 2011-2012

Đơn vị: Người

Kết quả

Số lượng(người) Tỷ lệ (%)

Số lượng(người) Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Trung tâm Đào tạo)

Qua kết quả đào tạo thể hiện ở bảng trên, có thể nhận ra tỷ lệ các học viênđược đạt loại Giỏi trở lên rất cao rất cao Năm 2011, tỷ lệ học viên đạt loại khá là9,9%, loại giỏi là 76,4% và loại xuất sắc là 13,7% Năm 2012, tỷ lệ xếp loại khátăng lên 10,5%, loại giỏi giảm còn 74,1% và loại xuất sắc lại tăng lên 15.4% Tỷ lệhọc viên xếp loại khá và xuất sắc tăng lên do Trung tâm Đào tạo áp dụng cácphương pháp đào tạo mới, có phương phát đạt hiệu quả cao, có phương pháp chưaphù hợp

Chất lượng đào tạo thể hiện qua những kiến thức, kinh nghiệm mà học viên nhậnđược, và qua kết quả của các lớp học mà học viên được học Đánh giá của cán bộ nhânviên về chất lượng của đào tạo trong công việc như sau

Bảng 5 Đánh giá về chất lượng đào tạo

Đơn vị: Người

(người) Tỷ lệ (%)

Cung cấp đầy đủ kiến thức kỹ năng, kinh

nghiệm rất hữu ích trong công việc

Cung cấp một phần kiến thức, kỹ năng, kinh

nghiệm trong công việc

(Nguồn: Sinh viên điều tra, thu thập)

Có thể thấy, các chương trình đào tạo cung cấp rất nhiều kỹ năng cần thiết đểvận dụng vào công việc Có tới 80% học viên cho rằng họ được cung cấp đầy đủcác kiến thức, kỹ năng cần thiết phục vụ cho công việc và 15% cho rằng cung cấpmột phần kiến thức kỹ năng phục vụ cho công việc Do học viên được trực tiếp làmviệc, nên các kỹ năng, kinh nghiệm sẽ được hướng dẫn đầy đủ và thiết thực

Bảng 6 Đánh giá về tính thích ứng sau đào tạo

(người) Tỷ lệ (%)

Có khả năng đảm nhận hoàn thành tốt công

việc được giao

Có khả năng đảm nhận hoàn thành công việc

được giao ở mức khá

(Nguồn: Sinh viên điều tra, thu thập)

Phần lớn cán bộ nhân viên được hỏi, chiếm tỷ lệ 90%, cho rằng sau khi thamgia các khóa đào tạo họ có thể đảm nhận và hoàn thành tốt công việc với nhữngkiến thức kỹ năng đã học được 8% cho rằng có khả năng đảm nhận hoàn thànhcông việc được giao ở mức khá Và 2% nhận thấy khó có thể hoàn thành công việc,cần đào tạo thêm Nguyên nhân vấn đề này là do đa số các chương trình đào tạo là

các lĩnh vực kinh doanh chính lâu năm như nghiệp vụ ngân hàng, kinh doanh chứngkhoán, kinh doanh tiền tệ và các dịch vụ phái sinh Vì vậy giảng viên nhiều kiếnthức, kinh nghiệm cũng như học viên được tiếp xúc thực tế học tập tốt hơn Tuynhiên khi ngân hàng mở rộng lĩnh vực hoạt động như hướng tới trở thành ngân hàngđầu tư, kinh doanh định giá bất động sản cũng như xây dựng các công cụ toán tàichính, công cụ đo lường rủi ro Do những lĩnh vực này còn mới nên cán bộ nhânviên cần thêm thời gian tìm hiểu, nghiên cứu để có thể áp dụng vào thực tế côngviệc của mình.

Nhận xét: Các chương trình đào tạo của Vietcombank có nội dung sát với công

việc, chất lượng đào tạo khá tốt, đây là một ưu điểm cần được phát huy Tuy nhiên,sau các khóa học, Trung tâm Đào tạo chưa tiến hành khảo sát ý kiến của người họcsau các khóa đào tạo để nằm được nhu cầu, mong muốn của họ trong chương trìnhđào tạo, nên các chương trình đào tạo vẫn chưa thực sự thu hút được sự quan tâmcủa người học hoặc chưa thực sự phù hợp với người học Vietcombank cần quantâm hơn nữa tới những vấn đề này

1.2.6 Phân tích và đánh giá chương trình đào tạo

Tại Vietcombank có 2 chương trình được triển khai tương đối toàn diện theoyêu cầu năng lực cần có mỗi vị trí là:

• Chương trình Đào tạo cán bộ quản lý trung cao cấp được triển khai từ năm

2005 có thiết kế gồm 4 học phần với 13 chuyên đề học trong 24 ngày học.Đối tượng của chương trình là cán bộ quản lý trung và cao cấp, từ trưởngphòng trở lên Mục tiêu nhằm giúp cán bộ quản lý có năng lực lãnh đạo, năng lực cánhân và năng lực chuyên môn Thời gian chương trình đào tạo diễn ra trong 24 ngàyđược chia thành 4 học phần Khóa học được tổ chức đảm bảo không ảnh hưởng tới

kế hoạch kinh doanh của chi nhánh, đơn vị thành viên Lớp học tại Hội sở chínhhoặc chi nhánh Vietcombank TP HCM Đối với cán bộ tại các chi nhánh khác sẽđược hỗ trợ chi phí đi lại, ăn nghỉ đế có thể tham gia khóa đào tạo

Bảng 7 Kết cấu chương trình đào tạo cán bộ quản lý trung cao cấp tại

Ngân hàng TCMP Ngoại thương Việt Nam

Môn học Số tiết

1 Đào tạo năng lực lãnh đạo Văn hóa doanh nghiệp 30

2 Đào tạo kỹ năng quản lý

Lập kế hoạch, điều phối và thực hiện công việc hiệu quả 25Tuyển dụng và sắp xếp nhân sự 20

Kỹ năng đánh giá kết quả thực

Quản trị sự thay đổi 15

3 Phát triển năng lực cá nhân

Kỹ năng đàm phán và giải

Kỹ năng thuyết trình dành cho

(Nguồn: Trung tâm Đào tạo)

Nội dung học phần Đào tạo kỹ năng quản lý:

- Lập kế hoạch, điều phối và thực hiện công việc hiệu quả, 25 tiết.

- Dự đoán được những vấn đề, những rào cản và dựa vào đó để đưa ra kế

hoạch hành động

- Xây dựng những nguyên tắc, cách thức thực hiện để làm việc đạt hiệu

quả và hiệu suất cao nhất

- Quản lý thời gian cho những vấn đề quan trọng bằng cách nhanh chóng

tập trung vào trọng tâm của những vấn đề cốt lõi và đặt những vấn đề ítquan trọng hơn sang một bên

- Sử dụng những người thích hợp một cách đúng lúc; duy trì thông báo

cho họ về những vấn đề, quá trình và những thay đổi xác đáng

- Xác định và phản ứng khi tiến trình công việc đang đi dần tới những

kết quả không mong muốn

- Tuyển dụng và sắp xếp nhân sự, 20 tiết.

- Quá trình hoạch định nguồn nhân lực.

- Chiến lược kinh doanh và chiến lược quản trị nguồn nhân lực.

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.

- Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng.

- Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp

- Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.

- Kỹ năng đánh giá kết quả công việc, 15 tiết.

- Mục đích.

- Nội dung, trình tự thực hiện.

- Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc.

- Đánh giá năng lực nhân viên.

- Nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc.

- Phỏng vấn đánh giá.

- Đánh giá thi đua các phòng ban, bộ phận.

- Quản trị sự thay đổi, 15 tiết.

- Các mô hình quản trị sự thay đổi.

- Thực hiện sự thay đổi.

- Phân tích bối cảnh sự thay đổi.

- Thiết lập quá trình chuyển tiếp.

- Quản trị quá trình chuyển tiếp.

- Kế hoạch kinh doanh, 15 tiết.

- Kế hoạch kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp.

- Kế hoạch Marketing.

- Kế hoạch sản xuất và lưu trữ.

- Kế hoạch nhân sự.

- Kế hoạch tài chính và ngân sách.

Trong quá trình triển khai, chương trình được điều chỉnh cho phù hợp vớinhững thay đổi nhưng khung đào tạo cơ bản vẫn được đảm bảo Chương trình nàyhiện do phòng Tổ chức cán bộ và Đào tạo thuê Khoa Quản trị kinh doanh – TrườngĐại học Quốc gia Hà Nội và trực tiếp triển khai tổ chức

• Chương trình Đào tạo nhân viên mới được triển khai từ năm 2008 gồm 2 học

phần với 15 chuyên đề học trong 10 ngày dành cho các cán bộ nhân viên mới