Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty xây dựng sao mai giai đoạn 2006-2010

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty xây dựng sao mai giai đoạn 2006-2010

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH



-NGUYỄN THỊ PHƯƠNG UYÊN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY XÂY DỰNG SAO MAI

GIAI ĐOẠN 2006 – 2010

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh nông nghiệp

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long Xuyên, tháng

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

- 

-KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY XÂY DỰNG SAO MAI

GIAI ĐOẠN 2006 – 2010

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NN

Sinh viên thực hiện: NGUYỄN THỊ PHƯƠNG UYÊN

Lớp: ĐH3KN2 – Mã số sinh viên: DKN.021244

Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH

Long Xuyên, tháng 05 năm 2006

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG

Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH

Người chấm, nhận xét 1:………

Người chấm, nhận xét 2: ………

Luận văn được bảo vệ tại Hồi đồng chấm bảo vệ luận văn

LỜI CẢM TẠ

Với vốn kiến thức quý báu được Thầy Cô truyền đạt trong suốt bốn năm học tại trường Đại học An Giang cũng như sự nhiệt tình cung cấp những thông tin cần thiết của các cô chú, anh chị sau ba tháng thực tập tại Công ty xây dựng Sao Mai Tỉnh An Giang đã giúp em có thể hoàn thành khoá luận của mình

một cách thuận lợi

Vì vậy, trước hết em xin được chân thành cảm ơn các Thầy Cô khoa

Kinh tế - Quản trị kinh doanh trường Đại học An Giang đã trang bị vốn kiến

thức quý báu và cần thiết cho em trong suốt quá trình học tập

Em xin được kính lời cảm ơn đến Thầy Huỳnh Phú Thịnh - Người Thầy

đã trực tiếp hướng dẫn, góp ý và tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực hiện luận văn này

Em xin được chân thành cảm ơn:

- Bác Lê Thanh Thuấn – Giám đốc Công ty Xây Dựng Sao Mai

- Bác Phan Văn Đạt – Trưởng phòng Tổ chức hành chánh

- Anh Trương Vĩnh Thành - Trưởng phòng Marketing

- Chị Lê Thị Phượng và anh Nguyễn Gia Thuần – Phòng Kế toán – tài

vụ

Cùng các cô chú, anh chị trong Công ty Xây Dựng Sao Mai đã nhiệt

tình hướng dẫn và tạo điều kiện tốt cho em trong suốt thời gian thực tập tại đơn vị

Và sau cùng, em xin được cảm ơn đến những người thân và tất cả bạn

bè đã luôn quan tâm, ủng hộ em trong suốt thời gian qua

Mặc dù đã hết sức cố gắng trong khi thể hiện khoá luận nhưng do kiến thức

và khả năng còn hạn chế nên luận văn của em khó có thể tránh khỏi thiếu sót Rất mong nhận được sự góp ý của Ban lãnh đạo Công ty Xây Dựng Sao Mai và

sự chỉ dẫn của Thầy Cô để em có thể vận dụng một cách tốt hơn những kiến thức đã được học vào thực tế

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!

Đề tài được nghiên cứu nhằm mục đích quan trọng nhất là xây dựng các chiến lược phát triển cho lĩnh vực xây dựng của Công ty Xây Dựng Sao Mai trong giai đoạn

2006 -2010 Tuy nhiên, trước khi đưa ra được các chiến lược này, cần thiết phải có các

cơ sở về phân tích nội bộ và phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Sao Mai để nhận định về những điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội, nguy cơ mà Sao Mai phải đối mặt Điểm mạnh nổi bật của Công ty hiện nay là có một kênh phân phối rộng lớn, là thương hiệu mạnh trong Tỉnh An Giang, có khả năng huy động vốn cao cùng với khả năng về phát triển sản phẩm mới so với các đối thủ Tuy nhiên, bên cạnh đó Sao Mai vẫn mắc phải hạn chế lớn cần khắc phục, đó là tình trạng thiếu nhân lực có tay nghề cao Mặc dù đứng trước mối đe doạ từ sự cạnh tranh của các đối thủ lớn mạnh (Công ty Địa Ốc An Giang, Công ty Xây Lắp An Giang và Công ty Hoàng Quân) cũng như sự hợp tác giữa các đối thủ đơn lẻ với nhau (Công ty Thiên Lộc

và Thuận Thiên) nhưng cơ hội mở ra cho Sao Mai là rất lớn, cơ hội cho cả lĩnh vực xây dựng dân dụng và đầu tư vào các dự án khu dân cư, khu đô thị, đó chính là tốc độ đô thị hoá và tốc độ phát triển cơ sở hạ tầng phục vụ thương mại – du lịch ở An Giang ngày càng cao Từ những căn cứ này, với việc sử dụng các công cụ để xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược (ma trận BCG, SWOT, SPACE, IE, chiến lược chính và QSPM) đã cho thấy rằng Sao Mai nên lựa chọn áp dụng ba chiến lược sau (trong đó, chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại cần được ưu tiên thực hiện):

- Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: sản phẩm về các khu dân cư, khu

đô thị của Công ty được cung ứng một cách rộng rãi hơn nữa cho các khách hàng có nhu cầu trong những thị trường mà Sao Mai đã đầu tư trong thời gian qua bằng sự nỗ lực trong công tác marketing… Tuy nhiên, để có thể ngăn chặn và làm hạn chế sự xâm nhập và cạnh tranh của Hoàng Quân, ngay từ bây giờ Sao Mai phải có một cách nhìn xa rộng và toàn diện hơn để nhanh chóng phát hiện ra những địa điểm đầu tư thích hợp và tiến hành xây dựng một cách khẩn trương để đạt được lợi thế so với đối thủ này

- Chiến lược phát triển sản phẩm: tiếp tục đầu tư xây dựng các công trình

nhà xây dựng sẵn để cung cấp cho khách hàng, trước mắt hiện nay là khu đô thị cao cấp Bình Khánh Bên cạnh là các trung tâm thương mại, các khu du lịch,….phục vụ cho thương mại và du lịch Tỉnh nhà

- Chiến lược kết hợp ngược về phía sau: Phòng cung ứng vật tư của Công ty

có chức năng như một đại lý của Công ty, tiếp nhận và phân phối nguyên vật liệu từ các nhà máy sản xuất do Công ty đầu tư đến các đội thi công một cách đồng bộ và kịp thời Kết hợp ngược về phía sau cũng là một chiến lược hết sức cần thiết và quan trọng một khi Sao Mai đang đẩy mạnh hoạt động xây dựng các công trình nhà để bán cho khách hàng

Bên cạnh các chiến lược được đề xuất, đề tài còn đưa ra một số giải pháp thực hiện, chủ yếu là giải pháp về nhân sự, giải pháp về sản phẩm và giải pháp về hệ thống thông tin

TRANG DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ, BIỂU BẢNG

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU - 1

1.1 Lý do chọn đề tài - 1

1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu -2

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu - 2

1.2.2 Phạm vi nghiên cứu -2

1.3 Phương pháp nghiên cứu - 2

1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu - 2

1.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu - 3

1.4 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu - 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP -5

2.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược -5

2.2 Quy trình quản trị chiến lược – Các công cụ thường dùng trong quản trị chiến lược - 5

2.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức - 6

2.2.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh -6

2.2.3 Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe doạ chủ yếu - 6

2.2.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp - 6

2.2.3.2 Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp - 7

2.2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận định điểm mạnh, điểm yếu - 8

2.3 Thiết lập mục tiêu dài hạn - 10

2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược -10

2.5 Vai trò của quản trị chất lượng đối với sự phát triển của doanh nghiệp 15

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY XÂY DỰNG SAO MAI - 16

3.1 Quá trình hình thành - 16

3.2 Quá trình phát triển -16

3.2 Kết quả hoạt động thời gian qua - 17

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY SAO MAI - 18

4.1 Phân tích các yếu tố nội bộ - 18

4.1.1 Quản trị -18

4.1.1.1 Hoạch định - 18

4.1.1.2 Tổ chức - 18

4.1.1.3 Lãnh đạo - 19

4.1.1.4 Kiểm tra - 20

4.1.2 Nhân sự -20

4.1.3 Marketing - 22

4.1.3.1 Sản phẩm - 22

4.1.3.2 Giá cả - 23

4.1.3.3 Phân phối -24

4.1.3.4 Chiêu thị -25

4.1.4 Tài chính – kế toán - 26

4.1.4.1 Khả năng huy động vốn - 26

4.1.4.2 Tình hình tài chính của Công ty -27

4.1.7 Hệ thống thông tin - 29

4.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp - 30

4.2.1 Khách hàng - 30

4.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại - 32

4.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - 36

4.2.4 Các mặt hàng thay thế - 38

4.2.5 Nhà cung cấp - 38

4.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô -39

4.3.1 Ảnh hưởng kinh tế -39

4.3.2 Ảnh hưởng xã hội và văn hóa -41

4.3.3 Ảnh hưởng địa lý và điều kiện tự nhiên - 41

4.3.4 Ảnh hưởng của luật pháp, Chính phủ và chính trị - 42

4.3.5 Ảnh hưởng của khoa học – công nghệ -42

CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SAO MAI GIAI ĐOẠN 2006 – 2010 - 44

5.1 Xây dựng các mục tiêu của Sao Mai đến năm 2010 - 44

5.1.1 Căn cứ xác định mục tiêu - 44

5.1.2 Mục tiêu của Sao Mai đến năm 2010 - 45

5.1.2.1 Mục tiêu dài hạn -45

5.1.2.2 Mục tiêu cụ thể - 45

5.2 Xây dựng các chiến lược - 45

5.2.1 Xây dựng các phương án chiến lược -45

5.2.1.1 Ma trận BCG - 45

5.2.1.2 Ma trận SWOT - 46

5.2.1.3 Ma trận SPACE - 49

5.2.1.4 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài - 51

5.2.1.5 Ma trận chiến lược chính - 51

5.2.2 Lựa chọn sơ bộ các phương án chiến lược -52

5.3 Lựa chọn chiến lược - 53

CHƯƠNG 6: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC -54

6.1.Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại - 57

6.1.1 Giải pháp về marketing - 57

6.1.2 Giải pháp về nhân sự - 57

6.2 Chiến lược phát triển sản phẩm - 57

6.2.1 Giải pháp về marketing - 57

6.2.1.1 Giải pháp về sản phẩm - 57

6.2.1.2 Giải pháp về giá - 58

6.2.1.3 Giải pháp về nhân sự - 59

6.2.1.4 Giải pháp về hệ thống thông tin - 59

6.3 Chiến lược kết hợp ngược về phía sau - 59

CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN - 61

PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Trang

Biểu đồ 3.1: Doanh thu và lợi nhuận của công ty Sao Mai giai đoạn 2000-2005 - 17

Biểu đồ 4.1: Ý kiến của khách hàng về mức giá của Sao Mai - 23

Biểu đồ 4.2: Hiệu quả của chiến lược chiêu thị - 26

Biểu đồ 4.3: Mức độ các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng -31

Sơ đồ 4.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Sao Mai - 19

Sơ đồ 4.2: Kênh phân phối của Sao Mai - 25

DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện - 5

Hình 2.2: Mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter - 7

Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh - 8

Hình 2.4: Ma trận BCG - 12

Hình 3.1: Công ty Sao Mai - 16

Hình 4.1: Sản phẩm nhà xây dựng sẵn của Sao Mai - 29

Hình 4.2: Mô hình xác định đơn vị kinh doanh (Derek F.Abell) -32

Hình 4.3: Các rào cản và lợi nhuận -37

Hình 4.4: Hoàng Quân tại An Giang - 38

Hình 5.1: Ma trận BCG của Sao Mai - 46

Hình 5.2: Ma trận SPACE của Sao Mai - 50

Hình 5.3: Ma trận IE của Sao Mai - 51

Hình 5.4: Ma trận chiến lược chính của Sao Mai - 52

Bảng 2.1: Mô hình ma trận SWOT -13

Bảng 4.1: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2005 - 18

Bảng 4.2: Năng lực cán bộ chuyên môn và kỹ thuật của Sao Mai - 21

Bảng 4.3 : Mức giá của Sao Mai tại khu dân cư cao cấp Bình Khánh - 24

Bảng 4.4: Các chỉ tiêu tài chính cơ bản - 27

Bảng 4.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) - 30

Bảng 4.6 : Các yếu tố thể hiện phạm vi kinh doanh của Sao Mai - 32

Bảng 4.7: Vốn pháp định của một số công ty trong ngành - 34

Bảng 4.8 : Các hình thức marketing của Sao Mai và các công ty đối thủ - 35

Bảng 4.9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Sao Mai - 36

Bảng 4.10: Dự báo tốc độ tăng trưởng GDP đến năm 2010 - 40

Bảng 4.11 : Dự báo lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật chia theo Nhóm ngành được đào tạo đến năm 2010 vùng ĐBSCL - 41

Bảng 4.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) - 42

Bảng 5.1 : Dự báo tốc độ tăng trưởng GDP của An Giang năm 2006 - 44

Bảng 5.2: Ma trận SWOT của Sao Mai - 47

Bảng 5.3: Các yếu tố của ma trận SPACE - 50

Bảng 5.4 : Các chiến lược được đề xuất ở mỗi ma trận -52

Bảng 5.5: Ma trận QSPM của Sao Mai – Nhóm chiến lược S-O - 53

Bảng 5.6: Ma trận QSPM của Sao Mai – Nhóm chiến lược S-T - 54

Bảng 5.7: Ma trận QSPM của Sao Mai – Nhóm chiến lược W-O - 55

Bảng 5.8: Ma trận QSPM của Sao Mai – Nhóm chiến lược W-T - 56

AG An Giang

ĐBSCL Đồng Bằng Sông Cửu Long

Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Ma trận xác định vị trí thị phần và

mức tăng trưởng của ngành

Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố

Ma trậnQSPM (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch định

chiến lược có thể định lượng

Vì lẽ đó, vấn đề chung và chủ yếu của các doanh nghiệp hiện nay, trong đó có các doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực xây dựng - một lĩnh vực đang phát triển rầm

rộ theo xu hướng tiêu dùng, thuộc một trong ba nhu cầu thiết yếu của con người, đó là

ăn, mặc và ở - là phải xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp với môi trường cạnh tranh luôn biến động và sao cho tương thích với điều kiện, khả năng hiện

có của mình Vấn đề này lại càng cần thiết và cấp bách hơn khi hiện nay nhu cầu của con người là rất đa dạng và đòi hỏi tính thẩm mỹ cao kể cả trong nơi ở cũng như nơi làm việc hàng ngày của mình

Thêm vào đó, cùng với xu hướng phát triển chung của cả vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long, cơ cấu kinh tế tỉnh An Giang cũng có sự chuyển dịch theo hướng tăng dần về công nghiệp, xây dựng và giảm dần về nông nghiệp Trong đó, dự báo nhịp độ tăng trưởng của ngành xây dựng đến năm 2010 là 16,4% ( so với giai đoạn 1996 –2000

là 14,79%) Ngoài ra, dự báo về mức tăng dân số của khu vực ĐBSCL trong giai đoạn này cũng khá cao: 21,1 triệu người với GDP dự kiến đạt được khoảng 7.557.000 đồng

/người /năm (Nguồn: Bộ Kế hoạch và đầu tư) Từ đó cho thấy mức cầu về nhà ở cũng

như các cơ quan, công trình,… phục vụ cho nhu cầu sinh sống và làm việc của con người chắc chắn sẽ tăng cao ở khu vực ĐBSCL nói chung và tỉnh An Giang nói riêng

Đó cũng chính là những cơ hội đặt ra cho các doanh nghiệp đang hoạt động trên lĩnh vực xây dựng, trong đó có Sao Mai Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội trước mắt như thế, công ty Sao Mai có gặp phải những mối đe doạ, nguy cơ hay bản thân công ty có những điểm yếu nào cần khắc phục cũng như những điểm mạnh nào cần phát huy mạnh

mẽ hơn nữa để công ty có thể tồn tại và phát triển bền vững trong cuộc chiến đầy gay go trên thương trường hiện nay hay không? Để nhận ra điều đó và đạt được kết quả như mong muốn không gì khác hơn là phải xây dựng cho Sao Mai một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn và phù hợp trong giai đoạn trước mắt, giai đoạn 2006 -2010 Vì lẽ

đó - xuất phát từ thực trạng của môi trường kinh doanh đầy biến động, cũng như từ thực tiễn cuộc sống và do sự cuốn hút bởi vai trò quan trọng không thể thiếu của chiến lược

kinh doanh trong doanh nghiệp, tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh

doanh cho công ty xây dựng Sao Mai”

1.2 MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu:

Việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty xây

dựng Sao Mai giai đoạn 2006 – 2010” nhằm đạt được các mục tiêu sau đây:

 Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến các hoạt động của Sao Mai

 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cũng như các cơ hội và đe dọa mà môi trường kinh doanh mang lại cho Công ty

 Xây dựng một chiến lược phù hợp cho hoạt động kinh doanh của Công

ty trong giai đoạn 2006 – 2010 trên cơ sở hạn chế, khắc phục các điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được như hiện nay nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững

1.2.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng khảo sát: các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến

hoạt động kinh doanh của công ty Sao Mai

- Thời gian nghiên cứu: trong giai đoạn từ 14/02/2006 đến 15/05/2006.

- Không gian nghiên cứu: Công ty xây dựng Sao Mai.

- Giới hạn nghiên cứu: Công ty Sao Mai hoạt động trên nhiều lĩnh vực và

ở nhiều thị trường khác nhau nhưng luận văn này chỉ tập trung vào phân tích chiến lược

về lĩnh vực xây dựng của Công ty ở thị trường An Giang Bên cạnh đó, do thời gian nghiên cứu và khả năng tiếp cận đến các doanh nghiệp xây dựng trong Tỉnh An Giang

là có giới hạn nên đề tài chỉ có thể nghiên cứu và phân tích các đối thủ cạnh tranh của Sao Mai là những công ty điển hình (Công ty Xây lắp An Giang, Địa Ốc An Giang, Thuận Thiên, Thiên Lộc và Hoàng Quân)

1.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Các phương pháp được sử dụng trong quá trình nghiên cứu đề tài, gồm:

1.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:

 Thu thập dữ liệu sơ cấp: được tác giả ghi nhận bằng các phương pháp:

- Phương pháp quan sát trực tiếp các hoạt động diễn ra hàng ngày trong Công ty, chủ yếu là quá trình làm việc, tiếp xúc với các đối tác,…của nhân viên trong Công ty

- Phỏng vấn các trưởng phòng (phòng Kinh doanh, Phòng Kế hoạch, Phòng Marketing) để tìm hiểu rõ về đối tượng khách hàng, nhà cung cấp, các đối tác khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty cũng như các chính sách về nhân sự mà Công ty đang thực hiện Ngoài ra, có thể phỏng vấn ngay các nhân viên của công ty để hiểu được thái độ của họ đối với công ty hiện nay như thế nào

- Phỏng vấn các đối tượng là khách hàng và là đối thủ cạnh tranh của Công ty:

+ Phỏng vấn đối thủ cạnh tranh: với cỡ mẫu là 5 (do đề tài đã giới

hạn và xác định chỉ phân tích 5 đối thủ điển hình của Sao Mai trong địa bàn Tỉnh An Giang), phương pháp chọn mẫu là phương pháp thuận tiện – là phương pháp chọn mẫu

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 2 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên

dựa vào tính dễ tiếp cận với đối tượng được phỏng vấn) Trong đó, các đối tượng được phỏng vấn chủ yếu là giám đốc bộ phận và nhân viên quản lý của các Công ty: Địa Ốc

AG, Xây lắp AG, Thiên Lộc, Thuận Thiên và Hoàng Quân Cuộc phỏng vấn được thực hiên trong thời gian từ ngày 05/04/2006 – 10/04/2006 nhằm thu thập thông tin về hoạt động của các Công ty này (về sản phẩm, hệ thống phân phối, địa bàn hoạt động,…) cũng như những nhận định của họ về các tác động ảnh hưởng đến lĩnh vực xây dựng trên địa bàn Tỉnh An Giang hiện nay, v v (Nội dung cụ thể được trình bày trong phần Phụ lục 1)

+ Phỏng vấn khách hàng: với cỡ mẫu 20 ( vẫn được chọn theo

phương pháp thuận tiện), số lượng mẫu được phân phối đều đến những khách hàng đã mua nền nhà trong các khu dân cư, khu đô thị của Sao Mai trong địa bàn Tỉnh An Giang: Long Xuyên, Chợ Mới, Phú Hòa, Tịnh Biên,… Cuộc phỏng vấn được thực hiện trong thời gian từ ngày 15/04/2006 – 22/04/2006 nhằm khảo sát ý kiến khách hàng về sản phẩm (chất lượng, giá cả,….) cũng như các chính sách quan tâm đến khách hàng mà Sao Mai đang áp dụng v v (Nội dung cụ thể được trình bày trong phần Phụ lục 2)

 Thu thập dữ liệu thứ cấp: bằng cách ghi nhận từ các nguồn:

- Các báo cáo, tài liệu của công ty Sao Mai và các đối thủ cạnh tranh của công

ty Các phòng ban cung cấp gồm: phòng Kế hoạch, phòng Kinh doanh, phòng Kế toán

và phòng Marketing của Công ty

+ Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2000 – 2005, báo cáo chi tiết về các yếu tố có liên quan đến các tỷ số tài chính, như: cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn,…(Phòng Kế toán)

+ Các tài liệu về đối tác của công ty, như nhà cung cấp, khách hàng, đơn vị cho vay,…(Phòng Kinh doanh và Marketing)

+ Các tài liệu về kế hoạch, phương hướng phát triển của công ty trong giai đoạn 2006 – 2010 (Phòng Kế hoạch và Marketing)

+ Trên báo chí, truyền hình, mạng internet Trong đó, chủ yếu là mạng

internet, với các trang web: www.angiang.gov.vn và www.gso.gov.vn

+ Nghiên cứu trước đây: chuyên đề của sinh viên thực tập (năm học

2003 – 2004) tại Công ty với đề tài “Kế toán tập hợp chi phí và tính giá thành sản phẩm xây lắp”

1.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu:

 Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh các chỉ tiêu đạt được của Công ty

với các chỉ tiêu mà đối thủ cạnh tranh đạt được trong cùng những điều kiện như sau: không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô

và điều kiện kinh doanh

 Phương pháp quy nạp: nhận định từ những vấn đề nhỏ, chi tiết rồi mới đi

đến kết luận chung của vấn đề cần phân tích

 Phương pháp phân tích SWOT: là phương pháp then chốt trong xây dựng

chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp cũng như các cơ hội, nguy cơ thuộc môi trường bên ngoài nhưng có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp

Bên cạnh đó, phương pháp phân tích còn được sử dụng trong các ma trận khác: ma trận BCG, ma trận SPACE, ma trận chiến lược chính,…Các phương pháp này

sẽ được trình bày trong phần Cơ sở lý thuyết của việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.

1.4 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU:

Với hy vọng và mong muốn vận dụng những gì đã được học về bộ môn Quản trị chiến lược, một môn khoa học kinh tế còn tương đối mới mẻ ở Việt Nam hiện nay, vào thực tiễn cũng như có thể góp thêm một ít kinh nghiệm vào việc vận dụng quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp trên địa bàn Tỉnh An Giang, đề tài đã hướng đến xây dựng chiến lược kinh doanh trên lĩnh vực xây dựng của công ty Sao Mai là một điển hình, hy vọng rằng kết quả mà đề tài mang lại thực sự là những kinh nghiệm mà các doanh nghiệp trong ngành cũng như các ngành khác có thể nghiên cứu, xem xét để rút

ra kinh nghiệm trong công tác xây dựng chiến lược của doanh nghiệp mình

Ngoài ra, đề tài cũng hy vọng góp một phần nhỏ trong việc khẳng định tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm thúc đẩy các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, các doanh nghiệp An Giang nói riêng nhận thức

rõ hơn về vai trò quan trọng đó của chiến lược và tiến hành xây dựng chiến lược phát triển một cách nghiêm túc và khoa học

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 4 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH

NGHIỆP

2.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

Theo Alfred Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó Vì vậy, Garry D.Smith cho rằng: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

2.2 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – CÁC CÔNG CỤ THƯỜNG DÙNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

(Nguồn: Fred R David).

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.

Đánh giá Chiến lược

Thông tin phản hồi Hình thành

Chiến lược

Thực thi Chiến lược

Thông tin phản hồi

Đo lường

& đánh giá thành tích

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Nghiên cứu môi trường

để xác định cơ hội và đe

dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Xác định nhiệm

vụ, mục tiêu và

chiến lược hiện tại

Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Kiểm soát nội bộ để

nhận diện những điểm

mạnh, điểm yếu

Xây dựng, lựa chọn chiến lược

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đề ra các chính sách

Trên đây chính là mô hình về quy trình quản trị chiến lược theo Fred R.David, quy trình đó gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

Tuy nhiên, giai đoạn hình thành chiến lược sẽ được nghiên cứu sâu hơn hai giai đoạn còn lại bởi vì vấn đề trọng tâm của đề tài chính là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

2.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức:

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức

2.2.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh:

Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và phân bổ công việc Đây chính là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu

2.2.3 Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu:

Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp

2.2.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp:

Gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội

và nguy cơ cho doanh nghiệp Các yếu tố đó bao gồm:

 Yếu tố kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ

 Yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: ảnh hưởng của các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá cả, quảng cáo; các quy định về cạnh tranh; các luật thuế, v v

 Yếu tố văn hóa, xã hội: văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến doanh nghiệp chủ yếu ở các khía cạnh sau: quan điểm về mức sống, chuẩn mực đạo đức, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ, thay đổi thói quen tiêu dùng,…Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó nhận ra

 Yếu tố tự nhiên: tự nhiên mang lại các ảnh hưởng chính như: vấn đề

ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng của điều kiện địa lý, thiếu năng lượng, lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 6 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên

 Yếu tố công nghệ: công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp: một khi có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời sẽ tạo nên cơ hội và cả nguy

cơ đối với tất cả các ngành và doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của sản phẩm mới, từ đó làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu

2.2.3.2 Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp:

Để phân tích môi trường tác nghiệp (hay môi trường vi mô, môi trường ngành) của doanh nghiệp, ta áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter (1980) thể hiện như sau:

Các đối thủ cạnh tranh trong

ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Người mua

Người cung

cấp

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ từ sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Khả năng thương lượng của người cung cấp

 Đối thủ cạnh tranh:

Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh).

 Người mua (khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất

của công ty Tuy nhiên, người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn

 Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết

bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

 Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty

do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

 Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành

bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành

2.2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu:

Theo Fred R.David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin

 Quản trị:

Hoạch định: bao gồm các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho

tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 8 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên

Những yếu tố điều khiển

và theo nhiều giác độ

Chiến lược hiện tại

Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào?

Vài vấn đề cần trả lời nhanh về đối thủ cạnh tranh

+ Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?

+ Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

+ Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

+ Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả?

Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ

giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người,

cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi

tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết

quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động chủ yếu là: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

 Tài chính – kế toán:

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Chức năng chính của tài chính – kế toán bao gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần

Phân tích chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính, kế toán Các nhóm chỉ số quan trọng là: + Khả năng thanh toán: đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn

+ Đòn cân nợ: cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ

+ Chỉ số về hoạt động: đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực

+ Các tỷ số doanh lợi: biểu thị hiệu quả chung về quản lý

+ Các chỉ số tăng trưởng: cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công

ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế

 Sản xuất – tác nghiệp:

Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 5 loại quyết định (chức năng) sau:

+ Quy trình: thiết kế hệ thống sản xuất vật lý

+ Công suất: quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức

+ Hàng tồn kho: quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm

+ Lực lượng lao động: quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng.

+ Chất lượng: đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao

Những điểm mạnh, điểm yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa với

sự thành công hay thất bại của tổ chức

 Nghiên cứu và phát triển (R & D):

Hoạt động nghiên cứu phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty

có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành

 Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên

 Hệ thống thông tin:

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp cận dữ liệu thô từ

cả môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty

có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng

2.3 THIẾT LẬP MỤC TIÊU DÀI HẠN:

Những mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm

Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…

2.4 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC – CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC:

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: giai đoạn nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã

được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Trong giai đoạn này, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 10 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên

Ma trận này có chức năng tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong

quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố

đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm

yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước

2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0; trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận này giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công như

đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng các mức phân loại phải bằng 1,0 Sự phân loại này dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2

x bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận là bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5

Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận này giúp công ty nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu, cùng với những ưu và nhược điểm của họ; là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn 2: giai đoạn kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm:

ma trận BCG, ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (ma trận SWOT), ma trận chiến lượcchính và ma trận SPACE Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

 Ma trận BCG (Boston Consulting Group):

Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền- cash flow) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở những lĩnh vực kinh doanh khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của công ty

Ma trận BCG mô tả bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị kinh doanh trong công ty về mặt vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành

Một cách tóm tắt, công việc thiết lập ma trận BCG gồm 3 bước:

Bước 1: Chia Công ty thành các đơn vị kinh doanh (SBU- strategic business unit)Bước 2: Dựa vào sơ đồ phân loại để sắp xếp các SBU trên ma trận

Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng SBU

Hình 2.4: Ma trận BCG

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 12 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên

Cao

Trung bình

Mô tả ma trận:

- Trục tung: thể hiện tốc độ tăng trưởng của ngành

- Trục hoành: thể hiện thị phần tương đối của ngành

- Mỗi SBU được biểu hiện bằng một vòng tròn

Tâm vòng tròn là vị trí của SBU được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành tương ứng

Kích thước của vòng tròn bằng với tỷ trọng của SBU trong tổng doanh thu của công ty

 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT):

Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lựoc điểm yếu – đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài Theo Fred R.David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành nhóm chiến lược SO và

ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành nhóm chiến lược WO và

ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành nhóm chiến lược ST và

ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành nhóm chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp

Mục đích ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện

 Ma trận chiến lược chính:

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận

 Ma trận SPACE:

Ma trận này dùng để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời xác định vị trí của doanh nghiệp Các trục của ma trận đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức: sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh và hai khía cạnh bên ngoài doanh nghiệp:

sự ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành

Giai đoạn 3: giai đoạn quyết định Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma

trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM):

Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm

mạnh/điểm yếu bên trong công ty Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và

ma trận EFE Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài

và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong công ty

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực

hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn

biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn đôi chút, 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng

của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất mà ma trận QSPM đã chỉ ra để thực hiện

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 14 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên

Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược luôn luôn năng động và liên tục Một sự

thay đổi ở một số thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

2.5 Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển doanh nghiệp:

Theo Garry D.Smith và các tác giả, quản trị chiến lược có tác dụng như sau:

 Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Việc nhận thức được kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy, sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của công ty

 Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh Những biến đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị thấy rõ điều kiện môi trường tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận dụng hết các cơ hội đồng thời giảm bớt các nguy cơ

 Giúp công ty gắn liền quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, từ

đó chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công

 Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy, các công ty có vận dụng quản trị chiến lược đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so với kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược trong quá trình hoạt động kinh doanh

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY XÂY DỰNG SAO MAI

3.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH:

Tiền thân là “Công Ty Liên Doanh Kiến Trúc” trực thuộc Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh

An Giang, thành lập vào năm 1988, đến ngày 05/02/1997, Công ty đã mạnh dạn thành lập nên Công Ty cổ phần xây dựng Sao Mai, mở ra một bước tiến mới, một doanh nghiệp mới với nguồn vốn điều lệ là 32,820 tỷ đồng

Địa chỉ Công ty : 326 Hùng Vương – Phường Mỹ Long – Thành phố Long Xuyên – Tỉnh An Giang

Giấy phép thành lập số : 000450 GP/TLDN-03

Giấy phép kinh doanh số : 064828 cấp ngày 05/03/1997

Thời gian qua, Sao Mai tồn tại và phát triển một cách liên tục và bền vững, trở thành một trong những công ty hàng đầu

trên lĩnh vực đòi hỏi kinh nghiệm và kỹ thuật xây dựng chất lượng cao trong tỉnh An Giang Công ty không chỉ khép mình trên thị trường trong tỉnh mà còn vươn xa trên thị trường khu vực (hoàn toàn đủ khả năng cạnh tranh lành mạnh với nhiều công ty của Bộ, Ngành đang hoạt động trên cùng thị trường) và cả thị trường nước ngoài với những sản phẩm tinh túy, mang tầm cỡ quốc gia, như: Kè chắn sóng của Công ty Liên doanh Ngọc Trai Việt – Nhật (Đảo Phú Quốc), Trường đào tạo nghề tại Phonmpenh (Campuchia), Khu chuyên gia Hàn Quốc (Tân Thành – Bà Rịa Vũng Tàu),…

Cũng trong chặng đường hoạt động hơn 9 năm qua, uy tín của Công ty luôn đồng hành cùng với sự phát triển liên tục, lại càng khẳng định vị thế của công ty trên thương trường cũng như trong tâm tưởng người tiêu dùng hiện nay

3.2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN :

Được thành lập từ năm 1997, Sao Mai đã không chỉ hoạt động mạnh mẽ về xây dựng công trình dân dụng trong địa bàn Tỉnh An Giang mà còn vươn ra cả thị trường ngoài Tỉnh, như Kiên Giang, Đồng Tháp, Bạc Liêu, ngay trong năm đầu hoạt động này Và cũng trong thời gian đó, Sao Mai có thêm mảng đầu tư về kinh doanh vật liệu xây dựng nhưng mảng hoạt động này được tập trung rất ít Vì lẽ đó có thể nói xây dựng công trình dân dụng là mảng hoạt động đầu tiên và cũng là mảng hoạt động đánh dấu sự xuất hiện

và thành công của Sao Mai trên thị trường An Giang

Đến năm 2000, Sao Mai mở thêm một hướng kinh doanh mới đó là trồng tràm ; năm

2002, đầu tư xây dựng Nhà máy thủy hải sản (dự kiến đầu năm 2007 sẽ hoàn thành và đưa vào khai thác) và đến năm 2003, hoạt động đầu tư vào các khu dân cư, khu đô thị chính thức được bắt đầu, cũng trong năm này Công ty mở rộng thêm kinh doanh nhà hàng – khách sạn Tuy nhiên, đến thời gian hiện nay chỉ có lĩnh vực đầu tư vào các khu dân cư, khu đô thị và hoạt động của nhà máy thủy hải sản là những hứa hẹn được Sao mai đầu tư một cách mạnh mẽ nhất

3.3 KÊT QUẢ HOẠT ĐỘNG THỜI GIAN QUA:

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 16 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên

Biểu đồ 3.1: Doanh thu và lợi nhuận của Công ty Sao Mai giai đoạn 2000 – 2005.

(Đvt: triệu đồng)

Biểu đồ 3.1 cho thấy Sao Mai đã phát triển tốt trong giai đoạn 2000 – 2005 Mặc

dù trong đó, doanh thu và lợi nhuận thu được năm 2001 giảm nhiều so với năm 2000 Nguyên nhân của việc giảm đó là do trong năm 2001, Công ty đang thực hiện sự chuyển hướng trong kinh doanh: hạn chế nhận thầu các công trình nhỏ, tập trung vào các dự án lớn như xây dựng các khu dân cư, khu chợ,…Các dự án này kéo dài nhiều năm (2 năm,

3 năm, có khi trên 4 năm), chủ yếu là 3 năm Do đó, năm 2001 Công ty chưa có được doanh thu từ các công trình này, sang các năm sau mới có thể thu được

Vì vậy, nhìn chung trong giai đoạn 2000 – 2005, có thể nói Sao Mai đang trên đà phát triển, điều đó được thể hiện qua doanh thu và lợi nhuận của Công ty: doanh thu của

Công ty tăng lên đáng kể, từ 16.658 lên 44.011 triệu đồng (tăng 164%); lợi nhuận sau thuế tăng từ 155 lên 579 triệu đồng (tăng 273%), mặc dù lợi nhuận năm 2005 có giảm

nhiều so với năm 2004, lý do như đã trình bày (vì năm 2004 là năm mà Công ty tập trung thu được doanh thu từ các dự án bắt đầu thực hiện ở năm 2001) Như vậy, Công ty hoàn toàn có cơ sở vững chắc để xây dựng các chiến lược nhằm duy trì và phát huy hơn nữa những kết quả mà Công ty đã đạt được trong thời gian qua

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA

CÔNG TY SAO MAI

4.1 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ:

4.1.1 Quản trị:

4.1.1.1 Hoạch định:

Công tác dự báo của Sao Mai chủ yếu dựa vào trực giác của ban lãnh đạo, không sử dụng dữ liệu minh họa cũng như các phương pháp dự báo khoa học Ở đây, ban lãnh đạo Công ty chủ yếu căn cứ vào các chính sách, chiến lược phát triển của Tỉnh về lĩnh vực xây dựng để dự báo các chỉ tiêu cần đạt được của Công ty Do được dự báo dựa vào trực giác tuy không đạt được 100% theo kế hoạch nhưng kết quả thực hiện luôn luôn xấp xỉ so với kế hoạch đã đề ra

Bảng 4.1: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2005

Chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiện Chênh lệch Tỷ lệ (%) Doanh thu 40.000 44.011 4.011 1,1 Lợi nhuận trước thuế 600 803 203 1,34

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2004, 2005 của Sao Mai ).

Bảng 4.1 cho thấy các chỉ tiêu được dự báo tuy có sự chênh lệch giữa thực tế thực hiện với kế hoạch đề ra, nhưng những chênh lệch đó không đáng kể Từ đó khẳng định cho kinh nghiệm của Ban lãnh đạo công ty và chất lượng dự báo mà ban lãnh đạo đã đề

ra theo kinh nghiệm và trực giác của mình là hoàn toàn đủ tin cậy để làm căn cứ xây dựng kế hoạch cho công ty

Đề ra chiến lược: công tác hoạch định chiến lược do ban lãnh đạo Công ty đảm

nhiệm, trong đó Tổng giám đốc vẫn là người chịu trách nhiệm và giữ vai trò quan trọng nhất

Tóm lại, mặc dù thông tin hỗ trợ cho công tác hoạch định chưa đầy đủ, phương pháp hoạch định chỉ dựa vào trực giác nhưng do có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động cũng như áp dụng đúng đắn quy trình xây dựng chiến lược của ban lãnh đạo nên có thể nói công tác hoạch định của công ty được thực hiện tương đối tốt

4.1.1.2 Tổ chức:

Thiết kế tổ chức: cơ cấu tổ chức của công ty vẫn được duy trì theo cơ cấu được áp

dụng trong những năm qua Đó là một cơ cấu quản lý được tổ chức chặt chẽ từ trên xuống dưới, các bộ phận chức năng tham mưu giúp thủ trưởng tìm ra biện pháp tốt nhất trong mọi hoạt động của công ty, trong đó quyền quyết định vẫn thuộc thẩm quyền của ban giám đốc, được thực hiện từ trên xuống (cơ cấu tổ chức của Công ty được trình bày

ở sơ đồ 4.1 trang 17)

Như sơ đồ cho thấy, tuy cơ cấu đã được áp dụng từ nhiều năm qua song nó vẫn tỏ

ra chặt chẽ Trong đó, Ban giám đốc Công ty chịu trách nhiệm quản lý chung đối với tất

cả các xí nghiệp trực thuộc cũng như các phòng ban trong Công ty

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 18 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên

Đối với các phòng ban trong Công ty: sự quản lý của Ban giám đốc là thường xuyên và trực tiếp về mọi hoạt động mà các Phòng ban đảm nhiệm theo chức năng của mình.

Đối với các xí nghiệp trực thuộc: Ban giám đốc vẫn quản lý một cách thường xuyên: các xí nghiệp này có chức năng làm đại diện cho Công ty tại địa phương mà xí nghiệp hoạt động, chức năng đại diện đó được thể hiện qua việc dự thầu của xí nghiệp đối với các công trình tại địa phương, sau khi đã hoàn tất các hồ sơ cần thiết, xí nghiệp phải gửi hồ sơ về Công ty để Ban giám đốc xem xét và quyết định

Sơ đồ 4.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty xây dựng Sao Mai.

Phân tích, thiết kế và chuyên môn hóa công việc: Trong những năm qua, công ty

đã xây dựng bản mô tả công việc cho tất cả các vị trí, mức độ chuyên môn hóa ở mức tương đối vì hiện nay tình trạng một người phải kiêm nhiệm nhiều việc vẫn diễn ra, chủ yếu vẫn là vai trò của Tổng giám đốc, ông phải kiêm nhiệm đồng thời rất nhiều việc; lý

do của tình trạng này là do công ty mắc phải một hạn chế lớn đó là thiếu nguồn nhân lực

có chuyên môn để phục vụ

Phối hợp và sắp xếp công việc: việc phối hợp và sắp xếp công việc giữa Ban lãnh

đạo Công ty với các nhân viên cũng như giữa các nhân viên trong Công ty với nhau được thực hiện rất tốt và hiệu quả

4.1.1.3 Lãnh đạo:

Lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo được thực hiện rất tốt ở mức toàn Công ty, từ Hội

Đồng Quản Trị cho đến Ban giám đốc Công ty, luôn có sự phối hợp nhịp nhàng và hiệu quả trong công tác quản lý, điều hành các phòng ban và các đơn vị kinh tế trực thuộc

Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: Sao Mai có một vị Tổng giám đốc rất giàu kinh

nghiệm và giỏi chuyên môn bên cạnh những thành viên khác trong Ban lãnh đạo cũng nhiều kinh nghiệm, năng lực cao và nhiệt tình đã góp phần quan trọng trong những kết quả mà công ty đã đạt được cũng như những kết quả hứa hẹn trong tương lai sắp tới

BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY

CÁC PHÒNG BAN TRONG

CÔNG TY CÁC ĐƠN VỊ KINH TẾ TRỰC THUỘC

Phòng Marketing

Phòng

Kỹ thuật

Chi nhánh Đầu tư xây dựng Cần Thơ

XN Đầu

tư xây dựng Phương Nam

XN Đầu

tư xây dựng Miền Đông

Chi nhánh đầu tư xây dựng

TP

HCM

XN Đầu

tư xây dựng

Cà Mau

XN Đầu

tư xây dựng Tây Nguyên

XN xây dựng Tháp Mười

Thay đổi tổ chức và thay đổi cách hoạt động: Ban lãnh đạo công ty đang rất hài

lòng với cơ cấu tổ chức và cách thức hoạt động như hiện nay, một cơ cấu và cách thức đúng đắn và phù hợp với chiến lược phát triển của công ty nên trong tương lai Ban lãnh đạo công ty không có ý định thay đổi những yếu tố này

Tinh thần của nhân viên: Nhìn chung đa số nhân viên trong công ty đều rất hài

lòng về công việc cũng như về các chính sách nhân sự mà công ty đang thực hiện (về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi,….), do đó đã thúc đẩy tinh thần làm việc của họ ngày càng cao cũng như bầu nhiệt huyết và lòng trung thành của họ đối với công ty Bên cạnh đó vẫn còn một số ít các nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm, vẫn còn đùn đẩy trách nhiệm cho người khác, tuy nhiên, đối tượng này chỉ chiếm một phần rất ít trong số các nhân viên của công ty

Tinh thần quản lý: với năng lực và sự nhiệt tình làm việc, hầu hết các cán bộ quản

lý đều quan tâm đến công việc kinh doanh chung của công ty, vì sự phát triển chung của công ty chứ không vì một lợi ích cá nhân nào khác

4.1.1.4 Kiểm tra:

Chức năng kiểm tra được thực hiện khá tốt, chủ yếu do Ban lãnh đạo công ty đảm nhiệm Thông thường, Ban lãnh đạo công ty sẽ kiểm tra các đội thi công công trình một cách đột xuất để xem xét tiến độ thực hiện của các đội Tuy nhiên, chức năng này sẽ được thực hiện tốt hơn nếu công ty có hẳn một đội ngũ chuyên thực hiện việc kiểm tra thay cho Ban lãnh đạo Vì hiện nay công việc của Ban lãnh đạo là rất nhiều, một hạn chế lớn về thời gian; cộng thêm sự giới hạn về khônggian, do có quá nhiều công trình ở rất nhiều địa điểm khác nhau

Bên cạnh đó, chức năng kiểm tra cũng được thực hiện khá tốt về mảng chi phí và chất lượng Ngoài ra, tình hình tài chính của công ty cũng được theo dõi rất chặt chẽ Tóm lại, với chức năng quản trị, điểm mạnh của Sao Mai là ở chỗ có được ban lãnh đạo nhiều kinh nghiệm, giỏi chuyên môn với việc đề ra và áp dụng các chính sách nhân

sự thích hợp khích lệ được tinh thần của nhân viên trong Công ty

4.1.2 Nhân sự:

Với hơn 9 năm hoạt động, hiện nay tuy điểm yếu lớn nhất là thiếu hụt nguồn nhân lực nhưng với số người lao động hiện tại, có thể nói Sao Mai đã có được một đội ngũ lao động chuyên nghiệp với số lượng là 113 người (chưa bao gồm lao động làm việc theo thời vụ), trong đó nhân viên quản lý là 57 người Năng lực chuyên môn của đội ngũ này được trình bày trong bảng sau:

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 20 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên

Bảng 4.2: Năng lực cán bộ chuyên môn và kỹ thuật của công ty Sao Mai

THEO THÂM NIÊN

>= 5 Năm

>= 10 Năm

>= 15 Năm

I Đại học và trên đại học 57 20 24 13

1023221

1323222

2041

5620

Với cơ cấu nhân sự như trên cho thấy Sao Mai hiện đang có một đội ngũ nhân viên với các trình độ phù hợp với chuyên môn cần thiết, bao gồm các trình độ trên Đại học, Đại học và trung cấp, một đội ngũ nhân viên không quá mới mẻ, không quá ít kinh nghiệm vì kinh nghiệm ít nhất của bản thân họ cũng từ 5 năm trở lên, trong đó số nhân viên có thâm niên từ 10 năm trở lên lại chiếm số đông

Bên cạnh đó, Sao Mai còn có một đội ngũ công nhân lành nghề với số lượng gần

1000 công nhân và các nhân viên phục vụ, như: bảo vệ, tạp vụ, lái xe con,…

Đối với ngành xây dựng, nguồn nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng, bên cạnh tay nghề chuyên môn cao còn đòi hỏi ở họ lòng yêu nghề và một đạo đức kinh doanh trong suốt quá trình thiết kế và thi công các công trình Chính vì vậy, có thể nói Công ty đạt được những kết quả như hiện nay cũng chính nhờ vào những con người làm việc hiệu quả, bởi vì dù cho công ty có một chiến lược đúng đắn cách mấy nhưng nếu không có những con người làm việc hiệu quả thì không thể mang lại những hiệu quả thiết thực cho công ty Vì lẽ đó, Sao Mai rất xem trọng những vấn đề liên quan đến nhân sự của công ty, cụ thể như sau:

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công ty luôn tạo điều kiện cho các nhân

viên tham gia các lớp đào tạo ngắn hạn được tổ chức trong tỉnh hoặc ở các tỉnh thành lân cận, như: Cần Thơ, Vĩnh Long, Đồng Tháp

Bên cạnh đó, Công ty còn có chiến lược đào tạo đặc biệt, tạo điều kiện một cách ưu đãi cho nhân viên, mà hiện nay chưa có một công ty nào trên địa bàn tỉnh An Giang thực hiện; đó là, công ty sẵn sàng chi trả học phí toàn khóa học cho những nhân viên chưa qua đào tạo hệ Đại học tham gia học ở các trường Đại học chính quy mà vẫn được trả lương như quy định, với điều kiện đảm bảo rằng sau khi kết thúc khóa học nhân viên vẫn tiếp tục phục vụ tại Công ty Đây đúng là một chiến lược đào tạo hết sức ưu đãi mà Sao Mai dành cho nhân viên của mình, chính vì vậy đã thu được sự nhiệt tình học hỏi

và cống hiến của các thành viên trong Công ty

Ngoài ra, trong năm nay, Công ty còn chuẩn bị cho 5 nhân viên tham gia khóa đào tạo chuyên sâu ở nước ngoài về lĩnh vực chuyên môn của ngành xây dựng.

 Chế độ lương, thưởng cho nhân viên:

Về lương: việc trả lương cho từng bộ phận, cá nhân người lao động theo quy chế

phụ thuộc vào năng suất, chất lượng, hiệu quả công tác, giá trị cống hiến của từng bộ phận, từng cá nhân, không phân phối trung bình:

Đối với lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật giỏi, có kinh nghiệm và có những đóng góp quan trọng trong việc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty thì mức tiền lương được trả tương xứng với công việc và mức đóng góp của mỗi nhân viên

Đối với lao động làm các công việc giản đơn thì mức lương được cân đối theo từng công việc cụ thể nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu chung là 350.000đ/tháng, theo quy định của Chính phủ

Ngoài ra, công ty còn khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên qua việc trả lương tháng 13

Về phúc lợi: Công ty đã thực hiện nhiều chính sách phúc lợi:

+ Khen thưởng năm

+ Khen thưởng cho những nhân viên mang về các công trình cho công ty + Khi nhân viên mua nền nhà trong khu dân cư, khu đô thị của chính công ty thì được giảm giá từ 60 – 70%; hoặc có thể được trả chậm không lãi suất

+ v v

Với cơ cấu tổ chức và cách thức quản lý nhân sự như trên, qua 9 năm thực hiện đã cho thấy hiệu quả thiết thực thông qua thái độ của nhân viên trong Công ty: họ rất nhiệt tình và luôn làm việc hết sức mình trong một không khí thân thiện và vui vẻ, họ rất hài lòng trước những chính sách đãi ngộ cũng như mức độ quan tâm đến khả năng phát triển của nhân viên mà Công ty đã đề ra và áp dụng

4.1.3 Marketing:

Thời gian trước đây công tác marketing của Công ty chưa được chú trọng thực hiện, phòng marketing chỉ mới được thành lập riêng từ năm 2005 và tình hình thực hiện trong những năm qua như sau:

4.1.3.1 Sản phẩm:

Phát triển sản phẩm: do đặc thù của ngành xây dựng là kiểu cách được thiết kế

không có một ràng buộc theo quy định , chỉ tùy vào nét phong phú trong ý tưởng của người kỹ sư nên có thể nói việc phát triển sản phẩm chính là việc cung cấp cho khách hàng ngày càng nhiều những mẫu mã đa dạng về thiết kế và xây dựng nhà ở Tuy nhiên, trong thời gian qua Công ty chỉ chú ý đầu tư nhiều vào các công trình dân dụng như: cầu, đường, cơ quan, trụ sở, trường học, bệnh viện…cho nên đều mang tính chất được

ấn định sẵn từ kiểu dáng, kích cỡ, cho đến các loại nguyên vật liệu xây dựng Tuy nhiên, kế hoạch của Công ty bắt đầu từ năm 2006 là chỉ tập trung vào các khu dân cư, khu đô thị trung bình và cao cấp và đặc biệt là xây dựng hẳn những ngôi nhà (theo mẫu

do Công ty thiết kế) để cung cấp cho khách hàng có nhu cầu, vì vậy có thể nói hiện nay

và trong tương lai gần sắp tới Sao Mai có thể dễ dàng thiết kế và xây dựng thêm nhiều mẫu nhà đẹp và ấn tượng trong các khu dân cư để cung cấp cho khách hàng Riêng khu

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 22 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên

dân cư cao cấp Bình Khánh ở thành phố Long Xuyên hiện nay, công ty đã hoàn thành 3 căn nhà mẫu để bán cho khách hàng.

Vì vậy, với phân khúc thị trường hiện nay là các lô nền và công trình nhà xây dựng sẵn trong các khu dân cư, thị trường mục tiêu của Sao Mai chính là những cá nhân có nhu cầu sử dụng hoặc kinh doanh sản phẩm là các nền đất hay nhà xây dựng sẵn trong các khu dân cư Bên cạnh đó, xét về mảng xây dựng công trình dân dụng, các cơ quan quản lý Nhà nước, các tổ chức xã hội nghề nghiệp, các chủ doanh nghiệp,…cũng chính

là thị trường mục tiêu của Sao Mai

4.1.3.2 Giá cả:

Do đặc thù của ngành xây dựng, sản phẩm xây lắp không có sản phẩm nào giống sản phẩm nào, mỗi sản phẩm có yêu cầu về mặt thiết kế mỹ thuật, kết cấu, hình thức, địa điểm xây dựng khác nhau Vì vậy, mỗi sản phẩm xây lắp đều có yêu cầu về tổ chức quản lý, tổ chức thi công và biện pháp thi công phù hợp với đặc điểm của từng công trình cụ thể, đồng thời sản phẩm được xây dựng theo đơn đặt hàng là chủ yếu nên chi phí bỏ vào sản xuất thi công cũng hoàn toàn khác nhau giữa các công trình, ngay cả khi công trình thi công theo các thiết kế mẫu nhưng được xây dựng ở các địa điểm khác nhau với các điều kiện thi công thì chi phí sản xuất cũng khác nhau, từ đó dẫn đến giá thành xây dựng là rất khác nhau Ta có thể thấy rõ được điều này thông qua ví dụ điển hình về mức giá xây dựng/m2 giữa khu dân cư Ấp Thị - Chợ Mới và khu dân cư cao cấp Sao Mai:

- Khu dân cư Ấp Thị - Chợ Mới: có mức giá 100.000.000/67m2, tương đương 1.490.000/m2 (nền 67 m2)

- Khu dân cư cao cấp Sao Mai: có mức giá 2.750.000đ/m2 ( nền 72m2)

Qua cuộc khảo sát mà tác giả đã thực hiện vào giữa tháng 4 vừa qua (được thực hiện trên địa bàn tỉnh An Giang với đối tượng phỏng vấn là những khách hàng hiện đang sử dụng sản phẩm của Sao Mai) Về mức giá mà Công ty hiện đang áp dụng đối với sản phẩm nhà đất, kết quả khảo sát như sau:

Biểu đồ 4.1: Ý kiến của khách hàng về mức giá của Sao Mai

Biểu đồ trên cho thấy 70% trong tổng số khách hàng được khảo sát đều cho rằng mức giá hiện nay của Sao Mai nằm ở mức trung bình, vừa phải và phù hợp với túi tiền người tiêu dùng; 30% còn lại thì cho rằng mức giá hiện nay của Công ty là tương đối cao, đối tượng khách hàng trong số 30% này lại là những người mua nền nhà trong khu dân cư cao cấp Bình Khánh, thành phố Long Xuyên Từ đó cho thấy rằng: hiện nay

chiến lược giá mà Sao Mai đang áp dụng phần lớn đã đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng trong tỉnh đối với các khu dân cư loại thường; riêng đối với khu dân cư cao cấp, mức giá của Sao Mai hiện nay theo người tiêu dùng thì vẫn còn khá cao Ta có thể tham khảo mức giá ở khu đô thị cao cấp này như sau:

Bảng 4.3: Mức giá của Sao Mai tại khu dân cư cao cấp Bình Khánh.

STT TÊN ĐƯỜNG ĐƠN GIÁ

(VND/M2)

QUI CÁCH ĐƯỜNG

1 Đường số 8-8’ và số 17-17’ 5.500.000.000 54m

2 - Đường Hàm Nghi nối dài

-Đường Nguyễn Trường Tộ nối dài

họ phải dành dụm trong bao nhiêu năm mới có thể mua được một nền nhà trong khu đô thị cao cấp Sao Mai (chỉ ví dụ với nền nhà 72m2 có đơn giá là 2.750.000/m2)? Con số đó

có thể là:

(2.750.000 x 72)/ (1.500.000 x 12) = 11 (năm)

Tuy nhiên, con số này chỉ mới là thời gian và lượng tiền để mua được một nền nhà – vẫn chưa kể đến việc xây dựng thành một ngôi nhà hoàn chỉnh, cho nên nếu kể cả mọi chi phí thì chắc chắn rằng sẽ gây nên một sức ép tâm lý cho khách hàng mỗi khi nghĩ đến việc mua nền nhà trong khu đô thị cao cấp này Vì thế, để đẩy mạnh sức mua của khách hàng đối với sản phẩm, Sao Mai nên có một chính sách giá sao cho phù hợp và thu hút đựoc người tiêu dùng một cách rộng rãi hơn

4.1.3.3 Phân phối:

Hiện nay, mạng lưới phân phối của Sao Mai rất rộng lớn, cụ thể là các đơn vị kinh tế trực thuộc không chỉ với khu vực ĐBSCL, Công ty còn mở rộng hệ thống phân phối của mình đến tận các tỉnh miền Trung của Tổ quốc (được thể hiện trong sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty – Sơ đồ 4.1 trang 17)

Bên cạnh đó, ngoài mạng lưới các đơn vị trực thuộc như trên, nói riêng về hoạt động phân lô bán nền trong các khu dân cư, ở mỗi tỉnh thành có các đơn vị trực thuộc, công

ty đều thiết lập các văn phòng đại diện ở mỗi khu dân cư, cũng được xem như các kênh

phân phối của công ty hiện nay Có thể khái quát hai dạng kênh phân phối thuộc hai lĩnh vực đầu tư của Công ty như sau:

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 24 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên

Sơ đồ 4.2: Kênh phân phối của Sao Mai

Trong đó: Kênh phân phối 1 là kênh phân phối của lĩnh vực xây dựng công trình dân dụng

Kênh phân phối 2 là kênh phân phối về đầu tư trong các khu dân cư

Với kênh phân phối 2 hiện nay ở thị trường An Giang gồm các văn phòng trực thuộc sau:

 Văn phòng đại diện khu dân cư Bình Khánh – Long Xuyên

 Văn phòng đại diện khu dân cư Xuân Tô – Tịnh Biên

 Văn phòng đại diện khu dân cư Phú Hòa – Long Xuyên

 Văn phòng đại diện khu dân cư Ấp Thị - Chợ Mới

 Văn phòng đại diện khu dân cư Phú Tân

 Văn phòng đại diện khu dân cư Hòa An – Chợ Mới

 Văn phòng đại diện khu dân cư Tri Tôn

Vì vậy, với hệ thống phân phối hiện nay có thể nói rằng so với các đối thủ tầm cỡ (Công ty Xây lắp, công ty Địa ốc) thì kênh phân phối của Sao Mai đã hoàn chỉnh và rộng lớn hơn hẳn, vì hiện nay nếu chỉ xét riêng mảng đầu tư xây dựng thì cả Công ty Xây lắp và Địa ốc đều không có kênh phân phối nào khác ngoài trụ sở chính của Công

ty trong địa bàn Tỉnh Ngoài ra, điểm mạnh của hệ thống phân phối này của Sao Mai còn ở chỗ sản phẩm của công ty khi đến với khách hàng đều được họ biết đến bởi thương hiệu Sao Mai, mặc dù ở nội ô hay vùng ngoại thành - những nơi mà Sao Mai đã vươn tới: theo kết quả điều tra khách hàng của Sao Mai do tác giả thực hiện được đề cập

ở trên, 100% khách hàng trong tổng số được điều tra hoàn toàn chỉ biết đến Công ty

Sao Mai chứ không hề biết đến một công ty nào khác trên địa bàn tỉnh An Giang cũng thực hiện việc xây dựng và phân lô bán nền trong các khu dân cư như Sao Mai đang lam Điều này đã khẳng định và minh chứng cho sự thành công của Sao Mai trong việc đưa thương hiệu của mình đến với người tiêu dùng trên địa bàn Tỉnh An Giang, trước hết là những nơi mà Sao Mai đã vươn tới

4.1.3.4 Chiêu thị:

Quảng cáo: công tác quảng cáo đều được công ty quan tâm đầu tư hàng năm Tuy

nhiên, chỉ mới thời gian gần đây, năm 2005, công ty mới đặc biệt chú trọng hơn trong lĩnh vực này, với các hình thức: báo (An Giang, Công An An Giang, Công An Hà Nội, Kiên Giang và Đồng Tháp); tạp chí (Pháp luật Hà Nội), đài truyền hình (An Giang,

Công

ty Sao Mai

Các đơn vị kinh tế trực thuộc

Các văn phòng đại diện tại mỗi khu dân cư

CVTV1, Bến Tre); website của Sao Mai: www.saomaico.com; kết hợp quảng cáo khi

tham gia các hội chợ, triển lãm (phát tờ bướm, catalogue) Ngoài ra, một

hình thứcquảng cáo thông dụng mà Sao Mai thực hiện thường xuyên đó

là dựng các panô quảng cáo tại các địa điểm trước khi vào mỗi khu dân

cư một cách rõ ràng, thu hút và vừa tầm nhìn của người đi đường Đập

vào mắt mọi người là hình ảnh logo thật dễ nhớ, khi nhìn vào là người

xem sẽ nhớ ngay đến thương hiệu Sao Mai:

Xúc tiến bán hàng: Sao Mai đã thu được một số thành công đáng ghi nhận trong

công tác xúc tiến bán hàng với các hoạt động:

- Tham gia các hội chợ có quy mô lớn trên cả nước Tuy chưa đạt được danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao nhưng trong những lần hội chợ HVNCLC được tổ chức tại An Giang, Sao Mai vẫn được tham dự vì là một doanh nghiệp lớn của Tỉnh An Giang, nhờ đó, Sao Mai có thể tận dụng cơ hội này để quảng bá hình ảnh của mình đến với người tiêu dùng trong Tỉnh cũng như ở các tỉnh thành lân cận một cách rộng rãi và hiệu quả hơn

- Tìm kiếm khách hàng thông qua sự giới thiệu của các cơ quan trong ngành và khách hàng

Cũng qua cuộc điều tra ý kiến khách hàng về hiệu quả của các chiến lược chiêu thị

mà Công ty đã áp dụng, tác giả đã thu được kết quả phản hồi như sau:

Biểu đồ 4.2: Hiệu quả của chiến lược chiêu thị

Biểu đồ trên cho thấy chiến lược chiêu thị mà Công ty đang áp dụng đem lại hiệu quả cao nhất thông qua hình thức đặt panô quảng cáo và trên các phương tiện thông tin đại chúng; hình thức phát tờ rơi chỉ mang lại 7% hiệu quả; bên cạnh đó, do có được lòng tin nơi khách hàng nên công ty đã tranh thủ được sự giới thiệu của khách hàng cũ với khách hàng mới – chiếm 31%

Tóm lại, qua phần phân tích trên cho thấy công tác marketing của Sao Mai tuy chỉ mới được đầu tư mạnh mẽ từ đầu năm 2005 nhưng thật sự đã mang lại hiệu quả rất cao

và rõ ràng đây chính là một điểm mạnh nổi bật của Sao Mai hiện nay

4.1.4 Tài chính – kế toán:

4.1.4.1 Khả năng huy động vốn:

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 26 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên

Logo của Sao Mai

Điểm mạnh của Sao Mai về yếu tố tài chính đó là có được khả năng huy động vốn rất mạnh thông qua các cổ đông, Ngân hàng và các khách hàng trung thành với mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài với Tổng giám đốc công ty Nhờ hoạt động hiệu quả, đảm bảo

uy tín trong thanh toán cũng như mối quan hệ tốt của Ban lãnh đạo công ty nói chung và của Tổng giám đốc nói riêng, Sao Mai có thể mượn được vốn bất kỳ lúc nào khi Công

ty cần từ các khách hàng trung thành của mình, tuy nhiên các đối tượng này cũng chỉ chiếm một phần tương đối nhỏ trong các đối tượng cho vay của Công ty Mặc dù vậy, cũng đã cho thấy uy tín của Sao Mai trên thị trường ngày càng được khẳng định đồng hành với hiệu quả mà công ty đã đạt được

4.1.4.2 Tình hình tài chính của công ty:

Việc so sánh các chỉ tiêu tài chính cơ bản của Sao Mai với một số công ty khác trong ngành sẽ cho ta một cái nhìn toàn diện về tình hình tài chính của công ty hiện nay:

Bảng 4.4: Các chỉ tiêu tài chính cơ bản

Chỉ tiêu Sao Mai

Xây Lắp An Giang

Địa Ốc An Giang Thiên Lộc

2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005

1 Khả năng thanh toán (Lần)

- Khả năng thanh toán hiện hành 0,766 0,78 1,25 1,23 1,2 1,22 1

- Khả năng thanh toán nhanh 0,494 0,3 0,78 0,71 0,019 0,033

2 Cơ cấu tài sản (%)

Tài sản cố định/Tổng tài sản 62,07 64,17 34,33 28,8 20,1 29,14 35

3 Cơ cấu nguồn vốn (%)

Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn 82,13 83,55 65,43 63,42 83,14 82,08 88

4 Tỷ suất sinh lợi (%)

- Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu 5,9 1,7 3,36 2,33 3,76 2,99 5,5

- Tỷ suất lợi nhuận/ Tổng tài sản 0,93 0,35 4,32 2,65 1,29 1,17 2,2

- Tỷ suất lợi nhuận/ Vốn chủ sở hữu 5,2 2,1 12,5 7,24 7,94 6,56 18,34

(Nguồn: Công ty Sao Mai, Công ty Xây lắp An Giang, Công ty Địa ốc An Giang và Công ty

Thiên Lộc)

(Trong đó, vào năm 2005 công ty Địa ốc An Giang có đến hai giai đoạn tổng kết thực hiện hoạt động kinh doanh: 8 tháng đầu năm – khi chưa tiến hành cổ phần hoá và 4 tháng cuối năm, thời gian hoạt động được sau khi đã cổ phần hoá; số liệu tổng kết của hai giai đoạn này tuy có sự chênh lệch nhưng vẫn không đáng kể, để dễ dàng trong việc

so sánh với Sao Mai và các công ty còn lại nên chỉ lấy kết quả hoạt động kinh doanh sau khi công ty đã cổ phần hoá)

Về khả năng thanh toán: cả bốn công ty được xét đều có khả năng thanh toán ngắn

hạn kém, chưa đảm bảo an toàn tài chính Sao Mai tuy có khả năng thanh toán hiện hành kém nhưng lại có khả năng thanh toán nhanh tương đối tốt

Về cơ cấu tài sản: do đặc thù của ngành nên tài sản cố định thường chiếm tỷ trọng

khá lớn trong tổng tài sản của công ty So với các công ty còn lại, với tỷ trọng tài sản cố định lớn hơn nhiều chứng tỏ Sao Mai có một hệ thống thiết bị máy móc đa dạng và nhiều chủng loại

Về cơ cấu nguồn vốn: Sao Mai hiện có tỷ lệ nợ rất cao, trong đó các công ty còn lại

cũng có tình hình tương tự, chỉ riêng công ty Xây lắp, tỷ số này tương đối thấp hơn (do thời gian trước đây và hiện nay Công ty này chưa đầu tư vào các khu dân cư, khu đô thị nên ít vay vốn ngân hàng) Điều này được giảithích bởi đặc điểm của ngành xây dựng

nói chung và của riêng công ty Sao Mai và Thiên Lộc về việc phân lô bán nền trong các khu dân cư, khu đô thị nói riêng như sau: trong suốt thời gian từ khi bắt đầu giai đoạn thi công cho đến khi công trình được hoàn thành, chủ đầu tư là người chịu mọi chi phí thực hiện, kể cả chi phí phát sinh (đặc biệt, trong xây dựng chi phí phát sinh là rất nhiều); chỉ đến khi công trình được bàn giao thì khi đó người chủ đầu tư mới thanh toán lại được các khoản đã chi trong thời gian thi công

Về khả năng sinh lợi: các tỷ suất sinh lợi của Sao Mai nhìn chung có chiều hướng

giảm nhẹ tuy nhiên, trong đó, tỷ suất Lợi nhuận/Doanh thu là giảm nhiều (từ 5,9% xuống còn 1,7%), lý do như đã trình bày vì doanh thu năm 2005 tuy có tăng so với năm

2004 nhưng trong đó có nhiều khoản doanh thu không mang lại hiệu quả kinh tế, bởi vì năm 2005 công ty thực hiện việc bàn giao nền đất tái định cư và tái bố trí cho các hộ dân tại các khu dân cư trên địa bàn Tỉnh theo giá chính sách của Nhà nước, các hộ thuộc đối tượng này lại chiếm số lượng rất lớn trong tổng số nền đất của dự án Cũng với lý do này và cách giải thích tương tự đối với Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản và Tỷ suất lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu của Sao Mai

Vậy, tình hình tài chính của Sao Mai hiện nay nhìn chung là tương đối tốt chỉ trừ một vài chỉ tiêu còn thấp hơn so với các đối thủ chính Bên cạnh đó Sao Mai còn gặp phải một khó khăn lớn đó là hạn chế về nguồn vốn kinh doanh; tuy nhiên, đó không còn

là khó khăn đáng quan tâm vì hiện nay Sao Mai có một khả năng huy động vốn rất tốt

và mang lại nhiều hiệu quả

4.1.5 Sản xuất – tác nghiệp:

Sao Mai là doanh nghiệp duy nhất trên địa bàn tỉnh An Giang hoạt động mạnh cùng lúc trên cả hai lĩnh vực: xây dựng công trình dân dụng và kinh doanh bất động sản, cụ thể là phân lô bán nền trong các khu dân cư Vì thực tế hiện nay, các công ty xây dựng tiêu biểu của Tỉnh như Công ty xây lắp An Giang chỉ chú trọng đầu tư vào xây dựng các công trình dân dụng, hoạt động kinh doanh bất động sản được đầu tư rất ít mặc dù bên cạnh đó công ty này đang hoạt động rất mạnh trên lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng; Công ty Địa ốc An Giang cũng chú trọng nhiều vào lĩnh vực xây dựng công trình dân dụng, công trình Nhà nước, mua bán vật liệu xây dựng, còn mảng kinh doanh bất động sản cũng chỉ đầu tư có giới hạn; Công ty Thiên Lộc chỉ chuyên kinh doanh bất động sản, phân lô bán nền trong khu dân cư, khu đô thị; Công ty Thuận Thiên thì không kinh doanh bất động sản mà chỉ đầu tư trong hoạt động xây dựng công trình, nhà ở; v v Tuy nhiên, trong tương lai, cả công ty Xây lắp và công ty Địa ốc đều sẽ đẩy mạnh đầu

tư trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản, xây dựng các khu dân cư, khu đô thị

Tuy nhiên như đã trình bày, từ đầu năm 2006, Sao Mai chỉ tập trung đầu tư xây dựng các khu dân cư, khu đô thị để phân lô bán nền và xây dựng hẳn những căn nhà theo thiết

kế mẫu trong các khu dân cư, khu đô thị đó để bán lại cho khách hàng; các công trình dân dụng Sao Mai vẫn đầu tư nhưng rất hạn chế Điều đó cho thấy hiện nay Sao Mai đã mạnh dạn đón đầu thị trường, không cần đợi đến khi nhu cầu vượt quá khả năng cung thì mới đầu tư tiếp mà Sao Mai luôn trong tư thế sẵn sàng, có thể đáp ứng sự gia tăng nhu cầu thị trường bất cứ lúc nào

Nhưng hiện nay về khâu quản lý chất lượng, Sao Mai vẫn chưa được công nhận tiêu chuẩn hệ thống chất lượng ISO 9001-2000, công ty Địa ốc An Giang lại mạnh về điểm này Mặc dù sản phẩm mà Sao Mai cung cấp cho khách hàng thật sự đạt chất lượng cao nhưng với tình hình phát triển hiện nay, khi tiếp nhận sản phẩm khách hàng luôn đòi hỏi những minh chứng để khẳng định cho chất lượng sản phẩm mà công ty cam kết với

GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 28 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên