Giải pháp nâng cao năng lực cho Trưởng Bộ phận Nhân sự Công ty Tài chính Cổ phần Xi măng

Mục tiêu của tác giả cho các giải pháp là hoàn thiện khung năng lực dành cho Trưởng Bộ phận Nhân sự; tổ chức các chương trình đào tạo để bồi dưỡng kiến thức chuyên môn cũng như kỹ năng,

MỤC LỤC

MỤC LỤC

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU 1 a.Quyền hạn trong lĩnh vực tổ chức (nhân sự, quy chế quản lý, tham mưu, đóng góp ý kiến ) 9

b.Quyền hạn trong lĩnh vực tài chính (ngân sách chi tiêu, ký duyệt chi phí, quyết định đầu tư ) 9

c.Quyền hạn trong các quan hệ giao dịch (đại diện, đàm phán, ký kết ) 9 d.Quyền hạn khác để hoàn thành nhiệm vụ được giao (quyết định tác nghiệp, điều hành ) 9

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU 1 a.Quyền hạn trong lĩnh vực tổ chức (nhân sự, quy chế quản lý, tham mưu, đóng góp ý kiến ) 9

b.Quyền hạn trong lĩnh vực tài chính (ngân sách chi tiêu, ký duyệt chi phí, quyết định đầu tư ) 9

c.Quyền hạn trong các quan hệ giao dịch (đại diện, đàm phán, ký kết ) 9 d.Quyền hạn khác để hoàn thành nhiệm vụ được giao (quyết định tác nghiệp, điều hành ) 9 LỜI MỞ ĐẦU 1 a.Quyền hạn trong lĩnh vực tổ chức (nhân sự, quy chế quản lý, tham mưu, đóng góp ý kiến ) 9

b.Quyền hạn trong lĩnh vực tài chính (ngân sách chi tiêu, ký duyệt chi phí, quyết định đầu tư ) 9

c.Quyền hạn trong các quan hệ giao dịch (đại diện, đàm phán, ký kết ) 9 d.Quyền hạn khác để hoàn thành nhiệm vụ được giao (quyết định tác nghiệp, điều hành ) 9

LỜI MỞ ĐẦU

Trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước thì nguồn lực con người luôn là nhân tố trung tâm, có vai trò quyết định đến sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế Nguồn nhân lực với tiềm năng tri thức là điều kiện nền tảng xác lập lợi thế cạnh tranh của các quốc gia trên thế giới

Với Việt Nam hiện nay cũng vậy Đất nước đã và đang bước vào thời kì hội nhập và phát triển, nhiều cơ hội, thách thức đặt ra và lợi thế so sánh chuyển từ yếu

tố giàu tài nguyên, nhiều tiền vốn, giá công nhân rẻ sang lợi thế về nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu về hội nhập kinh tế Từ khi đổi mới đến nay, Đảng và Nhà nước ta luôn nhấn mạnh quan điểm: Phải đặt con người vào vị trí trung tâm của chiến lược phát triển kinh tế- xã hội, lấy việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững Tuy nhiên, một trong những vấn đề lớn đối với công cuộc đi lên của Việt Nam hiện nay là chất lượng nguồn nhân lực rất thấp Việc xác định phát triển nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao là vô cùng cần thiết

Hiện nay, có nhiều phương pháp được đưa ra để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Một trong số đó là nâng cao năng lực cho người lao động Bởi lẽ, những người có năng lực luôn là những người có nhiều sáng kiến đổi mới, tạo ra được những giá trị hữu ích Tuy nhiên, hầu hết các đề tài nghiên cứu chỉ tập trung vào năng lực của cán bộ quản lý hoặc đi sâu vào một năng lực cốt lõi (năng lực đặc thù)

mà ít khai thác về năng lực của đối tượng nhân viên, chuyên viên

Công ty Tài chính Cổ phần Xi măng (CFC), từ khi thành lập đến nay luôn coi con người là nhân tố quan trọng nhất trong quá trình xây dựng và phát triển doanh nghiệp Công ty luôn quan tâm đến đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, điều kiện làm việc, tạo môi trường tốt nhất để người lao động yên tâm gắn bó, làm việc lâu dài CFC cũng đặc biệt chú trọng đến những chính sách nhân sự nhằm thu hút, duy

trì và phát triển nguồn nhân lực Hiện nay, công ty đã triển khai công tác đánh giá nhân viên thông qua phần mềm đánh giá KPI và thực hiện đánh giá năng lực cán bộ quản lý với đánh giá 3600, tuy nhiên, chưa áp dụng cho toàn bộ người lao động.

Sau thời gian thực tập tại công ty, nhận thấy rằng Trưởng Bộ phận Nhân sự

là người chịu trách nhiệm về công tác nhân sự Trước phương hướng phát triển của CFC giai đoạn tới là tái cơ cấu tài sản và nguồn vốn, phát triển sản phẩm mới, hoàn thiện bộ máy tổ chức, phát triển hệ thống quản trị theo hướng tối đa, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hoàn thiện chính sách nhân sự thì vai trò của Trưởng Bộ phận Nhân sự càng trở nên quan trọng Và nâng cao năng lực để tăng hiệu quả làm việc được coi là giải pháp tối ưu nhất Do đó, tác giả đãthực hiện đề tài nghiên cứu:

“Nâng cao năng lực cho Trưởng Bộ phận Nhân sự Công ty Tài chính Cổ phần Xi măng” Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm hiểu những quy định của công ty về tiêu chuẩn năng lực dành cho vị trí Trưởng Bộ phận Nhân sự, đánh giá năng lực thực tế của Trưởng Bộ phận Nhân sự và so sánh với tiêu chuẩn đặt ra, tìm ra nguyên nhân của những năng lực còn yếu, còn thiếu Từ đó đưa ra những giải pháp để nâng cao năng lực cho Trưởng Bộ phận Nhân sự

Nội dung nghiên cứu của đề tài gồm có ba phần:

Phần 1: Tổng quan và phương pháp nghiên cứu về nâng cao năng lực cán bộ Phần 2: Đánh giá năng lực của Trưởng Bộ phận Nhân sự Công ty Tài chính

Cổ phần Xi măng

Phần 3: Giải pháp nâng cao năng lực cho Trưởng Bộ phận Nhân sự Công ty

Tài chính Cổ phần Xi măng

PHẦN 1: TỔNG QUAN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ

1.1 Tổng quan các đề tài nghiên cứu

Các nghiên cứu về mô hình năng lực trong việc phát triển nguồn nhân lực

TS Nguyễn Hữu Lam, Mô hình năng lực trong giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đăng trên http://saga.vn đã chỉ ra tác dụng của tiếp cận dựa

trên năng lực trong việc phát triển nguồn nhân lực Việc xây dựng các mô hình năng lực được xem như một công cụ hữu hiệu cho việc triển khai các chương trình đào tạo Tác giả đã phân tích những tiếp cận giáo dục, đào tạo và phát triển dựa trên mô hình năng lực và nêu ra dẫn chứng về cách tiếp cận của Paprock (1996) Và theo

Paprock, năm đặc tính cơ bản của tiếp cận này là: “Tiếp cận năng lực dựa trên lý thuyết người học là trung tâm; tiếp cận năng lực thực hiện việc đáp ứng các đòi hỏi của chính sách; tiếp cận năng lực là định hướng của cuộc sống thật; tiếp cận năng lực là rất linh hoạt và năng động; những tiêu chuẩn của năng lực được hình thành một cách rõ ràng” Đồng thời, tác giả cũng phân tích những mô hình năng lực trong

phát triển nguồn nhân lực, tiêu biểu như: Mô hình McLagan về thực tiễn phát triển nguồn nhân lực (1989), Mô hình năng lực của nhà quản lý do Boyatzis nghiên cứu năm 1980, Whetten và Cameron nghiên cứu năm 1993 Trong đó, mô hình năng lực của McLargan về thực tiễn phát triển nguồn nhân lực (McLagan’s (1989) Models for Human Resource Develoopment Practice) do Hiệp hội những người làm công tác đào tạo và phát triển Mỹ (ASTD) thực hiện được xem như một ví dụ tiêu biểu và

thành công nhất Mô hình đã đáp ứng được một loạt các mục đích: “(1) tóm tắt 11 vai trò của những nhà chuyên nghiệp phát triển nguồn nhân lực: Nhà quản lý hành chính, người lượng giá, nhà quản lý, người phát triển tài liệu học tập giảng dạy, cố vấn phát triển sự nghiệp, người giảng dạy, người làm marketing, người phân tích nhu cầu, chủ thể thay đổi tổ chức, người thiết kế chương trình, và nhà nghiên cứu; (2) nhận dạng và xác định 35 năng lực chủ yếu của phát triển nguồn nhân lực: các năng lực chủ yếu này được phân thành 4 nhóm: các năng lực kỹ thuật, kinh doanh,

quan hệ qua lại giữa các cá nhân, và trí tuệ, tư duy; (3) mô tả 74 sản phẩm đầu ra của công việc phát triển nguồn nhân lực; (4) nhận dạng những đòi hỏi chất lựơng cho mỗi sản phẩm đầu ra của công việc phát triển nguồn nhân lực; (5) định vị phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực nhân lực nói chung thông qua Vòng nhân lực (Human resource wheel); (6) xác định 13 áp lực của tương lai ảnh hưởng tới phát triển nguồn nhân lực” Cuối cùng, TS Nguyễn Hữu Lam chỉ ra 3 điểm cần lưu ý trong việc sử dụng mô hình năng lực: “Mô hình năng lực chú trọng vào việc hoàn thành nhiệm vụ tổ chức- nó chú trọng vào con người phương tiện chứ không phải con người mục đích”; “mô hình năng lực được sử dụng như những công cụ cho việc tuyển lựa cán bộ, đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ và những chỉ dẫn cụ thể cho những hoạt động giáo dục đào tạo và phát triển” và “điều có tính tiên quyết để việc

áp dụng các mô hình năng lực có hiệu quả phải là có một danh mục các năng lực được thiết kế một cách cẩn thận, có cơ sở khoa học, và phù hợp với bối cảnh thực

tế của đất nước và của các tổ chức”

Các nghiên cứu về năng lực quản lý

Trần Nhật Duật, Năng lực lãnh đạo, quản lý của đội ngũ cán bộ chủ chốt cấp xã ở ngoại thành Hà Nội, Tạp chí Tâm lý học số 6, 2009, tr47 Khi tìm hiểu

về thực trạng năng lực lãnh đạo, quản lý của đội ngũ cán bộ chủ chốt cấp xã ở ngoại thành Hà Nội, tác giả đã xây dựng được nhóm các năng lực cần thiết Đối tượng nghiên cứu của khảo sát này gồm có: Chủ tịch UBND xã, các Phó chủ tịch UBND

xã và Trưởng các ban xã Số người tham gia là 35 người Kết quả nghiên cứu chỉ ra nhóm ba năng lực được đội ngũ cán bộ chủ chốt cấp xã tự đánh giá cao: năng lực triển khai thực hiện quyết định (là khả năng triển khai, thực hiện công việc của người cán bộ cấp xã tại địa phương), năng lực tổ chức (biểu hiện ở khả năng tổ chức, tập hợp, lôi cuốn, giáo dục, quản lý và thúc đẩy mọi người hoàn thành nhiệm vụ) và năng lực kiểm tra, kiểm soát (là khả năng tìm hiểu, thẩm định, đánh giá chất lượng và tiến độ hoàn thành công việc) Bên cạnh đó, những năng lực được đánh giá thấp hơn như: năng lực ra quyết định, năng lực dự báo dự đoán, năng lực chuyên môn Tác giả cũng chỉ ra sự khác nhau trong tự đánh giá các năng lực lãnh

đạo, quản lý của cán bộ và ý kiến đánh giá của nhân viên và đề xuất phải có các chính sách đào tạo nhằm nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ ở đội ngũ cán bộ cấp xã.

Nhiều tác giả, Ảnh hưởng của năng lực quản lý đến hiệu quả sản xuất nông nghiệp cấp nông hộ ở đồng bằng sông Cửu Long, Tạp chí khoa học,

trường ĐH Cần Thơ, 2011 Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng

lực quản lý nông hộ và tác động của nó đến hiệu quả sử dụng nguồn lực Thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia, nhóm tác giả đã hình thành nên khái niệm và

các yếu tố cấu thành năng lực quản lý, bao gồm: học vấn, kinh nghiệm sản xuất, hoạt động xã hội, hiểu biết kỹ thuật, hiểu biết thị trường, quyền quyết định, hiểu biết quản lý kinh tế hộ và lập kế hoạch Tiếp theo đó, đề tài đã thực hiện phỏng vấn

178 nông hộ trên 3 vùng sinh thái có các hệ thống sản xuất khác nhau để xác định mức độ năng lực quản lý nông hộ Phần lớn các nông hộ có năng lực quản lý ở cấp

độ trung bình (chiếm 45.5%) và khá (chiếm 43.2%); số hộ đạt mức năng lực quản lý tốt khoảng 5%, còn lại là năng lực quản lý thấp Khi nghiên cứu về hiệu quả sản xuất lúa ở An Giang, tác giả chỉ ra rằng chi phí lao động gia đình và thuê mướn không khác biệt, tuy nhiên, nhóm hộ có năng lực quản lý khá, tốt sử dụng ít hơn các chi phí vật tư nên có tổng chi phí thấp hơn Kết quả phân tích hồi quy tương quan giữa thu nhập thuần nông hộ và các nhân tố ảnh hưởng cho thấy có 2 biến độc lập tác động tới thu nhập thuần là giá trị sản lượng và năng lực quản lý Ảnh hưởng của năng lực quản lý đến hiệu quả kinh tế chăn nuôi được thể hiện ở chỗ: nhóm hộ có năng lực quản lý khá- tốt đã sử dụng lao động gia đình cho nên mặc dù doanh thu giữa 2 nhóm hộ khá- tốt và trung bình- thấp không có sự chênh lệch nhưng thu nhập thuần lại có sự khác biệt ý nghĩa Nhóm tác giả cũng đề cập tới ảnh hưởng của năng lực quản lý tới hiệu quả sản xuất tôm ở Bạc Liêu Hộ có năng lực quản lý khá- tốt

đã sử dụng năng lực của mình trong nuôi dưỡng và kiểm soát rủi ro trong nuôi tôm tốt hơn nhóm kia Cuối cùng, tác giả kết luận năng lực quản lý giúp điều hành, ra quyết định sản xuất trong một thái độ vừa sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguồn lực nông hộ, vừa tranh thủ cơ hội cho nâng cao doanh thu và lợi nhuận của hoạt động kinh tế của nông hộ Năng lực quản lý có tương quan thuận đến lợi nhuận của sản

xuất nông nghiệp, đồng thời giúp gia tăng tổng thu nhập thuần của nông hộ.

Như vậy, các nghiên cứu đã chỉ ra tầm quan trọng của các mô hình năng lực

trong việc phát triển nguồn nhân lực đồng thời phân tích những khía cạnh khác nhau của năng lực quản lý Điểm chung của các nghiên cứu là đều đánh giá cao tầm quan trọng của năng lực nói chung, năng lực quản lý nói riêng

Trên cơ sở tìm hiểu các đề tài nghiên cứu trên cùng với kiến thức của bản thân, chuyên đề này sẽ tập trung nghiên cứu về năng lực của Trưởng Bộ phận Nhân

sự tại Công ty Tài chính Cổ phần Xi măng Mặc dù công ty đã có những quy định

về kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất đối với vị trí này nhưng chưa xây dựng một chuẩn mực nhất định Điều đó phần nào gây khó khăn cho tác giả trong việc so sánh những năng lực thực tế của Trưởng Bộ phận Nhân sự với những tiêu chuẩn năng lực để rút ra những điểm yếu, những điểm còn thiếu sót Điểm quan trọng của

đề tài là việc đánh giá năng lực của Trưởng Bộ phận Nhân sự và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực Mục tiêu của tác giả cho các giải pháp là hoàn thiện khung năng lực dành cho Trưởng Bộ phận Nhân sự; tổ chức các chương trình đào tạo để bồi dưỡng kiến thức chuyên môn cũng như kỹ năng, khả năng; thực hiện đánh giá đúng năng lực của Trưởng Bộ phận Nhân sự,

1.2 Đối tượng và phương pháp nghiên cứu

1.2.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Năng lực của Trưởng Bộ phận Nhân sự Công ty Tài chính Cổ phần Xi măng

1.2.2 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Đề tài sử dụng phương pháp này khi phân tích các thông tin về năng lực của Trưởng Bộ phận Nhân sự Sau đó tổng hợp lại để đưa ra những đánh giá, nhận xét về năng lực thực tế, từ đó đề xuất những giải pháp nâng cao năng lực Trưởng Bộ phận Nhân sự

- Phương pháp so sánh: So sánh năng lực thực tế của Trưởng Bộ phận Nhân sự với những tiêu chuẩn năng lực mà công việc đòi hỏi dựa trên các văn bản quy định của Công ty

- Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp và sơ cấp dựa trên phiếu khảo sát về đánh giá năng lực nhân viên và các tài liệu liên quan ở Công ty

Tác giả đã xây dựng mẫu phiếu khảo sát về đánh giá năng lực của Trưởng

Bộ phận Nhân sự và tiến hành khảo sát đối với 11 cán bộ nhân viên trong công ty

và Trưởng Bộ phận Nhân sự Có 2 loại mẫu phiếu: Mẫu phiếu số 1 dành cho các Trưởng phòng, một số Trưởng Bộ phận và chuyên viên Nhân sự; mẫu phiếu số 2 dành cho Trưởng Bộ phận Nhân sự Kết quả xử lý phiếu đã đưa ra được các bảng đánh giá về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, khả năng của Trưởng Bộ phận Nhân sự dựa trên quan điểm khách quan của đối tượng điều tra

1.3 Năng lực cán bộ và sự cần thiết phải nâng cao năng lực cán bộ

1.3.1 Năng lực là gì?

“Khái niệm “năng lực” (tiếng Anh: competence) đầu tiên được nhà ngôn ngữ học người Mỹ N.Chomsky sử dụng để chỉ năng lực ngôn ngữ của một thành viên trong một cộng đồng ngôn ngữ nào đó, để đối lập với khái niệm “ngữ thi” (performance) tức là kết quả của một hoạt động ngôn ngữ” Năng lực cũng được hiểu là “sự kết hợp của nhiều kiến thức, kỹ năng và thái độ phù hợp với một tình huống nào đó” (PGS.TS Trần Thanh Ái, Cần phải làm gì để phát triển năng lực nghiên cứu khoa học giáo dục, Tạp chí Dạy và học ngày nay, 2014, tr21).

Trong tâm lý học, năng lực được hiểu là “tổ hợp các thuộc tính độc đáo của

cá nhân, phù hợp với những yêu cầu của một hoạt động nhất định, đảm bảo cho hoạt động đó có kết quả cao” (TS Lương Văn Úc, giáo trình Tâm lý học Lao động,

Nxb ĐH Kinh tế quốc dân, 2011, tr 359)

Năng lực chuyên môn hay năng lực nghề nghiệp bao gồm kiến thức, kỹ năng

và khả năng mà người lao động cần có theo yêu cầu công việc; là “sự tương ứng giữa những thuộc tính tâm, sinh lý của con người với những yêu cầu do nghề nghiệp đặt ra Nếu không có sự tương ứng này thì con người không thể theo đuổi nghề được” (Phạm Tất Dong, Giúp bạn chon nghề, Nxb Giáo dục, 1989, trang 72.)

Vậy, khái quát lại thì năng lực không chỉ đơn giản bao gồm kiến thức, kỹ

năng và các phẩm chất cá nhân “Bởi vì năng lực là một chất khác với mọi thứ kia gộp lại Chính đó là điều kì diệu của năng lực, vừa có bản chất sinh học, vừa có bản chất tâm lý, vừa có bản chất xã hội” (Đặng Thành Hưng, Năng lực và giáo dục theo tiếp cận năng lực, Tạp chí Quản lý giáo dục, số 12, năm 2012) Năng lực là tổng hòa, hòa quyện các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu

cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định theo yêu cầu hay tiêu chí nhất định và thu được kết quả trên thực tế Năng lực không xuất phát từ trong công việc mà xuất phát từ chính bản thân con người

1.3.2 Những biểu hiện của năng lực

Năng lực khác với tri thức, kỹ năng và kỹ xảo “Năng lực không phải là khả năng (Ability- có thể làm được hoặc không làm được) và cũng không phải là tiềm năng (Potential) mà là cái tồn tại thật sự ở mỗi cá nhân” (Đặng Thành Hưng, Năng lực và giáo dục theo tiếp cận năng lực, Tạp chí Quản lý giáo dục, số 12, năm 2012)

Tuy nhiên, giữa năng lực và tri thức, kỹ năng, kỹ xảo có quan hệ mật thiết với nhau Năng lực của một chuyên gia không thể phát triển cao ở một người có trình độ học vấn thấp cũng như kỹ năng giải quyết các tranh chấp lao động không thể có được ở một người chưa hề làm qua về nhân sự

Theo PGS.TS Đặng Thành Hưng, các thành phần của năng lực bao gồm bốn thành tố: Kinh nghiệm hoạt động sáng tạo (có thể gọi là năng lực phát triển), tri thức, trí tuệ (biểu hiện thành năng lực hiểu), kỹ năng, kỹ xảo (năng lực làm) và tình cảm, giá trị (năng lực cảm) Trong đó, yếu tố phản ánh cao nhất của năng lực là năng lực phát triển và các năng lực này có mối quan hệ biện chứng với nhau Nếu tách rời hoặc chỉ chú ý đến một trong các năng lực thì không còn giá trị, bởi mỗi thành tố chỉ là một dạng năng lực đặc biệt, không có khả năng hòa quyện để làm thành năng lực chung của con người

Ngoài ra, có một cách khác để phân chia năng lực, đó là năng lực được biểu hiện ra thành năng lực chung, năng lực đặc thù (năng lực riêng biệt), năng lực tái tạo và năng lực sáng tạo

- Năng lực chung là “năng lực cần thiết cho nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau, được biểu hiện là khả năng chung về thể lực, quan sát, trí nhớ, tư duy, tưởng tượng, ngôn ngữ để tạo ra điều kiện cần thiết giúp cho nhiều lĩnh vực hoạt động có kết quả”. (1)

- Năng lực đặc thù là “sự thể hiện độc đáo các phẩm chất riêng biệt, có tính chuyên môn, nhằm đáp ứng yêu cầu của một lĩnh vực hoạt động chuyên biệt với kết quả cao” (2)

- Năng lực tái tạo là “khả năng thực hiện một hoạt động nào đó có kết quả cao

theo khuôn mẫu đã có từ trước” (3)

- Năng lực sáng tạo là “khả năng thực hiện một hoạt động nào đó có kết quả cao bằng cách cải tiến cách thức hoạt động hoặc tạo ra cái mới, cái độc đáo chưa

có bao giờ hoặc là cải tiến cái cũ tối ưu hơn” (4)

( Nguồn: (1), (2), (3), (4) TS Lương Văn Úc, giáo trình Tâm lý học Lao động, Nxb ĐH Kinh tế quốc dân, 2011, tr 360).

1.3.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực

Năng lực của con người tiềm ẩn bên trong và được thể hiện ra thông qua quá trình thực hiện công việc Trong đó, kiến thức có thể được nâng cao thông qua đào tạo; nhận thức cá nhân, thái độ, hành vi là đặc điểm cá nhân, khó phát triển thông qua đào tạo Có thể kể đến một số nhân tố ảnh hưởng tới năng lực như sau:

- Môi trường đào tạo: Đây là nhân tố tác động trực tiếp đến kiến thức của cá nhân người lao động Một môi trường đào tạo chuyên nghiệp sẽ cung cấp nền tảng vững vàng về chuyên môn Hiện nay việc tổ chức các chương trình đào tạo về kỹ năng cũng ngày càng phổ biến hơn

- Môi trường làm việc: Thử nghĩ, nếu bạn được làm việc trong một môi trường năng động, chuyên nghiệp, có đồng nghiệp thân thiện, sếp tâm lý thì hiệu quả làm việc của bạn sẽ thế nào? Không thể phủ nhận rằng môi trường làm việc có tác động tới tâm lý, thái độ, hành vi và nhận thức của người lao động

- Văn hóa và các chính sách của công ty: Các chính sách về lương, thưởng, đãi ngộ một mặt giúp người lao động duy trì cuộc sống, một mặt tạo được động lực làm việc và tăng khả năng làm việc lâu dài với công ty Đây là nhân tố gián tiếp tác động tới khả năng tự hoàn thiện năng lực bản thân Bên cạnh đó, chính sách về quy hoạch, bổ nhiệm cũng tạo cho nhân viên có cơ hội làm việc ở nhiều vị trí, đảm nhận những công việc, nhiệm vụ khác nhau, do đó, nhu cầu về nâng cao năng lực cũng tăng lên để hoàn thành tốt vai trò của mình

1.3.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cho cán bộ

Đã có nhiều câu hỏi đặt ra rằng: “Tại sao với cùng một công việc, trong cùng một điều kiện làm việc như nhau nhưng có người lại hoàn thành rất tốt, có người lại không? Có người có thể đưa ra nhiều sáng kiến đổi mới, sáng tạo? Có người lại có thể làm tốt nhiều công việc cùng lúc? ” Câu trả lời nằm ở năng lực Giống như một thứ vũ khí lợi hại, năng lực giúp cho con người cống hiến và gặt hái được thành

công, thăng tiến trong công việc Do đó, nâng cao năng lực là điều hoàn toàn cần thiết đối với chính bản thân người lao động.

Với mỗi doanh nghiệp, sở hữu đội ngũ nhân lực có năng lực đồng nghĩa với

sở hữu nguồn tài nguyên quý giá Chính nguồn lực này là bệ phóng, đưa tổ chức phát triển, tạo ra được những giá trị to lớn Nâng cao năng lực cho người lao động giúp họ có kiến thức chuyên môn vững vàng, thêm yêu và hiểu về công việc, giải quyết công việc hiệu quả hơn Bên cạnh đó, điều này còn khiến người lao động tăng khả năng làm việc lâu dài cho công ty

PHẦN 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA TRƯỞNG BỘ PHẬN NHÂN SỰ CÔNG TY TÀI CHÍNH CỔ PHẦN XI MĂNG

2.1 Cơ cấu tổ chức của phòng Hành chính Nhân sự Công ty Tài chính Cổ phần Xi măng và vai trò, trách nhiệm của Trưởng Bộ phận Nhân sự trong công ty

Năm 2008, Công ty Tài chính Cổ phần Xi măng (CFC) ra đời sau nhiều năm

ấp ủ ý tưởng và những nỗ lực, cố gắng của các thế hệ lãnh đạo Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam Trải qua 5 năm hình thành và phát triển, CFC đã xây dựng và phát triển hầu hết các sản phẩm, dịch vụ của một định chế tài chính đa năng, phục vụ tốt nhu cầu của hệ thống khách hàng nói chung và Vicem nói riêng

Ngay từ những ngày đầu thành lập, CFC đã đặt ra triết lý coi con người là tài sản quan trọng nhất Công ty đã xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, nhấn mạnh yếu tố “Giữ chân và phát triển nhân tài” thông qua việc cải tiến chính sách nhân sự trong giai đoạn 2011- 2015 và tạo môi trường làm việc năng động, đoàn kết, sáng tạo Đến nay, CFC đã có hệ thống nhân lực hoàn thiện và ngày càng lớn mạnh, là nền tảng đưa công ty tiến xa hơn trong tương lai.

2.1.1 Cơ cấu tổ chức của phòng Hành chính Nhân sự

“Phòng Hành chính - Nhân sự là phòng tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc về công tác tổ chức, nhân sự, hành chính, pháp chế, truyền thông và quan hệ công chúng (PR) của Công ty Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các hoạt động đó trong nhiệm vụ, thẩm quyền được giao” (Trích Bản chức năng, nhiệm vụ của phòng Hành chính- Nhân sự đã được Hội đồng Quản trị phê duyệt tại Quyết

định số 39/2013/CFC-QĐ ngày 22/02/2013)

Cơ cấu của phòng Hành chính Nhân sự được chia làm 3 bộ phận chính: Bộ phận Hành chính, Bộ phận Nhân sự và Bộ phận Truyền thông Trong đó, Bộ phận Nhân sự gồm có 3 người: Trưởng phòng, Trưởng Bộ phận và chuyên viên Hành chính- Nhân sự Bộ phận Hành chính gồm có: Trưởng Bộ phận, tổ trưởng tổ xe, chuyên viên Hành chính- Nhân sự, 2 nhân viên lái xe và nhân viên lễ tân Các công việc của Bộ phận Truyền thông do Trưởng phòng đảm nhận

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng Hành chính- Nhân sự

Trưởng phòngHCNS

Bộ phận Nhân sự

Bộ phận Truyền thông

Bộ phận Hành chính

Hành

Nhân sựKiêm nhiệm

Kiê

m nhi ệm

(Nguồn: Sơ đồ cơ cấu tổ chức, ban hành kèm theo Bản phân công nhiệm vụ của phòng Hành chính Nhân sự” số 39/2013/CFC-QĐ, ngày 22/02/2013)

Nhìn vào sơ đồ trên có thể thấy rằng cơ cấu tổ chức của phòng Hành chính Nhân sự được xây dựng khoa học, rõ ràng, gồm 3 bộ phận đảm nhận những chức năng hoạt động khác nhau nhưng cùng hỗ trợ nhau cho mục tiêu quản trị nhân lực Mỗi Bộ phận có Trưởng Bộ phận đứng đầu chịu trách nhiệm quản lý, giám sát, triển khai thực hiện công việc trong Bộ phận của mình Điều này giúp cho công việc trong phòng được hoàn thành đúng thời hạn và đạt chỉ tiêu đặt ra đồng thời giảm thiểu trách nhiệm giám sát, quản lý của Trưởng phòng với nhân viên, chỉ cần thông qua các Trưởng Bộ phận là có thể nắm được tình hình hoạt động và thực hiện công việc của cả phòng

Tuy nhiên, việc tổ chức Bộ phận Nhân sự và Bộ phận Hành chính trong cùng một phòng khiến cho công tác nhân sự không thực sự chuyên biệt Hơn nữa, chỉ có duy nhất một chuyên viên Hành chính- Nhân sự vừa thực hiện nhiệm vụ hành chính, vừa đảm nhận các công việc nhân sự nên việc xây dựng những quy định rõ ràng về nhiệm vụ và phân công công việc là rất cần thiết

2.1.2 Vai trò, trách nhiệm của Trưởng Bộ phận Nhân sự trong Công ty

Trách nhiệm của Trưởng Bộ phận Nhân sự đã được quy định rất cụ thể, rõ

ràng trong bản Phân công nhiệm vụ cho cán bộ, nhân viên của phòng Hành chính Nhân sự ban hành tại công văn số 111/2013/CFC-CV, ngày 25/03/2013 Đồng thời

cũng được thể hiện rõ trong Phiếu hỏi phân tích công việc dành cho Trưởng Bộ phận Nhân sự được thực hiện theo Dự án Tư vấn Macconsult- CFC năm 2012 Có

thể tóm tắt lại những nhiệm vụ, trách nhiệm của Trưởng Bộ phận Nhân sự như sau:

Trách nhiệm trong lĩnh vực tổ chức: Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức; chức năng nhiệm vụ của các phòng (ban), bộ phận; lập kế hoạch nhân sự hàng năm; tham mưu trong công tác bố trí nhân sự; tổ chức công tác thi đua, khen thưởng; quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ; tổ chức công tác đào tạo theo quy định của công ty

Trách nhiệm trong lĩnh vực tài chính: Trợ giúp Trưởng phòng xây dựng chiến lược, chính sách nhân sự và lập ngân sách về chi phí lao động hàng năm; thực hiện chế độ, quyền lợi cho người lao động: tiền lương, phúc lợi, khám sức khỏe định kì,

Ngoài ra, Trưởng Bộ phận Nhân sự cũng có trách nhiệm trong việc xây dựng khung năng lực và đánh giá năng lực định kì cho người lao động; đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu công việc (KPI) và đánh giá hành vi cá nhân, thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự, theo dõi, quản lý kỷ luật lao động trong công ty; giải quyết nghỉ việc cho cán bộ, nhân viên;

Như vậy, Trưởng Bộ phận Nhân sự là người chịu các trách nhiệm chính trong Bộ phận Nhân sự, thực hiện các công tác nhân sự như tuyển dụng, quy hoạch,

bổ nhiệm, đào tạo, đánh giá, lương, thưởng, cho cán bộ, nhân viên trong công ty; tham mưu cho Trưởng phòng về công tác tổ chức bộ máy và bố trí nhân sự, đồng thời giám sát một nhân viên hỗ trợ tác nghiệp đơn giản trong nghiệp vụ nhân sự

Công ty Tài chính Cổ phần Xi măng đã xây dựng bản Phân công nhiệm vụ cho cán bộ nhân viên các phòng ban trong công ty nói chung, phòng Hành chính- Nhân sự nói riêng, tuy nhiên, chưa xây dựng bản mô tả công việc dành cho mỗi vị trí mà sử dụng Phiếu hỏi phân tích công việc Ở mỗi trách nhiệm của Trưởng Bộ phận Nhân sự đã quy định rõ ràng các nhiệm vụ phải thực hiện cùng với tần suất thực hiện các nhiệm vụ đó (hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng quý, hàng năm)

2.2 Đánh giá năng lực của Trưởng Bộ phận Nhân sự

2.2.1 Đánh giá kiến thức của Trưởng Bộ phận Nhân sự

2.2.1.1 Những quy định của công ty về kiến thức đối với chức danh Trưởng

Bộ phận Nhân sự

Thông qua mục 5 “Trình độ đào tạo, kinh nghiệm, kiến thức/kỹ năng/ khả năng” trong Phiếu hỏi Phân tích công việc dành cho Trưởng Bộ phận Nhân sự được

CFC triển khai thông qua Dự án Tư vấn Macconsult- CFC năm 2012, có thể nhận thấy những quy định về kiến thức đối với chức danh Trưởng Bộ phận Nhân sự Theo đó, để đảm nhận vị trí này, bắt buộc trình độ đào tạo tối thiểu là đại học, chuyên ngành quản trị nhân lực Yêu cầu kinh nghiệm làm các công việc liên quan tối thiểu là 3 năm, trong đó, phải có kinh nghiệm về công việc chuyên môn: thực hiện các nghiệp vụ nhân sự: tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, Bên cạnh đó, Trưởng Bộ phận Nhân sự cũng phải về kiến thức chuyên môn về quản trị nhân lực, quản trị doanh nghiệp và kiến thức về pháp luật Cụ thể như sau:

“Quản trị nhân lực: Am hiểu các quy định, chính sách, quy trình trong thực hiện các tác nghiệp nhân sự trong Công ty Có kiến thức về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp, được học bài bản về quản trị nhân lực.

Quản trị doanh nghiệp: Có kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược, quản trị doanh nghiệp để liên kết được chiến lược với hoạt động nhân sự, từ đó kiểm soát, tham mưu được hệ thống đánh giá KPI, link chiến lược với mục tiêu Mặt khác, hiểu được hoạt động của các phòng/ ban, chức năng, quy trình vận hành các nghiệp vụ.

Kiến thức pháp luật: Am hiểu luật lao động, luật thuế thu nhập cá nhân cũng như các quy định, thông tin dưới luật về các vấn đề liên quan đến nhân sự, lao động”.

(Nguồn: Phiếu hỏi Phân tích công việc dành cho Trưởng Bộ phận Nhân sự,

Phòng Hành chính Nhân sự, Công ty Tài chính Cổ phần Xi măng, 2012, tr10,11,12)

2.2.1.2 Kiến thức thực tế của Trưởng Bộ phận Nhân sự

• Giáo dục đào tạo

Bảng 2.1 Tổng hợp quá trình giáo dục đào tạo của Trưởng Bộ phận Nhân sự

Trình độ

Loại hình đào tạo

Loại tốt nghiệp

Học viện Hành chính quốc gia

Hành chính Đại học

Năm 2005, Trưởng Bộ phận Nhân sự tốt nghiệp bằng khá Học viện Hành chính Quốc gia, chuyên ngành Hành chính và tốt nghiệp Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân vào năm 2012 Do đó, Trưởng Bộ phận Nhân sự không được đào tạo kiến thức chuyên môn về quản trị nhân lực Tuy nhiên, Trưởng Bộ phận Nhân sự có nền tảng kiến thức chuyên môn vững chắc về quản trị doanh nghiệp, hiểu được chức năng, hoạt động của các phòng/ ban trong công ty, có những tham mưu kịp thời trong công tác tổ chức xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức, xây dựng hệ thống đánh giá KPI, lập ngân sách chi phí lao động,

Khi được hỏi về quan điểm “Không cần đào tạo bài bản về chuyên môn, chỉ cần tham gia một số khóa đào tạo thì có thể thực hiện tốt công việc của một nhân viên nhân sự” thì Trưởng Bộ phận Nhân sự không đồng ý với suy nghĩ này Trưởng

Bộ phận Nhân sự cho rằng, muốn làm tốt được bất cứ công việc nào, bên cạnh sự yêu thích, cần phải hiểu về công việc đó, nắm vững nền tảng kiến thức chuyên môn Một người làm về nhân sự nhưng không hiểu thế nào là nhân sự, thế nào là mô tả công việc thì sẽ như một cái cây không có rễ Bản thân Trưởng Bộ phận Nhân sự

không được học đúng chuyên ngành nên luôn nỗ lực trau dồi kiến thức, học hỏi về quản trị nhân lực từ các khóa đào tạo chuyên môn.

• Các chương trình đào tạo đã tham gia

Bảng 2.2 Bảng tổng hợp các chương trình đào tạo đã tham gia

của Trưởng Bộ phận Nhân sự

Thời gian

(từ đến ) Tên khóa đào tạo Tổ chức đào tạo

28/11- 09/12/2005 Nghiệp vụ Thư ký và Quản trị văn phòng chuyên nghiệp Viện Quản trị kinh doanh- ĐH Kinh tế quốc dân

22/10/2010

Xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo trong doanh nghiệp

Khoa Quản trị kinh doanh-

ĐH Quốc gia Hà Nội

(Nguồn: Hồ sơ nhân viên của Trưởng Bộ phận Nhân sự, phòng Hành chính Nhân sự, Công ty Tài chính Cổ phần Xi măng)

Trong thời gian làm việc tại CFC, Trưởng Bộ phận Nhân sự đã tham gia một

số khóa đào tạo về chuyên môn và được cấp chứng nhận hoàn thành khóa đào tạo như: Xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo trong doanh nghiệp, Lương bổng và đãi ngộ, Đào tạo quyết toán thuế Năm 2014, Trưởng Bộ phận Nhân sự được bồi dưỡng kiến thức về pháp luật thông qua chuỗi đào tạo nghiệp vụ pháp lý tại nội bộ công ty Ngoài ra, Trưởng Bộ phận Nhân sự cũng tham dự những buổi hội thảo về nhân sự như Ngày hội Nhân sự năm 2012, năm 2013, những buổi gặp gỡ, giao lưu

do Crestcom tổ chức,

• Kinh nghiệm làm việc

Từ 01/03/2006 đến 06/02/2009, Trưởng Bộ phận Nhân sự là Chuyên viên phòng Tổ chức Lao động của Công ty Cổ phần Vật tư Vận tải Xi măng Các công việc chính là: Tham mưu cho lãnh đạo phòng cơ cấu, bộ máy tổ chức phù hợp mô hình, bố trí sắp xếp lao động đảm bảo hiệu quả; quản lý hồ sơ cán bộ nhân viên; triển khai thực hiện công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ; tham gia xây dựng tiêu

chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ; lập kế hoạch đào tạo cán bộ, lao động

Ngày 09/02/2009, Trưởng Bộ phận Nhân sự gia nhậpCông ty Tài chính Cổ phần Xi măng với chức vụ đầu tiên là chuyên viên Nhân sự Đến tháng 05/2010 thì được đề cử lên vị trí Trưởng Bộ phận Nhân sự

2.2.1.3 Đánh giá kiến thức của Trưởng Bộ phận Nhân sự so với quy định

của công ty

Thông qua phiếu khảo sát về năng lực của Trưởng Bộ phận Nhân sự, tác giả

đã lấy được những đánh giá của cán bộ quản lý cũng như một số Trưởng Bộ phận

và chuyên viên Hành chính- nhân sự trong công ty về kiến thức của Trưởng Bộ phận Nhân sự Kết quả thu được như sau:

Bảng 2.3 Đánh giá về kiến thức của Trưởng Bộ phận Nhân sự

Xuất sắc Tốt Đạt yêu cầu Trung bình Tổng số

Số phiếu %

Số phiếu %

Số phiếu %

Số phiếu %

Số phiếu % Kiến thức

(Nguồn: Bảng 2, Phiếu khảo sát về đánh giá năng lực Trưởng Bộ phận Nhân sự, phụ lục số 2)

Theo kết quả đánh giá trên, có thể nhận xét tổng quát rằng: Trưởng Bộ phận Nhân sự có kiến thức chuyên môn phù hợp với vị trí đang đảm nhiệm

Về kiến thức Quản trị nhân lực: Trong tổng số 11 phiếu, có 2 phiếu đánh giá kiến thức quản trị nhân lực của Trưởng Bộ phận Nhân sự đạt tốt (chiếm 18.18%), 6 phiếu đánh giá đạt yêu cầu (chiếm 54.55%) Về kiến thức pháp luật, 90% đánh giá kiến thức pháp luật đạt yêu cầu và tốt (6 phiếu đánh giá tốt, 4 phiếu đánh giá đạt yêu cầu) Và kiến thức quản trị doanh nghiệp được 100% đánh giá đạt mức yêu cầu trở lên, trong đó có 2 phiếu đánh giá đạt xuất sắc, 7 phiếu tốt và 2 phiếu đạt yêu cầu Ngoài ra, có 3 phiếu đánh giá Trưởng Bộ phận Nhân sự có kiến thức về sản phẩm, thị trường và khách hàng của công ty đạt yêu cầu

Tuy nhiên, bên cạnh đó, vẫn có những phiếu đánh giá trung bình dành cho kiến thức về quản trị doanh nghiệp (3 phiếu), kiến thức pháp luật (1 phiếu) và kiến thức về các dịch vụ của công ty chưa nhận được đánh giá cao Đây là những kiến thức mà Trưởng Bộ phận Nhân sự cần phải bồi dưỡng và nâng cao trong thời gian tới

Như vậy, so sánh với những quy định của công ty về kiến thức đối với chức

danh Trưởng Bộ phận Nhân sự thì kiến thức thực tế của Trưởng Bộ phận Nhân sự đạt được và chưa đạt yêu cầu trên những mặt sau đây:

• Những mặt đạt được:

Có 4 năm làm về nhân sự trước khi đảm nhận vị trí, có kinh nghiệm về các công việc chuyên môn: tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng, quy hoạch, bổ nhiệm, cán bộ

Đạt yêu cầu về các kiến thức chuyên môn: quản trị nhân lực, quản trị doanh nghiệp, kiến thức pháp luật

• Những mặt chưa đạt yêu cầu

Không được đào tạo đúng chuyên ngành Quản trị nhân lực.

Kiến thức về quản trị nhân lực cần phải bồi dưỡng, nâng cao, nhất là kiến thức về xây dựng cơ cấu tổ chức, các quy trình, chính sách nhân sự do công ty đang trong giai đoạn tái cơ cấu tổ chức và chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, phát triển và giữ chân nhân tài

Kiến thức về pháp luật: cần cập nhật những thay đổi về luật lao động, luật của các tổ chức tín dụng về tổ chức bộ máy, điều lệ công ty,

Kiến thức về sản phẩm, thị trường, khách hàng của công ty: Chưa nhận được nhiều ý kiến đánh giá của cán bộ quản lý Từ năm 2013, CFC triển khai thêm các gói dịch vụ tư vấn về xây dựng hệ thống bản mô tả công việc, hệ thống tiền lương, xây dựng phần mềm HRM, phần mềm tạo và quản lý mục tiêu KPI, cho nên việc bồi dưỡng những kiến thức về công ty, về sản phẩm, thị trường là rất cần thiết

• Nguyên nhân

CFC đã tổ chức, triển khai các khóa đào tạo để bồi dưỡng, nâng cao kiến thức cho cán bộ nhân viên trong công ty nói chung, Trưởng Bộ phận Nhân sự nói riêng dựa trên nhu cầu đào tạo, nguồn ngân sách đào tạo, xây dựng được nội dung cũng như cách thức đào tạo, tuy nhiên, việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được chú trọng thực hiện nên chất lượng của các chương trình đào tạo chưa cao Trưởng Bộ phận Nhân sự phải đảm nhận một khối lượng lớn công việc nên chưa sắp xếp được thời gian hợp lý để học/ tự học hay tham gia các khóa đào tạo

mà công ty tổ chức

2.2.2 Đánh giá kỹ năng của Trưởng Bộ phận Nhân sự

2.2.2.1 Những quy định của công ty về kỹ năng đối với chức danh Trưởng

Bộ phận Nhân sự

Những quy định về kỹ năng của Trưởng Bộ phận Nhân sự được thể hiện rõ

ràng trong mục 5 “Trình độ đào tạo, kinh nghiệm, kiến thức/kỹ năng/ khả năng” của Phiếu hỏi Phân tích công việc dành cho Trưởng Bộ phận Nhân sự được CFC triển

khai thông qua Dự án Tư vấn Macconsult- CFC, năm 2012 Bên cạnh những quy

định rất cụ thể, chi tiết về kiến thức, Trưởng Bộ phận Nhân sự cũng cần phải có những kỹ năng sau để đảm nhiệm được vị trí này:

“Kỹ năng tin học: Sử dụng thành thạo Word, Excel (đặc biệt là thành thạo các hàm lệnh if, vlookup, emailmerge để link được nhiều dữ liệu) Sử dụng thành thạo phần mềm Power Point để thực hiện thuyết trình các báo cáo trước Ban lãnh đạo, các cuộc họp về nhân sự của Công ty Sử dụng thành thạo phần mềm HRM, KPI ở mức quản trị được hệ thống.

Kỹ năng lập kế hoạch công việc và giám sát thực hiện công việc của bộ phận Nhân sự và nhân viên cấp dưới.

Kỹ năng giao tiếp: Khéo léo nhưng rõ ràng để cung cấp thông tin đầy đủ, thuyết phục người lao động hiểu và đồng thuận với chính sách của công ty.

Kỹ năng thuyết trình: Có kỹ năng bày rõ ràng, logic để báo cáo trước Ban điều hành hoặc trước các Hội đồng gồm có Ban điều hành + Trưởng các phòng ban về chính sách nhân sự, khen thưởng, quy hoạch & bổ nhiệm, tiền lương.

Kỹ năng kiểm tra, kiểm soát trong đánh giá thực hiện công việc: Am hiểu về chức năng, nhiệm vụ, hoạt động từ phòng ban, cũng như phân công công việc trong phòng ban để biết những chốt kiểm soát về kết quả công việc.

Kỹ năng phân tích, đánh giá nhìn nhận về con người: Có kỹ năng quan sát, đánh giá toàn diện, khách quan về nhân sự để tham mưu trong các vấn đề về tuyển dụng, bố trí, sắp xếp, quy hoạch & bổ nhiệm, khen thưởng,…”

(Nguồn: Phiếu hỏi Phân tích công việc dành cho Trưởng Bộ phận Nhân sự,

Phòng Hành chính Nhân sự, Công ty Tài chính Cổ phần Xi măng, 2012, tr13)

CFC đã xây dựng khung tiêu chuẩn về kỹ năng cho Trưởng Bộ phận Nhân

sự, bao gồm: kỹ năng tin học, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng kiểm tra, kiểm soát trong đánh giá thực hiện công việc, kỹ năng nhìn nhận con người Kèm theo đó là mức độ cần phải đạt được của từng kỹ năng Tuy nhiên, có thể nhận xét rằng, để hoàn thành tốt công việc của một Trưởng

Bộ phận Nhân sự thì ngoài những kỹ năng trên, cần bổ sung thêm một số kỹ năng sau: kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng tổ chức và giảng dạy, kỹ năng thuyết phục, truyền đạt, kỹ năng xử lý tình huống, Hơn nữa, sự diễn giải về mức độ cần đạt được của các kỹ năng chưa rõ ràng, chi tiết, khó lượng hóa Ví dụ như về kỹ năng kiểm tra, kiểm soát trong công việc, mới chỉ yêu cầu Trưởng Bộ phận Nhân sự nắm

rõ chức năng, nhiệm vụ, phân công công việc trong các phòng ban để biết những người giữ vai trò chính trong kiểm soát kết quả thực hiện công việc Ngoài quy định

đó ra thì kỹ năng này còn phải được sử dụng trong công việc như thế nào, phải đạt được hiệu quả ra sao, vẫn chưa được làm rõ

2.2.2.2 Kỹ năng thực tế của Trưởng Bộ phận Nhân sự

Bên cạnh nền tảng kiến thức, kỹ năng cũng là một trong những yếu tố cấu thành năng lực Với hơn 8 năm kinh nghiệm làm nhân sự, Trưởng Bộ phận Nhân sự được đánh giá là có kỹ năng làm việc tốt, đáp ứng được yêu cầu của công việc

Dưới đây là bảng tổng hợp kết quả đánh giá về kỹ năng của Trưởng Bộ phận Nhân sự

Bảng 2.4 Đánh giá về kỹ năng của Trưởng Bộ phận Nhân sự

sự đã xây dựng thành công phần mềm quản lý nhân sự HRM, hệ thống đánh giá KPI cho Công ty

- Kỹ năng giao tiếp: Trưởng Bộ phận Nhân sự luôn thân thiện, cởi mở với các đồng nghiệp trong công ty, khéo léo giải quyết các vấn đề nhạy cảm, tránh gây bất đồng mâu thuẫn Những thông tin về chính sách nhân sự được Trưởng Bộ phận Nhân sự thông báo cụ thể, chi tiết, rõ ràng tới cán bộ nhân viên Thông qua kết quả khảo sát, có thể nhận thấy, kỹ năng giao tiếp được đánh giá với 2 phiếu xuất sắc (chiếm 18.18%), 7 phiếu tốt (chiếm 63.64%) và 2 phiếu đạt yêu cầu (chiếm

- Kỹ năng thuyết trình: Trong các buổi Báo cáo về chính sách nhân sự (khen thưởng, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ, thay đổi quy chế lương, nâng lương định kỳ hàng năm, ), Trưởng Bộ phận Nhân sự luôn chuẩn bị kỹ càng bài thuyết trình và trình bày rõ ràng, logic, mạch lạc trước Ban lãnh đạo và Trưởng phòng Hành chính Nhân sự Bên cạnh đó, Trưởng Bộ phận Nhân sự cũng thẳng thắn bày tỏ quan điểm,

ý kiến cá nhân trong các buổi họp nội bộ phòng, họp công đoàn của Công ty Các con số khảo sát đã chứng minh kỹ năng thuyết trình của Trưởng Bộ phận Nhân sự đáp ứng được quy định của công ty: 18.18% phiếu xuất sắc, 54.55% phiếu tốt và 27.27% phiếu đạt yêu cầu

- Kỹ năng làm việc nhóm: Đây là kỹ năng Trưởng Bộ phận Nhân sự cần rèn luyện thêm trong thời gian tới Qua kết quả khảo sát có thể thấy rằng, có 1 phiếu đánh giá kỹ năng này chỉ ở mức trung bình (chiếm 9.09%), 4 phiếu đạt yêu cầu và 6 phiếu tốt (chiếm 90.01%)

• Nhóm kỹ năng chuyên môn, đặc thù

- Kỹ năng lập kế hoạch và quản lý thời gian: Trước bất cứ một công việc, Trưởng Bộ phận Nhân sự tạo thói quen lập kế hoạch và nghiêm túc thực hiện theo đúng kế hoạch đã đặt ra Điều này khiến cho công việc được thực hiện khoa học, có chất lượng

- Kỹ năng phân tích, nhìn nhận vấn đề, xử lý tình huống: Trước một vấn đề khó, Trưởng Bộ phận Nhân sự luôn thận trọng, tỷ mỷ phân tích, tìm ra hướng giải quyết Hơn nữa, Trưởng Bộ phận Nhân sự không nhìn nhận vấn đề một cách phiến diện, một chiều mà chú ý quan sát từ những người xung quanh, linh hoạt xử lý những mâu thuẫn Với kỹ năng này, có 10 phiếu đánh giá đạt yêu cầu trở lên, trong

đó có 5 phiếu đánh giá tốt, 1 phiếu xuất sắc và 4 phiếu đạt yêu cầu

- Kỹ năng kiểm tra, giám sát, giao việc: Trưởng Bộ phận Nhân sự chịu trách nhiệm quản lý, giám sát chuyên viên Hành chính- Nhân sự, luôn nhắc nhở, đôn đốc nếu thấy hiệu quả công việc chưa đạt chỉ tiêu, tiến độ thực hiện công việc chậm Đồng thời cũng giám sát việc thực hiện nội quy, quy định của cán bộ nhân viên trong công ty, kịp thời chấn chỉnh với những vi phạm, sai sót, đưa ra những quy định mới giúp nhân viên thực hiện tốt hơn Tuy nhiên, kỹ năng này của Trưởng Bộ

phận Nhân sự không được đánh giá cao khi có 2 phiếu trung bình (chiếm 18.18%)

và 4 phiếu nhận xét đạt yêu cầu (chiếm 36.36%), số phiếu đánh giá tốt là 5 phiếu (chiếm 45.45%)

- Kỹ năng nhìn nhận con người: Là một thành viên của Hội đồng tuyển dụng, Trưởng Bộ phận Nhân sự luôn có cái nhìn sắc bén về con người, đưa ra những nhận xét chân thực trong các cuộc phỏng vấn tuyển dụng và tìm ra những người thực sự phù hợp với công việc, với công ty Đồng thời, Trưởng Bộ phận Nhân sự có khả năng nhìn nhận toàn diện, khách quan về đội ngũ lao động để đánh giá chính xác kết quả thực hiện công việc, có những chính sách nhân sự kịp thời: luân chuyển, thuyên chuyển, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật,

2.2.2.3 Đánh giá kỹ năng của Trưởng Bộ phận Nhân sự so với quy định của công ty

• Những mặt đạt yêu cầu

Trưởng Bộ phận Nhân sự có đầy đủ những kỹ năng mà công ty quy định, đáp ứng được yêu cầu của công việc: Thành thạo tin học văn phòng, có kỹ năng giao tiếp, thuyết trình tốt Các kỹ năng nhìn nhận vấn đề, lập kế hoạch và quản lý thời gian cũng nhận được những đánh giá tích cực từ cán bộ quản lý và nhân viên trong công ty

• Những kỹ năng chưa đạt

Bên cạnh những kỹ năng đã thành thạo, Trưởng Bộ phận Nhân sự cần phải rèn luyện và nâng cao hơn những kỹ năng như: Kỹ năng phân tích, tổng hợp; kỹ năng kiểm tra, giám sát, giao việc, kỹ năng làm việc nhóm, Đây là những kỹ năng nhận được phiếu đánh giá trung bình từ phía cán bộ quản lý

Hơn nữa, dễ nhận thấy, để có thể hoàn thành tốt công việc của một Trưởng

Bộ phận Nhân sự thì những kỹ năng đã được nêu ở trên là chưa đủ, mà cần phải có thêm những kỹ năng chuyên môn, đặc thù khác như: Kỹ năng tổ chức, hoạch định;

kỹ năng giảng dạy; kỹ năng thương thuyết, kỹ năng ra quyết định,

•Nguyên nhân

- Vì trong Bộ phận Nhân sự chỉ có Trưởng phòng, Trưởng Bộ phận Nhân sự

và chuyên viên Hành chính- Nhân sự cho nên khối lượng công việc rất lớn, hơn nữa, chuyên viên Hành chính- Nhân sự còn kiêm nhiệm cả nhiệm vụ bên mảng

Hành chính nên Trưởng Bộ phận Nhân sự nhiều khi phải giải quyết phần việc không nằm trong trách nhiệm

- Các kỹ năng mềm, nhìn một cách tổng quan, đều có quan hệ mật thiết vớinhau, một kỹ năng chưa hoàn thiện cũng có thể ảnh hưởng tới kỹ năng khác Ví dụ,

kỹ năng tổ chức, hoạch định yếu sẽ dẫn đến khả năng xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả là rất thấp hoặc làm giảm kỹ năng giao việc Kỹ năng giao tiếp tốt không đồng nghĩa với kỹ năng thương thuyết cũng giỏi Do đó, với những kỹ năng còn chưa đạt yêu cầu, những kỹ năng còn thiếu, Trưởng Bộ phận Nhân sự cần phải rèn luyện và học hỏi để hoàn thiện, nâng cao năng lực của mình

2.2.3 Phẩm chất, thái độ, khả năng của Trưởng Bộ phận Nhân sự

2.2.3.1 Những quy định của công ty về phẩm chất, thái độ, khả năng đối với chức danh Trưởng Bộ phận Nhân sự

CFC đã xây dựng những quy định về phẩm chất, thái độ, khả năng đối với chức danh Trưởng Bộ phận Nhân sự như sau:

Về phẩm chất thái độ: “Gương mẫu trong hành xử vì thuộc bộ phận nhân sự

là bộ phận giám sát nội quy, suy nghĩ tích cực trong các vấn đề, nhìn nhận vấn đề toàn diện, logic, không phiến diện, tiêu cực, một chiều” (Nguồn: Phiếu hỏi Phân tích công việc dành cho Trưởng Bộ phận Nhân sự, Phòng Hành chính Nhân sự,

Công ty Tài chính Cổ phần Xi măng, 2012, tr13)

Về khả năng:

“Khả năng bảo mật các thông tin liên quan đến nhân sự không được công bố: Tiền lương, các vấn đề về bố trí, sắp xếp, quy hoạch, bổ nhiệm khi chưa có quyết định công khai; các cuộc trao đổi đánh giá nhân sự giữa các phòng ban để không gây thông tin sai lệch, cũng như thị phi trong tổ chức.

Khả năng viết quy trình, quy định: Có khả năng soạn thảo, viết các quy định, chính sách nhân sự của Công ty.

Khả năng đổi mới, cải tiến: Thường xuyên tổng hợp các thông tin về thị trường lao động, xu hướng & giải pháp; thực hiện khảo sát trong nội bộ thông qua các bảng hỏi và thu thập thông tin thường xuyên về các phản hồi của nhân viên để

tư duy phân tích, tư vấn cho Trưởng phòng về việc thay đổi chính sách nhân sự của Công ty.”

(Nguồn: Phiếu hỏi Phân tích công việc dành cho Trưởng Bộ phận Nhân sự,

Phòng Hành chính Nhân sự, Công ty Tài chính Cổ phần Xi măng, 2012, tr13)

Như vậy, những yêu cầu về phẩm chất chưa được quy định một cách cụ thể,

rõ ràng và chưa được xây dựng một cách hệ thống, khoa học, còn thiếu những phẩm chất cần thiết như: Biết quản lý cảm xúc, lắng nghe và thấu hiểu, ý thức về trách nhiệm của bản thân, kiên trì, cẩn thận, tỷ mỷ,

2.2.3.2Phẩm chất, thái độ thực tế của Trưởng Bộ phận Nhân sự

Ngày 10 tháng 1 năm 2013, Trưởng Bộ phận Nhân sự được kết nạp vào hàng ngũ của Đảng tại chi bộ Đảng CFC Đây vừa là vinh dự, là niềm tự hào, vừa khẳng định phẩm chất, đạo đức chính trị của Trưởng Bộ phận Nhân sự Cũng năm

2013, trong kì đánh giá hành vi cá nhân, Trưởng Bộ phận Nhân sự đã đạt 107% so với tiêu chuẩn đề ra

Bảng 2.5 Đánh giá về phẩm chất, thái độ của Trưởng Bộ phận Nhân sự

phiếu xuất sắc (chiếm 27.27%), 7 phiếu tốt (chiếm 63.64%) và 1 phiếu đạt yêu cầu (chiếm 9.09%) Những con số đã chứng minh Trưởng Bộ phận Nhân sự nhận được niềm tin của đồng nghiệp khi luôn công khai thẳng thắn những thông tin có liên quan đến công việc, về bản thân hay về kết quả thực hiện công việc.

- Cẩn thận tỷ mỷ: Là một Trưởng Bộ phận Nhân sự, hàng ngày phải tiếp xúc với số liệu về lương, thưởng, thuế thu nhập cũng như các tài liệu nhân sự nên đây là đức tính rất cần thiết Tuy nhiên, Trưởng Bộ phận Nhân sự không được đánh giá cao phẩm chất này khi chỉ có 5 phiếu tốt (chiếm 45.45%), số phiếu đánh giá trung bình là 1 phiếu (chiếm 9.09%) và phiếu đạt yêu cầu là 4 (chiếm 36.36%)

- Khách quan công bằng: Một trong những trách nhiệm Trưởng Bộ phận Nhân

sự là đánh giá hành vi cá nhân cũng như đánh giá kết quả thực hiện công việc cho người lao động trong công ty Trưởng Bộ phận Nhân sự đã nhận được 2 phiếu đánh giá xuất sắc (chiếm 18.18%), 6 phiếu tốt (chiếm 54.55%) và 3 phiếu đạt yêu cầu cho phẩm chất này Qua đó chứng tỏ, thái độ làm việc khách quan, công bằng của Trưởng Bộ phận Nhân sự trong các kỳ đánh giá

- Biết kiểm soát và làm chủ cảm xúc của bản thân: Trưởng Bộ phận Nhân sự rất hiếm khi tỏ ra cáu gắt, khó chịu, có mâu thuẫn với đồng nghiệp hay cáu giận khi nhân viên cấp dưới làm sai, không thể hiện những hành động và lời nói tiêu cực Có

8 phiếu đánh giá tốt (chiếm 72.72%) và 1 phiếu đánh giá xuất sắc (chiếm 9.09%) về phẩm chất này của Trưởng Bộ phận Nhân sự

- Lắng nghe, thấu hiểu: Vì công việc hàng ngày phải tiếp xúc và giải quyết các vấn đề liên quan đến người lao động nên Trưởng Bộ phận Nhân sự cần phải rèn luyện cho mình kỹ năng lắng nghe và thấu hiểu Đánh giá phẩm chất này, Trưởng

Bộ phận Nhân sự nhận được 5 phiếu tốt, 4 phiếu đạt yêu cầu và 2 phiếu trung bình

- Ngoài những phẩm chất trên, Trưởng Bộ phận Nhân sự còn là người biết chịu trách nhiệm với những hành vi, lời nói của mình, dám nhận sai sót, khuyết điểm của bản thân; luôn suy nghĩ tích cực, lạc quan; gương mẫu trong việc thực hiện nội quy, quy định của công ty

- Khả năng bảo mật thông tin: Trước những thông tin liên quan đến nhân sự chưa được công bố như thay đổi về chính sách lương, thưởng, quyết định nâng lương, bổ nhiệm cán bộ, Trưởng Bộ phận Nhân sự nghiêm túc tuân thủ tính bảo

mật, không để thông tin bị rò rỉ ra ngoài Trưởng Bộ phận Nhân sự nhận được 100% phiếu đánh giá đạt yêu cầu trở lên, trong đó có 3 phiếu xuất sắc, 6 phiếu tốt và 2 phiếu đạt yêu cầu.

- Do có bằng đại học về chuyên ngành Hành chính nên khả năng soạn thảo, viết các quy trình, quy định của Trưởng Bộ phận Nhân sự rất tốt

2.2.3.3 Đánh giá phẩm chất, thái độ của Trưởng Bộ phận Nhân sự so với quy định của công ty

Lắng nghe, thấu hiểu: Đôi khi việc trao đổi thông tin về nhân sự giữa nhân viên trong công ty và Trưởng Bộ phận Nhân sự không được thông suốt, dẫn đến có

sự sai sót, ảnh hưởng đến mối quan hệ lao động

Khả năng sáng tạo, đổi mới trong công việc: Vẫn chưa có nhiều ý tưởng trong việc xây dựng, cải tiến các quy trình, phương pháp và tiêu chuẩn làm việc

PHẦN 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO TRƯỞNG

BỘ PHẬN NHÂN SỰ CÔNG TY TÀI CHÍNH CỔ PHẦN XI MĂNG

3.1 Nhóm giải pháp đối với công ty

3.1.1 Tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao năng lực

Chương trình đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc bồi dưỡng và trang

bị kiến thức, kỹ năng cho người học Từ kết quả phân tích, đánh giá ở trên cho thấy, Trưởng Bộ phận Nhân sự cần được nâng cao không chỉ kiến thức mà còn kĩ năng,

phẩm chất, khả năng để có thể làm tốt nhiệm vụ, công việc Công ty Tài chính xi măng nói chung và phòng Hành chính- Nhân sự nói riêng cần phải xây dựng, tổ chức các chương trình đào tạo để đáp ứng yêu cầu thực tiễn này

Hiện nay, các chương trình đào tạo tại CFC chỉ tập trung vào kiến thức, ít chú trọng đến đào tạo để trang bị kỹ năng cho nhân viên Hơn nữa, sau khi những khóa đào tạo kết thúc, việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được triển khai, thực hiện nên tính thực tiễn của các khóa học không được nhìn nhận, đúc rút Với mục tiêu đào tạo là nâng cao năng lực cho Trưởng Bộ phận Nhân sự, cần thiết phải xây dựng nội dung đào tạo xoay quanh các vấn đề sau:

- Kiến thức chuyên môn: Không chỉ trang bị thêm mà còn trang bị lại, bồi dưỡng những kiến thức chuyên môn về quản trị nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, các chế độ, chính sách đãi ngộ cho người lao động, thuế, luật lao động, quản trị doanh nghiệp,

- Kỹ năng: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng mềm, đặc biệt chú trọng đến những kỹ năng còn thiếu, còn yếu như: kỹ năng thương thuyết, kỹ năng tổ chức, kỹ năng giảng dạy, quản lý, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng xử lý tình huống, Các khóa học này nên xen kẽ các buổi học lý thuyết để có thể áp dụng trong quá trình thực hành

- Với năng lực tự hoàn thiện bản thân: cần có những định hướng, hướng dẫn

để Trưởng Bộ phận Nhân sự tự trang bị và nâng cao năng lực này

Cách thức đào tạo đóng vai trò quan trọng trong quá trình đào tạo, góp phần cho sự thành công của chương trình đào tạo Có thể nói, đó là công cụ để thực hiện chương trình đào tạo CFC có thể triển khai tổ chức theo các hình thức đào tạo sau đây:

- Kết hợp hình thức đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài tổ chức, mời các chuyên gia có kinh nghiệm để giảng dạy, chuẩn bị kỹ lưỡng giáo trình và các đồ dùng và các trang thiết bị cần thiết phục vụ cho quá trình học

- Kết hợp đào tạo chuyên sâu và thực hành thường xuyên

- Với mỗi khóa đào tạo, không nên chỉ dừng lại ở việc đánh giá khóa học mà cần triển khai đánh giá hiệu quả sau đào tạo, nhằm trả lời cho các câu hỏi: khóa học

có hữu ích hay không? Trưởng Bộ phận Nhân sự có áp dụng được vào công việc

hay không? hiệu quả công việc có tăng lên không? Từ đó có những biện pháp thay đổi, thiết kế chương trình đào tạo cho phù hợp hơn.

3.1.2 Hoàn thiện khung năng lực cho Trưởng Bộ phận Nhân sự

Năm 2011, Công ty Tài chính Cổ phần Xi măng đã triển khai khảo sát lấy ý kiến và xây dựng khung năng lực cho cán bộ quản lý Theo đó, khung năng lực được triển khai theo mô hình A.S K Các tiêu chí về thái độ gồm có: Gương mẫu, bản lĩnh, quản lý cảm xúc bản thân, ý thức đổi mới và sáng tạo, lắng nghe và thấu hiểu Các tiêu chí về kỹ năng gồm có: năng lực hoạch định và tổ chức, năng lực đàm phán và ra quyết định, năng lực huấn luyện, đào tạo và phát triển con người, năng lực tạo động lực và phát triển nhóm, năng lực xấy dựng và phát triển mối quan

hệ Các tiêu chí về kiến thức: kiến thức về chuyên môn, pháp luật, kiến thức về sản phẩm, thị trường, khách hàng, ngoại ngữ

Tuy nhiên, như đã nhận xét ở phần 2, CFC sử dụng phiếu hỏi phân tích công việc thay cho bản mô tả công việc cũng như khung năng lực tiêu chuẩn và áp dụng cho tất cả nhân viên trong công ty Điều này đã làm giảm tính chuẩn mực của những quy định về năng lực

Thứ nhất- kiến thức, mặc dù đòi hỏi Trưởng Bộ phận Nhân sự phải có khả

năng soạn thảo các văn bản quy định, quy trình chính sách nhân sự nhưng lại chưa

mô tả quy định về kiến thức hành chính

Thứ hai- kỹ năng, CFC đã xác định được 6 kỹ năng cần thiết đối với

Trưởng Bộ phận Nhân sự, bao gồm: kỹ năng tin học văn phòng, kỹ năng lập kế hoạch và giám sát thực hiện công việc; kỹ năng giao tiếp; kỹ năng thuyết trình; kỹ năng kiểm tra, kiểm soát trong đánh giá thực hiện công việc; kỹ năng phân tích, đánh giá, nhìn nhận về con người Dễ thấy rằng, tuy đây là những kỹ năng cơ bản nhất, cần thiết nhất nhưng vẫn chưa đảm bảo đủ yêu cầu về những kỹ năng đối với một Trưởng Bộ phận Nhân sự Hơn nữa, Ban lãnh đạo công ty, đặc biệt là phòng Hành chính- Nhân sự cần xác định rõ ràng giữa những kỹ năng chung và những kỹ năng đặc thù chỉ riêng có đối với chức danh này

Thứ ba- phẩm chất, khả năng, những quy định của công ty về phẩm chất của

Trưởng Bộ phận Nhân sự vẫn còn chung chung, chưa rành mạch, chưa xác định rõ ràng những phẩm chất cần thiết Hơn nữa, việc đưa ra yêu cầu về khả năng viết quy trình, quy định, chính sách nhân sự trong khi không yêu cầu về kiến thức hành chính là chưa hợp lý

Trên những cơ sở đó, tác giả xin đưa ra một số đóng góp để hoàn thiện khung năng lực cho Trưởng Bộ phận Nhân sự như sau:

• Những yêu cầu về kiến thức:

- Kiến thức chuyên môn: Ngoài những quy định của công ty về kiến thức quản trị nhân lực, quản trị doanh nghiệp thì cần bổ sung yêu cầu kiến thức về bảo hiểm

xã hội; về hành vi tổ chức, tâm lý; kiến thức về hành chính

- Kiến thức về luật pháp: Am hiểu luật lao động, luật của các tổ chức tín dụng

về tổ chức bộ máy, điều lệ công ty, luật doanh nghiệp , luật thuế thu nhập cá nhân cũng như các quy định, thông tin dưới luật về các vấn đề liên quan đến nhân sự, lao động

- Kiến thức về sản phẩm, thị trường, khách hàng: Am hiểu về sản phẩm, dịch

vụ của công ty để lập được các gói dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng: dịch

vụ tư vấn xây dựng hệ thống bản mô tả công việc, hệ thống tiền lương, xây dựng phần mềm HRM, phần mềm tạo và quản lý mục tiêu KPI,

• Những yêu cầu về kỹ năng

- Nhóm kỹ năng chung: Kỹ năng tin học văn phòng, kỹ năng giao tiếp, kỹnăng thuyết trình, trong đó, kỹ năng giao tiếp cần mô tả cụ thể, rõ ràng hơn (Yêu cầu biết cách lắng nghe, giải thích, xử lý và truyền đạt khéo léo nhằm cung cấp đầy

đủ thông tin về các chính sách nhân sự của công ty tới người lao động) Ngoài ra, trong nhóm kỹ năng này, cần bổ sung kỹ năng làm việc nhóm (hòa đồng, cởi mở, trao đổi thẳng thắn quan điểm, ý kiến của bản thân, tạo ra sự đoàn kết trong nhóm, thúc đẩy nhóm hoạt động hiệu quả, )

- Nhóm kỹ năng đặc thù, riêng biệt: Gồm có kỹ năng giám sát thực hiện côngviệc; kỹ năng phân công, giao việc; kỹ năng nhìn nhận con người; kỹ năng hoạch định và tổ chức; kỹ năng giảng dạy; kỹ năng thương thuyết; kỹ năng ra quyết định,

• Những yêu cầu về phẩm chất

- Trung thực: Rõ ràng trong các quan điểm, không để tình cảm cá nhân xen vào công việc, cung cấp thông tin về chính sách nhân sự một cách chính xác, kịp thời.

- Gương mẫu: Tuân thủ nội quy, quy định của công ty, giám sát cán bộ nhân viên, đề xuất giải pháp để hoàn thiện các quy định để nhân viên hoàn thiện tốt hơn

- Biết chịu trách nhiệm về những lời nói, hành vi, quyết định, dám nhận tráchnhiệm khi xảy ra sai sót

- Tích cực: Suy nghĩ tích cực, lạc quan, tạo bầu không khí làm việc hăng say, kích thích tinh thần của người lao động

- Quản lý cảm xúc của bản thân: Bình tĩnh trong mọi tình huống, không nhìn vấn đề phiến diện, một chiều, không suy nghĩ tiêu cực, không cáu gắt, khó chịu, gây mâu thuẫn trong công ty

- Lắng nghe, thấu hiểu: Biết cách ghi nhận ý kiến của người khác, chia sẻ những vướng mắc với đồng nghiệp, động viên, an ủi với những khó khăn của họ,

- Ngoài ra, cần phải có những phẩm chất khác như: Cẩn thận, tỷ mỷ, khách quan, công bằng; có tinh thần sáng tạo, có ý chí tiến thủ,

Đánh giá đúng năng lực của Trưởng Bộ phận Nhân sự cũng là một trong những giải pháp nâng cao năng lực Trên cơ sở nhìn lại năng lực của bản thân, phát hiện những yếu điểm, thiếu sót, những kỹ năng, phẩm chất tốt sẽ giúp Trưởng Bộ phận Nhân sự tự cải thiện, điều chỉnh để hoàn thiện hơn năng lực của mình Đồng thời việc này là cơ sở để Ban lãnh đạo có những quyết định kịp thời và xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, tạo động lực làm việc và tăng sự gắn kết trong tổ chức

Muốn đánh giá đúng năng lực, cần phải áp dụng các mô hình năng lực đã được nghiên cứu và kiểm nghiệm; xây dựng khung năng lực tiêu chuẩn cho Trưởng

Bộ phận Nhân sự nói riêng và cán bộ nhân viên trong công ty nói chung; thực hiện việc đánh giá đều đặn, khoa học Quy trình đánh giá nên được chuẩn hóa thành hai phần: đánh giá hiệu quả công việc và đánh giá khả năng phát triển

3.1.4 Các giải pháp khác đối với công ty

Ngoài ba giải pháp được đưa ra ở trên, CFC có thể sử dụng một số giải pháp sau để nâng cao năng lực cho Trưởng Bộ phận Nhân sự:

- Giao thêm nhiệm vụ: Đây là biện pháp làm tăng vai trò của Trưởng Bộ phận Nhân sự trong công ty Để hoàn thành tốt được nhiệm vụ đòi hỏi Trưởng Bộ phận Nhân sự phải cải tiến, đổi mới phương pháp làm việc, tăng khả năng sáng tạo; đồng thời tạo ra cơ hội để áp dụng những kiến thức mới từ các khóa học vào thực tiễn công việc Từ đó, ý thức hoàn thiện kỹ năng, kiến thức của bản thân cũng tăng lên

- Áp dụng chế độ khen thưởng, đãi ngộ đặc biệt nhằm tạo động lực làm việc, tăng tính chủ động trong công việc và sự gắn kết, làm việc lâu dài với công ty Qua

đó, gián tiếp tác động tới năng lực của Trưởng Bộ phận Nhân sự

3.2 Nhóm giải pháp đối với Trưởng Bộ phận Nhân sự

- Xác định những kiến thức, kỹ năng, khả năng còn yếu của bản thân để có phương hướng bồi dưỡng, bổ sung nhằm hoàn thiện và nâng cao năng lực

- Sắp xếp thời gian làm việc khoa học để có thể tham gia vào các chương trình đào tạo mà công ty tổ chức

- Tự rèn luyện thái độ, phẩm chất cá nhân, nâng cao tinh thần tự học, tự

nghiên cứu

3.3 Một số kiến nghị đối với công ty

Công ty Tài chính Cổ phần Xi măng nói chung, phòng Hành chính- Nhân sự nói riêng cần phải bổ sung và hoàn thiện khung năng lực cho Trưởng Bộ phận Nhân

sự cũng như các nhân viên nhằm có căn cứ để đánh giá năng lực nhân viên Đồng thời cũng phải xây dựng bản mô tả và phân tích công việc hoàn chỉnh

Đối với các chương trình đào tạo, tuy rằng phòng Hành chính- Nhân sự đã làm tốt công tác khảo sát nhu cầu của người học, xây dựng ngân sách đào tạo, tổ chức được các khóa học phù hợp nhưng cần thực hiện đánh giá hiệu quả sau các khóa đào tạo để có thể kịp thời điều chỉnh phương pháp đào tạo cũng như các vấn

đề liên quan đến chương trình học

Công ty cần quan tâm hơn nữa đến đời sống của cán bộ nhân viên nói chung, Trưởng Bộ phận Nhân sự nói riêng, nhằm có những khuyến khích, động viên tinh thần sáng tạo, lao động và hoàn thiện bản thân.

Phòng Hành chính- Nhân sự cần xem xét và tuyển dụng thêm vị trí chuyên viên Nhân sự do khối lượng công việc của Bộ phận Nhân sự rất lớn trong khi chỉ có

3 cán bộ nhân viên đảm nhận

KẾT LUẬN

Năng lực là đề tài không còn mới lạ hiện nay, nhưng phần lớn các nghiên cứu chỉ tập trung vào năng lực của cán bộ quản lý cũng như việc xây dựng các mô hình năng lực để phát triển nguồn nhân lực Vấn đề tìm hiểu và nâng cao năng lực dành cho nhân viên và cán bộ cấp trung cần được quan tâm nhiều hơn nữa

Công ty Tài chính Cổ phần Xi măng đã thực hiện việc triển khai đánh giá năng lực dành cho cán bộ quản lý nói riêng, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của đội ngũ lao động nói chung Tuy chưa xây dựng một bộ tiêu chuẩn năng lực dành cho nhân viên toàn công ty, đặc biệt là Trưởng Bộ phận Nhân sự nhưng thông qua phiếu hỏi phân tích công việc cũng nhận thấy được những yêu cầu về năng lực dành cho vị trí này Đó là những quy định về kỹ năng, kiến thức, thái độ, phẩm chất được biểu hiện bằng mức độ cụ thể, có những diễn giải kèm theo

Thông qua phiếu khảo sát và đánh giá năng lực thực tế, có thể nhận xét rằng Trưởng Bộ phận Nhân sự là một người có năng lực làm việc Tuy không được đào tạo đúng chuyên ngành nhưng Trưởng Bộ phận Nhân sự đã cố gắng trau dồi kiến thức chuyên môn bằng cách tham dự những khóa đào tạo ngắn hạn Trưởng Bộ phận Nhân sự cũng có 4 năm kinh nghiệm làm nhân sự trước khi đảm nhận vị trí và tính đến nay cũng đã 8 năm làm lĩnh vực này Bên cạnh những kỹ năng mềm như thành thạo tin học văn phòng, có kỹ năng giao tiếp, thuyết trình tốt, biết lập kế hoạch và quản lý thời gian thì Trưởng Bộ phận Nhân sự còn một số kỹ năng chưa đạt yêu cầu, còn thiếu nhưng đang hoàn thiện như: kỹ năng tổ chức, hoạch định; kỹ năng giảng dạy; kỹ năng làm việc nhóm; kỹ năng thương thuyết, Trưởng Bộ phận Nhân sự luôn được mọi người trong Công ty yêu mến bởi tính cách thân thiện, cởi

mở, biết lắng nghe, tận tâm và yêu nghề Việc đề xuất nâng cao năng lực cho Trưởng Bộ phận Nhân sự là nhằm hoàn thiện những kỹ năng còn yếu và bồi dưỡng thêm về kiến thức chuyên môn cũng như nâng cao tinh thần tự học, tự hoàn thiện phẩm chất cá nhân

Một số giải pháp nâng cao năng lực được đưa ra: Tổ chức các khóa đào tạo

cả về kiến thức và kỹ năng, sau khi khóa đáo tạo kết thúc cần đánh giá hiệu quả sau đào tạo; xây dựng khung năng lực tiêu chuẩn để có căn cứ đánh giá chính xác năng lực không chỉ của riêng Trưởng Bộ phận Nhân sự mà còn áp dụng cho cán bộ nhân viên trong công ty Ngoài ra có thể áp dụng một số biện pháp khác như: thực hiện chế độ khen thưởng, đãi ngộ để nâng cao tinh thần làm việc, sự chủ động hoàn thiện bản thân; giao thêm nhiệm vụ giúp Trưởng Bộ phận có cơ hội tiếp xúc với môi trường làm việc khác, vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn, tăng vai trò trong công ty

Trong thời gian ngắn, đề tài chỉ nghiên cứu được năng lực của Trưởng Bộ phận Nhân sự và đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực, tuy nhiên, chưa thể nghiên cứu tính ứng dụng của các giải pháp này trong thực tiễn Vì thế, mục tiêu nghiên cứu tiếp theo của tác giả sẽ là đánh giá hiệu quả của các giải pháp nâng cao năng lực của Trưởng Bộ phận Nhân sự