Hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Hoàng Quốc Việt

Khi thị trường ngày càng cành tranh gay gắt, buộc các DN phải chú trọng vàkhuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu và yêu cầu trong công việc.Là mộttrong những ngân hàng thương

- -CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Đề tài:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI -

CHI NHÁNH HOÀNG QUỐC VIỆT

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Kim Dung

Lớp chuyên ngành : Kinh tế lao động 52B

Giáo viên hướng dẫn : PGS TS Vũ Hoàng Ngân

HÀ NỘI, 05 - 2014

LỜI CẢM ƠN

Qua đây, em xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Vũ Hoàng Ngân đã hướng dẫn

em hoàn thành bài chuyên đề Em cũng xin cảm ơn đến Ban lãnh đạo và các anh chịphòng Hỗ trợ Ngân hàng Quân đội – Chi nhánh Hoàng Quốc Việt tạo điện kiệngiúp đỡ em có được thực tập và tiến hành nghiên cứu chuyên đề tốt nghiệp củamình./

LỜI CAM ĐOAN

Trong thời gian từ ngày 06/02/2014 đến ngày 21/05/2014 em đã có cơ hộiđược thực tập tại "Phòng Hỗ trợ, Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh HoàngQuốc Việt" để nghiên cứu và thưc hiện chuyên đề thực tập “Hoàn thiện công tácđánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh HoàngQuốc Việt”

Em xin cam đoan rằng chuyên đề thực tập này là do em tìm hiểu, nghiên cứu

và xây dựng nên dựa theo các số liệu được cung cấp bởi "Phòng Hỗ trợ" và thamkhảo các nguồn khác như giáo trình,sách báo và internet vì vậy các kết quả phântích là hoàn toàn trung thực Nếu có sai sót em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 20 tháng 05 năm 2014

Sinh viên thực hiện

Dung

Nguyễn Thị Kim Dung

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP

1.1 Hiện trạng vấn đề nghiên cứu 3

1.2 Bài học kinh nghiệm rút ra từ các đề tài nghiên cứu có liên quan 5

1.3 Phương pháp nghiên cứu đề tài 6

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐGTHCV TẠI NGÂN

2.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá 7

2.2 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá 14

2.2.2 Đào tạo người đánh giá16

2.3 Chu kì đánh giá 19

2.4 Phỏng vấn đánh giá 20

2.5 Tổ chức công tác đánh giá 22

2.6 Thông tin phản hồi 25

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẮM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐGTHCV TẠI NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH

3.1 Chiến lược phát triển giai đoạn 2010 - 2015 26

3.2 Một số đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống đánh thống ĐGTHCV 27

DANH MỤC BẢNG BIỂU

trang

phỏng vấn đánh giá

20

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cần thiết của đề tài nghiên cứu

Ngân hàng Thương mại Cổ phần (TMCP) Quân đội ra đời trong những nămđầu của sự nghiệp đổi mới do Đảng ta khởi xướng, với sự định hướng đúng đắn củaĐảng ủy Quân sự Trung Ương và Bộ Quốc Phòng, từ nguồn vốn nhỏ bé, vượt quamuôn vàn khó khăn bằng tinh thần đoàn kết, nỗ lực, suốt gần 20 năm qua, Ngânhàng TMCP Quân đội đã có những bước tiến mạnh mẽ, toàn diện, từng bước khẳngđịnh mình để trở thành một trong những Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam,xứng đáng được mang tên Quân đội

Trong giai đoạn kinh tế Việt Nam còn nhiều khó khăn, ngân hàng Quân độivẫn dành được nhiều phần thưởng cao quý: Năm 2010 là năm thứ 3 liên tiếp Ngânhàng Quân đội lọt vào Top 100 đơn vị đạt giải thưởng “Sao vàng Đất Việt”, là ngânhàng nội địa tốt nhất Việt Nam năm 2013

Trong giai đoạn 2011 – 2015, Ngân hàng Quân đội đạt ra mục tiêu khá thamvọng là đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 1,5 đến 2 lần tốc độ tăng trưởng bìnhquân của ngành ngân hàng nhờ sự hậu thuận rất lớn của bộ quốc phòng và nguồn cở

sở khách hàng DN quân đội dồi dào

Với hệ thống ngân hàng lớn, để cả hệ thống hoạt động tốt Ngân hàng Quânđội luôn luôn cập nhập, áp dụng tiến bộ khoa học, công nghệ để quản lý hệ thống dễdàng, chuyên nghiệp

Khi thị trường ngày càng cành tranh gay gắt, buộc các DN phải chú trọng vàkhuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu và yêu cầu trong công việc.Là mộttrong những ngân hàng thương mại hàng đầu, MB rất chú trọng đến công tác quản trịnhân lực, trong đó công tác ĐGTHCV (ĐGTHCV) trong việc giúp các công tác nhân

sự khác đạt được hiệu quả Hiện nay hệ thống ĐGTHCV đã được xây dựng và đangtrong quá trình hoàn thiện do đó còn một số khuyết điểm cần khắc phục và cải tiến để

có thể đánh giá chuẩn xác tình hình thực hiện công việc của người lao động Xuất

phát từ lý do đó, tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Hoàng Quốc Việt"

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Tìm hiểu và đánh giá về công tác ĐGTHCV tại Ngân hàng

Quân đội – Chi nhánh Hoàng Quốc Việt

Mục tiêu cụ thể: Chuyên đề nghiên cứu về thực trạng công tác ĐGTHCV;

tìm hiều về quy trình ĐGTHCV từ đó đưa ra các đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiệncông tác ĐGTHCV tại Ngân hàng Quân đội

3 Đối tượng và nội dung nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác ĐGTHCV

Nội dung nghiên cứu: Chuyên đề tập trung đánh giá thực trạng công tác

ĐGTHCV tại Ngân hàng Quân đội – Chi nhánh Hoàng Quốc Việt trên cơ sở thôngtin, tài liệu được cung cấp và khảo sát bằng bảng hỏi đối với cán bộ nhân viên trongchi nhánh Từ đó đề xuất một số phương án nhằm hoàn thiện công tác ĐGTHCV,nâng cao hiệu quả của công tác quản lý nói chung

4 Phạm vi nghiên cứu

Về mặt thời gian: Phần thực trạng chuyên đề nghiên cứu công tác ĐGTHCV

tại Ngân hàng Quân đội - Chi nhánh Hoàng Quốc Việt từ năm 2011 đến năm 2013

Về mặt không gian: Chuyên đề tập trung nghiên cứu công tác ĐGTHCV tại

Ngân hàng Quân đội – Chi nhánh Hoàng Quốc Việt

5 Kết cấu Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Ngoài lời mở đầu và kết luận, nội dung chuyên đề bao gồm 3 chương chínhsau:

Chương 1: Tổng quan các vấn đề nghiên cứu và phương pháp nghiên cứuChương 2: Đánh giá thực trạng công tác ĐGTHCV tại Ngân hàng Quân đội– Chi nhánh Hoàng Quốc Việt

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại Ngânhàng Quân đội – Chi nhánh Hoàng Quốc Việt

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU VÀ

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.1 Hiện trạng vấn đề nghiên cứu

Công tác ĐGTHCV trong các tổ chức ngày càng được chú trọng hơn, vì hoạtđộng ĐGTHCV phục vụ được nhiều mục tiêu mục tiêu quản lý và tác động trực tiếptới cả người lao động và tổ chức nói chung Công tác ĐGTHCV còn giúp cho việc

“cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản

lý có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thùlao, thăng tiến, kỷ luật…Ở một mức độ nào đó, quá trình ĐGTHCV chính là sự mởrộng của thiết kế công việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung.ĐGTHCV giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và cán bộ cấp cao có thể đánhgiá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực”

Các nghiên cứu mới hiện nay đã cho ra đời nhiều phương pháp ĐGTHCVhay và hiệu quả và được nhiều tổ chức áp dụng, có rất nhiều câu lạc bộ, tổ chứcnhân sự, các trang blog cung cấp nguồn tài liệu quantrọng

Với vai trò quan trọng của công tác ĐGTHCV trong các tổ chức, để có cáinhìn chung về tình hình thực hiện hoạt động này đã có khá nhiều đề tài nghiên cứu

có liên quan tới chủ đề nghiên cứu, tiêu biểu như:

Luận văn thạc sỹ về đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại cơ quan Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng”, Trần Lương Việt, Đại

học Đà Nẵng đã chỉ ra một số nhược điểm sau: Mục tiêu đánh giá thành tích chưađược xác định rõ ràng đầy đủ, người được đánh giá chưa nhân thức được tầm quantrọng của công tác đánh giá thành tích Công tác đánh giá thành tích chỉ là hìnhthức, thủ tục hành chính trong công tác lao động tiền lương chưa phải là cơ sở xétduyệt để đánh giá thành tích làm việc của từng cá nhân Sử dụng phương pháp đánhgiá: Phương pháp bình bầu tại đơn vị: nhân viên không xác định được mức độ hoànthành công việc trong thời gian ngắn, việc áp dụng tỷ lệ bắt buộc làm giảm đi mụcđích cho dù họ có phấn đấu thế nào cũng không được ghi nhận; Phương pháp thangđiểm đánh giá: Các tiêu chí đánh giá không cụ thể do đó không phát huy được ưuđiểm của phương pháp này

Đề tài: “Hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam”, Nguyễn Thị Hồng Minh, chuyên đề tốt nghiệp, đại học Kinh tế

Quốc Dân, năm 2011, cung cấp thông tin và đánh giá một số hoạt động trong côngtác ĐGTHCV như: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện côngviệc, thông tin phản hồi kết quả đánh giá, phương pháp ĐGTHCV, việc sử dụng kếtquả đánh giá vào các hoạt động quản trị nhân lực Tuy nhiên chỉ mới dừng lại ởmức độ mô tả, người đọc có cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt động kinh doanh,

cơ cấu tổ chức và cách thực tiến hành hoạt động ĐGTHCV tại Ngân hàng Kỹthương Việt Nam.Bài chuyên đề chưa phân tích sâu Chưa thể hiện được nhữngđiểm mạnh, điểm yếu một cách rõ ràng trong công tác ĐGTHCV Do đó chỉ đưa ranhững kiến nghị mang tính chất chung chung, chưa rõ ràng

Đề tài: “Hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại Công ty TNHH VKX”,

Vương Thị Bích Hạnh, chuyên đề tốt nghiệp, đại học Đại học kinh tế quốc dân, năm

2010, chuyên đề đã cung cấp cái nhìn tổng quát về hoạt động kinh doanh và tìnhhình nhân sự, chỉ ra được khuyết điểm trong công tác phân tích công việc tại công

ty còn sơ sài, ở mỗi vị trí chức danh chỉ có bản mô tả công việc, hệ thống tiêu chuẩnđánh giá chưa được xây dựng chi tiết Tác giả chỉ ra chu kỳ ĐGTHCV theo hàngtháng là ngắn, mất nhiều thời gian và gây áp lực cho người lao động và đề xuất nênchọn chu kỳ ĐGTHCV là 6 tháng nhưng chưa có lý giải hợp lý Tác giả đã đề xuấtbản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của chức danh:Trường phòng hành chính – nhân sự, tuy nhiên trong mục bản tiêu chuẩn thực hiệncông việc chỉ dừng lại ở những tiêu chí mang tính chất định tính như: Hoàn thànhtốt tất cả các công việc mà Giám đốc, trưởng phòng giao về thời gian và chất lượng.Không định lượng được tiêu chí “hoàn thành tốt” là như thế nào?

Ngoài các bài chuyên đề tốt nghiệp, luận án thạc sỹ nghiên cứu về đề tàiĐGTHCV tại các tổ chức, Doanh nghiệp (DN) Chủ đề này nhận được sự quan tâmcủa các nhà lãnh đạo DN, thường xuyên được bàn luận trong các buổi trao đổi vớitruyền thông

Bà Đỗ Vũ Phương Anh, Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Doji, nhận xét nhiều

DN trong nước còn ngần ngại khi triển khai công tác xếp loại, bình bầu Thôngthường, việc ĐGTHCV trong DN chỉ được thực hiện 1 lần/năm.Người làm nhiệm

vụ trên lại thiếu thông tin, công cụ đo lường; thiếu khách quan và công bằng Ngoàitâm lý ngại va chạm, bệnh thành tích dẫn đến việc các nhà quản lý có xu hướng

đánh giá cao nhân viên hoặc cố tình cho nhân viên yếu kém đạt điểm chuẩn để tránhxáo trộn.

Ông Đỗ Thanh Năm, Giám đốc Công ty Tư vấn và Hỗ trợ chiến lược WinWin, khẳng định hầu như nhân viên trong nước dùng 29% thời gian làm việc để giảiquyết chuyện riêng Tổng quỹ lương của bộ phận hành chính văn phòng ở một DNtrong nước có quy mô 3.000 nhân sự luôn cao hơn bộ phận này tại một DN nướcngoài có quy mô tương đương Do số lượng lao động gấp từ 2-4 lần nên mức lươngcủa người lao động trong DN Việt Nam thường thấp hơn trong khi tổng chi phí bỏ

ra lại cao hơn DN có vốn nước ngoài

“Bình bầu không công bằng, nhân viên không có động lực nên chỉ làm việcchiếu lệ Đây là điển hình của sự lãng phí năng suất lao động Kết quả khảo sát nội

bộ từ hơn 10.000 nhân viên của hơn 100 DN cho thấy mức độ khai thác năng lựcbình quân của cán bộ, nhân viên chỉ đạt 52% Thu nhập và năng suất lao động rấtthấp, chỉ bằng từ 30%-50% các nước trong khu vực” - ông Năm chỉ rõ(Báo ngườilao động, ngày 08/04/2014)

Do vậy, công tác ĐGTHCV trong DN cần được chú trọng và thực hiện cóhiệu quả Đây chính là công cụ để giải quyết thực trạng trên

ĐGTHCV là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân lực của các tổchức, giúp tổ chức đạt được các mục tiêu của mình, cùng với đó là nâng caonăng lực, cố gắng và đóng góp cho công việc của người lao động Đây là cơ sở

để các nhà quản trị đưa ra các quyết định nhân sự khác: lương, thưởng, đào tạophát triển, biên chế, luân chuyển, thuyên chuyển công việc… Làm tốt công tácnày,giúp cho tổ chức có được sự trung thành, lòng nhiệt tình và những đóng gópcho công việc của người lao động Tuy nhiên, nếu như không được chú trọngkhách quan, không đảm bảo được tính công bằng trong đánh giá và thực hiện,người lao động sẽ có những mâu thuẫn với tổ chức, gây tâm lý chán nản, để xảy

ra nhiều hệ quả không tốt cho DN

1.2 Bài học kinh nghiệm rút ra từ các đề tài nghiên cứu có liên quan

Sau khi tìm hiểu và nghiên cứu về hoạt động ĐGTHCV cũng như tham khảocác sách, báo và luận văn, các chuyên đề tốt nghiệp trên, tác giả thấy cần chú ý một

số điểm sau để hoàn thiện bài chuyên đề, đó là:

Cần nắm rõ được cách thức tổ chức, hoạt động - kinh doanh của Ngân hàngQuân đội có ảnh hưởng đến hoạt động ĐGTHCV, đặc biệt là: Giá trị cốt lõi, sảnphẩm và kết quả kinh doanh, cơ cấu tổ chức và lao động, vai trò của Khối Tổ chứcnhân sự trong ĐGTHCV

Đánh giá thực trạng công tác ĐGTHCV theo trình tự các bước tiến hànhĐGTHCV tại Chi nhánh Hoàng Quốc Việt Chỉ ra những ưu điểm, nhược điểm củahoạt động này có ví dụ minh chứng rõ ràng

Mục các đề xuất nhằm cải thiện công tác ĐGTHCV, các giải pháp cần rõràng và có ví dụ cho một số chức danh cụ thể

1.3 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu:

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: sử dụng phương pháp điều tra bàng

bẳng hỏi Sử dụng bảng hỏi đã được thiết kế sẵn phát cho cán bộ nhân viên trongchi nhánh Bảng hỏi được phát ra 50 phiếu và thu về 50 phiếu hợp lệ cho các cán bộnhân viên tại chi nhánh

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Sử dụng nguồn thông tin, tài liệu của

Chi nhánh Hoàng Quốc Việt đã được sự cho phép của bộ phận Hành chính tổnghợp Ngoài ra còn có sách, tài liệu tham khảo chuyên ngành, các bài viết trên cáctrang wedsite chính thống

Phương pháp phân tích số liệu:

Đối với dữ liệu sơ cấp: Tổng hợp kết quả từ phiếu điều tra trên Excel

Đối với dữ liệu thứ cấp:Lựa chọn và tổng hợp các dữ liệu cần thiết, phù hợp

với mục đích nghiên cứu, sau đó tiến hành phân tích, so sánh, đánh giá

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐGTHCV TẠI NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH HOÀNG QUỐC VIỆT

Với mục tiêu chiến lược giai đoạn 2010 – 2015: Ngân hàng Quân đội sẽđứng trong top 3 Ngân hàng TMCP tại Việt Nam, đạt tốc độ tang trưởng hàng nămgấp 1,5 lần đến 2 lần tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành ngân hàng Để khôngngừng lớn mạnh và hoàn thiện mình hơn Ngân hàng Quân đội luôn áp dụng nhữngtiến bộ khoa học công nghệ và những sáng kiến mới vào hoạt động quản lý – kinhdoanh

Mô hình tổ chức mới của Ngân hàng Quân đội chính thức được ban hành và

đi vào triển khai Bộ hệ thống chức danh và bản mô tả công việc (JDs) cho 456chức danh trên toàn hệ thông cũng được hoàn thành Theo mô hình tổ chức mới,nhân sự của chi nhánh cũng được sắp xếp lại, trong đó việc bổ nhiệm giám đốc kinhdoanh miền Trung và miền Nam; bổ sung phó giám đốc vận hành cho các chinhánh, các phòng giao dịch kinh doanh khách hàng cá nhân cho các chi nhánh cónhu cầu cấp thiết; rà soát sắp xếp các nhân sự RM theo khối, nhân sự thẩm định,vận hành theo mô hình tổ chức mới Bộ thẻ điểm cân bằng cho ngân hàng, các khốiHội sở và các chi nhánh cũng xây dựng xong thông qua dự án KPIs với đối tác HayGroup

Trong công tác quản trị nhân sự ngân hàng đã không ngừng cải tiến, ngày03/09/2008 Hướng dẫn ĐGTHCV tại Ngân hàng Quân đội đã được ban hành trong

Bộ tài liệu chuyên giao Quản trị nhân sự, đánh dấu bước đổi mới về phương thức vàcàng cho thấy tầm quan trong của công tác quản trị nhân sự nói chung và công tácĐGTHCV nói riêng tại Ngân hàng Quân đội

2.1 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Việc lựa chọn thiết kế phương pháp đánh giá trước hết tùy thuộc vào mụcđích của đánh giá Đồng thời tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọnphương pháp và thiết kế nội dung của phương pháp cho phù hợp

Mục đích ĐGTHCV của Ngân hàng Quân đội nhằm nắm được tình hìnhhoàn thành nhiệm vụ được đặt ra ở đầu kỳ của người lao động, là cơ sở cho việc xếploại thành tích, khen thưởng nhân viên; giúp nhà lãnh đạo có những quyết định nhân

sự đúng đắn về: đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, khen thưởng – kỷ luật

Mới đây, năm 2012 Ngân hàng Quân đội đã chính thức đưa hệ thống thẻđiểm cân bằng (Balance Scoredcard – BSC), hệ thống quản lý chiến lược dựa và kếtquả đo lường và đánh giá Cùng với hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả côngviệc (Key performance Indicator – KPI), công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả côngviệc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quảhoạt động của các bộ phận, phòng/ban, của cá nhân Đây là giai đoạn đầu ứng dụngphương pháp này vào hoạt động ĐGTHCV nên còn rất nhiều khó khăn cần khắcphục

Ngân hàng Quân đội sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằmmục đích: Đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tảcông việc của từng chức danh cụ thể

Để có được hệ thống KPIs hợp lý cần phải có Bản mô tả công việc, bản tiêuchuẩn thực hiện công việc và kế hoạch kinh doanh đầu kỳ trên cơ sở đó các cán bộquản lý mới đưa ra được chính xác yêu cầu KPI cho từng nhân viên của mình dựatheo hướng dẫn của Khối Tổ chức nhân sự

Bản mô tả công việc

Ngân hàng Quân đội đã hoàn thiện bộ hệ thống chức danh và bản mô tả côngviệc cho 456 chức danh trên toàn hệ thống (theo Bản tin nội bộ của Ngân hàngTMCP Quân đội, Số đặc biệt quý III/2012, trang 22) Bản mô tả công việc đã cungcấp khá đầy đủ thông tin về:

- Mối quan hệ liên quan đến vị trí công việc, bao gồm: bên trong và bênngoài Ngân hàng Quân đội

- Tóm tắt nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm: Mục đích công việc; Nhiệm

vụ và trách nhiệm; phạm vi công việc; yêu cầu về trình độ và năng lựccủa cá nhân

Ví dụ: Đối với chuyên viên hỗ trợ, mục nhiệm vụ và trách nhiệm được xác định như sau:

- Thẩm định, định giá tài sản bảo đảm của khách hàng, ký kết Hợp đồng thếchấp, cầm cố tại cơ quan Công chứng, Thực hiện đăng ký giao dịch đảm bảo, nhậpxuất tài sản bảo đảm theo quy định của Ngân hàng Lập báo cáo thẩm định tài sảnđảm bảo độc lập, khách quan theo quy định của Ngân hàng

- Hỗ trợ hoàn thiện thủ tục trên cơ sở hồ sơ đã được phê duyệt tự bộ phậnQuan hệ khách hàng

- Kiểm tra tính tuân thủ của bộ phận Hỗ trợ quan hệ khách hàng đối với cácquy định hiện hành của Ngân hàng Nhà nước và Ngân hàng Quân đội trước khi giảingân

- Thực hiện các hoạt động nhập số liệu và theo dõi số liệu trên phần mềm hệthống quản lý để hoạch toán giao dịch hỗ trợ quan hệ khách hàng vào hệ thống(Giải ngân/thu phí…)

- In chứng từ, chuyển chứng từ trả khách hàng kịp thời Lưu giữ chứng từkhách hàng đầy đủ, khoa học và có hệ thống, bảo mật thông tin, đảm bảo cung cấpđầy đủ, kịp thời và nhanh chóng khi có yêu cầu

- Thực hiện hoạt động hỗ trợ quan hệ khách hàng về thanh toán quốc tế vàcác dịch vụ Ngân hàng phi tín dụng khác

- Quản lý toàn bộ hồ sơ khách hàng khoa học và có hệ thống, bảo mật thôngtin, đảm bảo cung cấp đầy đủ, kịp thời và nhanh chóng khi có yêu cầu

- Kiểm soát rủi ro thông qua việc giám sát các điều khoản đã cam kết giữakhách hàng và Ngân hàng Thông báo kịp thời hco bộ phận Quan hệ khách hàng vềtình hình thực hiện cam kết với MB của khách hàng và yêu cầu bổ sung hồ sơ thủtục hoàn thiện

- Đầu tháng lập thông báo về tình hình thực hiện các nghĩa vụ của kháchhàng trong tháng (thời gian trả nợ gốc, lãi, phí, số tiền trả…) chuyển Chuyên viênQuan hệ khách hàng để thông báo cho khách hàng

- Báo cáo: Định kỳ hoặc đột xuất lập báo cáo về tình hình quan hệ củakhách hàng tại ngân hàng, nợ quá hạn, chậm trả lãi gốc… và các báo cáo khác theoyêu cầu của TRưởng bộ phận, trưởng phòng, Giám đốc chi nhánh

Bản mô tả công việc chi tiết, nêu rõ những nhiệm vụ cụ thể của chức danh

đó, người lao động có thể hiểu sơ qua công việc mình cần làm Ý thức hơn trongviệc thực hiện công việc

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện của nhân viên.

Đặc biệt, tiêu chí đánh giá được xây dựng phù hợp với từng vị trí việc làm,với những tiêu chí đánh giá như sau:

Tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc

• Hoàn thiện nghiệp vụ: tùy thuộc vào từng loại vị trí, công việc cụ thể

• Công việc nghiệp vụ tín dụng, thanh toán xuất nhập khẩu hay kinh doanhngoại tệ: đo lường bằng các con số Dư nợ, số khế cho vay hay tỉ lệ nợ xấu

• Công việc hỗ trợ và không định lượng được: căn cứ dựa trên bản mô tảcông việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Kĩ năng và năng lực làm việc

• Đối với cán bộ quản lý: Năng lực quản lý

• Công tác lập kế hoạch, thiết lập mục tiêu và kiểm soát công việc

• Công tác phát triển đội ngũ và duy trì tinh thần làm làm việc tập thể

• Thiết lập và duy trì mối quan hệ nội bộ và bên ngoài

• Tham gia các khóa đào tạo theo yêu cầu

• Đối với nhân viên: Thái đội với công việc

• Tinh thần thái độ phục vụ khách hàng (bên ngoài và nội bộ)

• Nỗ lực hoàn thành công việc và phát triển năng lực chuyên môn (cả đàotạo và tự đào tạo)

• Tính tuân thủ: tuân thủ quy trình, quy chế

• Tuân thủ nội quy lao động: Giờ giấc, đồng phục

• Kỹ năng thu thập, tổ chức và sử dụng thông tin

Tùy vào từng công việc mà trọng số của các chỉ tiêu khác nhau đảm bảo tínhcông bằng trong việc thực hiện công việc

Dựa vào Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc, xây dựngđược hệ thống chỉ số KPIs cho các chức danh.

Ví dụ 1: Một phần KPIs của chuyên viên Hỗ trợ quan hệ khách hàng

trọng

Kiểm soát chặt chẽ đảm bảo tính tuân thủ và phòng ngừa rủi ro:

- Giám sát các điều khoản đã cam kết giữa khách hàng và Ngân hàng,

kiểm tra thẩm quyền phán quyết, hạn mức tín dụng… đảm bảo tính

tuân thủ 95%

- Kiểm tra tính tuân thủ đối với các quy định hiện hành của Ngân hàng

Nhà nước và NH Quân đội

- Kiểm tra tính tuẩn thủ đối với các quy định hiện hành của Pháp luật

- Kiểm tra và đảm bảo tính khớp đúng các số liệu và nội dung của hồ

sơ, chứng từ

- Tỷ lệ sai sót, mắc lỗi trong kiểm soát tính tuân thủ, soạn thảo, nhập

liệu T24, lưu trữ và quản lý hồ sơ khách hàng tối đa 5% tương đương

05 lỗi do Giám đốc, Trưởng bộ phận, các phòng ban đánh giá, nhận

xét (bao gồm các lỗi có thể sửa chữa và khắc phục, không gây thiệt hại

cho khách hàng và Ngân hàng)

- Không có thông báo lỗi không tuân thủ từ HO hoặc trong các đợt

kiểm tra nội bộ hoặc của cơ quan có thẩm quyền

15%

Xử lý giao dịch hàng ngày chính xác, đáp ứng thời gian theo quy định:

- Đảm bảo về chất lượng: Chính xác, sai sót trong mức cho phép

(<5%), đảm bảo tính tuân thủ, đáp ứng yêu cầu kiểm soát và truy xuất

dữ liệu kịp thời đối với các giao dịch:

+ Giao dịch tín dụng và bảo lãnh

+ Giao dịch thanh toán quốc tế

+ Hỗ trợ về Tài sản đảm bảo

+ Đảm bảo 100% khoản vay, bảo lãnh, tài sản đảm bảo được nhập đầy

đủ, chính xác, kịp thời trên T24 Phát hiện và khắc phục sau tối đa

trong vòng 01 tháng kể từ ngày phát sinh lỗi

+ Đảm bảo 100% khoản thu phí, lãi vay, gốc vay được tính toán chính

xác và thu đúng, thu kịp thời ngay trong ngày nhận được hồ sơ hoặc

45%

ngay khi khách hàng đủ tiền trên tài khoản Phát hiện và khắc phục sau

tối đa trong vòng 01 tháng kể từ ngày phát sinh lỗi

+ Đảm bảo 100% chứng từ sổ phụ được trả khách hàng đúng ngày: sau

01 ngày kể từ ngày phát sinh giao dịch

+ Đảm bảo xuất sao kê hàng ngày, lưu chứng từ kế toán muộn nhất

trong vòng 02 ngày kể từ ngày xuất được COB

- Đảm bảo về thời gian:

+ Đảm bảo thực hiện và hoàn thành các giao dịch theo biểu thời gian

quy định

+ Thời gian được xác định trên cơ sở Phiếu luân chuyển chứng từ

+ Tỷ lệ chậm so với biểu thời gian cho phép là 10%

Về mặt cụ thể: Chưa cụ thể

Về mặt đo lường: Không đo lường được

Về tính thực tế: các tiêu chuẩn mang tính chất chung chung, không rõ ràng.

Buộc nhân viên phải làm dựa theo kinh nghiệm và học hỏi từ đồng nghiệp và xin ýkiến lãnh đạo

Về mặt thời hạn cụ thể: đã cụ thể từ đầu kỳ tới cuối kỳ

Ví dụ 2: Phần KPIs của chuyên viên hành chính tổng hợp

Thực hiện công tác văn thư, lưu trữ, bảo

mật: bao gồm công văn/thư đến, con dấu

và hồ sơ pháp lý của Chi nhánh đảm bảo

chính xác, bảo mật thông tin, tốc độ xử

lý theo quy trình văn thư của MB

40%

Với chức danh Nhân viên hành chính tổng hơp tại chi nhánh

+) Thực hiện công tác lễ tân hậu cần: nhưng chưa chỉ ra nhưng tiêu chuẩnnhất định và do tính chất công việc nên rất khó có thể đưa ra định mức nhất định

+) Thực hiện công tác hành chính phục vụ (Quản lý văn phòng phẩm, ấnphẩm, photo tài liệu, hủy tài liệu), chưa có định mức rõ ràng cho việc cung cấp phục

vụ công tác hành chính, nhân viên hành chính tổng hợp phải dựa vào đề xuất củacác nhân viên trong phòng và cân đối chi tiêu cho hợp lý và tiết kiệm

Với tính chất công việc của nhân viên hành chính, hiện nay tại Ngân hàngQuân đội chưa có những tiêu chuẩn định mức cụ thể, mà chỉ mang tính chất địnhtính, không làm nhân viên có đông lực làm việc hiệu quả

KPI của chức danh nhân viên hành chính tổng hợp tại Chi nhánh HoàngQuốc Việt không đảm bảo được tiêu chí SMART:

Về mặt cụ thể: Chưa cụ thể

Về mặt đo lường: Không đo lường được

Về tính thực tế: các tiêu chuẩn mang tính chất chung chung, không rõ ràng.

Buộc nhân viên phải làm dựa theo kinh nghiệm và học hỏi từ đồng nghiệp và xin ýkiến lãnh đạo

Về mặt thời hạn cụ thể: cụ thể, thực hiện từ đầu kỳ, đến cuối kỳ rà soát kiểm

tra lại

Việc sử dụng KPI trong để đo lường sự thực hiện của nhân viên là một tiến bộ mới

và có nhiều ưu điểm:

+ Cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiếnlược một cách rất nhanh

+ Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lườngnhận thấy được và chính xác đi kèm theo

+ Giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của ngân hàng nói chung và cácphòng ban hoặc tại một bộ phận nói riêng

+ Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đolường được

+ Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được nên việc ĐGTHCV sẽ cụ thể hơn

và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng, hoài nghi trong tổ chứccũng như tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên giỏi

Tuy nhiên, ứng dụng KPI cũng có những hạn chế:

+ Nếu các chỉ số KPI xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nókhông chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV (ĐGTHCV) mà còn gây hậuquả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung

+ Mục tiêu mới được đưa ra, chưa đạt đến tiêu chí cụ thể Specific, làm chonhân viên chưa thể hiều được ngay, dẫn đến những nhầm lẫn trong quả đánh giá

+ Nhiều chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được), như vậy,không có ý nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việc

+ Một số chỉ số KPI không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) vàRealistics (thực tế), như vậy, xây dựng mục tiêu quá xa vời so với thực tế, nhân viênkhông thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình, điều này dẫn đến tâm lý thấtvọng, chán nản và không muốn làm việc

+ Khi sử dụng các tiêu chí KPI làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêucủa tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài cónhững thay đổi trong mục tiêu hoạt động của ngân hàng, những biến động trong củangành ngân hàng nói chung

2.2 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá.

2.2.1 Lựa chọn người đánh giá

Người đánh giá là lãnh đạo trược tiếp, bản thân người được đánh giá (một sốchức danh do tính chất công việc còn có đồng nghiệp và khách hàng tham gia vàođánh giá nhân viên)

Cán bộ lãnh đạo trực tiếp là người trực tiệp chỉ đạo và quản lý nhân viên.

Họ là người quan sát quá trình thực hiện công việc của người lao động, kết quảđánh giá của lãnh đạo trực tiếp có ảnh hưởng lớn, cần thiết và chính xác nhất Đồngthời dựa vào việc đánh giá, trực tiếp chỉ đạo và đưa ra các biện pháp điều chỉnh phùhợp để người lao động làm việc hiệu quả hơn Dưới đây là ví dụ cụ thể

Lãnh đạo trực tiếp

Trưởng phòng thẩm địnhTrưởng phòng Hỗ trợTrưởng phòng dịch vụ khách hàngGiám đốc phòng giao dịch Từ LiêmGiám đốc phòng giao dịch Nam Thăng LongPhó giám đốc vận hành

Nhân viên hành chính tổng hợp (nhân sự)Chuyên Viên Kế Toán

Trưởng bộ phận Hỗ trợTrưởng phòng dịch vụ

khách hàng

Phó phòng dịch vụ khách hàngChuyên viên

Giao dịch viênTrưởng phòng Quan hệ

khách hàng

Phó phòng Quan hệ khách hàngChuyên viên khách hàng cá nhânChuyên viên khách hàng DNTrưởng phòng thẩm

định

Phó phòng Thẩm địnhChuyên viên thâm định

Đồng nghiệp đánh giá: Đồng nghiệp đánh giá có những lợi thế sau: đồng

nghiệp là những người cùng làm việc, hiểu rõ về công việc và kết quả thực hiệncông việc của người cùng làm việc Do đó, họ có thể đưa ra những đánh giá phùhợp về sự thực hiện công việc của người lao động đó

Ví dụ

Đinh Trung Kiên Dũng - Chuyên viên

hỗ trợ

Phùng Thị Hương – Chuyên viên thẩm định

Đặng Thùy Dung – Nhân viên hành

chính tổng hợp

Hoàng Thu Thủy – Nhân viên hành chínhtổng hợp

Tự đánh giá: Người lao động tự đánh giá bản thân mình dựa theo mục tiêu

đã đặt ra từ đầu kỳ và kết quả thực hiện công việc của mình, vì chỉ có họ mới nắm

rõ được thực tế

Khách hàng đánh giá: Một số công việc thường xuyên tiếp xúc với khách

hàng nên để xem xét quá trình thực hiện công việc của người lao động, cần có sựđánh giá của khách hàng, đối tượng thường xuyên tiếp xúc với người được đánh giánhư: chuyên viên quan hệ khách hàng, giao dịch viên, nhân viên lễ tân

2.2.2 Đào tạo người đánh giá

Trước mỗi đợt đánh giá thực hiện công việc, Ngân hàng Quân đội tổ chứccác đợt tập huấn, cùng với văn bản hướng dẫn đánh giá thực hiện công việc

Nội dung đào tạo bao gồm:

doanh của chi nhánh

- Lịch trình, tiến độ triển khai đánh giá thực hiện công việc

Công tác đào tạo người đánh giá rất được chú trọng Khi tham gia tập huấngiúp cho cán bộ nhân viên nắm rõ hơn về mục đích, nội dung quy trình đánh giáđánh giá

Căn cứ trên Hướng dẫn ĐGTHCV của MB đã ban hành trong Bộ tài liệu đàotạo chuyển giao quản trị Nhân sự năm 2008, để có hiểu biết và đưa ra những đánhgiá công bằng và chính xác

Hệ thống đánh giá cũng khá phức tạp, và có những thay đổi khi áp dụngKPIs vào đánh giá Do đó, công tác đào tạo người đánh giá rất được chú trọng.Những cán bộ, nhân viên khi mới vào làm việc đã có một buổi được giải thích vềquy chế của ngân hàng MB, trong đó có quy chế ĐGTHCV Khi hệ thống KPIsđược áp dụng, nhân viên hành chính tổng hợp phụ trách mảng nhân sự chịu tráchnhiệm chính trực tiếp giải thích quy chế đánh giá và hướng dẫn các nhân viên trongngân hàng về cách thức thực hiện và đánh giá Việc tham gia vào buổi hướng dẫngiúp các nhân viên nắm được cách sử dụng và có thể trao đổi với quản lý về nhữngthắc mắc trong quy chế, nội dung

Theo điều tra về tình trạng tham gia các khóa tập huấn trước khi đánh giánăm vào tháng 11/2013

Bảng 2.2.2.a: Khảo sát về thực tế tham gia tập huấn trước đợt ĐGTHCV

2 Dưới ½ tổng số buổi

3 Trên ½ tổng số buổi

4 Tham gia đầy

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả)

Bảng 2.2.2.b: Khảo sát về nguyên nhân không tham gia buổi tập huấn

2 Không cần thiết vì

có văn bản hướng dẫn hoặc nếu không biết thì sẽ hỏi nhân viên hànhchính tổng hợp

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả)

Theo bảng 2.2.2.a và bảng 2.2.2.b tuy Ngân hàng có tổ chức tập huấn trướcmỗi đợt ĐGTHCV chỉ có 60% tương ứng với 30 người trong tổng số 50 tham giakhảo sát tham gia đầy đủ các buổi tập huấn, có 4% người không tham gia buổi nàotương ứng với 2/50 người, nguyên nhân của việc không tham gia đầy đủ theo kếtquả khảo sat ở bảng 2.2.2.b thì nguyên nhân chính là do bận công việc không thểtham gia 80% tương ứng với 16/20 người không tham gia đầy đủ các buổi tấp huấn.Mặt khác có 20% tương ứng với 4/20 người cho rằng không cần thiết phải tham gia

vì đã có tài liệu hướng dẫn và có nhân vien hành chính tổng hợp nắm rõ thông tin,nếu không biết thì sẽ đi hỏi

Bảng 2.2.2.c Khảo sát về mức độ hiểu biết mục đích hoạt động ĐGTHCV

1 Cải tiến sự thực hiện công việc

4 Là cơ sở cho quy hoạch nhân

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Bảng 2.2.2.d Khảo sát về việc nắm rõ quy trình ĐHTHCV

2 Có, qua đồng nghiệp nói và tập

Qua kết quả khảo sát ở bảng 2.2.2c và 2.2.2.d tác giả thu được kết quả nhưsau: Việc triển khai hoạt động ĐGTHCV hầu hết cán bộ nhân viên nắm được mụcđích và trình tự thực hiện, cho thấy công tác đào tạo người đánh giá tốt, cụ thể như

sa 90% trong tổng số người tham gia khảo sát nắm rõ và hiểu mục đích của hoạtđộng ĐGTHCV Có 94% người nắm rõ trình tự thực hiện hoạt động ĐGTHCV,trong đó 72% biết qua việc đi tập huấn, 22% biết qua thông tin trao đổi với đồngnghiệp

Tuy nhiên vẫn còn một số cá nhân do bận công việc không có thời gian thamgia buổi tập huấn và chưa nắm được lịch trình tiến hành ĐGTHCV còn phải để bộphận hành chính tổng hợp nhắc nhở

2.3 Chu kì đánh giá

ĐGTHCV được tiến hành trên toàn hệ thống Ngân hàng Quân đội với chu kỳ

6 tháng 1 lần: 6 tháng đầu năm hoạt động; cả hệ thỗng sẽ tiến hành ĐGTHCV để ràsoát lại hiệu quả làm việc từ đó có phương hướng đưa ra những chính sách hợp lýnhằm hoàn thành suất sắc kế hoạch kinh doanh của năm

Hàng năm Ngân hàng Quân đội tiến hành đánh giá 2 lần trên toàn hệ thống:

Đợt 1: ĐGTHCV 6 tháng đầu năm, Quy trình đánh giá diễn ra trong vòng 14

ngày, thường là vào ngày 02/07 – 15/07 hàng năm

Đợt 2: ĐGTHCV cả năm được tiến hành vào ngày 01/01 – 10/01 năm sau

Theo kết quả của phiếu điều tra, về tính hợp lý của thời gian ĐGTHCV, tôi

đã thu được kết quả như sau:

Bảng 2.1.3: Điều tra về chu kỳ ĐGTHCV

Theo bảng 2.1.3 , có đến 86% cán bộ nhân viên lựa chọn với chu kỳ đánh giáhợp lý là 6 tháng một lần, trùng với chu kỳ đánh giá mà Ngân hàng Quân đội đangthực hiện Cho thấy Ngân hàng Quân đội đã có lựa chọn thời gian đánh giá phù hợp

và nhận được sự đồng tình của nhân viên

2.4 Phỏng vấn đánh giá

Cuộc nói chuyện chính thức giữa lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xemxét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên.Cung cấp thông tin vềtình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự;các tiền năng trong tương lai của họ, và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiệncông việc của họ

Bảng 2.4 Khảo sát về mức độ tham gia đóng góp ý kiến trong cuộc phỏng vấn

2 Có, bày tỏ nhữngkhó khăn trongquá trình thựchiện công việccủa mình

3 Có, đề xuấtphương án làmviệc hiệu quả hơn

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả)Qua bảng 2.4 cho thấy hoạt động phỏng vấn đánh giá cũng đã đạt đượcnhững hiệu quả nhất định, cụ thể: có 46%, tương ứng 23/50 tham gia khảo sát đãtham gia đồng góp, đưa ra những đề xuất nhằm thực hiện công việc hiệu quả hơn,36% tương ứng với 15/50 tham gia khảo sát đã bày tỏ những khó khăn trong quátrình thực hiện công việc, việc tham gia đo góp ý kiến cùng cán bộ lãnh đạo tìm ranhững phương án giải quyết hợp lý, sẽ giúp cho tâm lý người lao động thoải máihơn

Họp tập thể: Nội bộ các đơn vị, phòng/ban tự triển khai họp, dựa vào kết quả

đánh giá thực hiện công việc từ các bên: Lãnh đạo trực tiếp, bản thân người đượcđánh giá, đồng nghiệp và khách hàng Trong đó việc đánh giá của cán bộ trực tiếp

có quyết định lớn tới kết quả ĐGTHCV Họp tập thể tạo cơ hội cho các bên trao đổithẳng thắn về quá trình làm việc của mình

Đối với cán bộ quản lý: Tổng kết tình hình làm việc của toàn nhân viên trongphòng/ban Khen gợi những nhân viên thực hiện tốt công việc, nhắc nhở chung tớinhững hoạt động chưa làm tốt để toàn thể nhân viên rút kinh nghiệm và lên kếhoạch thực hiện công việc tốt hơn trong kỳ tới

Đối với người được đánh giá: Cơ hội để bày tỏ những khó khăn của bản thân

và của tập thể trong quá trình làm việc, cùng mọi người bàn luận, tìm ra phươngpháp làm việc hợp lý hơn

Phỏng vấn riêng: Đối với nhân viên được đánh giá loại trung bình, cán bộ

lãnh đạo trực tiếp sẽ sắp xếp một buổi phỏng vấn riêng

Đối với cán bộ quản lý: cuộc nói chuyện giúp hai bên hiểu rõ nhau hơn, qua

đó người cán bộ sẽ có quyết định nhân sự đúng đắn, điều chỉnh mực tiêu chuẩn thựchiện công việc đề ra ở đầu kỳ, giảm hoặc tang mức tiêu chuẩn lên phù hợp vớinăng ;ực của từng người

Đối với người được đánh giá: cơ hội để trình bày những khó khăn trong khithực hiện công việc mà khó nói trong cuộc họp tập thể, giúp họ mạnh dạn bày tỏthái độ của mình

Phỏng vấn đánh giá là cơ hội để người được đánh giá trao đổi với cán bộ, đưa

ra những kiện nghị nhằm thực hiện hiệu quả nhất có thể, tuy nhiên việc tiến hànhphỏng vấn cá nhân mất nhiều thời gian Do đó cán bộ quản lý tại chi nhánh phải cânnhắc chỉ tiến hành phỏng vấn riêng đối với một số trường hợp xếp loại ĐGTHCV ởmức trung bình và không thể phỏng vấn hết tất cả các nhân viên, do đó chưa nắmđược hết thái độ của nhân viên đối với kết quả ĐGTHCV mà họ nhận được

Vì hệ thống đánh giá được thực hiện trên máy tính theo phần mềm Hris, cả 2bên không biết được các đánh giá của bên kia Do đó, họ không thể phản hồi thôngtin nếu có những sai sót hay không đúng thực tế Điều này, có thể gây nên nhiều

mâu thuẫn và không thỏa mãn trong người lao động, nếu như có những sai sót xảy

ra mà không được giải quyết kịp thời

2.5 Tổ chức công tác đánh giá.

Căn cứ vào Hướng dẫn Đánh giá THCV của MB đã ban hành trong Bộ tàiliệu đào tạo chuyển giao Quản trị nhân sự ngày 03/09/2008 và căn cứ và phên duyệtcủa Tổng giám đốc về việc “Tổ chức chương trình đánh giá THCV cấp hệ thống”,khối Tổ chức nhân sự sẽ thông báo tới các đơn vị trên toàn hệ thống vào thời giangần 1 tháng trước khi đánh giá Ngân hàng chi nhánh Hoàng Quốc Việt nhận thôngbáo và triển khai đánh giá các nhân viên trong đơn vị Mọi hoạt động ĐGTHCVđược thực hiện trên hệ thông phần mềm quản trị nhân sự Hris

Quy trình đánh giá đối với nhân viên.

MB tổ chức đánh giá và cuối quý II và quý IV hàng năm

Bước 1: Lập và phê duyệt kế hoạch công tác.

Lập kế hoạch công tác:

+ Nhân viên lập kế hoạch công tác vào ngày 25-30 cuối quý II và quý IVhàng năm và trình quản lý trực tiếp

+ Nhân viên và cán bộ từ cấp tổ chức trở lên lập kế hoạch theo mẫu riêng

Phê duyệt kế hoạch công tác:

Cấp quản lý trực tiếp xem xét và phê duyệt Kế hoạch công tác vào ngày 1 – 5quý I và quý III hằng năm

Bước 2: Đánh giá thực hiện kế hoạch giữa kỳ

Giữa kỳ vào ngày 25 – 30 cuối quý I, III cấp quản lý trực tiếp xem xét đánhgiá sơ bộ việc thực hiện kế hoạch của cán bộ mình quản lý

Xem xét và điều chỉnh kế hoạch tăng thêm hoặc giảm đi các chỉ tiêu cho phùhợp với tình hình thực tế tại đơn vị

Nhắc nhở cán bộ những chỉ tiêu đã và chưa đạt được, đôn đốc và hỗ trợ cán

bộ hoàn thành tốt các chỉ tiêu đề ra

Bước 3: Đánh giá thực hiện cuối kỳ

Cán bộ tự đánh giá: Cán bộ tự đánh giá việc thực hiện kế hoạch đã đề ra

vào ngày 25 – 30 cuối quý 2 và quý 4 hàng năm và trình cấp quản lý trực tiếp

Cấp quản lý trực tiếp đánh giá: Cấp quản lý trực tiếp đánh giá cán bộ mình

phụ trách về thực hiện kế hoạch đã đề ra vào ngày 25- 30 cuối quý II và quý IV

+ Thống nhất kết quả đánh giá

- Cấp quản lý và cán bộ nhân viên được đánh giá trao đổi trực tiếp với nhau

về kết quả đánh giá cuối cùng vào ngày 1 – 5 đầu quý I và quý III hàng năm Nếu

có điểm chưa thống nhất giữa cấp quản lý và cán bộ nhân viên được đánh giá, ngườiđược đánh giá sẽ phản hồi lại với quản lý

- Để đảm bảo khách quan công bằng và chính xác, các cấp quản lý cần traođổi cùng nhau trước khi đưa ra quyết định cuối cùng

+ Nhân sự hoàn tất nhập điểm xếp loại cá nhân theo tỷ lệ phân bổ trên phầnmềm Hris

Bước 4: Tổng hợp xử lý thông tin đánh giá

Tổng hợp thông tin đánh giá

Phòng quản lý nhân sự có trách nhiệm thu thập, tổng hợp và lưu trữ kết quảđánh giá nhân sự trên toàn hệ thống.Việc tổng hợp nhằm xác định mức độ hoànthành công việc và chất lượng đánh giá của cán bộ tại các đơn vị trên toàn hệ thống

Xử lý thông tin đánh giá

Kết quả đánh giá được sử dụng để làm cơ sở cho việc phân bố thu nhập kinhdoanh bổ sung, xét tăng lương, bổ nhiệm cán bộ, khen thưởng kỷ luật

Cách thức cho điểm ĐGTHCV của các cá nhân: Mỗi cá nhân được đánh giá theo mẫu sau

%

KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÁC MỤC TIÊU

Mô tả chi tiết kết quả đã đạt được

TỶ LỆ % ĐẠT ĐƯỢC KẾT QUẢ (%)

TỰ ĐÁNH GIÁ CBQL ĐÁNHGIÁ TỰ ĐÁNHGIÁ

CBQL ĐÁNH GIÁ

Đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu (M CN )

cột (5) = (2) * (4)

Đánh giá sự phát triển bản thân (P CN )

- Về thái độ với công việc: Tinh thần với tỷ trọng 30% , sự nỗ lực có tỷ trọng35% và tính tuân thủ có tỷ trọng 35%

Theo kết quả đánh giá của bản thân và cán bộ lãnh đạo, thu được kết quả tiêuchí phát triển bản thân (PCN), bằng tổng cột (5) = (2) * (4)

Căn cứ vào đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu và tiêu chí phát triển bảnthân ta tính được điểm xếp loại (XCN), XCN = 75% MCN + 25%PCN

Kết quả xếp loại khi chưa phỏng vấn đánh giá được xếp theo mức điểm xếploại mà mỗi cá nhân được chấm, như sau:

2.6 Thông tin phản hồi

Kết quả ĐGTHCV được sử dụng vào việc học bình bầu thành tích, đối vớinhững trường hợp có kết quả đánh giá xếp loại trung bình thì cán bộ quản lý trựctiếp sẽ có buổi nói chuyện riêng, nhắc nhở và động viên nhân viên đó làm tốt hơn ở

kỳ sau Do đó, những phản hồi ít có thể xảy ra trong trường hợp này

Theo khảo sát về tính chính xác của kết quả ĐGTHCV ta thu được cho kếtquả như sau: có 75% người tham gia khảo sát cho rằng mình được đánh giá đúngvới năng lực và công sực làm việc của mình, tuy nhiên vẫn còn một bộ phận nhỏchưa hài lòng với kết quả đánh giá (3% người cho rằng kết quả thiếu chính xác) Để

có kết quả đánh giá chính xác hơn, cán bộ quản lý và nhân viên cần có một buổitrao đổi và phản ánh những gì mà bản thân cảm thấy chưa thỏa mãn, cần được giảithích Khi đó những thắc mắc được giải tỏa và nhân viên mới có thể tích cực phấnđấu hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình

Nguyên tác ĐGTHCV

thời gian công tác thực tế tại Ngân hàng Quân đội dưới 6 tháng trong nămđó

nhân viên mới, nghỉ không lương…) mà đủ điều kiện xệp loại theo tỷ lệphân bổ (cá nhân có thời gian công tác thực tế tại Ngân hàng Quân đội trên

6 tháng) thì xếp loại cao nhất là tốt

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẮM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐGTHCV TẠI NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH

HOÀNG QUỐC VIỆT

3.1 Chiến lược phát triển giai đoạn 2010 - 2015

Ngân hàng Quân đội xác định cần phải có một chiến lược mới cho một giaiđoạn phát triển mới, trở thành tập đoàn tài chính - ngân hàng, có thương hiệu mạnh

và năng lực cạnh tranh cao trên thị trường bao gồm các mảng kinh doanh chính:ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán, bất động sản, cho thuê tài chính

Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2010 – 2015, đứng trong top 3 những Ngânhàng TMCP Việt Nam

Giá trị cốt lõi của Ngân hàng Quân đội không nằm ở tài sản mà là ở nhữnggiá trị tinh thần mà mỗi thành viên Ngân hàng Quân đội luôn coi trọng và phát huy,bao gồm giá trị: Tin cậy; Hợp tác; Chăm sóc khách hàng; Sáng tạo; Chuyên nghiệp;Hiệu quả

Để thực hiện được chiến lược phát triển trong giai đoạn 2010-2015, Ngânhàng TMCP Quân đội xác định các giải pháp chủ yếu sau:

Giữ vững mục tiêu gắn bó, phục vụ các khách hàng quânđội, góp phần xâydựng quân đội, củng cố quốc phòng an ninh Liên kết chặt chẽ với các khách hàngtrên thị trường.Coi trọng liên kết với các cổ đông chiến lược trong và ngoài quânđội.Liên kết với các công ty trực thuộc, phát huy lợi thế, tiềm năng của từng đơn vị

Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao gắn liền với xây dựng & phát triểnvăn hóa DN Xây dựng và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên có phẩm chất, năng lực,phát huy và kế thừa văn hóa tốt đẹp của Ngân hàng

Phát huy mạnh mẽ vai trò của tổ chức Đảng, các tổ chức quần chúng trongtoàn Ngân hàng Coi đây là hạt nhân chính trị, nòng cốt tập hợp mọi thành viêntrong hệ thống để cùng chung sức vun đắp, xây dựng Ngân hàng phát triển

Ngân hàng quân đội luôn đặt ra mục tiêu phát triển là không được thỏa mãnvới thành công trong hiện tại Trên cơ sở khuyến khích mọi thành viên tự đào tạo,