Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP CT Việt Nam – Chi nhánh Hai Bà Trưng

Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặc biệt quantâm tới công tác đánh giá thực hiện công việc ĐGTHCV để đảm bảo có nguồnnhân lực dồi dào làm điểm tựa thúc đẩy các yếu tố khác cùng nâng cao, p

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

- -CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

Đề tài:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CT VIỆT NAM – CHI NHÁNH HAI BÀ TRƯNG

HÀ NỘI, 05/2014

BẢN CAM ĐOAN

Sinh viên: Đặng Hương Giang

Mã sinh viên: CQ520865

Lớp chuyên ngành: Kinh tế lao đông

Khoa: Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực

Đề tài thực tập: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàngTMCP CT Việt Nam – Chi nhánh Hai Bà Trưng

Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân mình Các

số liệu tự điều tra và thống kê được xử lý và sử dụng phân tích trong chuyên đề theođúng quy định Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong chuyên đề là do em tự tìmhiểu, tổng hợp và phân tích và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hìnhthực tế

Em xin chịu trách nhiệm trước bất cứ vi phạm nào nếu có trong bài chuyên

đề này

Hà Nội, Ngày … Tháng … Năm 2014

Sinh viên

MỤC LỤC

BẢN CAM ĐOAN

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU 1

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.1 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu 3

1.2 Phương pháp nghiên cứu 5

PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CT VIỆT NAM – CHI NHÁNH HAI BÀ TRƯNG 6

2.1 Quan điểm của Ngân hàng TMCP CT Việt Nam – chi nhánh Hai Bà Trưng về công tác đánh giá thực hiện công việc 6

2.1.1 Nhận thức về tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc 6 2.1.2 Các nguyên tắc chung của Ngân hàng TMCP CT Việt Nam – chi nhánh Hai Bà Trưng về công tác đánh giá thực hiện công việc 8

2.2 Thực trạng về công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP CT Việt Nam – chi nhánh Hai Bà Trưng 8

2.2.1 Phương pháp đánh giá và tiêu chí đánh giá 8

2.2.1.1 Phương pháp đánh giá 8

2.2.1.2 Tiêu chí đánh giá 11

2.2.2 Người đánh giá 17

2.2.3 Chu kỳ đánh giá 21

2.2.4 Đào tạo người đánh giá 22

2.2.5 Phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi 23

2.2.6 Quản lý sử dụng thông tin đánh giá 24

2.2.6.1 Trả lương cho người lao động 24

2.2.6.2 Các công tác quản trị nhân lực khác 35

PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CT VIỆT NAM – CHI NHÁNH HAI BÀ TRƯNG 37

3.1 Phương hướng phát triển 37

3.1.1 Những thuận lợi và khó khăn của Ngân hàng TMCP CT Việt Nam – Chi nhánh Hai Bà Trưng 37

3.1.2 Mục tiêu và định hướng phát triển 38

3.2 Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại Ngân

hàng TMCP CT Việt Nam – Chi nhánh Hai Bà Trưng 39

3.2.1 Hoàn thiện bản tiêu chuẩn thực hiện công viêc 39

3.2.2 Về phương pháp đánh giá và tiêu chí đánh giá 40

3.2.2 Về người đánh giá 40

3.2.3 Về chu kì đánh giá 42

3.2.4 Về đào tạo người đánh giá 42

3.2.5 Phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi 42

3.2.6 Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá vào các hoạt động quản trị nhân lực khác 43

3.3 Kiến nghị 43

KẾT LUẬN 48

TÀI LIỆU THAM KHẢO 49

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quản lý bằng mục tiêu 9

Bảng 1.1: Các đối tượng điều tra và mẫu điều tra 5

Bảng 2.1: Nhận thức của cán bộ Chi nhánh về mục tiêu của công tác ĐGTHCV 7

Bảng 2.2: Mong muốn của các nhân viên chi nhánh về phương pháp ĐGTHCV 11

Bảng 2.3: Khung trọng số áp dụng trên thẻ điểm cân bằng 13

Bảng 2.4: Chỉ tiêu kế hoạch của cán bộ theo thẻ điểm cân bằng (KPI) 16

Bảng 2.5: Thẩm quyền đánh giá 18

Bảng 2.6: Chỉ tiêu đánh giá khả năng giải quyết công việc 26

Bảng 2.7: Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc 27

Bảng 2.8: Chỉ tiêu đánh giá thái độ làm việc 27

Bảng 2.9: Chỉ tiêu đánh giá kinh nghiệm làm việc thực tế 28

Bảng 2.10: Thang điểm theo cấp độ năng lực được xếp 28

Bảng 2.11: Mức lương theo tổng điểm năng lực cá nhân 30

Bảng 2.12: tỷ lệ chi trả lương mềm 32

Bảng 3.1 : Ví dụ về thẩm quyền đánh giá 41

Biểu đồ 2.1: Nhận thức của cán bộ Chi nhánh về tầm quan trọng của công tác ĐGTHCV 7

Biểu đồ 2.2: Phương pháp đánh giá 10

Biểu đồ 2.3: Quan điểm của nhân viên Chi nhánh về lỗi thường mắc phải của người đánh giá 21

Biểu đồ 2.4: Chù kì đánh giá 22

Biểu đồ 2.5: Đào tạo người đánh giá 23

Biểu đồ 2.6: Phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi 24

Biểu đồ 2.7: Nhận thức về tầm quan trọng của công tác phỏng vấn đánh giá của các cán bộ chi nhánh 24

PHẦN MỞ ĐẦU

Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, đất nước đangtrong công cuộc đổi mới, nền kinh tế Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội vàcũng không ít những thách thức để phát triển kinh tế - xã hội, sánh vai với cáccường quốc năm châu Hạt nhân cơ bản để thực hiện điều này chính là nguồn nhânlực Vấn đề quản lý và sử dụng nguồn nhân lực sao cho hiệu quả nhất là vấn đề đặt

ra đối với mọi doanh nghiệp hiện nay Làm tốt công tác quản trị nhân lực, doanhnghiệp mới có thể phát triển và có chỗ đứng vững chắc trên thị trường.Thông quavấn đề đó, doanh nghiệp sẽ nhận ra được các mặt tốt và các mặt còn yếu kém từthực tế của nguồn nhân lực hiện tại mà mình đang có ảnh hưởng như thê nào tới kếtquả công việc Do đó, tìm và đưa ra những biện pháp khắc phục cácjđiểm yếu củadoanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển hơn Để làm được điều đó thì doanhnghiệp cần phải đào tạo – phát triển; làm tốt và có hiệu quả trong công tác quản lýnguồn nhân lực trong doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặc biệt quantâm tới công tác đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) để đảm bảo có nguồnnhân lực dồi dào làm điểm tựa thúc đẩy các yếu tố khác cùng nâng cao, phát triển

Trong thời gian thực tập tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Công Thương(TMCP CT) Việt Nam – Chi nhánh Hai Bà Trưng, tôi đã tìm hiểu về công tác quản

lý nguồn nhân lực tại đây, đặc biệt là công tác ĐGTHCV Tôi nhận thấy, chi nhánh

đã có một hệ thống đánh giá thực hiện công việc khá hợp lý và chi tiết nhưng vẫnchưa quan tâm, giám sát một cách chặt chẽ cho nên hệ thống này vẫn còn tồn tạimột số bất cập làm ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả công việc cũng như sự pháttriển của cả Chi nhánh nói riêng và toàn bộ hệ thống Ngân hàng TMCP CT ViệtNam nói chung

Xuất phát từ thực tế trên, để góp phần hoàn thiện công tác đánh giá thực hiệncông việc tại Ngân hàng TMCP CT Việt Nam – Chi nhánh Hai Bà Trưng, tôi chọn

đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP

CT Việt Nam – Chi nhánh Hai Bà Trưng” làm đề tài nghiên cứu của mình.

Mục tiêu nghiên cứu

- Vận dụng các kiến thức đã học về công tác ĐGTHCV để phân tích thựctrạng công tác này tại Ngân hàng TMCP CT Việt Nam – Chi nhánh Hai Bà Trưng

- Xác định các nhân tốjảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của chúng tới công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP CT Việt Nam – Chi nhánh Hai Bà Trưng

- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị phù hợp với thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác này tại Ngân hàng TMCP CT Việt Nam – Chi nhánh Hai Bà Trưng

Đối tượng nghiên cứu và Phạm vi nghiên cứu:

- Thực trạng công tác ĐGTHCV tại Ngân hàng TMCP CT Việt Nam – Chi

nhánh Hai Bà Trưng

- Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác này

Nội dung nghiên cứu: Kết cấu đề tài gồm 3 phần

Phần 1: Tổng quan về công tác đánh giá thực hiện công việc và phương

pháp nghiên cứu

Phần 2: Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tai Ngân hàng

TMCP CT Việt Nam – Chi nhánh Hai Bà Trưng

Phần 3: Một số biện pháp và kiến nghị nhằm hoang thiện công tác đánh giá

thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP CT Việt Nam – Chi nhánh Hai Bà Trưng

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.1 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

ĐGTHCV hiên nay là một trong những vấn đề được quan tâm hàng đầutrong công tác quản trị nhân lực tại hầu hết các doanh nghiệp Do đó đã được đề cậprất nhiều trên sách báo, tạp chí,…Bên cạnh đó, cũng đã có nhiều buổi hội thảo và đềtài nghiên cứu nói về vấn đề này Một số đề tài nghiên cứu có thể kể đến như:

* Đề tài: “Đánh giá công tác thực hiện công việc của cán bộ nhân viên tạiNgân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Xuyên”của sinh viên Đỗ Thị Huyền Hương Bài viết này đã chỉ ra những hạn chế trongcông tác đánh giá cán bộ, nhân viên tại chi nhánh và đưa ra một số biện pháp nhằmcải thiện chất lượng hoạt động này

- Đối tương và phương pháp nghiên cứu:

+ Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá can bộ, nhân viên tại Ngân hangTMCP CT Việt Nam – chi nhánh Bình Xuyên

+ Phạm vi nghiên cứu: Các phòng/ ban thuộc ngân hàng Ngân hang TMCP CTViệt Nam – chi nhánh Bình Xuyên

- Kết cấu nội dung đề tài :

+ Phần 1: Cơ sở lý luận về công tác ĐGTHCV

+ Phần 2: Thực trạng công tác ĐGTHCV tai Ngân hang TMCP CT Việt Nam– chi nhánh Bình Xuyên

+ Phần 3: Một số giải pháp và kiến nghị

* Đề tài: “ Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàngThương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam” của sinh viên Nguyễn Thị Hồng Minh.

- Mục đích nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng của công tác ĐGTHCV tại mộtdoanh nghiệp cụ thể, từ đó rút ra những ưu điểm và hạn chế còn tồn đọng Trên cơ

sở đó, có các kiến nghị phù hợp với các đánh giá trên

- Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp bảng hỏi, phân tích , đanh giá vàtổng hợp kết quả với nguồn tài liệu từ giáo trình sách báo in và từ số liệu của doanhnghiệp

- Kết cấu đề tài: gồm 3 phần :

+ Phần 1: Lý luận chung về công tác ĐGTHCV

+ Phần 2: Thực trạng công tác ĐGTHCV tại Ngân hàng Thương mại cổ phần

kỹ thương Việt Nam

+ Phần 3: Một số giải pháp và kiến nghị

* Đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần ÁChâu - ACB” của tác giả Hoàng Minh Quang Bài viết đã chỉ ra những những thực

tế còn tồn tại trong công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng thương mại

cổ phần Á Châu – ACB nói chung và tại toàn bộ các doanh nghiệp nói chung Từ đó

đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường, nâng cao hiệu quả công tác này tại Ngânhàng thương mại cổ phần Á Châu – ACB trong thời gian tới

* Bài viết “Bàn về đánh giá nhân lực” của tác giả Phương Ngọc Bài viếtkhẳng định phát triển nguồn nhân lực là mục tiêu hàng đầu đối với các ngân hàngthương mại nói riêng và toàn bộ các doanh nghiệp nói chung Và để làm tốt mụctiêu này cần xây dựng một công cụ quản lý đánh giá nhân lực hợp lý, khách quan;hướng tới một môi trương làm việc chuyện nghiệp, sánh tầm quốc tế

Tóm tại, các đề tài, bài viết theo nhiều hướng tiếp cận khác nhau đã phần nàochỉ ra những cái đã đạt được và cần đạt được và đưa ra được những biện pháp tạicác doanh nghiệp cụ thể trong những giai đoạn nhất định Tuy nhiên với sự pháttriển không ngừng của kinh – tế xã hội, luôn có những sự thay đổi về cơ cấu nhân

sự cũng như định hướng phát triển Vì vậy vấn đề đánh giá thực hiện công việc vẫnluôn là một vấn đề bức thiết và cần tiếp tục nghiên cứu Trong giới hạn cho phép,

em xin được tiếp tục thực hiện đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện

công việc tại Ngân hàng TMCP CT Việt Nam – Chi nhánh Hai Bà Trưng” để

làm rõ vấn đề và đề xuất một số giải pháp phù hợp với tình hình thực tế tại Ngânhàng TMCP CT Việt Nam – Chi nhánh Hai Bà Trưng

1.2 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu trên, đề tài sử dụng nhóm phương pháp :

- Phương pháp quan sát: Trực tiếp quan sát tại chi nhánh để có những nhậnđinh tổng quan về tình hình quản trị nhân lực mà chủ yếu là công tác ĐGTHCVnhằm đánh giá thực trạng, tìm các nhân tố ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp nhằmnâng cao hiệu quả công tác ĐGTHCV tại Ngân hàng TMCP CT Việt Nam – Chinhánh Hai Bà Trưng

- Phương pháp điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi: tiến hành xây dựng bảng hỏiđối với các đối tượng là các cán bộ, người lao động tại Ngân hàng TMCP CT ViệtNam – Chi nhánh Hai Bà Trưng

Số phiếu phát ra: 50 phiếu Số phiếu thu về: 48 phiếu Các đối tượng điều trađược thống kê tại bảng dưới đây:

Bảng 1.1: Các đối tượng điều tra và mẫu điều tra

Nhân viênphòng Tổ chức– Hành chính

Nhân viên cácphòng bankhác

Cán bộ lãnh đạo(Từ phó phòng trở

(Kết quả điều tra của sinh viên)

- Sử dụng các thông tin, số liệu từ các văn bản, tài liệu thu thập được tại chinhánh và các sách, tài liệu tham khỏa chuyên ngành Từ đó, xử lý, phân tích và tổnghợp các thông tin nhằm đưa ra các nhận định và tìm kiếm các giải pháp hợp lý

PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CT VIỆT NAM – CHI NHÁNH

Với quan điểm nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất để phát triển, ngân hàng TMCP

CT Việt Nam luôn coi trọng các công tác quản trị nhân lực Đối với công tác ĐGTHCV,Ngân hàng TMCP CT Việt Nam nhận định đây là một công tác rất quan trọng nhằmlàm rõ trình độ, năng lực, hiệu quả, kết quả công việc, các ưu điểm, nhược điểm,các mặt mạnh, mặt còn yếu khi thực hiện các nhiệm vụ được giao cũng như phẩmchất đạo đức, lối sống, ý thức trách nhiệm đối với công việc và ý thức chấp hành kỉluật của các cán bộ, người lao động tại Ngân hàng TMCP CT Việt Nam

Kết quả đánh giá cán bộ cũng là cơ sở tiền đề quyết định các công tác khácnhư: đào tạo - phát triển; Quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, miễnnhiệm, chuyển đổi, điều chuyển, sắp xếp lại cán bộ, thực hiện các chế độ đãi ngộ;thi đua khen thưởng và các chính sách tiền lương đối với người lao động; Xem xét,

rà soát và điều chỉnh các kế hoạch của từng đơn vị, từng cán bộ, người lao độngtheo định hướng của Hội đồng quản trị

Bên cạnh đó ĐGTHCV còn giúp cho các cán bộ, người lao động có tráchnhiệm, ý thức hơn hơn đối với công việc, cũng như xác định trác nhiệm của từngnhân viên trong việc góp phần xây dựng, phát triển chi nhánh cũng như xây dựngphát triển hệ thống Ngân hàng TMCP CT Việt Nam

Các cán bộ, người lao động tại Chi nhánh cũng coi đây là một công tác rấtquan trọng Theo khảo sát có tới 68,75% ý kiến (33 phiếu) đánh giá công tácĐGTHCV là công tác rất quan trọng, 31.25% (15 phiếu) cho rằng đây là công tácquan trọng và không có ý kiến nào cho rằng công tác này là không cần thiết

( Nguồn: Kết quả điều tra của sinh viên )

Biểu đồ 2.1: Nhận thức của cán bộ Chi nhánh về tầm quan trọng của công tác

ĐGTHCV

Tuy đã nhận thức rõ được tầm quan trọng của công tác này nhưng không phảinhân viên nào cũng hiểu rõ được hết các mục tiêu mà Ngân hàng đã đề ra, kết quảđiều tra thực tế tại Ngân hàng TMCP CT Việt Nam – Chi nhánh Hai Bà Trưng, vẫncòn một số ít cán bộ chưa nhận thức được hết các mục tiêu của công tác ĐGTHCV.Nhiều cán bộ, người lao động cho rằng mục tiêu của công tác này chỉ là cơ sở đểtính lương thưởng ( 12.5%) hoặc chỉ để bình bầu thi đua (6.25%) Trong thời giantới, Ngân hàng TMCP CT Việt Nam – Chi nhánh Hai Bà Trưng cần làm tốt hơn nữacông tác đào tạo cũng như hướng dẫn các cán bộ, người lao động về các mục tiêucủa công tác ĐGTHCV để các cán bộ, người lao động trong chi nhánh có thể nắmbắt cũng như hiểu rõ được hết các mục tiêu mà ngân hàng hướng tới và cải thiện cáccông việc của họ theo định hướng đóng góp vào mục tiêu chung của toàn hệ thống

Bảng 2.1: Nhận thức của cán bộ Chi nhánh về mục tiêu của công tác ĐGTHCV

Số lượng(Phiếu)

Phần trăm(%)Cải thiện hiệu quả, chất lượng công việc, năng cao năng

suất lao động

Xác đinh nhu cầu đào tạo – phát triển nhân lực, bố trí

nhân lực, thuyên chuyển công tác

( Nguồn: Kết quả điều tra của sinh viên)

Ngân hàng TMCP CT Việt Nam đã xây dựng một qui trình đánh giá rất hoàn

chỉnh và chi tiết Tuy nhiên, công tác ĐGTHCV được thực hiện dưới sự chỉ đạo trực tiếp của trụ sở chính, tất cả qui trình đánh giá đều được trụ sở chính xây dựng

và áp dụng đối với toàn bộ hệ thống Ngân hàng TMCP CT Việt Nam Điều này gây

ra không ít những hạn chế bởi Ngân hàng TMCP CT Việt Nam là một ngân hàng lớn với hàng nghìn nhân n ên thì qui trình đánh giá khó có thể phù hợp từng trườnghợp cụ thể, gây không ít khó khăn cho quá trình đánh giá và làm ảnh hưởng tới kết quả đánh giá

2.1.2 Các nguyên tắc chung của Ngân hàng TMCP CT Việt Nam – chi nhánh Hai Bà Trưng về công tác đánh giá thực hiện công việc.

- Kết quả đánh giá kỳ năm là kết quả để tính lương, quyết toán lương cảnăm Kết quả đánh giá kì năm được xác đinh theo kết quả thực hiện mục tiêu, kếhoạch của toàn bộ năm đó, được ghi nhận vào thời điểm cuối năm hoặc kết quảcộng dồn, tích lũy cả năm đó

- Cán bộ được luân chuyển nhiều vị trí công việc khác nhau trong năm thì sẽđánh giá kết quả thực hiện công việc tương ứngjvới từng giai đoạn nắm giữ các vịtrí công việc để bảo đảm việc trả lương đúng theo mức lương đã xếp cho vị trí côngviệc và kết quả đóng góp của cán bộ tại mỗi vị trí công việc đã đảm nhận

- Việc đánh giá thực hiện công việc phải được đảm bảo xứng đáng với giá trịcủa sức lao động và gắn với kết quả, hiệu quả công việc, năng lực, yêu cầu chứcdanh đạt được của mỗi cán bộ, lao động

- Việc đánh giá thực hiện công việc phải được đảm bảo công khai, minhbạch, công bằng, người giao việc là người đánh giá trực tiếp

2.2 Thực trạng về công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP

CT Việt Nam – chi nhánh Hai Bà Trưng.

2.2.1 Phương pháp đánh giá và tiêu chí đánh giá

2.2.1.1 Phương pháp đánh giá

Hiện tại Ngân hàng TMCP CT Việt Nam – chi nhánh Hai Bà Trưng đang ápdụng kết hợp hai phương pháp đánh giá thực hiện công việc được là phương phápthang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp quản lý bằng mục tiêu Đây là phươngpháp được sử dụng trong toàn bộ hệ thống Ngân hàng TMCP CT Việt Nam

Đầu kì, người lãnh đạo cùng với nhân viên của mình sẽ thảo luận và thốngnhất về:

- Các nhiệm vụ cụ thể của từng nhân viên;

- Các mục tiêu cần phải đạt được;

- Xây dựng một kế hoạch cụ thể để hoàn thành các mục tiêu đó

Trong quá trình thực hiện, với từng công việc vụ thể, dưới sự chỉ đạo củangười lãnh đạo, nhân viên có thể điều chỉnh lại kế hoạch thực hiện và cả mục tiêucông việc nếu cảm thấy cần thiết

Cuối kỳ, người lãnh đạo sẽ dựa trên các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiệncông việc của từng nhân viên

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quản lý bằng mục tiêu

Sử dụng phương pháp này, cán bộ, người lao động đã được trực tiếp tham giavào quá trình xác định mục tiêu của công việc nên họ sẽ có những định hướng rõràng về phương pháp, cách thức thực hiện công việc của mình Ngoài ra, được thamgia trực tiếp vào quá trình này khiến cho người lao động cảm thấy mình được coi

trọng hơn, tạo thêm động lực cho họ trong công việc Đây cũng là cách để giúp chomối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân vien trở nên gần gũi và thân thiết hơn.

Tuy nhiên, phương pháp này gần như xem nhẹ quá trình thực hiện công việc

mà chỉ quan tâm tới kết quả của công việc đó Hơn nữa, việc xác định mục tiêu dựkiến không hề dễ dàng bởi các lãnh đạo luôn có cu hướng đặt ra các mục tiêu caohơn so với cần thiết, cong người lao động thì luôn muốn các mục tiêu thấp hơn bởitâm lý sợ không đạt đươc

* Phương pháp đánh giá này được các cán bộ tại chi nhánh đánh giá là kháhợp lý, rõ ràng, dễ hiểu: có tới 75% (36 phiếu) nhận định phương pháp đánh giáđang được áp dụng hiện nay tại Ngân hàng TMCP CT Việt Nam – Chi nhánh Hai

Bà Trưng đã là hợp lý, 16.67% (8 phiếu) cho rằng phương pháp này là rất hợp lý,6.25% (3 phiếu) cho rằng còn một vài điểm chưa hợp lý và chỉ có 1 phiếu (2 %)nhận định các phương pháp này hoàn toàn không hợp lý

Rất hợp lý Hợp lý Còn vài điểm bất hợp lý Chưa hợp lý

( Nguồn: Kết quả điều tra )

Biểu đồ 2.2: Phương pháp đánh giá

Tuy hầu hết các ý kiến đều đồng tình với phương pháp mà Ngân hàng TMCP

CT Việt Nam đang áp dụng tuy nhiên có nhiều ý kiến (33.96%) cho rằng nên kếthợp nhiều phương pháp đánh giá hơn nữa để có kết quả đánh giá chinh xác nhất,công bằng nhất và phù hợp với từng chức danh, công việc cụ thể tại chi nhánh

Bảng 2.2: Mong muốn của các nhân viên chi nhánh về phương pháp ĐGTHCV

(Phiếu )

Phần trăm(%)

( Nguồn: Kết quả điều tra của sinh viên)

Việc sử dụng kết hợp hai phương pháp đánh giá là thang đo đánh giá dồ họa vàquản lý bằng mục tiêu đã giúp cho việc đánh giá thuận lợi hơn; Giải quyết đượcnhiều vấn đề còn rồn đọng trước đó và giúp cho việc đánh giá gắn liền hơn với cácmục tiêu mà ngân hàng đã đặt ra Tuy nhiên, việc kết hợp này cũng đặt ra nhiều bấtlợi cho công tác đánh giá, bởi không phải lúc nào các mục tiêu của tưng cán bộcũng được đề ra rõ ràng, chính và được lượng hóa bằng một thước đo cụ thể Mụctiêu của mỗi cá nhân hoàn toàn phụ thuộc vào mục tiêu của phòng/ ban làm việc vàmục tiêu của toàn bộ hệ thống ngân hàng nên đôi lúc mục tiêu của từng cán bộ chỉđược xác định một cách chung chung, không cụ thể, không rõ ràng Điều này sẽ gây

ra những ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả của công tác ĐGTHCV và làm cho kếtquả đánh giá không hoàn toàn chính xác

2.2.1.2 Tiêu chí đánh giá

Hiện nay, Ngân hàng TMCP CT Việt Nam sử dụng chỉ tiêu KPIs làm chỉ số

đánh giá thành tích chính của từng đơn vị, người lao động; Được thể hiện rõ nhất

thông qua Bảng điểm cân bằng.

* “ Bảng điểm cân bằng : tổng hợp các chỉ tiêu KPIs gồm 4 yếu tố C (Khách

hàng); F (tài chính); O (Hoạt động) và P (Con người).

“ - Khía cạnh tài chính – Bên cạnh những thông tin tài chính mang tính truyền thống, bảng điểm cân bằng bổ sung thêm những thông tin khác như: giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê ngoài, đánh giá rủi ro và các cơ sở

dữ liệu nhằm phục vụ cho hoạt động phân tích chi phí - lợi ích.

- Khía cạnh khách hàng – Với nhận định về tầm quan trọng ngày càng cao của mối quan hệ giữa độ thỏa mãn của khách hàng với kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bảng điểm cân bằng đưa thêm những thông tin như sự thỏa mãn của khách hàng, sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị trường mục tiêu.

- Khía cạnh hoạt động – bảng điểm cân bằng cho phép nhà quản lý có thể quan sát được hệ thống nội bộ của doanh nghiệp đang hoạt động như thế nào, các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có thực sự phù hợp với yêu cầu của khách hàng hay không? Hệ thống nội bộ có được thiết kế bởi những người hiểu biết rất rõ

về doanh nghiệp hay là trên cơ sở những tư vấn từ bên ngoài Để thỏa mãn cổ đông

và khách hàng thì hệ thống nội bộ của doanh nghiệp cần vượt trội những gì?

- Khía cạnh con người – Trong bất cứ tổ chức nào, nhân lực là nguồn lực quan trọng góp phần hiện thực hóa mọi kế hoạch, chiến lược Vì vậy nhu cầu học – đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên là một hoạt động cần triển khai thường xuyên bảng điểm cân bằng cho phép nhà quản lý nhận biết nhu cầu học – đào tạo về kỹ năng cũng như về văn hóa doanh nghiệp, quan trọng hơn là việc nhận biết các thứ

tự ưu tiên trong hoạt động học - đào tạo sẽ giúp cho doanh nghiệp đầu tư đúng hướng

Bốn khía cạnh trên không chỉ đơn giản là một bộ sưu tập các khía cạnh độc lập, đó là một sự kết nối logic – nghiên cứu và tăng trưởng dẫn tới các quá trình kinh doanh tốt hơn, qua đó làm tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng có tác dụng cải thiện kết quả hoạt động tài chính BĐCB có thể được xây dựng ở cấp độ lãnh đạo DN, các phòng ban và cho từng cán bộ nhân viên trong DN.” (Quách Thị

Hồng Liên (2012), Bảng điểm cân bằng – một công cụ kế hoạch chiến lược.)

* Các khái niệm tại thẻ điểm cân bằng:

- Cột trọng số: thể hiện mức độ quan trọng của chỉ tiêu, nhiệm vụ, kế hoạch

đã được giao tương ứng với từng KPI trên thẻ điểm Việc xác định trọng số cao haythấp phản ánh định hướng, mục tiêu và kế hoạch trọng tâm đã được giao

Bảng 2.3: Khung trọng số áp dụng trên thẻ điểm cân bằng

Bộ phận chức

năng

Khối kinh doanh

Khối hỗ trợ Tác Nghiệp

-Khối quản lý rủi ro Khối dịch vụ Yếu tố Tài

chính 40 – 70% 10 - 20% 10 -40% 10 -40%Yếu tố Khách

(Nguồn: Ngân hàng TMCP CT Việt Nam, 2013,Quy định chi trả tiền lương

trong hệ thống Ngân hàng TMCP CT Việt Nam)

- Cột mô tả KPI: Các thông tin chi tiết KPI đó hiểu như thế nào, dung cách gì

Bước 3 : Xác định KPI để đo lường các mục tiêu, mô tả cụ thể KPI

Bước 4: Xác định chính xác KPI, thống nhất phương pháp theo dõi, đo

lường với các KPI này

Ví dụ:

- Nguyên tắc xác định KPI:

+ KPI chỉ thể hiện kết quả cuối cùng của công việc, không tinh tới quá trìnhtriển khai nên các lãnh đạo và cán bộ phải thống nhất kết quả cuối cùng và thể hiệnbằng KPI chư không liệt kê chi tiết tưng bước công việc

+ Thông thường 1 mục tiêu công việc đặt ra được đo lường trên 4 khía cạnh :

Số lượng, thời gian, chi phí và hiệu quả Tùy vào tinh chất công việc thực tế, lãnhđạo và cán bộ xem xét đanh giá kết quả công việc về mặt nào là tốt nhất đối với cácmục tiêu đã đề ra để xây dựng KPI

+ Đối với từng KPI, phải xác định được phương pháp theo dõi, đo lườngđánh gia cụ thể và thống nhất giữa lãnh đạo và cán bộ

+ Trên thẻ điểm, các KPI chỉ mang tinh chất đinh hướng chung nhất Để đolường, theo dõi cần phải chi tiết các KPI thành các KPI con hoặc thêm bớt các KPIkhác cụ thể hơn để phản ánh được kết quả công việc

KPI tuân thủ thời gian cho kết quả: đã được xây dựng trên hầu hết các thẻ điểm nhưng vẫn còn rất chung chung, khi xây dựng bắt buộc phải chi tiêt thành các KPI con hoặc lựa chon KPI thay thế , phản ánh chính xác, cụ thể từng mục tiêu công việc trong kì đánh giá.

KPI tuân thủ quy trình quy định: Về cơ bản cũng đã được xây dựng trên hầu

hết các thẻ điể Nhưng trên thực tế phải gắn mục tiêu công việc vào KPI này, có thể kiểm soát, đo lường cụ thể hay không? Trường hợp xác định chưa thực sự cần thiết

sử dụng tại đơn vị hoặc chưa có cách theo dõi cụ thể tại đơn vị, trọng số của KPI này rất thấp (thường < 5%), thâm chí là không sử dung KPI này.KPI này nếu được

sử dụng, chủ yếu các đơn vị đưa ra các quy định chung của phòng về xử lý công việc hay quy trình công việc nội bộ và sẽ theo dõi xem cán bộ có thực hiện không để đánh giá trên KPI.

- Để đo lường, theo dõi KPI, các cá nhân phải lập kế hoạch cụ thể cho cáccông việc của mình trong kỳ đánh giá, tương ứng với tưng KPI để báo cáo phầntrăm kết quả hoàn thành nhiệm vụ theo kế hoạch đã đặt ra

- Đối với KPI phần P , có thể lựa chọn một trong số các KPI sau:

KPI đào tạo – phát triển cá nhân: Mục tiêu trực tiếp được cán bộ lãnh đạo đưa ra với nhân viên cần hoàn thiện kỹ năng hay kiên thức gì ?Trong thời gian bao lâu?

KPI đào tạo nhân viên: Trong kỳ đánh giá, cán bộ có phải đào tạo nhân viên nào không? Nội dung đào tạo là gì?Thời gian đào tạo là bao lâu? Và Kế hoạch đào tạo cụ thể là gì?

KPI quy hoạch: KPI này được xây dựng danh cho các chức danh Trương/Phó phòng/ban/đơn vị, KPI này được đánh giá thông qua số lượng cán bộ được phê duyệt quy hoạch theo yêu cầu của Ngân hàng TMCP CT Việt Nam

* Chỉ tiêu đánh giá theo Bảng điểm cân bằng:

- Kết quả hoàn thành nhiệm vụ, chỉ tiêu kế hoạch của cán bộ theo thẻ điểmcân bằng (KPI)

Bảng 2.4: Chỉ tiêu kế hoạch của cán bộ theo thẻ điểm cân bằng (KPI).

Hoàn thành suất xắc

nhiệm vụ

Hoàn thành vượt mức, đạt kết quả cao đối với các yêu cầu, nhiệm

vụ và chỉ tiêu đã được giao về cả chất lượng, số lượng và thờigian; Đảm bảo an toàn tuyệt đối trong mọi công tác được giao.Điểm đánh giá theo thẻ điểm cân bằng (KPI) đạt từ 85 điểm trởlên đối với các bộ phân kinh doanh trực tiếp tại Chi nhánh và từ

90 điểm trở lên đối với các bộ phân khác Thời gian làm việc tốithiểu tại chi nhánh là 10 tháng tính tới thời điểm đánh giá.Hoàn thành tốt

nhiệm vụ

Hoàn thành tốt đối với các yêu cầu, nhiệm vụ và chỉ tiêu đã đượcgiao về cả chất lượng, số lượng và thời gian; Đảm bảo an toàntuyệt đối trong mọi công tác được giao Điểm đánh giá theo thẻđiểm cân bằng (KPI) đạt từ 80 điểm trở lên đối với các bộ phânkinh doanh trực tiếp tại Chi nhánh và từ 85 điểm trở lên đối với

bằng (KPI) đạt từ 65 điểm trở lênKhông hoàn thành

nhiệm vụ

- Chưa hoàn thành các yêu cầu, nhiệm vụ và chỉ tiêu đã được giaohoặc để phát sinh nợ quá hạn do các yếu tố về quản lý, điều tra,kiểm tra, kiểm soát, hay do chất lượng trong khâu thẩm định, định

giá các khoản vay

- Trình độ, năng lực không không phù hợp hoặc đáp ứng được với

yêu cầu, nhiệm vụ được phân công

(Nguồn: Ngân hàng TMCP CT Việt Nam, 2013,Quy định chi trả tiền lương

trong hệ thống Ngân hàng TMCP CT Việt Nam)

Đối với các cán bộ đã đảm nhận nhiều vị trí công việc trong năm đó thì tạimỗi vị trí công việc, Lãnh đạo đơn vị tại từng thời điểm mà cán bộ làm việc phảixếp loại mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ Lãnh đạo tại đơn vị nơi cán bộ đóđảm nhận vị trí công việc cuối cùng cho tới thời điểm đánh giá sẽ chịu trách nhiệmđánh giá xếp loại mức độ hoàn thành nhiệm vụ cả kì của cán bộ trên bằng cách tổnghợp các kết quả hiện tại và các kết quả trước đó của cán bộ Điểm xếp loại của các

cán bộ này được tính như sau: Phần công việc đạt hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

được tính 3 điểm; Hoàn thành tốt nhiệm vụ tính 2 điểm; Hoàn thành nhiệm vụ tinh

1 điểm; Không hoàn thành nhiệm vụ tính 0 điểm Điểm tổng hợp năm sẽ được tính

theo công thức sau:

Trong đó:

x i : Điểm xếp loại tương ứng công việc thứ i trong năm

t i : thời gian nắm giữ công việc thứ i trong năm Căn cứ theo điểm xếp loại năm và tỷ lệ phân loại cán bộ tại đơn vị, Trưởng

đơn vị mà cán bộ nhân công việc cuối cùng trong kỳ đó sẽ quyết định mức độ hoànthành nhiệm vụ của cán bộ đó theo các nguyên tắc sau:

 Cán bộ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ năm phải đạt được điểm xếploại năm từ 2.5 điểm trở lên Nếu trong năm, cán bộ được bổ nhiệmlên chức vụ cao hơn thì mức xếp loại ở vị trí cao hơn phải là hoànthành xuất sắc nhiệm vụ

 Cán bộ hoàn thành tốt nhiệm vụ năm phải đạt được điểm xếp loại năm

2.2.2 Người đánh giá.

Hiện nay, công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP CTViệt Nam – chi nhánh Hai Bà Trưng được thực hiện theo chu trình gồm 3 bước sau:

- Bước 1: Cán bộ, người lao động tự đánh giá, cho điểm của mình vào phần

tự đánh giá trên thẻ điểm cân bằng

- Bước 2: Cán bộ quản lý cấp 1 đánh giá

- Bước 3: Cán bộ quản lý cấp 2 phê duyệt kết quả đánh giá

cấp 2

nhánh

Tổng giám đốc (TGĐ)/ Ủyviên hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị(HĐQT)

Chủ tịchHĐQT

TGĐ/ ủy viênHDQT

Chủ tịchHĐQT

Giám đốc/Phó giámđốc phụtrách

Nguồn: Ngân hàng TMCP CT Việt Nam, 2013,Quy định chi trả tiền lương

trong hệ thống Ngân hàng TMCP CT Việt Nam)

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Hai Bà Trưng

Phòng Tổ chức - hành chính BÁO CÁO THỰC HIỆN CÔNG VIỆC HÀNH THÁNG

Tháng… Năm…

1 Công việc thống kê theo số lượng

2 Công việc không thống kê theo số lượng

Nhìn chung, hệ thống đánh giá này đã khá chặt chẽ và hoàn chỉnh Quá trìnhđánh giá đã có sự tham gia của bản thân người lao động; điều đó khiến cho họ có ýthức, trách nhiệm hơn đối với công việc được giao, nhận thức được nhưng ưu điểmcủa bản thân để tiếp tục phát huy cũng như nhận ra các hạn chế của mình để sửachữa, điều chỉnh để đạt được kết quả cao hơn Đây cũng chính là cơ hội để bản thậnngười lao động có thể hoàn thiện bản thân mình, sửa chữa điểm yếu và phát huy tối

đa khả năng của bản thân Bên cạnh đó, việc được tự mình đánh giá cũng khiên chongười lao động cảm thấy kết quả đánh giá công bằng hơn, khách quan hơn, giảmđược các lỗi nhưn thành kiến hay thiên vị

Ý kiến đánh giá cuối cùng là ý kiến của trưởng phòng làm cho kết quả đánhgiá chính xác hơn bởi trưởng phòng là người trực tiếp giao việc cũng là người trựctiếp quản lý, giám sát, theo dõi sát sao quá trình làm việc của tưng cán bộ, nhân viêntại phòng/ ban mà mình phụ trách Vì vậy, trưởng phòng là người đánh giá chinhxác nhất các cán bộ đã hoàn thành nhiệm vụ tốt hay chưa tốt, hoàn thành được baonhiêu phân trăn khối lượng công việc đã được giao trước đó cũng như thái độ, tinhthần làm việc… của từng cán bộ Việc này cũng phần nào giúp cho trưởng phòngnắm rõ hơn về năng lực, trình độ của từng cán bộ, nhân viên phòng/ ban mình phụtrách, đồng thời cũng là để người trưởng phòng có tinh thần trách nhiệm hơn, luôntheo dõi, giám sát kỹ lưỡng các công việc của nhân viên dưới quyền để có thể nắmbắt được tình hình thực hiện công việc của các cán bộ và đưa ra những nhận xét,đóng góp kịp thời giúp cho các cán bộ có được kết quả làm việc tốt nhất

Tuy nhiên, chu trình đánh giá này chỉ có đánh giá một chiều, cán bộ lãnh đạođánh giá các cán bộ dưới quyền chứ các nhân viên chưa được đánh giá các cấp lãnhđạo Điều này, phần nào đó khiến cho kết quả chưa thực sự khách quan, bởi cácnhân viên cũng là người làm việc trực tiếp hàng ngày với các quản lý của mình, họ

sẽ có những cái nhìn khách quan về sự thực hiện công việc của các cấp lãnh đạo củamình Ý kiến đánh giá của các cán bộ cấp dưới cũng chính là các kiến nghị, nguyệnvọng của họ đối với lãnh đạo của mình để họ có thể làm tốt hơn các nhiệm vụ đượcgiao Bên cạnh đó, việc này cũng làm cho công tác gặp nhiều khó khăn, vướng mắc,làm cho người đánh giá thường mắc các lỗi như : Xu hướng trung bình, ảnh hưởngbởi các sự kiện gần nhất, đặc biệt là các lỗi do thành kiến hay do quan hệ cá nhân

Kết quả khảo sát cho thấy, có tới 31.25% ý kiến (15 phiếu) cho rằng người đánhthường mắc phải lỗi do thành kiến; 29.17% ý kiến (14 phiếu) chọn phương án lỗi doquan hệ cá nhân; 18,75% ý kiến (9 phiếu) cho rằng đó là lỗi xu hướng trung bình.

Xu hướng trung bình Lỗi do thành kiến Lỗi do quan hệ cá nhân

Ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất

Ý kiến khác

( Nguồn: Kết quả điều tra )

Biểu đồ 2.3: Quan điểm của nhân viên Chi nhánh về lỗi thường mắc phải

của người đánh giá

Ngoài ra, để có kết quả đánh giá chính xác nhất, cần có thêm ý kiến đánh giácủa đồng nghiệp cũng như khách hàng (đối với các cán bộ tiếp xúc trực tiếp vớikhách hàng) Quá trình đánh giá của Ngân hàng TMCP CT Việt Nam cũng đã cótinh đến ý kiến đánh giá của khách hàng, nhưng khi đưa vào thực hiện chưa thực sựđem lại hiệu quả việc lấy ý kiến của khách vẫn còn gặp nhiều trở ngại

2.2.3 Chu kỳ đánh giá.

- Cán bộ, người lao động tại Chi nhánh đều được đánh giá thực hiện côngviệc Việc đánh giá này có thể thực hiện định kì 6 tháng/1 lần hoặc đánh giá độtxuất

- Đánh giá đột xuất được thực hiện trong các trường hợp như:

+ Đánh giá cán bộ giữ chức vụ lãnh đạo để bổ nhiệm, miễn nhiệm, khenthưởng, kỉ luật

+ Đánh giá cán bộ trước khi cán bộ nghỉ hưu, chấm dứt hợp đồng lao động.+ Đánh giá cán bộ trước khi cán bộ chuyển công tác

* Chu kỳ đánh giá như vậy là tương đối hợp lý, nhận được sự đồng tình củahầu hết các cán bộ, người lao động tại chi nhánh, đảm bảo được sự công bằng, minhbạch cho quá trình đánh giá Đảm bảo được kết quả đánh giá là chính xác nhất và

giảm thiểu được tinh trạng tới gần kỳ đánh giá mới tích cực làm việc.

( Nguồn: Kết quả điều tra )

Biểu đồ 2.4: Chù kì đánh giá 2.2.4 Đào tạo người đánh giá.

Hàng quý, khi công tác ĐGTHCV được bắt đầu được triển khai, phòng Hànhchinh – nhân sự sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp sắp xếp, tổ chức một buổi đào tạongười đánh giá, giải thích cụ thể về các quy chế đánh giá của hệ thống tới cácTrưởng/ phó phòng, hướng dẫn tạo bảng diểm cân bằng trên phần mềm KPI chotừng bộ phận và các nguyên tắc cũng như quy định mới về đánh giá Sau đó cácTrưởng/phó phòng sẽ triển khai và phố biến các quy chế, nguyên tắc đó tới từngnhân viên phòng/ ban mà mình phụ trách

Khi chương trình có sự thay đổi hoặc bổ sung, phòng Hành chính – nhân sự

sẽ có trách nhiệm chuyển các văn bản hướng dẫn tới các phòng/ ban cụ thể

Công tác này đã được thực hiện khá tốt tại Chi nhánh Tuy nhiên, các buổiđào tạo người đánh giá vẫn còn quá ít, việc đào tạo vẫn còn sơ sài, chưa cụ thể,chưa giải thích kĩ về cách thức cũng như tầm quan trọng của công tác này nên cáccán bộ thường chỉ đánh giá theo ý kiến chủ quan của từng cá nhân Bên cạnh đó,các buổi đào tạo mới chỉ tổ chức đào tạo cho các cán bộ lãnh đạo (Trưởng/ phóphòng) Theo khảo sát có rất nhiều cán bộ, nhân viên Chi nhánh mong muốn cónhững buổi đào tạo người đánh giá, giải thích cụ thể các quy chế tới tất cả các cán

bộ tại Chi nhánh Chỉ có 12.5% các ý kiến cho rằng chỉ cần gửi các văn bản hướngdẫn tới từng phòng ban; 18.75% ý kiến muốn có các buổi đào tạo trực tiếp tới các

cán bộ tai Chi nhánh, 64.58% ý kiến muốn có sự kết hợp cả 2 cách thức trên và4.17% ý kiến khác.

Gửi các văn bản hướng dẫn tới tưng phòng/ban

Tổ chức các buổi đào tạo chi tiết

Cả 2 hình thức trên

Ý kiến khác

( Nguồn: Kết quả điều tra )

Biểu đồ 2.5: Đào tạo người đánh giá 2.2.5 Phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi

Bước này chỉ được thực hiện khi kết quả đánh giá của của người quản lýđược gửi lại cho các đối tượng cụ thể và nhận được thông tin phản hồi không chấpnhận hoặc không đồng ý Khi đó, người quản lý sẽ trao đổi trực tiếp với nhân viênnày; nêu cụ thể về các mức độ hoàn thành nhiệm vụ, những việc còn chưa làm tốt,chưa hoàn thành, những mặt còn hạn chế, cần khắc phục, thảo luận trên cơ sởnhững quan sát trực tiếp của người quản lý về kết quả, hiệ quả công việc, ý thức kỷluật, thái độ làm việc và ý kiến, phản hồi của nhân viên đó để có thể đi đến thốngnhất Đồng thời, người quản lý cũng có thể đưa ra những ý kiến, đóng góp, hướngdẫn để giải quyết các vấn đề của nhân viên nếu cảm thấy cần thiết

Tuy nhiên, trong thực tế, chưa có một chương trình về phỏng vấn đánh giánào được xây dựng cụ thể trong toàn hệ thống nên việc này nếu được thực hiện thìchỉ thực hiện theo ý kiến chủ quan của các cán bộ lãnh đạo tưng đơn vị Vì vây màbước này chưa thực sự được coi trọng và gần như không được tiến hành trong quátrình ĐGTHCV tại Chi nhánh Chỉ có 8% y kiến trả lời công tác này được thực hiệnthường xuyên tại phòng/ban của minh; Có tới 73% số ý kiến trả lời công tác nàythỉnh thoảng mới được thực hiện và 19% chọn phương án “không bao giờ thựchiện”

73%

19%

Thường xuyên Thỉnh thoảng Không bao giờ

( Nguồn: Kết quả điều tra )

Biểu đồ 2.6: Phỏng vấn đánh giá và thông tin phản hồi

Nguyên nhân là bởi bước này tốn khá nhiều thời gian và công sức nên thường bị

bỏ qua Tuy nhiên, hầu hết các cán bộ chi nhánh khi được hỏi cho rằng công tác này làrất cần thiết (70.83% tương ứng 34 phiếu) để có kết quả đánh giá chính xác, kháchquan nhất

( Nguồn: Kết quả điều tra )

Biểu đồ 2.7: Nhận thức về tầm quan trọng của công tác phỏng vấn đánh giá

của các cán bộ chi nhánh 2.2.6 Quản lý sử dụng thông tin đánh giá.

2.2.6.1 Trả lương cho người lao động

Hiện nay, ngân hàng sử dụng kết quả ĐHTHCV với mục đích chủ yếu là tínhtrả lương hàng tháng cho các cán bộ, người lao động

* Quy chế trả lương cứng cho người lao động:

- Hệ thống thang lương cứng

+ Hệ thống thang lương cứng quy định các mức tiền lương ứng với mỗi bậccông việc trong hệ thống Ngân hàng TMCP CT Việt Nam Mỗi bậc công việc sẽtương ứng với 1 dải lương gồm 7 mức tiền lương từ thấp tới cao

+ Các mức lương cứng quy định tại hệ thống thang lương cứng là các mứctiền lương tương ứng khi cán bộ, người laojđộng hoàn thành 100% các chỉ tiêuKPIs đã được giao trong kì đánh giá

+ Hệ thống thang lương cứng áp dụng chung đối với tất cả các đơn vị trong

hệ thống Ngân hàng TMCP CT Việt Nam Riêng đối với Trụ sở chính và các Đơn

vị sự nghiệp, sẽ căn cứ tình hình thực tế để áp dụng hệ số điều chỉnh đối với mỗimức tiền lương cứng

+ Hệ thống thang lương cứng là cơ sở để tính toán, chi trả tiền lương tớitừng người lao động dựa theo phạm vi, trách nhiệm và hiệu quả, kết quả thực hiệnnhiệm vụ được giao của tưng cán bộ, người lao động

+ Hệ thống thang lương cũng được Ngân hàng TMCP CT Việt Nam xêt,chỉnh sửa hàng năm theo dự kiến ngân sách lương hàng năm và đảm bảo khả năngcạnh tranh với các doanh nghiệp, ngân hàng khác trên thị trường

- Các tiêu chí xếp lương cứng:

+ Tiêu chí đánh giá năng lực cá nhân:

 Khả năng giải quyết công việc: khả năng của người lao động khi thựchiện các công việc được giao thuộc phạm vi - trách nhiệm cá nhân tớikhả năng thực hiện dược các công việc của những lao động khác có

cùng bậc công việc hoặc lao động ở bậc công việc cao hơn thuộc cùngnhóm chức danh công việc.

Bảng 2.6: Chỉ tiêu đánh giá khả năng giải quyết công việc

1 Có khả năng thực hiện các công việc được giao trong phạm vi trách nhiệm cá

nhân, thường xuyện hoàn thành cả về số lượng và chất lượng công việc

được giao đúng với thời hạn quy định Đôi khi còn có sai sót khi xử lý công việc hoặc thời gian xử lý công việc kéo dài hơn so với quy định.

2 Có khả năng thực hiện các công việc được giao trong phạm vi trách nhiệm cánhân, hoàn thành các công việc được giao đúng với thời hạn quy định, đảmbảo chất lượng của công việc

3 Có khả năng thực hiện các công việc được giao trong phạm vi trách nhiệm cánhân, hoàn thành các công việc được giao đúng với thời hạn quy định, đảm

bảo chất lượng của công việc Có khả năng xử lý những vấn đề phát sinh

mới trong quá trình làm việc, các vấn đề phức tạp trong phạm vi trách nhiệm cá nhân.

4 Có khả năng thực hiện các công việc được giao trong phạm vi trách nhiệm cánhân, hoàn thành, hoàn thành vượt mức các công việc được giao với thời

gian ngắn nhất, đảm bảo được chất lượng công việc Có khả năng xử lý tốt

những vấn đề phát sinh mới, những vấn đề phức tạp mà các lao động khác có cùng phạm vi trách nhiệm công việc không làm được Có khả năng thực hiện các công việc thuộc phạm vi trách nhiệm của lao động ở các bậc công việc cao hơn trong cùng một nhóm chức danh.

5 Có khả năng thực hiện các công việc được giao trong phạm vi trách nhiệm cánhân, hoàn thành và hoàn thành vượt mức công việc được giao trong thời gianngắn nhất, đảm bảo chất lượng công việc Có khả năng xử lý tốt những vấn đềphát sinh mới, những vấn đề phức tạp mà các lao động khác có cùng phạm vitrách nhiệm công việc không làm được Có khả năng thực hiện các công việcthuộc phạm vi trách nhiệm của những lao động ở bậc công việc cao hơn trong

cùng một nhóm chức danh Có khả năng đảm nhiệm công việc ở vị trí cao

hơn.

Nguồn: Ngân hàng TMCP CT Việt Nam, 2013,Quy định chi trả tiền lương

trong hệ thống Ngân hàng TMCP CT Việt Nam)

 Hiệu quả công việc: Mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động

(Số lượng và chất lượng công việc thực hiện trong 2 năm liền kề).

Bảng 2.7: Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc

1 Hoàn thành dưới 80% khối lượng và chất lượng công việc đã được giao

2 Hoàn thành từ 80% đến dưới 90% khối lượng và chất lượng công việc

Bảng 2.8: Chỉ tiêu đánh giá thái độ làm việc

1 Nghiêm túc, có trách nhiệm đối với công việc được giao

2 Nghiêm túc, có trách nhiệm đối với công việc được giao và có ý thức phối

hợp với đồng nghiệp để giải quyết công việc chung

3 Tận tụy, có trách nhiệm và có tinh thần chủ động đối với công việc được

giao và có ý thức phối hợp với đồng nghiệp để giải quyết công việc chung

4 Tận tụy, có trách nhiệm, có tinh thần chủ động đối với công việc được giao

và có ý thức phối hợp với đồng nghiệp để giải quyết công việc chung Có ýthức nhận và thực hiện các công việc phát sinh đột xuất ngoài kế hoạchđược giao

5 Tận tụy, trách nhiệm, chủ động đối với công việc được giao và có ý thức

phối hợp với đồng nghiệp để giải quyết công việc chung Chủ động đềxuất đảm nhận các công việc phát sinh ngoài kế hoạch được giao

Nguồn: Ngân hàng TMCP CT Việt Nam, 2013,Quy định chi trả tiền lương

trong hệ thống Ngân hàng TMCP CT Việt Nam)

+ Kinh nghiệm làm việc thực tế (10%): Thời gian làm việc tại chức danhcông việc đang đảm nhiệm hoặc các chức danh công việc tương đương:

Bảng 2.9: Chỉ tiêu đánh giá kinh nghiệm làm việc thực tế

+Tiêu chí đánh chất lượng, khối lượng công việc được giao:

Dựa trên mức lương cứng được xếp theo chỉ tiêu đánh giá năng lực, Lãnh đạo đơn vị sẽ có nhiệm vụ lượng hóa cụ thể các mục tiêu chính của đơn vị mình đê giao cụ thể cho tưng lao động trong đơn vị mình , đảm bảo tương quan hợp lý về mức lương của từng lao động

- Xếp lương cứng dựa trên năng lực cá nhân

Bước 1: Xếp các năng lực cá nhân theo cấp độ:

Bước 2: chấm điểm tương ứng với cấp độ năng lực được xếp

Bảng 2.10: Thang điểm theo cấp độ năng lực được xếp

Nguồn: Ngân hàng TMCP CT Việt Nam, 2013,Quy định chi trả tiền lương

trong hệ thống Ngân hàng TMCP CT Việt Nam)

+ Điểm cho tiêu chí Khả năng giải quyết công việc và Thái độ làm việc