Đánh giá chất lượng lao động gián tiếp tại Chi nhánh Hà Nội Công ty TNHH MTV Đầu tư Xây dựng Vạn Tường và đề xuất nâng cao

LỜI CAM ĐOANEm tên là: Nguyễn Thị Kim Thoa MSV: CQ523454 Lớp: Kinh tế lao động 52B Trong thời gian từ ngày 6/2/2014 đến ngày 27/4/2014 em đã có cơ hội đượcthực tập tại Chi nhánh Hà Nội C

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VẠN TƯỜNG

VÀ ĐỀ XUẤT NÂNG CAO

Giảng viên hướng dẫn : ThS Nguyễn Thanh Vân Sinh viên thực tập : Nguyễn Thị Kim Thoa

Mã sinh viên : CQ523454 Lớp : Kinh tế lao động 52B

HÀ NỘI - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Em tên là: Nguyễn Thị Kim Thoa

MSV: CQ523454

Lớp: Kinh tế lao động 52B

Trong thời gian từ ngày 6/2/2014 đến ngày 27/4/2014 em đã có cơ hội đượcthực tập tại Chi nhánh Hà Nội Công ty TNHH MTV Đầu tư Xây dựng Vạn Tường đểnghiên cứu và thưc hiện chuyên đề thực tập “Đánh giá chất lượng lao động gián tiếp tạiChi nhánh Hà Nội Công ty TNHH MTV Đầu tư Xây dựng Vạn Tường và đề xuất nângcao” Em xin cam đoan rằng chuyên đề thực tập này là do em tự tìm hiểu, nghiên cứu

và xây dựng dựa theo các số liệu được cung cấp bởi Ban Hành chính – Lao động tiềnlương và tham khảo các nguồn khác như giáo trình, sách báo và internet, vì vậy các kếtquả phân tích là hoàn toàn trung thực, không có sự sao chép từ bất cứ chuyên đề thựctập nào khác

Nếu vi phạm em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Hà Nội, ngày 18 tháng 5 năm 2014

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Thị Kim Thoa

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 5

DANH MỤC HÌNH 5

DANH MỤC BẢNG 6

LỜI MỞ ĐẦU 7

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP TẠI CHI NHÁNH HÀ NỘI CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VẠN TƯỜNG 9

1.1 Các khái niệm 9

1.1.1 Lao động gián tiếp 9

1.1.2 Chất lượng lao động 9

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng lao động gián tiếp 10

1.2.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 10

1.2.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 11

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng lao động gián tiếp 13

1.3.1 Đánh giá qua các nhóm chỉ tiêu về trí lực 13

1.3.2 Đánh giá qua mức độ hoàn thành công việc 13

1.3.3 Đánh giá qua hoạt động đào tạo và phát triển của Công ty 14

1.3.4 Đánh giá qua chỉ tiêu về thể lực 14

1.3.5 Đánh giá qua các chỉ tiêu về nhân cách 14

1.4 Khảo sát các đề tài tương tự 15

1.4.1 Chuyên đề thực tập “Đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty Tư vấn Đầu tư và Dịch vụ Kỹ thuật công nghiệp tại Hà Nội” (Đoàn Thu Giang, lớp KTLĐ 50)………15

1.4.2 Khóa luận tốt nghiệp “Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội” (Đặng Thị Phương Thanh, lớp KTLĐ 46B) 16

phần In Dịch vụ - Thương mại Bình Minh” (Hoàng Văn Vụ, lớp QTNL – KV19) 17

1.4.4 Chuyên đề thực tập “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty

Viễn thông quốc tế” (Nguyễn Mạnh Trường, lớp QTCL 46) 18

1.4.5 Chuyên đề thực tập “Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần LILAMA – Thí nghiệm Cơ điện” (Nguyễn Hoài Nam, lớp QTKDCN&XD 49C) 19 1.5 Phương pháp nghiên cứu 20

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP TẠI CHI NHÁNH HÀ NỘI CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VẠN TƯỜNG .21 2.1 Sơ lược về Chi nhánh Hà Nội Công ty TNHH MTV Đầu tư Xây dựng Vạn Tường 21

2.1.1 Lĩnh vực kinh doanh 21

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 22

2.2 Khái quát chung kết quả khảo sát bằng bảng hỏi 24

2.3 Đánh giá chất lượng lao động gián tiếp tại Chi nhánh Hà Nội Công ty TNHH MTV Đầu tư Xây dựng Vạn Tường 25

2.3.1 Đánh giá qua các nhóm chỉ tiêu về trí lực 25

2.3.2 Đánh giá qua mức độ hoàn thành công việc 34

2.3.3 Đánh giá qua hoạt động đào tạo và phát triển của Công ty 37

2.3.4 Đánh giá qua chỉ tiêu về thể lực 39

2.3.5 Đánh giá qua các chỉ tiêu về nhân cách 40

2.4 Đánh giá chung về chất lượng lao động gián tiếp tại Chi nhánh Hà Nội Công ty TNHH MTV Đầu tư Xây dựng Vạn Tường 42

2.4.1 Ưu điểm 42

2.4.2 Hạn chế 43

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP TẠI CHI NHÁNH HÀ NỘI CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VẠN TƯỜNG 44

3.1 Định hướng phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới 44

3.2 Đề xuất nâng cao chất lượng lao động gián tiếp tại Chi nhánh Hà Nội Công ty TNHH MTV Đầu tư Xây dựng Vạn Tường 44

3.2.1 Xây dựng quy chế tuyển dụng rõ ràng 44

3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển 49

3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc 51

3.2.4 Tổ chức các buổi học phổ biến kiến thức kinh tế, pháp luật và thảo luận chuyên đề 55

3.2.5 Hoàn thiện chế độ đãi ngộ và kỷ luật lao động 55

KẾT LUẬN 57

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 58

PHỤ LỤC 59

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHTN Bảo hiểm thất nghiệpBHXH Bảo hiểm xã hộiBHYT Bảo hiểm y tếTNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

DANH MỤC HÌNH

2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Hà Nội năm 2011

2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Chi nhánh Hà Nội Công ty TNHH MTV Đầutư Xây dựng Vạn Tường 23

2.3 Mức độ phù hợp giữa chuyên ngành được đào tạo với công việc 27

2.4 Mẫu Bản tự nhận xét công việc của bản thân hoàn thành trongtháng 34

DANH MỤC BẢNG

Bản

2.1 Tổng hợp quy mô, cơ cấu bảng hỏi 24

2.2 Trình độ chuyên môn của lao động gián tiếp tại Chi nhánh qua cácnăm 25

2.3 Trình độ chuyên môn của lao động gián tiếp từng phòng ban năm

2.4 Kỹ năng ngoại ngữ của lao động gián tiếp 29

2.5 Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu đối với nhân viên Ban Tài chính – Kế toán 30

2.6 Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu đối với nhân viên Ban Hành chính – Lao

2.7 Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu đối với nhân viên Ban Kế hoạch – Kỹ thuật 33

2.8 Tỷ lệ lao động gián tiếp theo hình thức đào tạo 38

2.9 Tình hình sức khỏe của lao động gián tiếp tại Chi nhánh qua các

2.10 Tỷ lệ lao động gián tiếp có phẩm chất đạo đức tốt 40

2.11 Tỷ lệ lao động gián tiếp có phẩm chất chính trị tốt 41

2.12 Tỷ lệ lao động gián tiếp có thái độ làm việc tốt 42

3.1 Bản mô tả công việc nhân viên kỹ thuật 46

3.2 Bản mô tả công việc nhân viên kế toán 47

3.3 Bản mô tả công việc nhân viên hành chính – lao động tiền lương 48

3.4 Bảng đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên 52

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường hiện nay, nhất là sau giai đoạn khủnghoảng lớn vừa rồi, các doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường cần phải quantâm đến vấn đề lớn của doanh nghiệp, đó là nguồn nhân lực Để nâng cao sức cạnhtranh, một yếu tố then chốt đó là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Có rất nhiềunhân tố ảnh hưởng tới chất lượng lao động, bởi vậy người làm nhân sự phải có mộtcái nhìn tổng quan và đi sâu nghiên cứu, phân tích tất cả các nhân tố, từ đó đưa racác tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực cho phù hợp với nền kinh tế nóichung và sát với thực tế doanh nghiệp nói riêng Đặc biệt đối với các doanh nghiệpquốc doanh, chất lượng nguồn nhân lực càng phải được quan tâm hơn nữa Hìnhthành từ trước Đổi mới và vẫn còn dư đọng cơ chế quan liêu bao cấp, chất lượngnguồn nhân lực từ lâu đã là một điểm yếu của các tổ chức công Nói như vậy không

có nghĩa là tất cả các doanh nghiệp Nhà nước đều có nguồn nhân lực chất lượngkém, nhưng xung quanh vấn đề chất lượng có rất nhiều điều đáng bàn Từ khâutuyển dụng dựa vào quen biết đến cơ chế hoạt động “xin – cho” Tuy nhiên, hiệnnay hầu hết các doanh nghiệp quốc doanh đều đang được cổ phần hóa hoặc Nhànước rút dần tỷ lệ vốn chủ sở hữu, buộc doanh nghiệp phải thật sự có thực lực mớitồn tại được trên thị trường Thế nhưng chất lượng nguồn nhân lực vẫn là vấn đềđáng quan tâm bởi nó là một trong ba nguồn lực quan trọng nhất (vốn, con người,công nghệ) đối với bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào

Trong nền công nghiệp hiện đại ngày nay, xây dựng là một ngành quan trọng

và có nhiều đóng góp vào việc giải quyết vấn đề thất nghiệp Số lượng các doanhnghiệp xây dựng ngày càng tăng và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngàycàng lớn Sự cạnh tranh đó không loại trừ các doanh nghiệp quốc doanh, vì thếdoanh nghiệp Nhà nước cần có một nguồn nhân lực chất lượng cao Các công tyxây dựng thuộc Nhà nước, đặc biệt là Bộ Quốc phòng có thể có sự ưu ái hơn vớicác công trình công cộng hoặc an ninh quốc phòng, nhưng chính điều này càng tăngthêm trách nhiệm cho các doanh nghiệp nhất thiết phải không ngừng nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực Trong một công ty xây dựng, có hai loại lao động chính làlao động trực tiếp và lao động gián tiếp Muốn có lao động trực tiếp trình độ cao thìtrước tiên phải có đội ngũ lao động gián tiếp đảm bảo về chất lượng, bởi đây lànhững người quyết định lao động trực tiếp là ai, công việc và thu nhập của lao độngtrực tiếp Hiểu rõ tầm quan trọng của ngành xây dựng trong nền kinh tế và chấtlượng lao động gián tiếp đối với doanh nghiệp, qua quá trình thực tập tại Chi nhánh

Hà Nội Công ty TNHH MTV Đầu tư Xây dựng Vạn Tường, em thấy rằng bên cạnhnhững gì đã đạt được, Chi nhánh vẫn tồn tại một số vấn đề về chất lượng lao độnggián tiếp Với mong muốn đi sâu tìm hiểu và có những đóng góp nhất định cho Chi

nhánh, em đã lựa chọn đề tài “Đánh giá chất lượng lao động gián tiếp tại Chi

nhánh Hà Nội Công ty TNHH MTV Đầu tư Xây dựng Vạn Tường và đề xuất nâng cao”.

1 Đối tượng, phạm vi và thời gian nghiên cứu

TNHH MTV Đầu tư Xây dựng Vạn Tường

2 Mục đích nghiên cứu

 Xác định được khung lý thuyết cho vấn đề Đánh giá chất lượng lao độnggián tiếp tại Chi nhánh Hà Nội Công ty TNHH MTV Đầu tư Xây dựng VạnTường

 Từ đó đi sâu nghiên cứu và phân tích thực trạng chất lượng lao động giántiếp tại Chi nhánh Hà Nội Công ty TNHH MTV Đầu tư Xây dựng VạnTường

 Tìm ra ưu điểm và hạn chế về chất lượng lao động gián tiếp tại Chi nhánh HàNội Công ty TNHH MTV Đầu tư Xây dựng Vạn Tường để đưa ra các đềxuất nâng cao chất lượng

3 Kết cấu đề tài

Ngoài mục lục, danh mục các từ viết tắt, danh mục hình, danh mục bảng, lời

mở đầu, danh mục tài liệu tham khảo, đề án gồm 3 phần:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu về đánh giá

chất lượng lao động gián tiếp tại Chi nhánh Hà Nội Công ty TNHH MTV Đầu

tư Xây dựng Vạn Tường

Chương 2: Đánh giá chất lượng lao động gián tiếp tại Chi nhánh Hà Nội

Công ty TNHH MTV Đầu tư Xây dựng Vạn Tường

Chương 3: Đề xuất nâng cao chất lượng lao động gián tiếp tại Chi nhánh Hà

Nội Công ty TNHH MTV Đầu tư Xây dựng Vạn Tường

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP TẠI CHI NHÁNH HÀ NỘI CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VẠN TƯỜNG

1.1 Các khái niệm

1.1.1 Lao động gián tiếp

Lao động gián tiếp là những người không trực tiếp tiến hành hoạt động sảnxuất kinh doanh tạo ra sản phẩm hay thực hiện các công việc dịch vụ nhất định Laođộng gián tiếp gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trongdoanh nghiệp

Với đặc thù của một công ty xây dựng, lao động gián tiếp của Công ty tạiChi nhánh Hà Nội bao gồm bộ phận quản lý và bộ phận văn phòng Tuy nhiên, theokết cấu tổ chức của Chi nhánh, chỉ có 4 lao động quản lý là Giám đốc Chi nhánh, 2Phó Giám đốc và Kế toán trưởng, nên đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là laođộng khối văn phòng Cụ thể, đó là các phòng ban: Ban Kế hoạch – Kỹ thuật, BanTài chính - Kế toán, Ban Hành chính – Lao động tiền lương

1.1.2 Chất lượng lao động

Chất lượng lao động hay chất lượng nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyếtdẫn đến thành công của mỗi doanh nghiệp Có nhiều cách tiếp cận về chất lượngnguồn nhân lực

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế ILO, chất lượng nguồn nhân lực là sự lànhnghề của lao động nhằm hướng tới có việc làm hiệu quả, cũng như thỏa mãn nghềnghiệp và cuộc sống cá nhân người lao động

Còn theo Liên Hợp Quốc, chất lượng nguồn nhân lực bao gồm giáo dục, đàotạo nghề nghiệp và tiềm năng con người nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội vànâng cao chất lượng cuộc sống

Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực là tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phậnnhư trình độ, hiểu biết, kỹ năng, đạo đức, sức khỏe, thẩm mỹ… của người lao động,trong đó trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng

Đối với doanh nghiệp, chất lượng nguồn nhân lực phản ánh khả năng, nănglực cũng như trình độ chuyên môn chuyên môn của người lao động, thể hiện quanăng lực, thái độ và hành vi của người lao động.

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng lao động gián tiếp

1.2.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

1.2.1.1 Môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật

Nền kinh tế có tác động tới mọi phương diện của đời sống cũng như cácdoanh nghiệp Nước ta đang trong quá trình phấn đấu xây dựng trở thành một nướccông nghiệp hiện đại theo định hướng xã hội chủ nghĩa, nền kinh tế tăng trưởngtừng ngày Sự tăng trưởng kinh tế có tác động nhiều mặt tới chất lượng lao động.Tăng trưởng kinh tế làm cho chất lượng cuộc sống mà trước hết là chất lượng dinhdưỡng được nâng cao, người dân được hưởng các dịch vụ chăm sóc sức khỏe vàgiáo dục tốt hơn Đồng thời, tăng trưởng kinh tế cũng tạo ra nhiều việc làm mới chongười lao động, làm giảm tỷ lệ thất nghiệp Từ đó sức khỏe người lao động được cảithiện, trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn cũng được nâng cao Tuy nhiên,tăng trưởng kinh tế ở nước ta hiện nay chưa thật sự bền vững Những ảnh hưởngtiêu cực của tăng trưởng kinh tế là sự tác động bất lợi tới môi trường sống, môitrường tự nhiên, gây ô nhiễm, tăng bệnh tật, ảnh hưởng không tốt tới sức khỏe vàcuộc sống của người lao động

Nền chính trị là một trong những yếu tố tác động tới tăng trưởng kinh tế Làmột doanh nghiệp thuộc Bộ Quốc phòng, chính trị chắc chắn có ảnh hưởng tớiCông ty và chất lượng lao động gián tiếp của Công ty Việt Nam có nền chính trịtương đối ổn định, tạo tâm lý tốt cho nhân viên trong Công ty yên tâm công tác, vìvậy hầu như không có biến động đáng kể về nguồn nhân lực của Chi nhánh

Pháp luật lao động tác động trực tiếp đến quy chế và chính sách trả lươngcủa doanh nghiệp Quy chế lương của Công ty chịu sự điều chỉnh của cả luật phápNhà nước nói chung và các nghị định, thông tư của Bộ Quốc phòng nói riêng Điềunày ảnh hưởng tới mức độ thu hút nguồn nhân lực của Công ty cũng như việc đảmbảo đời sống, nâng cao chất lượng lao động

1.2.1.2 Hệ thống giáo dục và đào tạo

Chính sách giáo dục của Nhà nước ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng laođộng phổ thông cũng như sinh viên mới tốt nghiệp Giáo dục đào tạo trang bị cho

mỗi con người cả về kiến thức, kỹ năng và nhân cách đạo đức Giáo dục đào tạokhông chỉ phục vụ nhu cầu hiện tại mà còn phải đảm bảo chất lượng nguồn nhânlực trong dài hạn.

1.2.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực Tuyển dụngquyết định trực tiếp chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực Nếu công tác tuyểndụng được triển khai hiệu quả và đồng bộ thì doanh nghiệp sẽ có nguồn nhân lựcđầu vào vừa đảm bảo chất lượng vừa giảm thiểu các chi phí đào tạo liên quan

Tuy nhiên, công tác tuyển dụng tại Chi nhánh lại chưa được quan tâm đúngmức, chưa được xây dựng hoàn chỉnh, hay nói chính xác hơn là chịu sự chi phốiquá nhiều của Công ty mẹ và Ban Lãnh đạo Với đặc thù của một doanh nghiệp Nhànước, Chi nhánh hầu như không có sự biến động về lao động gián tiếp Sự thay đổichỉ diễn ra vào những ngày đầu mới thành lập Chi nhánh và trong một số trườnghợp đặc biệt, đó là khi Ban Lãnh đạo có thể tự quyết định việc tuyển dụng nhânviên hoặc theo chỉ thị của Công ty mẹ Qua tìm hiểu trong quá trình thực tập, chỉ códưới 10% số lao động gián tiếp tại Chi nhánh được tuyển dụng thông qua thi tuyểnchính thức, số còn lại chủ yếu là do người thân quen giới thiệu và một số ít đượcCông ty mẹ cử xuống

Như vậy, hạn chế về tính công khai, minh bạch trong công tác tuyển dụngcũng như việc chưa xây dựng một quy chế thi tuyển rõ ràng đã ảnh hưởng lớn đếnchất lượng nhân lực đầu vào của Chi nhánh

1.2.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là hoạt động quan trọng để duy trì và nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Tuy nhiên hiệnnay, đối với lao động gián tiếp, Chi nhánh mới chỉ dừng lại ở hoạt động đào tạo đốivới lao động kỹ thuật mà trình độ được phân theo bậc thợ Và hoạt động đào tạo vớiđối tượng này cũng chỉ xảy ra khi đợt thi nâng bậc sắp đến gần Số lượng lao động

kỹ thuật này cũng chỉ chiếm dưới 10% Còn lại các cá nhân khi tham gia nâng caotrình độ đều phải tự bố trí thời gian và kinh phí Điều này thứ nhất ảnh hưởng đếnkết quả công việc do người lao động phải vừa học vừa làm, phân tán thời gian vàcông sức Ảnh hưởng thứ hai là tâm lý của người lao động Người lao động phải tự

bỏ tiền ra học để phục vụ công việc thì chắc chắn sẽ không hài lòng, chán nản vàảnh hưởng tới công việc thậm chí cả chính quá trình đào tạo của người lao động.

1.2.2.3 Công tác bố trí, sử dụng lao động

Việc bố trí, sử dụng lao động quyết định khả năng khai thác và phát huy tối

đa năng lực của người lao động Hiện tại ở Chi nhánh, việc sắp xếp, bố trí lao độngkhá cứng nhắc Vị trí của nhân viên từ khi vào làm việc đến nay không có sự thayđổi hay luân chuyển nên người lao động không có cơ hội khám phá bản thân, tìm vịtrí thích hợp và gây ra sự nhàm chán trong công việc Hơn nữa, ngay từ khi tuyểndụng nhân viên vào Chi nhánh đã có sự bố trí lao động không đúng ngành, đúngnghề, đúng chuyên môn được đào tạo trước đó

1.2.2.4 Chính sách tạo động lực cho người lao động

Tạo động lực là chính sách quan trọng để thu hút và duy trì nhân lực Dựatrên quan sát và tìm hiểu trong quá trình thực tập, hầu hết nhân viên hài lòng với cácchế độ đãi ngộ của Chi nhánh Chi nhánh đã sử dụng các kích thích lao động dướidạng vật chất như tiền lương, thưởng và các khuyến khích phi vật chất như liênhoan kỷ niệm các ngày lễ hay tổ chức du lịch mùa hè hàng năm Chi nhánh muaBHXH, BHYT đầy đủ cho toàn bộ lao động gián tiếp, đồng thời tạo điều kiện thuậnlợi cho người lao động khi nhân viên hoặc nhân viên có con nhỏ bị ốm đau Chinhánh cũng xây dựng khu nhà ở và cho người lao động thuê với giá rẻ, tạo điều kiệncho các lao động trẻ cũng như các lao động đã có gia đình nhưng chưa có nhà ở cóthể yên tâm công tác và thuận lợi trong việc đi lại

Tuy nhiên, chính sách tạo động lực bao hàm cả lộ trình thăng tiến cho ngườilao động Điều này thì Chi nhánh lại chưa làm tốt, một phần do Chi nhánh mới đượcthành lập hơn 5 năm và chưa mở rộng nhiều nên người lao động ít có cơ hội thăngtiến, một phần là do lộ trình thăng tiến không rõ ràng thực sự là một điểm yếuchung của các doanh nghiệp Nhà nước bởi tính đặc thù của khu vực này

1.2.2.5 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc ảnh hưởng lớn đến kết quả lao động của nhân viên, từ

đó ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực Chi nhánh có môi trường làm việc rấtthoải mái và thân thiện, các nhân viên trong Chi nhánh đều yêu quý nhau và giúp đỡnhau rất nhiệt tình Điều này có được là nhờ sự chu đáo, tâm lý của Ban Lãnh đạo

và chính việc xây dựng nhà ở chung cho nhân viên cũng giúp người lao động gầngũi với nhau hơn

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng lao động gián tiếp

1.3.1 Đánh giá qua các nhóm chỉ tiêu về trí lực

1.3.1.1 Đánh giá qua trình độ chuyên môn

Trình độ chuyên môn là điều kiện tiên quyết trong thực hiện nhiệm vụ và sảnxuất ra sản phẩm Trình độ chuyên môn được đánh giá theo tiêu chuẩn nhất định thểhiện ở văn bằng chuyên môn phù hợp với công việc được giao mà mỗi người laođộng nhận được thông qua quá trình học tập Như vậy, để phù hợp với thực tế Chinhánh, đề tài sẽ đánh giá trình độ chuyên môn dựa trên trình độ đào tạo nghề nghiệp(trung cấp, cao đẳng, đại học, trên đại học) và sự đúng ngành đúng nghề giữa bằngcấp và nhiệm vụ công việc

1.3.1.2 Đánh giá qua kỹ năng và hiểu biết

 Kỹ năng là khả năng vận dụng những kiến thức thu nhận được trongmột lĩnh vực nào đó vào thực tế Kỹ năng nghề nghiệp bao giờ cũng gắn với mộthoạt động cụ thể ở một lĩnh vực cụ thể Đây là sản phẩm của quá trình tư duy kếthợp với việc tích luỹ kinh nghiệm thông qua đào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện, côngtác Kỹ năng nghề nghiệp là tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng lao động khithực thi nhiệm vụ Người lao động cần có những kỹ năng nhất định để thực thinhiệm vụ Tuy nhiên, có những kỹ năng cần thiết cho mọi lao động gián tiếp và cónhững kỹ năng không thể thiếu đối với một nhóm người lao động nhất định phụthuộc vào tính chất công việc mà họ đảm nhận Vì thế đề tài lựa chọn đánh giá chấtlượng lao động gián tiếp thông qua các kỹ năng về ngoại ngữ, tin học văn phòng và

kỹ năng công nghệ phục vụ chuyên môn

 Hiểu biết: người lao động không chỉ cần hiểu biết về công việc củamình mà còn phải am hiểu về công ty Hiểu biết của người lao động được đánh giáqua mức độ hiểu biết về lĩnh vực kinh doanh của Công ty và ý thức trau dồi vốnkiến thức của bản thân

1.3.2 Đánh giá qua mức độ hoàn thành công việc

Trình độ chuyên môn và kỹ năng, hiểu biết không phải là toàn bộ điều kiệncần và đủ để một người lao động thực hiện tốt công việc của mình Điều này phụthuộc vào việc áp dụng ra sao những kiến thức mà người lao động đã học tập vàtrau dồi vào trong thực tế Kết quả của sự áp dụng tốt hay không tốt này được thểhiện trên mức độ hoàn thành công việc Do đó việc đánh giá đồng thời cả trình độ

chuyên môn, hiểu biết, kỹ năng và mức độ hoàn thành công việc sẽ cho ta một cáinhìn tổng quan và chân thực hơn về chất lượng lao động Mức độ hoàn thành côngviệc được đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc của mỗi người lao động sosánh với yêu cầu vị trí của họ theo bản mô tả công việc.

1.3.3 Đánh giá qua hoạt động đào tạo và phát triển của Công ty

Đào tạo và phát triển là hoạt động không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp

để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công tác đào tạo – phát triển cũng như việcđánh giá công tác này bao gồm nhiều bước Tuy nhiên với mục đích nghiên cứuchất lượng lao động gián tiếp tại Chi nhánh, đề tài chỉ tập trung phân tích việc tổchức chương trình đào tạo và kết quả đào tạo

1.3.4 Đánh giá qua chỉ tiêu về thể lực

Thể lực là cơ sở nền tảng để phát triển trí tuệ, là phương tiện để truyền tải trithức, trí tuệ của con người vào hoạt động thực tiễn Mọi người lao động đều phải cósức khoẻ, dù làm công việc gì, ở đâu Sức khoẻ là nền tảng quan trọng cho mọi hoạtđộng

Sức khoẻ của người lao động là một tiêu chí quan trọng đánh giá chất lượnglao động Sức khoẻ là trạng thái thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội, là tổnghoà nhiều yếu tố tạo nên Công ty là một doanh nghiệp thuộc Bộ Quốc phòng, vìvậy sức khỏe của người lao động được phân loại theo thể lực và bệnh tật căn cứ vàoThông tư số 36/TTLT-BYT-BQP ngày 17/10/2011 của liên Bộ Y tế - Bộ Quốcphòng Yêu cầu về sức khoẻ của người lao động không chỉ là tiêu chuẩn bắt buộckhi tuyển dụng lao động mà còn là yêu cầu được duy trì trong cả cuộc đời làm việccủa người lao động Người lao động phải đảm bảo sức khoẻ mới có thể duy trì việcthực hiện công việc liên tục với áp lực cao

1.3.5 Đánh giá qua các chỉ tiêu về nhân cách

Công ty là một doanh nghiệp thuộc Bộ Quốc phòng, không chỉ đóng vai tròlàm kinh tế mà còn có trách nhiệm trước toàn Đảng, toàn dân và toàn quân về độclập chủ quyền và toàn vẹn lãnh thổ, vì vậy mỗi người lao động trong Công ty đềuphải có lập trường tư tưởng chính trị vững vàng, nhận thức đúng đắn về chủ trương,đường lối của Đảng và Nhà nước, xây dựng tập thể đoàn kết và vững mạnh Đối vớimỗi tổ chức công, phẩm chất chính trị là yếu tố không thể thiếu trong đánh giá chấtlượng lao động.

1.3.5.3 Về thái độ làm việc

Thái độ của người lao động đối với công việc và đối với đồng nghiệp Thái

độ làm việc của một người lao động không chỉ có tác động tới chính hiệu quả làmviệc của người đó mà còn ảnh hưởng tới công việc của những người khác cũng nhưkết quả sản xuất kinh doanh toàn Chi nhánh và Công ty Do đó đánh giá thái độ làmviệc là điều hết sức cần thiết khi nghiên cứu chất lượng lao động

1.4 Khảo sát các đề tài tương tự

Theo tìm hiểu qua quá trình thực tập, em là người đầu tiên thực tập tại BanHành chính – Lao động tiền lương của Chi nhánh, vì thế cũng là người đầu tiênnghiên cứu và viết về đề tài này

1.4.1 Chuyên đề thực tập “Đánh giá chất lượng nhân lực của Công ty Tư vấn Đầu tư và Dịch vụ Kỹ thuật công nghiệp tại Hà Nội” (Đoàn Thu Giang, lớp KTLĐ 50)

1.4.1.1 Nội dung

Chuyên đề đánh giá chất lượng nguồn nhân lực dựa trên các tiêu chí:

 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

 Cơ cấu lao động theo giới tính

 Tình trạng sức khỏe và thể lực của người lao động

 Cơ cấu lao động theo trình độ và theo tính chất hợp đồng lao động

 Trình độ tiếng Anh, vi tính của nhân viên văn phòng

 Phẩm chất đạo đức và năng lực, kỹ năng của cán bộ công nhân viên.Chuyên đề cũng đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lựccủa công ty và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

1.4.1.2 Ưu điểm

Chuyên đề đã liệt kê và phân tích khá đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng đến chấtlượng nguồn nhân lực của công ty Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp bao gồm:

 Môi trường kinh tế

 Chính trị - pháp luật

 Khoa học – kỹ thuật

 Hệ thống giáo dục và đào tạo

 Thị trường lao động

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm:

 Mục tiêu của công ty

 Hoạch định về nguồn nhân sự

 Công tác tuyển dụng tại công ty

 Bố trí, sử dụng lao động

 Công tác đào tạo nguồn nhân lực

 Môi trường và văn hóa của công ty

 Chính sách tạo động lực cho người lao động trong công ty

 Năng lực về giao tiếp và ứng xử bao gồm: phong cách giao tiếp cánhân, quan hệ giao tiếp trong quản lý, kỹ năng giao tiếp ứng dụng cần thiết.

Bên cạnh đó, khóa luận còn đánh giá công tác nâng cao năng lực cán bộ quản

lý của công ty và đưa ra các giải pháp nâng cao

1.4.2.2 Ưu điểm

Các tiêu chí mà khóa luận đưa ra khá phù hợp để đánh giá năng lực cán bộquản lý Khóa luận cũng đề xuất được các giải pháp nâng cao phù hợp với thựctrạng năng lực cán bộ quản lý của công ty

1.4.2.3 Hạn chế

Để đánh giá năng lực cán bộ quản lý cần phải lắng nghe ý kiến từ cả cán bộquản lý và các nhân viên dưới quyền, vì vậy phải xây dựng bảng hỏi cho riêng haiđối tượng trên hoặc nếu dùng bảng hỏi chung thì cần phải có câu hỏi lọc Tuy nhiênphiếu khảo sát của khóa luận lại không đáp ứng yêu cầu này Điều đó sẽ gây khókhăn cho cả đối tượng được hỏi và việc tổng hợp kết quả khảo sát

1.4.3 Chuyên đề thực tập “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần In Dịch vụ - Thương mại Bình Minh” (Hoàng Văn Vụ, lớp QTNL – KV19)

1.4.3.1 Nội dung

Chuyên đề đánh giá chất lượng nguồn nhân lực dựa trên các tiêu chí:

 Trình độ của nguồn nhân lực trong công ty

 Cơ cấu nguồn nhân lực trong công ty theo giới tính

 Cơ cấu nguồn nhân lực trong công ty theo độ tuổi

 Sức khỏe thể chất của nguồn nhân lực trong công ty

Ngoài ra chuyên đề còn nêu lên các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồnnhân lực của công ty và một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhânlực

1.4.3.2 Ưu điểm

Chuyên đề đã phân tích khá hay và chân thực các yếu tố vi mô ảnh hưởng tớichất lượng nguồn nhân lực của công ty, bao gồm:

 Tuyển mộ và tuyển chọn

 Đào tạo nguồn nhân lực.

 Công tác bố trí, sử dụng lao động

 Chế độ đãi ngộ

 Môi trường làm việc

Đề tài của em đã kết hợp chuyên đề này với chuyên đề mục 1.4.1 để đưa racác yếu tố ảnh hưởng phù hợp nhất với thực tế Chi nhánh

Chuyên đề đã xây dựng bảng hỏi cho cả hai đối tượng là cán bộ quản lý vànhân viên, như vậy sẽ có cái nhìn chính xác hơn về chất lượng nguồn nhân lực củacông ty

1.4.3.3 Hạn chế

Chuyên đề xây dựng tốt bảng hỏi và các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượngnguồn nhân lực nhưng nội dung quan trọng nhất là đánh giá chất lượng nguồn nhânlực thì lại làm chưa tốt Các tiêu chí đánh giá mà chuyên đề đưa ra quá sơ sài vàcách sắp xếp cũng rất lộn xộn

1.4.4 Chuyên đề thực tập “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công

ty Viễn thông quốc tế” (Nguyễn Mạnh Trường, lớp QTCL 46)

1.4.4.1 Nội dung

Chuyên đề đánh giá chất lượng nguồn nhân lực dựa trên các tiêu chí:

 Kỹ năng làm việc

 Trình độ hiểu biết của nhân viên

 Thái độ của nhân viên

Chuyên đề cũng đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhânlực tại công ty

1.4.4.2 Ưu điểm

Các kiến nghị mà chuyên đề nêu ra khá sát với thực trạng chất lượng củacông ty, đặc biệt là các giải pháp liên quan đến công tác đào tạo được phân tích khásâu

1.4.4.3 Hạn chế

Các tiêu chí đánh giá mà chuyên đề đưa ra cũng như phần phân tích thựctrạng chất lượng nguồn nhân lực của chuyên đề quá ngắn, chưa đầy đủ và rất sơ sài

1.4.5 Chuyên đề thực tập “Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần LILAMA – Thí nghiệm Cơ điện” (Nguyễn Hoài Nam, lớp QTKDCN&XD 49C)

1.4.5.1 Nội dung

Chuyên đề đánh giá chất lượng nguồn nhân lực dựa trên các tiêu chí:

 Nhóm chỉ tiêu về trí lực, bao gồm: cơ cấu, trình độ tay nghề, trình độhọc vấn

Chuyên đề cũng đưa ra các biện pháp nâng cao khả năng đánh giá chất lượngnguồn nhân lực của công ty

1.4.5.2 Ưu điểm

Chuyên đề đưa ra hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực kháđầy đủ, chi tiết và sâu sắc Đây cũng là điểm mà em đã học tập và vận dụng nhiềuvào đề tài của mình

Bên cạnh đó, chuyên đề còn đề xuất một số phương pháp đánh giá mới rấttích cực và sáng tạo Có thể nói đây là một trong những chuyên đề viết hay và tốtnhất về đề tài đánh giá chất lượng nguồn nhân lực mà em đã từng nghiên cứu

1.4.5.3 Hạn chế

Nếu như chuyên đề đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhânlực trong công ty thì bài viết sẽ hoàn thiện hơn rất nhiều

1.5 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp nghiên cứu lý luận: nguồn tài liệu được sử dụng là cácsách chuyên ngành, các đề tài đã nghiên cứu trước đó về cùng lĩnh vực và các lĩnhvực liên quan, các trang mạng về học thuật…

 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: điều tra bảng hỏi, phỏng vấn trựctiếp

 Phương pháp thống kê: sử dụng để xử lý số liệu thu thập được từ kếtquả điều tra bảng hỏi và phỏng vấn sâu

 Phương pháp phân tích, tổng hợp: phân tích và tổng hợp kết quả thống

kê và các tài liệu, số liệu thứ cấp mà Chi nhánh cung cấp để nghiên cứu thực trạngchất lượng lao động gián tiếp của Chi nhánh, từ đó đề xuất các biện pháp nâng cao

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP TẠI CHI NHÁNH HÀ NỘI CÔNG TY TNHH

MTV ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VẠN TƯỜNG

2.1 Sơ lược về Chi nhánh Hà Nội Công ty TNHH MTV Đầu tư Xây dựng Vạn Tường

2.1.1 Lĩnh vực kinh doanh

 Xây dựng các công trình thuộc dự án nhóm A, các công trình thuộc dự ánphòng thủ an ninh quốc phòng

 Xây dựng nhà các loại

 Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng

 Hoạt động xây dựng chuyên dụng gồm: phá dỡ và chuẩn bị mặt bằng, lắp đặt

hệ thống điện, lắp đặt hệ thống cấp thoát nước, lò sưởi, điều hòa không khí, lắp đặt

hệ thống xây dựng khác, hoàn thiện công trình xây dựng, hoạt động xây dựngchuyên dụng khác

 Xây dựng và sửa chữa các công trình thủy, công trình thông tin liên lạc,đường dây và trạm biến áp đến 110KV, thi công đường cáp quang, san lấp mặt bằng

 Khảo sát thiết kế và tư vấn xây dựng, lắp đặt trang thiết bị cho các công trìnhxây dựng, trang trí nội ngoại thất

 Vận tải đường bộ

 Duy tu, tôn tạo, sửa chữa, nâng cấp các công trình bảo tồn, bảo tàng và ditích lịch sử - văn hóa

 Dịch vụ nhà khách, kinh doanh nhà

 Gia công cơ khí, xử lý và tráng phủ kim loại

 Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải đường bộ

 Kiểm tra và phân tích kỹ thuật

 Hoạt động thiết kế chuyên dụng

 Cho thuê máy móc, thiết bị ngành xây dựng

2.1.2 Kết quả sản xuất kinh doanh

Hình 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Hà Nội năm 2011 - 2013

(Đơn vị: triệu đồng)

2011 2012 2013 0

Sản xuất Doanh thu

Nguồn: Ban Tài chính – Kế toán Chi nhánh Hà Nội Công ty TNHH MTV Đầu tư

Xây dựng Vạn Tường

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh được thể hiện trên sơ đồ sau:

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thanh Vân

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Chi nhánh Hà Nội Công ty TNHH MTV Đầu tư

c

2.2 Khái quát chung kết quả khảo sát bằng bảng hỏi

Bảng 2.1: Tổng hợp quy mô, cơ cấu bảng hỏi

Chỉ tiêu Số nhân viên (người) Tỷ lệ (%)

2.3 Đánh giá chất lượng lao động gián tiếp tại Chi nhánh Hà Nội Công ty TNHH MTV Đầu tư Xây dựng Vạn Tường

2.3.1 Đánh giá qua các nhóm chỉ tiêu về trí lực

2.3.1.1 Đánh giá qua trình độ chuyên môn

Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn của lao động gián tiếp tại Chi nhánh qua các

năm

Trình độ chuyên môn

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo quân số trình độ đào tạo năm 2011, 2012, 2013 của

Ban Hành chính – Lao động tiền lương

Số liệu ở bảng trên cho thấy tổng số lao động gián tiếp tại Chi nhánh tăngdần qua các năm, trong đó số lượng lao động có trình độ Đại học và Cao đẳng tănglên rõ rệt Lao động gián tiếp có trình độ Đại học năm 2012 tăng 31,25% so vớinăm 2011 và năm 2013 tăng 28,57% so với năm 2012 Lao động gián tiếp có trình

độ Cao đẳng năm 2012 tăng 22,22% so với năm 2011 và năm 2013 tăng 27,27% sovới năm 2012 Đây là những con số rất đáng mừng, cho thấy trình độ học vấn củalao động gián tiếp tại Chi nhánh đang ngày một tăng lên Số lượng và tỷ lệ lao động

có trình độ Trung cấp đều giảm, một phần do các nhân viên trong quá trình làm việc

đã tham gia đào tạo để nâng cao trình độ, một phần do số nhân viên được tuyểndụng mới đều có trình độ Cao đẳng trở lên Đây cũng là một dấu hiệu tích cực vềtrình độ học vấn của lao động gián tiếp tại Chi nhánh Tỷ lệ lao động trình độ trênĐại học có sự gia tăng, năm 2013 tăng 100% so với năm 2012 Đó là một tỷ lệ tăngtưởng chừng rất tuyệt vời, tuy nhiên nhìn vào con số tuyệt đối ta lại thấy một thựctrạng đáng buồn Cho đến năm 2011 Chi nhánh chưa hề có một lao động gián tiếptrình độ trên Đại học nào Năm 2012 có 1 người và năm 2013 tăng lên 2 Ở vào thời

đại tiến lên nền kinh tế tri thức này mà trong số hơn 50 lao động gián tiếp chỉ có 2lao động trình độ trên Đại học, hơn nữa mới chỉ dừng lại ở Thạc sỹ thì quả là mộtđiều đáng báo động Rõ ràng là công tác đào tạo phát triển và khuyến khích nhânviên nâng cao trình độ của Chi nhánh chưa được đề cao Cho dù Chi nhánh thuộcmột doanh nghiệp Nhà nước và trình độ không cao là điều thường thấy thì Công tyvẫn hoạt động theo nguyên tắc tự thu tự chi, không có sự hỗ trợ từ Ngân sách Đểđảm bảo đời sống người lao động cũng như có sức cạnh tranh trên thị trường, đặcbiệt là thị trường xây dựng vốn rất khắc nghiệt thì Công ty nói chung và Chi nhánhnói riêng nhất thiết phải có một đội ngũ lao động gián tiếp trình độ cao.

Bảng 2.3: Trình độ chuyên môn của lao động gián tiếp từng phòng ban năm

2013

Trình độ

chuyên môn

Ban Hành chính – Lao động tiền lương

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo quân số trình độ đào tạo năm 2013 của Ban Hành

chính – Lao động tiền lương

Đi sâu vào chất lượng lao động gián tiếp của từng phòng ban có thể thấy sựphân bố trình độ học vấn của mỗi phòng ban là rất khác nhau Xét về trình độchuyên môn, có thể nói Ban Kế hoạch – Kỹ thuật có chất lượng lao động gián tiếpcao nhất, là ban duy nhất có lao động trình độ trên Đại học, trình độ Đại học chiếmtới gần 70%, trình độ Trung cấp chỉ chiếm dưới 10% Ban Tài chính – Kế toán cótrình độ lao động ở mức trung bình so với hai ban còn lại, với số lao động gián tiếp

có trình độ Đại học và trình độ Cao đẳng xấp xỉ nhau, khoảng trên dưới 50%, laođộng gián tiếp trình độ Trung cấp chỉ có 1 người, chiếm tỷ lệ nhỏ Ban Hành chính– Lao động tiền lương có chất lượng lao động gián tiếp thấp nhất trong ba ban, đáng

chú ý là tỷ lệ lao động gián tiếp trình độ Trung cấp chiếm hơn 45%, cao hơn cả tỷ lệlao động trình độ Đại học (40%) Nguyên nhân chính là do đặc điểm chức năng,nhiệm vụ của từng ban Ban Hành chính – Lao động tiền lương bao gồm cả lái xe,bảo vệ… nên yêu cầu về trình độ học vấn không cao Ban Kế hoạch – Kỹ thuật làban chịu trách nhiệm lớn nhất đối với kết quả sản xuất kinh doanh toàn Chi nhánh,đòi hỏi phải có nguồn lao động chất lượng cao Bên cạnh đó, nguyên nhân quantrọng khác của thực trạng này là do hoạt động tuyển dụng của Chi nhánh như đãtrình bày ở phần 1.2.2.1.

Ít phù hợpHoàn toàn không phù hợp

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phiếu khảo sát về chất lượng lao động gián tiếp tại Chi

nhánh Hà Nội Công ty TNHH MTV Đầu tư Xây dựng Vạn Tường

Số lao động gián tiếp có chuyên ngành đào tạo phù hợp với công việc là khácao, chiếm gần 90% Điều này sẽ đảm bảo chất lượng công việc và thời gian hòanhập nhanh với công việc, giảm thiểu sự lãng phí lao động và chất xám, tác động tốttới tình hình sản xuất kinh doanh

Như vậy mặc dù không nhiều nhưng vẫn còn tồn tại một số lượng lao độnggián tiếp đảm nhận công việc trái với chuyên ngành được đào tạo (5%), một số ítlao động gián tiếp đảm nhận công việc không chính xác chuyên ngành được đào tạonhưng có liên quan (8%), đó đều là những lao động thuộc Ban Hành chính – Laođộng tiền lương Nguyên nhân của con số này là do những lao động gián tiếp nàyđược tuyển dụng nhờ vào sự quen biết nên dù học chuyên ngành gì cũng sẽ được

sắp xếp một công việc phù hợp nhất tại Chi nhánh Cho đến thời điểm hiện tại thì

họ đã có thể hoàn thành, thậm chí hoàn thành tốt công việc của mình Nhưng để cóđược kết quả đó thì họ phải học thêm các khóa học về chuyên môn, tự mày mò tìmhiểu và phải mất lượng thời gian gần bằng số tuổi của Chi nhánh Tuy nhiên nhìnvào mặt tích cực của thực trạng này ta lại thấy được ý thức tự trau dồi kiến thức và

kỹ năng phục vụ công việc của lao động gián tiếp tại Chi nhánh là rất tốt

2.3.1.2 Đánh giá qua kỹ năng và hiểu biết

Để phù hợp với thực tế của Chi nhánh, như trên đã trình bày, đề tài sẽ đánhgiá các kỹ năng ngoại ngữ, tin học văn phòng và kỹ năng công nghệ phục vụchuyên môn

Về kỹ năng ngoại ngữ, hiện tại Chi nhánh không có yêu cầu về bằng cấp hay

chứng chỉ về ngoại ngữ của lao động gián tiếp, tuy nhiên khả năng ngoại ngữ làđiều kiện tất yếu để nâng cao trình độ và chất lượng của nhân viên trong thời kỳ hộinhập kinh tế quốc tế này Vì vậy, đề tài đánh giá kỹ năng ngoại ngữ của lao độnggián tiếp tại Chi nhánh như bảng dưới đây

Bảng 2.4: Kỹ năng ngoại ngữ của lao động gián tiếp

Có thể giao tiếp với người nước ngoài 0%

Đọc hiểu các tài liệu chuyên môn bằng tiếng Anh 68,3%

Chưa đạt được hai khả năng trên 31,7%

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phiếu khảo sát về chất lượng lao động gián tiếp tại Chi

nhánh Hà Nội Công ty TNHH MTV Đầu tư Xây dựng Vạn Tường

Từ bảng trên có thể thấy 100% lao động gián tiếp của Chi nhánh không tự tin

có thể giao tiếp với người nước ngoài Một doanh nghiệp muốn phát triển không thểchỉ dừng lại ở thị trường trong nước mà còn phải vươn ra thế giới và có sự hợp tácvới các doanh nghiệp nước ngoài, vì thế giao tiếp tiếng Anh là điều cần thiết đối vớimỗi người lao động Thực trạng 100% lao động gián tiếp không thể giao tiếp vớingười nước ngoài thực sự đáng buồn và cần phải thay đổi

Mặc dù không đủ tự tin giao tiếp tiếng Anh, nhưng gần 70% lao động giántiếp có thể đọc hiểu tài liệu nước ngoài, tất nhiên có sự trợ giúp của các công cụdịch thuật chuyên ngành, đây cũng là một điểm đáng khích lệ Tuy nhiên, hầu hết

70% này rơi vào những lao động trẻ dưới 30 tuổi Điều này là dễ hiểu song cũngnêu bật lên thực trạng về kỹ năng ngoại ngữ của những lao động trên 30 tuổi.

Một điểm đáng lưu ý nữa là số lao động gián tiếp không có cả hai khả năngtrên lại khá nhiều, chiếm tới hơn 30% Con số này là quá lớn và Chi nhánh cần cónhững biện pháp cải thiện để nâng cao chất lượng lao động gián tiếp của mình

Về kỹ năng tin học văn phòng, mặc dù Chi nhánh không đưa ra yêu cầu về

bằng cấp hay chứng chỉ khi tuyển dụng nhưng toàn bộ lao động gián tiếp hiện nayđều sử dụng thành thạo tin học văn phòng Với những lao động trẻ dưới 30 tuổi thìviệc cập nhật và nhanh nhạy với tin học là điều dễ dàng đáp ứng Những lao độngtrên 30 tuổi cũng có thời gian dài làm việc với Chi nhánh đủ để hoàn thiện kỹ năngcủa mình Làm việc trong một công ty xây dựng, tức là thiên về mảng kỹ thuật, lại

là một công ty với hệ thống chi nhánh và công ty con trải khắp cả nước, thành thạotin học văn phòng là điều kiện không thể thiếu đối với lao động gián tiếp và nhânviên ở Chi nhánh Hà Nội hiện đang làm rất tốt điều này

Về kỹ năng công nghệ phục vụ chuyên môn, lao động gián tiếp của mỗi ban

sử dụng phần mềm riêng phục vụ công việc của mình Ban Kế hoạch – Kỹ thuật sửdụng phần mềm G8, Ban Tài chính – Kế toán sử dụng phần mềm FAST, Ban Hànhchính – Lao động tiền lương chủ yếu sử dụng Excel Trong quá trình làm việc mỗingười lao động đều đã học thêm các nghiệp vụ chuyên môn và áp dụng thành thạo,hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Tuy nhiên việc trau dồi và bổ sung các nghiệp

vụ chuyên môn của mỗi lao động gián tiếp đều do họ tự chủ động và đầu tư kinhphí, không hề có sự hỗ trợ từ Chi nhánh

Về hiểu biết, 100% lao động gián tiếp trả lời có hiểu biết về Công ty, Chi

nhánh và lĩnh vực hoạt động của Công ty mình nhưng hiểu biết không sâu Nguyênnhân là do Chi nhánh đã không có các buổi giới thiệu về Công ty và tình hình kinh

tế, đồng thời cũng không có các biện pháp khuyến khích nhân viên nắm vững thôngtin về Công ty và lĩnh vực hoạt động Rõ ràng bản thân mỗi người lao động dùkhông nằm ở bộ phận Marketing thì cũng đều có trách nhiệm tôn vinh thương hiệudoanh nghiệp và nắm bắt thông tin thị trường để có những đề xuất, sáng tạo gópphần phát triển công ty

Tổng hợp từ kết quả phỏng vấn sâu, các nhân viên Ban Tài chính – Kế toánđưa ra các kiến thức, kỹ năng cần thiết và mức độ đáp ứng của họ như sau:

Bảng 2.5: Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu đối với nhân viên Ban Tài chính – Kế toán

Yêu cầu về kiến thức, kỹ năng Tỷ lệ nhân viên đáp ứng

Tốt nghiệp Cao đẳng, Đại học chính quy đúng

lệ không cao, cụ thể: nắm vững các chính sách, chế độ thuế và các chuẩn mực kếtoán (hơn 60%), sử dụng thành thạo các phần mềm tin học và phần mềm kế toán(gần 60%), có kinh nghiệm làm việc với cơ quan thuế và quyết toán thuế (dưới50%) Đáng lưu ý nhất là số nhân viên thành thạo tiếng Anh chuyên ngành tài chínhchỉ chiếm dưới 40%

Do Ban Hành chính – Lao động tiền lương bao gồm cả các nhân viên bảo vệ,lái xe, nhà bếp… nên đề tài chỉ tiến hành phỏng vấn sâu và tính toán tỷ lệ đối vớinhãng nhân viên trực tiếp làm việc về hành chính và lao động tiền lương Theo đó,các kiến thức và kỹ năng cần thiết mà các nhân viên Ban Hành chính – Lao độngtiền lương đưa ra cũng như mức độ đáp ứng của họ như sau:

Bảng 2.6: Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu đối với nhân viên Ban Hành chính – Lao động

tiền lương

Yêu cầu về kiến thức, kỹ năng Tỷ lệ nhân viên đáp

ứng

Tốt nghiệp Cao đẳng, Đại học chính quy đúng chuyên

Am hiểu Luật Lao động, chính sách, chế độ tiền lương

Thành thạo tin học văn phòng, đặc biệt là Excel 95%

Kỹ năng phân tích, tổng hợp, làm báo cáo 84%

Kỹ năng giao tiếp lưu loát, đàm phán tốt 82%

Cẩn thận, tỉ mỉ, có trách nhiệm, chịu được áp lực công

Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phỏng vấn sâu lao động gián tiếp Ban Hành chính –

Lao động tiền lương

Như vậy, nếu không xét đến các nhân viên phục vụ như bảo vệ, lái xe thìchất lượng lao động gián tiếp Ban Hành chính – Lao động tiền lương khá ổn Tỷ lệlao động tốt nghiệp Cao đẳng, Đại học đúng chuyên ngành cao trên 90%, tuy nhiênthực tế các lao động này chỉ đúng chuyên ngành hành chính mà lại không có laođộng nào học đúng chuyên ngành nhân sự, lao động tiền lương Đây là vấn đề lớnnhất của ban này bởi các nhân viên phải mất thời gian khá dài để làm quen với côngviệc của mảng nhân sự, lao động tiền lương Và nguyên nhân của thực trạng nàynằm tại chính công tác tuyển dụng của Chi nhánh Đây là ban phụ trách về toàn bộlao động trong Chi nhánh cũng như chất lượng nguồn nhân lực nhưng bản thânnhân viên khi mới vào làm lại không có trình độ chuyên môn đối với công việc củamình, chắc chắn không thể đảm bảo một nguồn nhân lực chất lượng cao cho Chinhánh Một vấn đề nữa của ban này là tỷ lệ nhân viên am hiểu Luật Lao động, chínhsách, chế độ tiền lương đối với người lao động không thật sự cao (dưới 80%) Đây

là một yêu cầu cần thiết đối với bất cứ doanh nghiệp nào, vì vậy Chi nhánh cần cóbiện pháp nâng cao hiểu biết của nhân viên về luật và chính sách tiền lương Các kỹnăng khác được nhân viên Ban Hành chính – Lao động tiền lương đáp ứng khá tốt,

tỷ lệ đều chiếm trên 80%

Cũng từ kết quả phỏng vấn sâu, mức độ đáp ứng của nhân viên Ban Kếhoạch – Kỹ thuật đối với các kiến thức, kỹ năng cần thiết mà họ đưa ra như sau: