Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN THỊ CẨM NHUNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO KHÁCH SẠN KIM ANH

GIAI ĐOẠN 2007- 2010

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP

LONG XUYÊN, 06/2006

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO KHÁCH SẠN KIM ANH

GIAI ĐOẠN 2007-2010 Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP

Sinh viên thực hiện: NGUYỄN THỊ CẨM NHUNG

Lớp: DH3KN1 - Mã số SV: DKN021254

Người hướng dẫn: ThS HUỲNH PHÚ THỊNH

LONG XUYÊN, 06/2006

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG



Người hướng dẫn:

Người chấm, nhận xét 1:

Người chấm, nhận xét 2:

Luận văn được bảo vệ tại hội đồng chấm bảo vệ luận văn Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày… tháng……năm…….

Trang Chương 1: MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1

1.3 Phạm vi nghiên cứu 1

1.4 Phương pháp nghiên cứu 2

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 2

1.4.1.1 Dữ liệu thứ cấp 2

1.4.1.2 Dữ liệu sơ cấp 2

1.4.2 Phương pháp xử lý số liệu 2

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 3

2.2 Quy trình quản trị chiến lược 3

2.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược 4

2.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 4

2.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược 4

2.2.3.1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 4

2.2.3.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp 5

2.2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu 6

2.2.5 Thiết lập các mục tiêu dài hạn 8

2.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 8

2.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 9

2.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 9

2.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 9

2.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 9

2.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 10

2.3.2 Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn 10

2.3.2.1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT) 10

2.3.2.2 Ma trận chiến lược chính 11

lượng (QSPM) 11

Chương 3: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT – KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN KIM ANH 3.1 Quá trình hình thành 12

3.2 Kết quả hoạt động trong thời gian qua 12

3.3 Phân tích các hoạt động 13

3.3.1 Quản trị 13

3.3.1.1 Hoạch định 13

3.3.1.2 Tổ chức 13

3.3.1.3 Lãnh đạo 13

3.3.1.4 Kiểm tra 14

3.3.2 Nhân sự 14

3.3.3 Marketing 15

3.3.3.1 Sản phẩm 15

3.3.3.2 Giá cả 16

3.3.3.3 Chiêu thị 16

3.3.4 Tài chính - kế toán 17

3.3.5 Sản xuất - tác nghiệp 18

3.3.6 Nghiên cứu và phát triển 20

3.3.7 Hệ thống thông tin 20

3.4 Tác động của môi trường đến hoạt động của khách sạn 21

3.4.1 Môi trường tác nghiệp 21

3.4.1.1 Khách hàng 21

3.4.1.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 22

3.4.1.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 26

3.4.1.4 Sản phẩm thay thế 28

3.4.1.5 Nhà cung cấp 28

3.4.2 Môi trường vĩ mô 29

3.4.2.1 Ảnh hưởng kinh tế 29

3.4.2.2 Ảnh hưởng văn hóa - xã hội - dân số 30

3.4.2.3 Ảnh hưởng tự nhiên 31

3.4.2.4 Ảnh hưởng chính trị - pháp luật 31

Chương 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN KIM

ANH GIAI ĐOẠN 2006-2010

4.1 Xây dựng các mục tiêu cho khách sạn Kim Anh đến năm 2010 34

4.1.1 Căn cứ xác định mục tiêu 34

4.1.2 Mục tiêu của khách sạn Kim Anh đến năm 2010 34

4.1.2.1 Mục tiêu dài hạn 34

4.1.2.2 Mục tiêu cụ thể 34

4.2 Xây dựng các chiến lược 35

4.2.1 Xây dựng các phương án chiến lược 35

4.2.1.1 Ma trận SWOT 35

4.2.1.2 Phân tích các chiến lược đã đề xuất 37

4.2.1.2.1 Nhóm chiến lược S-O 37

4.2.1.2.2 Nhóm chiến lược S-T 37

4.2.1.2.3 Nhóm chiến lược W-O 38

4.2.1.2.4 Nhóm chiến lược W-T 38

4.2.2 Ma trận chiến lược chính 39

4.2.3 Lựa chọn chiến lược 39

4.3 Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược 44

4.3.1 Giải pháp về quản trị 44

4.3.2 Giải pháp về marketing 45

4.3.2.1 Giải pháp về sản phẩm 45

4.3.2.2 Giải pháp về giá cả 45

4.3.2.3 Giải pháp vể chiêu thị 46

4.3.3 Giải pháp về sản xuất và tác nghiệp 47

4.3.4 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển 47

4.3.5 Giải pháp về nhân sự 47

4.3.6 Giải pháp về tài chính 48

4.3.7 Giải pháp về hệ thống thông tin 48

KẾT LUẬN

PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Trang

 Biểu đồ

Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Kim Anh giai đoạn 2003-2005 12

Biểu đồ 3.2: Thị phần của các khách sạn ở Long Xuyên năm 2005 22

 Biểu bảng Bảng 3.1: Trình độ chuyên môn của lực lượng lao động khách sạn Kim Anh 15

Bảng 3.2: Mức giá của một số khách sạn ở Long Xuyên 16

Bảng 3.3: Các tỷ số tài chính cơ bản của một số khách sạn trong ngành năm 2005 17

Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của khách sạn Kim Anh 20

Bảng 3.5: Vốn kinh doanh của một số khách sạn trong ngành 23

Bảng 3.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Kim Anh 25

Bảng 3.7: Một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam 29

Bảng 3.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE) của khách sạn Kim Anh 33

Bảng 4.1: Tốc độ tăng trưởng bình quân của doanh thu và lợi nhuận của Kim Anh giai đọan 2003-2005 34

Bảng 4.2: Ước lượng doanh thu và lợi nhuận mục tiêu của Kim Anh giai đoạn 2007-2010 35

Bảng 4.3: Ma trận SWOT của Kim Anh 36

Bảng 4.4: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược S-O 40

Bảng 4.5: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược S-T 41

Bảng 4.6: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược W-O 42

Bảng 4.7: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược W-T 43

Trang

 Sơ đồ

Sơ đồ 3.1: Vị trí địa lý của khách sạn Đông Xuyên, Kim Anh, Hòa Bình II 18

 Hình Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược 3

Hình 2.2: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter 5

Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 6

Hình 3.1: Ma trận xác định thị trường tiềm năng 25

Hình 3.2: Các rào cản và lợi nhuận 27

Hình 4.1: Ma trận chiến lược chính 39

Chương 1

MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài

Với đặc thù của một tỉnh miền Tây Nam Bộ, An Giang là vùng đất giàu tiềm năng

du lịch _ vừa có đồng bằng vừa có núi non hùng vĩ Do đó, ngành Du lịch An Giang được Tỉnh xác định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn đem lại hiệu quả kinh tế cao cho Tỉnh nhà Vì thế, đó là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh khách sạn ở An Giang nói chung, và của Long Xuyên nói riêng như Đông Xuyên, Long Xuyên, Kim Anh,… phát triển Tuy chỉ mới bước chân vào ngành trong những năm gần đây, nhưng Kim Anh đã và đang tạo cho mình một vị thế trong ngành.Trong những năm gần đây kinh doanh khách sạn ở Long Xuyên phát triển rất nhanh Hiện nay, trên địa bàn thành phố Long Xuyên đã có khoảng 34 khách sạn của Nhà nước và tư nhân với 774 buồng Chính vì vậy dẫn đến sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách, nhất là những khách có khả năng tài chính cao Bên cạnh đó, với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống vật chất ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn Vì vậy con người đòi hỏi chất lượng phục vụ cũng như cơ sở hạ tầng, trang thiết bị của khách sạn ngày càng cao hơn Nhưng hầu hết các khách sạn ở Long Xuyên chưa đáp ứng được, chỉ có một vài khách sạn được xếp hạng từ 1 đến 3 sao

Do môi trường kinh doanh ngày càng phải cạnh tranh gay gắt, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao nên Kim Anh không thể chỉ dậm chân tại chỗ, tự thỏa mãn với vị

thế hiện tại của mình Vì thế, với việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh

cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007 – 2010”, tôi hy vọng có thể xây dựng cho

khách sạn Kim Anh một chiến lược kinh phù hợp

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Như đã phân tích ở phần lý do chọn đề tài, do môi trường kinh doanh của ngành ngày một khó khăn Vì vậy với việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Kim Anh”, tôi hy vọng đề tài đạt được các mục tiêu sau:

(1) Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của khách sạn

(2) Nhận biết được các điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn, đồng thời thấy được các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài

(3) Từ đó làm cơ sở để đề ra các phương án chiến lược, lựa chọn và đề ra các giải pháp nhằm giúp khách sạn nâng cao hiệu quả kinh doanh trong giai đoạn sắp tới

1.3 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài được thực hiện chủ yếu thông qua việc thu thập các dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp, và do điều kiện còn hạn chế nên không thể tiến hành các cuộc nghiên cứu sơ cấp cần thiết Do đó, khi phân tích đối thủ cạnh tranh còn thiếu sót, nhất là các số liệu minh họa Ngoài ra, với thời lượng thực tập ngắn nên ở một số chỗ, ngoài ý kiến của khách sạn, tác giả xin được phép thêm vào một số ý kiến chủ quan của mình

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

1.4.1.1 Dữ liệu thứ cấp

Được thu thập từ nhiều nguồn như: khách sạn Kim Anh, Đông Xuên, Hòa Bình II, Cục thống kê An Giang, Sở Du lịch, các báo, tạp chí, internet Các dữ liệu gồm: các bảng báo cáo tài chính (bảng cân đối kế toán, kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm), tình hình nhân viên trong khách sạn

1.4.1.2 Dữ liệu sơ cấp

Thu dữ liệu bằng cách phỏng vấn trực tiếp một số nhân viên trong khách sạn như Quản lý khách sạn, nhân viên các phòng ban, nhân viên phục vụ Bên cạnh đó, phỏng vấn thêm các nhân viên từ Sở Du lịch về tình hình hoạt động của ngành Các cuộc phỏng vấn chủ yếu là đối thoại trực tiếp giữa tác giả với các đối tượng phỏng vấn Riêng đối với Quản lý khách sạn thì tác giả phỏng vấn bằng cách không chính thức về tình hình hoạt động của khách sạn và thảo luận để lựa chọn các chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của khách sạn

Bên cạnh đó, để có thêm tài liệu thực hiện đề tài này, tác giả còn quan sát thêm cách thức hoạt động của khách sạn như quan sát thái độ, cách phục vụ của nhân viên phòng tiếp tân, nhân viện phục vụ, quan sát trên được thực hiện bằng phương pháp quan sát cá nhân Ngoài ra còn quan sát thêm tình hình kinh doanh của khách sạn thông qua phương pháp quan sát các hiện vật như bảng theo dõi thu chi của khách sạn, bảng theo dõi khách lưu trú,…

 Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, từ đó rút ra các kết luận, các

xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của khách sạn cũng như của ngành

 Phương pháp phân tích các ma trận SWOT, EFE, IFE, QSPM,…

Chương 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG

CHIẾN LUỢC

2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai (Garry D.Smith, 1989)

2.2 Quy trình quản trị chiến lược

Theo Ferd R David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược

Xác định tầm nhìn và nhiệm vụ của tổ chức

Phân tíchmôi trường ngoại vi

Xác định cácmục tiêu chiến lược

Phân tíchnội bộ

Hình thành chiến lượcChiến lược cấp công tyChiến lược cấp kinh doanhChiến lược cấp chức năng

Hoạch định ngân sách Xây dựng chính sách

và hệ thống hỗ trợKiểm soát, đánh giá và

2.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi

Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ

2.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Giai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các cơ sở, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập

ra có thể được thực hiện Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược để tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại cho các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng có hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

2.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập

và thực thi chiến lược Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết Mặc dù việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của người chủ hay viên chức điều hành cao cấp trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ

mô và môi trường ngành

2.2.3.1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là

 Ảnh hưởng kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: xu hướng tổng

sản phẩm quốc dân, lãi suất và xu hướng của lãi suất, giai đoạn của chu kỳ kinh

tế, tỷ lệ lạm phát, xu hướng của tỷ giá hối đoái

 Ảnh hưởng văn hóa, xã hội: bao gồm sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực

đạo đức, quan niệm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Sự thay đổi các yếu tố văn hóa – xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết

 Ảnh hưởng dân số: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường

dân số bao gồm: tổng dân số và tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng,…

 Ảnh hưởng pháp luật, chính phủ và chính trị: Các yếu tố pháp luật, chính

phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh

nghiệp Doanh nghiệp phải tuân thủ theo các quy định về thuê mướn, cho vay,

an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

 Ảnh hưởng tự nhiên: các điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu,

cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, môi trường nước và không khí,…

 Ảnh hưởng công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ

hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu

2.2.3.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp

Ta áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E Porter (1980) để phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh)

Hình 2.2: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter

Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell, Người dịch: Bùi Văn

Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội

Các đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Người

Các đối thủ cạnh tranhtrong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng của người cung cấp

Nguy cơ từ sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Khả năng thương lượng của người mua

 Đối thủ cạnh tranh:

Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Nguồn: Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell, Người dịch: Bùi Văn

Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội

 Người mua (khách hàng): Là một phần không thể tách rời của công ty Sự tín

nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ

 Nhà cung cấp: Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng người bán vật tư, thiết bị;

cộng đồng tài chính; nguồn lao động Tương tự như khách hàng, khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi

nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành

bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành

2.2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu

Những yếu tố điều khiển

đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu tương lai

Ở tất cả các cấp quản trị

và theo nhiều giác độ

Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được

Chiến lược hiện tại

Công ty đó đang cạnh tranh

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

- Điều gì khiến đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả?

Theo Ferd R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.

 Quản trị

Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị

cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch

Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ

giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người,

cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi

tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết

quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động chủ yếu là: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

 Marketing

Marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing

 Tài chính - kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh mạnh nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Chức năng chính của tài chính - kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần

Phân tích các tỷ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán Các nhóm tỷ số tài chính quan trọng là:

khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo

lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty

trong mức tăng trưởng của nền kinh tế

chất lượng cao) Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức.

 Nghiên cứu và phát triển (R & D)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành

 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên

 Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô

từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty

có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng

2.2.5 Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của công việc theo đuổi các chiến lược nào đó Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm

Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…

2.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập

vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn 2: kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận

điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hôi và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

Giai đoạn 3: quyết định Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận hoạch

định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận, này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện

Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục Một sự thay đổi ở

một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

2.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược:

2.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

2.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các

bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá

trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quam

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành.Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3

là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2

x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu

1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm có 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như

đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1

là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2

x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng

là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty

2.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

2.3.2 Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

2.3.2.1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT)

Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty

và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có

sự phân phối thích hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường

Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:

- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng

những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - cơ hôi (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện

những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm

mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm

yếu để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết

2.3.3 Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Theo Ferd R David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã được giới thiệu ở phần trên như EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Để phát triển một

ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/

điểm yếu bên trong công ty Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện Tập

hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược Chỉ có những chiến lược

trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân loại như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Chương 3 ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT - KINH DOANH

CỦA KHÁCH SẠN KIM ANH

3.1 Quá trình hình thành

Khách sạn Kim Anh là một khách sạn tư nhân, được thành lập vào ngày 07/12/2002 Cho đến nay Kim Anh đã hoạt động được trên dưới gần 3 năm Khách sạn Kim Anh chuyên phục vụ dịch vụ nhà hàng - khách sạn như các tiệc liên hoan, cưới hỏi, sinh nhật và nhu cầu nghỉ ngơi của quý khách Bên cạnh đó Kim Anh còn phục vụ thêm các dịch vụ hỗ trợ là Karaoke, Massage, Cà phê - điểm tâm

Tên: Khách sạn Kim Anh

Trụ sở: 5 - 7 - 9 Thi Sách, P Mỹ Long, Tp Long Xuyên, An Giang

Điện thoại: (076) 942 551, 942 552, 942 553

Fax: (076) 847 616

E-mail: kimanh-hotel@hcm.vnn.vn

3.2 Kết quả hoạt động thời gian qua

Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Kim Anh giai đoạn 2003-2005

Từ biểu đồ 2.1 cho thấy Kim Anh đã phát triển khá tốt trong thời gian qua Doanh thu và lợi nhuận đều tăng, chủ yếu là do số lượt khách đến khách sạn tăng Kim Anh đã làm tốt trong việc quản lý chi phí đầu vào, vì tỷ lệ tăng của lợi nhuận (từ năm 2003 đến

2005 tăng 18%) cao hơn tỷ lệ tăng của doanh thu (14%) Mặc dù doanh thu của Kim Anh có tăng qua các năm (từ năm 2004 đến năm 2005 tăng 7%), nhưng lại chậm so với tốc độ tăng trung bình của ngành (21%)

bị để đáp ứng

Công tác hoạch định chiến lược của khách sạn chủ yếu do quản lý khách sạn đảm nhiệm và thông qua ý kiến của chủ đầu tư Ngoài ra, tất cả các vấn đề phát sinh trong khách sạn đều do quản lý khách sạn giải quyết Vì thế chưa phát huy được tính sáng tạo, năng động của cá nhân và chưa phát huy được sức mạnh của tập thể Chẳng hạn như khi xảy ra sự cố mà người quản lý không ở đó thì sự việc sẽ xử lý như thế nào và ai đứng ra chịu trách nhiệm cho việc giải quyết đó Tuy nhiên, với cách quản lý đó thì các vấn đề phát sinh đều được giải quyết một cách thỏa đáng, giúp cho hoạt động của khách sạn diễn ra bình thường

3.3.1.2 Tổ chức

Thiết kế tổ chức: từ khi thành lập cho đến nay, cơ cấu tổ chức của khách sạn

chưa có thay đổi nhiều Vì ngay từ đầu, chủ doanh nghiệp và ban quản lý đề ra mục tiêu là cơ cấu tổ chức của khách sạn phải đơn giản, gọn nhẹ nhưng phải đảm bảo điều hành được công việc, đồng thời giảm chi phí, tăng lợi nhuận (xem phụ lục 1)

Phân tích, thiết kế và chuyên môn hóa công việc: khách sạn chưa xây dựng

được bản mô tả công việc cho nhân viên, chủ yếu là do trưởng các bộ phận phổ biến khi nhân viên vào làm chính thức Ngoài ra, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu, chủ yếu được đào tạo và huấn luyện trong thời gian họ làm Mặc dù quyền lực chỉ tập trung trong tay quản lý khách sạn, nhưng trong thời gian qua khách sạn đã hoạt động khá tốt từ các hoạt động diễn ra hằng ngày trong khách sạn cho đến việc phục vụ khách hàng

3.3.1.3 Lãnh đạo

Lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo của khách sạn được thực hiện khá tốt, nhưng chủ

yếu là ở quản lý khách sạn

Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: phần lớn các cán bộ lãnh đạo của Kim Anh đều

có kinh nghiệm trong công tác quản lý Đặc biệt, quản lý khách sạn của Kim Anh là một người rất giỏi về chuyên môn và giàu kinh nghiệm Vì trước khi làm việc cho Kim Anh thì quản lý đó đã có nhiều năm kinh nghiệm làm quản lý cho nhà hàng - khách sạn Hải Yến

Thay đổi tổ chức và thay đổi cách hoạt động: nhìn chung cơ cấu tổ chức và

phương thức hoạt động của khách sạn chưa có thay đổi, vẫn duy trì tình hình hoạt động

từ lúc thành lập cho đến hiện nay Tuy nhiên, nhân viên trong khách sạn lại thay đổi liên tục, nhất là bộ phận tiếp viên (thay đổi 100%), điều này gây khó khăn cho khách sạn trong quá trình hoạt động, đồng thời làm tăng chi phí đào tạo, huấn luyện nhân viên

Tinh thần làm việc của nhân viên: đa số nhân viên đều có tâm lý chung là muốn

nhàn rỗi, nhưng nhờ ban giám đốc luôn luôn củng cố phong cách phục vụ của nhân viên Từ đó nhân viên trong khách sạn luôn hoàn thành khá tốt các công việc của mình

3.3.1.4 Kiểm tra

Chức năng kiểm tra trong khách sạn được thực hiện khá tốt, nhất là trong việc quản

lý nhân sự, đôn đốc tinh thần làm việc của nhân viên, hàng tồn kho và các chi phí đầu vào của khách sạn

Tóm lại, công tác quản trị của Kim Anh được thực hiện khá tốt, nhưng vẫn còn một số hạn chế trong quá trình quản trị như chưa thực hiện được chế độ giao quyền cho nhân viên, chưa làm tốt trong khâu dự báo tình hình hoạt động của khách sạn

3.3.2 Nhân sự

Với cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, đơn giản nên khách sạn Kim Anh chưa có bộ phận nhân sự chuyên nghiệp, các hoạt động tuyển chọn nhân sự đều do chủ đầu tư và quản lý khách sạn đảm nhận và tiến hành

 Tuyển dụng: Với phương châm đặt chất lượng lên hàng đầu nên công tác

tuyển chọn nhân sự của Kim Anh khá chặt chẽ Công tác tuyển dụng trải qua các bước sau: (1) khách sạn thông báo tuyển nhân viên trên đài truyền hình và tại khách sạn, (2) Nghiên cứu lý lịch, (3) Quản lý khách sạn trực tiếp phỏng vấn, (4) Thông báo nhận người, ưu tiên cho những người có chuyên môn Bên cạnh đó vẫn còn một số trường hợp các nhân viên trong khách sạn được tuyển dụng thông qua sự quen biết Tuy nhiên chất lượng nhân viên được tuyển không đạt yêu cầu về trình độ chuyên môn như mong muốn mà khách sạn đã đặt ra Sở dĩ như vậy là do ở Tỉnh ta chưa có trung tâm hoặc trường đào tạo chuyên môn cho nhân viên trong lĩnh vực nhà hàng - khách sạn

 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Hiện tại công tác đào tạo của khách

sạn chưa được thực hiện tốt Vì khi khách sạn đầu tư chi phí cho việc đào tạo nhân viên thì sau khi được đào tạo thì họ lại nghỉ việc, mặc dù có làm cam kết không được nghỉ việc sau khi được đào tạo Vì thế, việc đào tạo hoặc huấn luyện tay nghề của nhân viên chủ yếu là do trưởng các bộ phận đảm nhiệm

 Chế độ lương, thưởng cho nhân viên

Về lương: Hiện tại mức lương của nhân viên trong khách sạn dao động từ

780.000 – 2.400.000 đồng Mặc dù khách sạn có tăng lương nhưng chủ yếu cho cán bộ quản lý, trưởng các bộ phận Còn mức lương của các nhân viên thì không, chính vì thế dẫn đến tình trạng nhân viên trong khách sạn nghỉ nhiều Về mặt này thì đối thủ của Kim Anh làm tốt hơn, họ có mức lương dao động từ 850.000-300.000 đồng, vì thế có thể tạo được sự gắn kết chặt chẽ của nhân viên với khách sạn

Về phúc lợi: Mặc dù doanh nghiệp tư nhân nhưng khách sạn đã làm tốt trong

việc đảm bảo phúc lợi cho người lao động: mua đầy đủ bảo hiểm tai nạn và bảo hiểm y

tế Ngoài ra, vào dịp cuối năm thì khách sạn còn cho tất cả các nhân viên hưởng lương tháng 13 Bên cạnh đó, hàng năm nhân viên được tặng 4 bộ đồng phục và trong năm vừa qua khách sạn đã cố gắng tổ chức cho nhân viên đi tham quan các điểm du lịch Giống như Kim Anh, Đông Xuyên và Hòa Bình II cũng có chế độ đãi ngộ cho nhân viên như mua đầy đủ các loại bảo hiểm, tặng quà, thưởng vào cuối năm Nhưng mỗi năm họ chỉ cấp cho nhân viên 2 bộ đồng phục, trong khi đó Kim Anh cấp 4 đồng phục

 Trình độ của đội ngũ nhân sự: do phần lớn các nhân viên làm việc trong

khách sạn, nhất là bộ phận tiếp viên đều có suy nghĩ rằng đây không phải là một nghề thực thụ nên chưa ổn định tư tưởng khi làm việc và chưa thực sự làm việc hết mình Đây cũng là khó khăn chung của các khách sạn hiện nay Bên cạnh đó, phần lớn trình độ chuyên môn của nhân viên trong khách sạn chưa đạt yêu cầu Ngoài ra, trình độ ngoại ngữ của nhân viên trong khách sạn còn rất hạn chế, vì thế đây là khó khăn cho khách sạn trong quá trình hoạt động

Bảng 3.1 : Trình độ chuyên môn của lực lượng lao động khách sạn Kim Anh

Đại học Cao đẳng Trung cấp Đào tạo tại chỗ Tổng

Tỷ trọng 4.84% 1.61% 3.23% 90.32% 100%

Nguồn: Phòng điều hành, khách sạn Kim Anh

Qua bảng 3.1 cho thấy trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên trong khách sạn còn hạn chế, trừ nhân viên quản lý và trưởng các bộ phận Bên cạnh đó, tình trạng nghỉ việc của nhân viên sau khi được đào tạo còn nhiều (10 nhân viên ở bộ phận tiếp viên) và khách sạn phải tuyển dụng nhân viên mới nên làm cho tỷ lệ nhân viên chưa qua đào tạo chính quy còn cao (90.32%) Nhưng với mục tiêu đặt chất lượng phục vụ lên hàng đầu nên nhân viên trong khách sạn cần phải được đào tạo và đào tạo lại nâng cao chuyên môn

3.3.3 Marketing

Do quy mô của khách sạn còn nhỏ nên khách sạn chưa có bộ phận nghiên cứu Marketing, do đó các công tác marketing đều do ban giám đốc đảm nhiệm Hoạt động của Kim Anh thời gian qua như sau:

Các dịch vụ kinh doanh chủ yếu của khách sạn gồm: hoạt động kinh doanh nhà hàng - khách sạn, Karaoke, Massage, Cà phê - Điểm tâm Nhưng so với Đông Xuyên và Hòa Bình II thì Kim Anh vẫn còn hạn chế về số lượng cũng như chủng loại dịch vụ Chẳng hạn như số lượng phòng của Đông Xuyên (60 phòng) và Hòa Bình II (38 phòng) đều nhiều hơn của Kim Anh (30 phòng) nhưng các vật liệu, trang thiết bị trong phòng thì gần bằng nhau Còn về nhà hàng thì họ cũng có sức chứa lớn hơn Kim Anh (sức chứa 250 khách), cả Hòa Bình II và Đông Xuyên đều có sức chứa 600 khách, trong buổi tiệc còn có biểu diễn văn nghệ Bên cạnh đó, họ còn có các dịch vụ hỗ trợ khác phong phú hơn trong khi Kim Anh chưa có như: phòng hội nghị (có sức chứa 400 khách), jacuzzi, sauna, Steam-bath,…

Vì vậy Kim Anh chưa tạo được sự khác biệt hóa dịch vụ so với các khách sạn khác đang hoạt động tại Long Xuyên Ngoài ra, Kim Anh chỉ làm tốt trong việc đáp ứng nhu cầu lưu trú cho khách mà chưa thỏa mãn được các nhu cầu vui chơi giải trí khác, trừ các dịch vụ mà Kim Anh đã có

3.3.2.2 Giá cả

Với ý thức ngay từ đầu, khách sạn Kim Anh đã được định vị là một khách sạn với

cơ sở vật chất hiện đại và chất lượng phục vụ ân cần, chu đáo của nhân viên Vì vậy mà Kim Anh đã định ra mức giá tương đối cao hơn so với một số các khách sạn khác có cùng hạng sao hoặc gần tương đương với khách sạn có hạng sao cao hơn Kim Anh (xem bảng 3.2)

Bảng 3.2: Mức giá của một số khách sạn ở Long Xuyên

và cao hơn chất lượng phòng loại 2 của Hòa Bình II và loại 1 của Kim Phát Cụ thể là trong phòng loại 2 của Kim Anh có 1 giường đôi (khổ 1,6 m), 1 tủ quần áo, 1 bàn làm việc và 1 bàn trang điểm Tất cả những vật liệu đó đều làm bằng gỗ Ngoài ra còn có 1 máy điều hòa, 1ti vi (17 inch), 1 tủ lạnh, 1 điện thoại, 1 nhà vệ sinh và sàn nhà có trải thảm Phòng loại 2 của Đông Xuyên và Hòa Bình II cũng có những vật liệu như tủ quần

áo, máy điều hòa, 2 giường nhỏ (khổ 1,2 m), tủ lạnh, ti vi (17 inch), bàn làm việc và bàn trang điểm, nhưng sàn nhà lại không có trải thảm

3.3.2.3.Chiêu thị

Với quy mô của khách sạn còn nhỏ nên trước đây khách sạn chưa chú trọng nhiều đến công tác quảng cáo Tuy nhiên, trong một năm gần đây Kim Anh cũng có chú trọng đến công tác quảng bá hình ảnh của mình Hoạt động quảng cáo của khách sạn Kim Anh chủ yếu thông qua các hình thức: báo du lịch (du lịch Phương Nam, Sài Gòn Tourist, Niên giám du lịch), các tờ bướm

Bên cạnh đó, Kim Anh còn có các đội ngũ tuyên truyền không chính thức, đó là các khách đã lưu trú tại khách sạn, đây là hình thức quảng cáo đem lại hiệu quả cao Ngoài ra, Kim Anh còn tham gia vào các chương trình hoạt động quan trọng của Tỉnh như: tham gia chương trình Liên hoan du lịch Đồng bằng sông Cửu Long (Mekong Festival) vừa diễn ra vào tháng 2/2006 tại An Giang

Khách sạn có chính sách ưu đãi đối với các khách hàng quen thuộc như: khi khách nghỉ tại khách sạn thì được giảm 5% giá phòng, và giảm 10% khi khách lưu trú từ 10 ngày trở lên, tặng quà vào các dịp lễ, tết Còn về bộ phận nhà hàng thì tùy vào số lượng bàn trong buổi tiệc và giá của mỗi bàn mà nhà hàng có tặng thêm quà cho khách hàng

Các hình thức quảng cáo, tuyên truyền đó thường không đem lại hiệu quả ngay như trong các lĩnh vực kinh doanh khác Mà phần lớn nó đều đem lại kết quả sau một hoặc vài chu kỳ kinh doanh, thậm chí là cả năm Phần lớn các khách hàng đến với Kim Anh chủ yếu là do bạn bè, người thân giới thiệu hoặc do tổ chức bố trí (khách hàng sẽ được đơn vị tổ chức du lịch hoặc cơ quan mà người đó làm việc liên hệ trước với khách sạn) Điều đó cho thấy, chương trình quảng cáo của Kim Anh đã đem lại hiệu quả Cũng như Kim Anh, hầu hết các đối thủ đều có chính sách khuyến mại như giảm giá đối với các khách hàng quen thuộc, tặng quà vào các dịp lễ,… Và họ cũng chưa đầu tư nhiều và đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, khách hàng đến lưu trú chủ yếu là do bạn bè người thân giới thiệu hoặc do tổ chức bố trí Nhưng Đông Xuyên và Hòa Bình II đã thông qua dịch vụ tổ chức phòng hội nghị cho các cơ quan, doanh nghiệp để quảng bá tên tuổi của mình Vì khi trước và trong thời gian hội nghị diễn ra thì sẽ có báo chí, truyền hình đưa tin về cuộc hội nghị đó Tuy chỉ là cách quảng gián tiếp nhưng đó cũng là một trong những biện pháp làm tăng hiệu quả hoạt động marketing của họ

3.3.4 Tài chính - kế toán

Định kỳ vào cuối năm khách sạn đều tổng kết các bảng báo cáo hoạt động kinh doanh và đánh giá về tình hình tài chính của khách sạn, từ đó làm cơ sở để hoạch định nguồn vốn và đưa ra các quyết định cho hoạt động năm tiếp theo của khách sạn

Bảng 3.3: Các tỷ số tài chính cơ bản của một số khách sạn trong ngành

năm 2005

Tỷ số tài chính ĐVT Kim

Anh

Đông Xuyên

Hòa Bình II 1.Khả năng thanh toán

Khả năng thanh toán hiện hành Lần 0 13,85 20,83 Khả năng thanh toán nhanh Lần 0 0,38 1,22 Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn Lần 0 2,96 3,83

2.Cơ cấu tài sạn

Tài sản cố định/Tổng tài sản % 87,75 78,62 81,60

3.Các tỷ số khả năng hoạt động

Vòng quay hàng tồn kho Lần 18,80 4,80 6,81 Vòng quay tài sản cố định Lần 0,32 0,83 0,39 Vòng quay toàn bộ vốn Lần 0,28 0,65 0,32

4.Tỷ suất sinh lợi

Doanh lợi tổng tài sản (ROA) % 8,83 3,18 4,91 Doanh lợi vốn chủ sở hữu (ROE) % 8,83 3,43 5,15 Doanh lợi doanh thu (ROS) % 31,91 4,85 15,33

Nguồn: Báo cáo tài tính của khách sạn Kim An, Đông Xuyên, Hòa Bình II

Nhận xét:

 Về khả năng thanh toán: Nhìn chung khả năng thanh toán của các khách sạn

được xét đều tốt, đảm bảo an toàn tài chính Nhưng so với các đối thủ thì Kim Anh chủ động hơn trong việc thanh toán, chứng tỏ Kim Anh hoạt động chủ ỵếu

từ nguồn vốn tự có Riêng khả năng thanh toán nhanh của Đông Xuyên còn kém, chứng tỏ tỷ trọng hàng tồn kho của Đông Xuyên trong cơ cấu tài sản lưu

động cao, từ đó dẫn tới chi phí bảo quản cao đối với các loại hàng tồn kho là nguyên liệu chế biến thức ăn và thức uống.

 Về cơ cấu tài sản: Vì đây là ngành đòi hỏi phải đầu tư nhiều vào cơ sở hạ tầng

nên tài sản cố định chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu tài sản So với Đông Xuyên, Hòa Bình II thì hiệu quả sử dụng tài sản cố định của Kim Anh chưa đạt hiệu quả

 Về khả năng hoạt động: Kim Anh có tỷ số vòng quay hàng tồn kho cao hơn

hai khách sạn kia, chứng tỏ Kim Anh đang làm tốt trong khâu quản lý nguyên liệu đầu vào Còn về vòng quay tài sản cố định và toàn bộ vốn thì Đông Xuyên cao hơn Kim Anh và Hòa Bình II Qua đó, cho thấy Đông Xuyên đang sử dụng

có hiệu quả nguồn vốn kinh doanh và hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển

 Về khả năng sinh lợi: Nhìn chung các khách sạn đều kinh doanh có hiệu quả

và tạo ra mức lợi nhuận cũng tương đối Tuy nhiên, so với các khách sạn được xét thì các tỷ số sinh lợi của Kim Anh đều cao hơn, cho thấy Kim Anh đang quản lý tốt các chi phí đầu vào của mình trong hoạt động kinh doanh

Nhìn chung tình hình tài chính của Kim Anh khá mạnh, đảm bảo an toàn về mặt tài chính trong quá trình hoạt động So với các đối thủ cạnh tranh thì Kim Anh chủ động hơn trong vấn đề vốn do nó hoạt động chủ yếu từ nguốn vốn tự có

3.3.5 Sản xuất - tác nghiệp

 Vị trí địa lý: Mặc dù khách sạn Kim Anh được đặt ở phường Mỹ Long _

phường trung tâm của thành phố Long Xuyên, nhưng Kim Anh lại bất lợi về vị trí Để có thể dễ hình dung, chúng ta hãy nhìn vào sơ đồ 3.1 sau:

Đ Lê Hồng PhongĐ Nguyễn Trãi

Kim Anh

Công viênHai Bà Trưng

Đông Xuyên

Sơ đồ 3.1: Vị trí địa lý của khách sạn Đông Xuyên, Kim Anh, Hòa Bình II

Từ sơ đồ 3.1 cho thấy khách sạn Kim Anh không được thuận lợi về mặt vị trí địa lý như khách sạn Đông Xuyên và Hòa Bình II Vì thế khách hàng của Kim Anh có thể bị hạn chế trong việc quan sát hoặc thưởng ngoạn phong cảnh

 Quy trình phục vụ: Hoạt động kinh doanh của nhà hàng và khách sạn chủ yếu

được thực hiện qua các hình thức chủ yếu là điện thoại, fax hoặc tiếp xúc trực tiếp

Khách sạn: Hoạt động chủ yếu của khách sạn là đáp ứng nhu cầu lưu trú của

khách hàng Trong thời gian mà khách hàng lưu trú tại khách sạn thì họ có thể sử dụng các dịch vụ khác trong khách sạn và phải tuân theo các quy định riêng của khách sạn như: khách hàng không được sử dụng rượu bia trong phòng nghỉ hoặc khi tiếp khách thì phải ra tiền sảnh của khách sạn Chính vì thế mà trong bước đầu hoạt động khách sạn đã gặp một số khó khăn, nhưng sau đó khách hàng đã dần dần thông cảm Và cho đến nay, khách sạn đã làm tốt trong việc phục vụ cho khách lưu trú tại đó

Nhà hàng: Hoạt động kinh doanh chủ yếu của nhà hàng là phục vụ các bữa

cơm trưa và chiều cho khách lưu trú tại khách sạn và nhân viên của các công ty, cơ quan trên địa bàn Long Xuyên Bên cạnh đó, nhà hàng còn phục vụ các buổi tiệc như cưới hỏi, sinh nhật, hội họp … nhưng chiếm tỷ lệ thấp (công suất hoạt động bình quân khoảng 50% đến 60%) Nguyên nhân chủ yếu là do: (1) Vị trí của Kim Anh không thuận tiện như các nhà hàng - khách sạn khác, (2) Diện tích phục vụ và bãi đậu xe tương đối hẹp

 Công suất hoạt động:

Khách sạn: Vào những thời điểm bình thường thì khách sạn có công suất hoạt

động bình quân khoảng 40% - 45% Với công suất như thế thì tình trạng lãng phí về cơ

sở vật chất cũng như về nhân lực là khá cao Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh của Kim Anh có công suất hoạt động bình quân (60% - 70%) cao hơn

Nhà hàng: Công suất hoạt động của nhà hàng trong thời điểm bình thường từ

tháng 3 đến tháng 7 trong năm thì chỉ đạt công suất khoảng 50% - 60% Nhưng khi bước vào mùa cưới, nhất là những tháng cuối năm thì nhu cầu của khách rất cao, lúc này công suất hoạt động của nhà hàng có thể đạt đến 80% Nhưng khi so với đối thủ của mình thì công suất hoạt động của họ cao hơn so với Kim Anh vì họ có diện tích phục vụ rộng và có vị trí thuận lợi Nhất là vào thời điểm nhu cầu của khách cao thì công suất hoạt động của họ có thể đạt từ 95% - 100%

 Cơ sở hạ tầng: Vì ngay từ đầu chủ khách sạn đã có ý thức đầu tư vào cơ sở vật

chất của khách sạn nên hầu hết các trang thiết bị trong khách sạn đều còn mới Mặc dù chỉ đạt tiêu chuẩn hai sao nhưng các trang thiết bị, các vật liệu trang trí trong khách sạn đạt chất lượng tương đương với Đông Xuyên, ngoại trừ diện tích phòng loại 1 nhỏ hơn Thêm vào đó tất cả các phòng ngủ của Kim Anh đều được trải thảm, trong khi đó khách sạn Hòa Bình II và Đông Xuyên thì không

có và chỉ có phòng đặc biệt mới có Bên cạnh đó, các hệ thống xử lý nước, hệ thống điện thường xuyên được kiểm tra, bảo trì tu dưỡng Ngoài ra, ngoài cầu thang đi bộ để thoát hiểm thì Kim Anh có 2 thang máy để khách dễ dàng lưu thông và nhanh chóng Đồng thời khi có sự cố thì cũng dễ thoát hiểm Trong khi đó thì Đông Xuyên chỉ có 1 thang bộ và 1 thang máy

 Quản lý nguyên liệu: Với lợi thế nằm gần chợ và khách hàng đòi hỏi thực

phẩm phải tươi sống, nên các nguyên liệu chế biến sử dụng chế biến thức ăn để phục vụ cho bộ phận nhà hàng đều được mua tại chợ Long Xuyên Vì thế các nguyên liệu tồn kho trong khách sạn rất thấp Hiện tại công tác thu mua và kiểm tra nguyên liệu do bếp trưởng nhà hàng đảm nhiệm trong việc mua, và chủ yếu là mua qua điện thoại

3.3.6 Nghiên cứu và phát triển

Hiện nay Kim Anh chưa có bộ phận chuyên biệt làm công tác nghiên cứu Từ khi được thành lập cho đến nay Kim Anh cũng chưa đầu tư nhiều vào việc nghiên cứu và phát triển để cải thiện chất lượng dịch vụ Thậm chí là chưa thực hiện được một cuộc thăm dò lấy ý kiến phản hồi từ khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của mình như: về phong cách phục vụ, thái độ của nhân viên đối với khách hàng hoặc mức độ hài lòng của nhân viên với môi trường làm việc của họ

3.3.7 Hệ thống thông tin

Hiện tại khách sạn Kim Anh chưa có bộ phận thông tin Các thông tin liên lạc trong nội bộ khách sạn cũng như với các đối tượng bên ngoài chủ yếu bằng điện thoại hoặc fax Chẳng hạn như khi khách có yêu cầu thì gọi trực tiếp cho quầy tiếp tân, và nhân viên tiếp tân sẽ thông báo cho các bộ phận có liên quan biết Hoặc khi có sự cố thì

bộ phận có sự cố đó sẽ gọi trực tiếp cho quản lý khách sạn để xử lý Ngoài ra, điện thoại

và fax là phương tiện chủ yếu để khách đăng ký phòng trước

Mặc dù, khách sạn có trang bị máy vi tính nhưng chỉ dùng để làm công tác kế toán

và sổ sách của khách sạn Chính vì thế việc thu thập thông tin từ bên ngoài của khách sạn như về thông tin của các sở ban ngành có liên quan, từ đối thủ cạnh tranh, từ khách hàng còn rất hạn chế và thụ động

Từ những thông tin phân tích ở trên, ta thiết lập ma trận IFE của Kim Anh:

Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của khách sạn Kim Anh

STT Các yếu tố bên trong

MĐ quan trọng

Phân loại

SĐ quan trọng

7 Quản lý chi phí hoạt động tốt 0,09 3 0,26

8 Hoạt động marketing chưa tốt 0,08 2 0,16

9 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 0,07 1 0,07

10 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 0,06 2 0,12

11 Vị trí không thuận tiện 0,09 1 0,09

Tổng cộng 1,00 2,68 Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,68 cho thấy sức mạnh nội bộ của

Kim Anh chưa được mạnh hay nói cách khác là khách sạn chưa khai thác tốt các nguồn lực sẵn có của mình như: có cơ cấu tổ chức chặt chẽ, năng lực quản lý chi phí và nhân

sự Tuy nhiên, khách sạn vẫn còn một số hạn chế nên cũng ảnh hưởng đáng kể đến tình hình hoạt động của khách sạn Vì thế để tiếp tục khẳng định và nâng cao vị thế cạnh tranh, khách sạn Kim Anh cần phải nỗ lực hơn nữa để khắc phục các hạn chế của mình như: hệ thống thông tin, khả năng nghiên cứu và phát triển và đẩy mạnh hoạt động marketing.

3.4 Tác động của môi trường đến hoạt động của khách sạn:

3.4.1 Môi trường tác nghiệp

3.4.1.1 Khách hàng

Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, khách hàng là người rất quan trọng, là người quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Họ và doanh nghiệp có mối quan hệ hữu cơ, không thể tách rời nhau được

Khách hàng của khách sạn Kim Anh bao gồm những người có nhu cầu sử dụng dịch vụ trong khách sạn Một số khách sống và làm việc ở thành phố Long Xuyên, phần lớn là họ sử dụng dịch vụ của bộ phận nhà hàng Khách từ các tỉnh ngoài, chủ yếu là từ thành phố Hồ Chí Minh, hầu hết các khách này sẽ sử dụng dịch vụ lưu trú và các dịch

vụ kèm theo của khách sạn Ngoài ra còn có một số khách quốc tế Những khách hàng này có đặc điểm, nhu cầu và sở thích khác nhau, vì thế khách sạn đã phân ra thành từng nhóm và chọn những nhóm khách hàng phù hợp với đặc điểm dịch vụ của mình

 Thị trường thành phố Long Xuyên

Nhóm 1: Khách hàng là các công ty, doanh nghiệp ở Long Xuyên Phần lớn

họ không có không gian để tổ chức các buổi tiệc chiêu đãi bạn bè, khách hàng hoặc tổ chức các cuộc hội nghị mang tính trọng đại Đây là những khách hàng sẵn sàng chi trả, thường không nhạy cảm với giá, nhưng ngược lại họ đòi hỏi rất cao về phong cách phục

vụ của nhân viên, cách trang trí, bố trí trong buổi tiệc và chất lượng thức ăn

Nhóm 2: Khách hàng là các gia đình có thu nhập khá cao, họ cũng là những

đối tượng không có thời gian, không gian để thỏa mãn nhu cầu tự phục vụ trong các buổi tiệc Ngoài ra, họ đến với nhà hàng vì nó sẽ tạo cho họ cảm thấy sang trọng hơn, tiện nghi hơn và có thể khẳng định được vị thế của họ với bạn bè, người thân Đây là những khách hàng ít nhạy cảm với giá, họ thường chú trọng nhiều hơn đến chất lượng của thức ăn hơn là phong cách phục vụ Nhưng không vì thế mà họ lại bỏ qua việc phục

vụ không chu đáo

 Thị trường ngoài tỉnh

Khách hàng chính của Kim Anh là các cán bộ, doanh nhân làm việc trong các công ty, doanh nghiệp lớn ở thành phố Hồ Chí Minh như: công ty Bảo vệ thực vật Sài Gòn, ngân hàng Đông Á, Tổng công ty Lương Thực Miền Nam, Tổng công ty Lương Thực Miền Bắc,…Đây là những khách hàng quen thuộc của khách sạn và các khách này chiếm khoảng 80% lượng khách của khách sạn Đây là những khách hàng có khả năng chi trả rất cao, ít hoặc không nhạy cảm với giá, sử dụng các dịch vụ trong khách sạn nhiều và có thời gian lưu trú tại khách sạn khá dài, thường là trên 7 ngày Phần lớn các khách hàng này đòi hỏi rất cao đối với khách sạn, từ cơ sở vật chất, trang thiết bị trong phòng nghỉ đến phong cách phục vụ của nhân viên

Hiện nay mức độ canh tranh giữa các khách sạn ở Long Xuyên tương đối gay gắt,

họ thường chú ý đến các khách đến với mục đích kinh doanh, hội họp từ các tỉnh, thành bên ngoài Trong khi đó, mỗi khách sạn lại phải đương đầu với những khó khăn nhất