Luận văn thạc sỹ: Xây dựng cơ cấu tổ chức, sắp xếp, bố trí sử dụng lao động tại Công ty cổ phần Giấy Thanh Hoá

Thời gian qua, nhiều doanh nghiệp của Việt Nam đã và đang thực hiện quá trình tái cơ cấu lại doanh nghiệp. Một trong những nội dung cơ bản của tái cơ cấu lại là xây dựng lại cơ cấu, tổ chức bộ máy quản lý của bộ phận nguồn nhân lực sao cho phù hợp với quy mô, năng lực tổ chức hoạt động, quy trình công nghệ của doanh nghiệp. Tái cơ cấu lại doanh nghiệp là nhằm đáp ứng với thời cơ và thách thức mới, trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường trong nước và sức ép quốc tế hoá ngày càng gia tăng. Đây là một yêu cầu có tầm quan trọng chiến lược đối với quá trình phát triển lâu dài của các doanh nghiệp. Hiệu quả hệ thống quản lý tổ chức được thể hiện cụ thể qua hiệu quả, tính hợp lý của cơ cấu tổ chức, các hệ thống nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc…Hệ thống quản lý tiên tiến đòi hỏi cũng phải tương xứng với bộ máy quản lý của doanh nghiệp.Ngành giấy tại thị trường Việt Nam được xem là một trong những ngành quan trọng hàng đầu trong chiến lược phát triển kinh tế của đất nước. Tuy nhiên so với khu vực và thế giới thị trường giấy chúng ta đang thấp kém nhiều về quy mô và chất lượng. Các nhà máy giấy trong nước thường có công suất bé, công nghệ hết sức lạc hậu, năng lực cạnh tranh thấp so với giấy nhập khẩu. Với đặc thù là ngành có suất đầu tư cao, thời gian thu hồi vốn dài, tác động lớn đến môi trường nên đây cũng không phải là thị trường hấp dẫn các nhà đầu tư. Trên thực tế thì sản phẩm giấy gần như là một sản phẩm thiết yếu với nhu cầu tiêu thụ ngày càng tăng. Năng lực sản xuất trong nước chỉ đáp ứng được khoảng 50% nhu cầu. Do đó việc đầu tư vào lĩnh vực này là cần thiết và vận hành khai thác có hiệu quả để cạnh tranh trên thị trường trong nước và tiến tới xuất khẩu đang là hướng tiếp cận đối với chúng ta.Trong bối cảnh đó Tổng công ty Giấy Việt Nam kết hợp với một số cổ đông sáng lập khác thành lập nên Công ty cổ phần Giấy Thanh Hoá thực hiện đầu tư xây dựng mới nhà máy giấy tại Thanh Hoá nhằm khai thác vùng nguyên liệu của các tỉnh Bắc Trung bộ. Công ty cổ phần Giấy Thanh Hóa (sau đây gọi tắt là Công ty THAPACO) là một doanh nghiệp cổ phần hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh các sản phẩm giấy và bột giấy, cây nguyên liệu giấy và dăm mảnh, các sản phẩm, dịch vụ khác thuộc ngành giấy. Tiền thân của Công ty Thapaco là Ban quản lý dự án Nhà máy sản xuất giấy và bột giấy Thanh Hóa, đơn vị phụ thuộc Tổng công ty Giấy Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 1398QĐHĐQT ngày 18102002 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty Giấy Việt Nam đại diện Chủ đầu tư triển khai quản lý đầu tư xây dựng Dự án Nhà máy sản xuất giấy và bột giấy Thanh Hóa theo Quyết định 868QĐTTg ngày 01102002 của Thủ tướng Chính phủ.

ĐHĐCĐ : Đại hội đồng Cổ đông

THAPACO : Công ty Cổ phần Giấy Thanh Hoá

VINAPACO : Tổng công ty Giấy Việt Nam

VIETRACIMEX : Tổng công ty cổ phần Thương mại Xây dựng FDI : Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

TULĐTT : Thoả ước lao động tập thể

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ phận theo chức năng Error: Reference

source not found

Sơ đồ 1.2 Mô hình tổ chức trực tuyến chức năng Error: Reference source not

found

Sơ đồ 1.3 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ phận theo ma trận Error: Reference

source not found

Sơ đồ 1.4 Cấu tổ chức bộ máy hỗn hợp tại doanh nghiệp thương mại Error:

Reference source not found

Sơ đồ 2.1 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Error: Reference source not

found

Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới của công ty Error: Reference

source not found

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do nghiên cứu

Thời gian qua, nhiều doanh nghiệp của Việt Nam đã và đang thực hiện quá trình tái cơ cấu lại doanh nghiệp Một trong những nội dung cơ bản của tái cơ cấu lại là xây dựng lại cơ cấu, tổ chức bộ máy quản lý của bộ phận nguồn nhân lực sao cho phù hợp với quy mô, năng lực tổ chức hoạt động, quy trình công nghệ của doanh nghiệp Tái cơ cấu lại doanh nghiệp là nhằm đáp ứng với thời cơ và thách thức mới, trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường trong nước và sức ép quốc tế hoá ngày càng gia tăng Đây là một yêu cầu có tầm quan trọng chiến lược đối với quá trình phát triển lâu dài của các doanh nghiệp Hiệu quả hệ thống quản lý tổ chức được thể hiện cụ thể qua hiệu quả, tính hợp lý của cơ cấu tổ chức, các hệ thống nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc…Hệ thống quản lý tiên tiến đòi hỏi cũng phải tương xứng với bộ máy quản lý của doanh nghiệp

Ngành giấy tại thị trường Việt Nam được xem là một trong những ngành quan trọng hàng đầu trong chiến lược phát triển kinh tế của đất nước Tuy nhiên so với khu vực và thế giới thị trường giấy chúng ta đang thấp kém nhiều về quy mô và chất lượng Các nhà máy giấy trong nước thường có công suất bé, công nghệ hết sức lạc hậu, năng lực cạnh tranh thấp so với giấy nhập khẩu Với đặc thù là ngành có suất đầu tư cao, thời gian thu hồi vốn dài, tác động lớn đến môi trường nên đây cũng không phải là thị trường hấp dẫn các nhà đầu tư Trên thực tế thì sản phẩm giấy gần như là một sản phẩm thiết yếu với nhu cầu tiêu thụ ngày càng tăng Năng lực sản xuất trong nước chỉ đáp ứng được khoảng 50% nhu cầu Do đó việc đầu tư vào lĩnh vực này là cần thiết và vận hành khai thác có hiệu quả để cạnh tranh trên thị trường trong nước và tiến tới xuất khẩu đang là hướng tiếp cận đối với chúng ta

Trong bối cảnh đó Tổng công ty Giấy Việt Nam kết hợp với một số cổ đông sáng lập khác thành lập nên Công ty cổ phần Giấy Thanh Hoá thực hiện

đầu tư xây dựng mới nhà máy giấy tại Thanh Hoá nhằm khai thác vùng nguyên liệu của các tỉnh Bắc Trung bộ Công ty cổ phần Giấy Thanh Hóa (sau

đây gọi tắt là Công ty THAPACO) là một doanh nghiệp cổ phần hoạt động

trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh các sản phẩm giấy và bột giấy, cây nguyên liệu giấy và dăm mảnh, các sản phẩm, dịch vụ khác thuộc ngành giấy

Tiền thân của Công ty Thapaco là Ban quản lý dự án Nhà máy sản xuất giấy và bột giấy Thanh Hóa, đơn vị phụ thuộc Tổng công ty Giấy Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 1398/QĐ-HĐQT ngày 18/10/2002 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty Giấy Việt Nam đại diện Chủ đầu tư triển khai quản lý đầu tư xây dựng Dự án Nhà máy sản xuất giấy và bột giấy Thanh Hóa theo Quyết định 868/QĐ-TTg ngày 01/10/2002 của Thủ tướng Chính phủ

Thực hiện chủ trương cổ phần hóa theo chỉ đạo của Chính phủ, ngày 05/6/2003 Công ty cổ phần Giấy Thanh Hóa chính thức hoạt động với Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 2801395184 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thanh Hóa cấp

Cơ cấu tổ chức, sắp xếp, bố trí sử dụng lao động tại Công ty cổ phần Giấy Thanh Hoá thời gian qua về cơ bản là kế thừa mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Dự án Nhà máy sản xuất giấy và bột giấy Thanh Hóa Đến nay

mô hình này đã bộc lộ nhiều bất cập, không còn phù hợp, cần nghiên cứu xây dựng, kiện toàn, hoàn thiện lại để vận hành, hoạt động có hiệu quả là việc làm hết sức cần thiết

Xuất phát từ lý luận và yêu cầu thực tiễn nêu trên tác giả lựa chọn đề

tài “Xây dựng cơ cấu tổ chức, sắp xếp, bố trí sử dụng lao động tại Công ty

cổ phần Giấy Thanh Hoá” làm đề tài luận văn thạc sĩ.

2 Mục tiêu nghiên cứu của Đề tài

- Hệ thống hóa và làm rõ thêm một số vấn đề lý luận cơ bản về cơ cầu

tổ chức, sắp xếp, bố trí sử dụng lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp;

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tổ chức bộ máy, sắp xếp, bố trí

sử dụng lao động của Công ty cổ phần Giấy Thanh Hóa, từ đó chỉ ra những bất hợp lý, nhưng nguyên nhân cản trở trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp;

- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy, sắp xếp, bố trí sử dụng lao động hợp lý, vận hành hiệu quả tại Công ty cổ phần Giấy Thanh Hóa

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

+ Các lý thuyết về cơ cấu tổ chức bộ máy, sắp xếp, bố trí sử dụng lao động, và

+ Các mô hình cơ cấu tổ chức hoạt động, phương pháp quản lý, vận hành các doanh nghiệp nói chung và của công ty nói riêng

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức

bộ máy, sắp xếp, bố trí sử dụng lao động, vận hành tại Công ty cổ phần Giấy Thanh Hoá từ 2003 đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu:

Tác giả sử dụng các phương pháp chủ yếu để nghiên cứu là phương pháp duy vật biện chứng; phương pháp thống kê; phương pháp tổng hợp dựa trên các số liệu thứ cấp (tõ c¸c nguån hiÖn cã)

§ồng thời, tác giả sử dụng phương pháp phân tích khảo sát (bấm giờ, chụp ảnh) thời gian làm việc; phân tích tính toán xác định mức lao động theo tài liệu tiêu chuẩn được xây dựng sẵn (tiêu chuẩn thời gian, tiêu chuẩn số lượng ); phương pháp so sánh điển hình và phương pháp chuyên gia: ý kiến của các chuyên gia kỹ thuật, chuyên gia tổ chức lao động, định mức lao động

5 Kết cấu Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung luận văn kết cấu theo 3 chương:

a) Chương 1: Lí luận cơ bản về cơ cấu tổ chức, sắp xếp, bố trí quản lý và sử dụng lao động tại doanh nghiệp

Chương này, luận văn sẽ nêu một số khía cạnh về lý thuyết cơ cấu tổ chức và quản lý, sắp xếp, bố trí sử dụng trong doanh nghiệp Đồng thời cũng nêu rõ tính tất yếu phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

b) Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức, sắp xếp bố trí

sử dụng lao động tại Công ty cổ phần Giấy Thanh Hóa

Chương này, luận văn giới thiệu một cách tổng quát về Công ty cổ phần Giấy Thanh Hóa và đi sâu vào phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức, sắp xêp, bố trí sử dụng lao động tại doanh nghiệp này

c) Chương 3: Giải pháp nhằm xây dựng bộ máy tổ chức và quản

lý, vận hành Công ty cổ phần Giấy Thanh Hoá

Trên cơ sơ phân tích những ưu, nhược điểm ở trên, chương này luận văn tập trung làm rõ ý kiến đề xuất về các giải pháp khắc phục các nhược điểm của tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty cổ phần Giấy Thanh Hoá

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC, SẮP XẾP,

BỐ TRÍ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ

1.1.1 Khái niệm

Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt, và được hiểu trên các góc độ khác nhau:

Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm những người cùng hoạt động vì mục đích chung

Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch, khi đó các tổ chức bao gồm 3 chức năng của quá trình quản trị nguồn nhân lực: xây dựng những hình thức cơ cấu làm khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với khách hàng

Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản trị, bao gồm việc đảm bảo cơ cấu tổ chức và nhân sự cho hoạt động của tổ chức Như vậy chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức Công tác tổ chức được bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức; sau đó là xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hịên mục tiêu; phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động; xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả vấn đề phân cấp, phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận; đảm bảo nguồn lực cho hoạt động của tổ chức

“Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác

nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định” [21].

Hiểu theo một cách khác, cơ cấu là sự phân chia tổng thể ra thành các bộ phận nhỏ hơn theo nhưng tiêu thức chất lượng khác nhau Những bộ phận đó thực hiện chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau phục vụ mục tiêu chung của tổ chức

1.1.2 Vai trò cơ cấu tổ chức đối với tổ chức

Việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức có ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức như:

 Phân tích kế hoạch nhằm xác định, tập hợp các chức năng nhiệm vụ của từng công việc, phân hệ cần thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức

 Xác định được con người cho các bộ phận, phân hệ trong cơ cấu bộ máy tổ chức để tổ chức thực hiện các công việc, các nhiệm vụ, các chức năng Con người trong tổ chức là công cụ để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức

 Trao cho họ các nguồn lực như nhân lực, vật lực, tài lực thông tin, quyền lực ra các quyết định nhất định

 Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của con người trong từng phân

hệ và toàn bộ hệ thống Trên cơ sở tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, nhằm hướng tới thực hiện các mục tiêu của tổ chức

 Cơ cấu bộ máy tổ chức là tạo ra khuôn khổ cơ cấu và nhân lực quản lý cho quá trình triển khai các kế hoạch công tác, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức Một tổ chức làm công tác tổ chức tốt sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp

1.1.3 Các yêu cầu cơ bản của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

 Tính thống nhất trong mục tiêu

Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân, góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức nhằm thực hiện tốt các hoạt

động của tổ chức.

 Cơ cấu tổ chức mang tính tối ưu

Cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người (không thừa mà cũng không thiếu) để thực hiện các hoạt động cần thiết của tổ chức Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất cùng với môi trường, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức

 Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính tin cậy

Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời đầy đủ các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức

 Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm tính linh hoạt

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt đối với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường Sự thay đổi của cơ cấu tổ chức phải tiến hành rất thận trọng, vì nó ảnh hưởng vận mệnh của nhiều người

 Cơ cấu tổ chức bảo đảm tính hiệu quả

Công cụ thực hiện mục tiêu của tổ chức với chi phí là nhỏ nhất, bởi vì chi phí cho cơ cấu tổ chức được tính vào giá thành của sản phẩm và dịch vụ

1.1.4 Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

a Nguyên tắc hiệu quả

Là nguyên tắc quy định mục tiêu của quản trị bao gồm cả hiệu quả kinh

tế và hiệu quả xã hôi, đòi hỏi bộ máy quản lý phải có quan điểm đúng đắn biết phân tích hiệu quả trong từng tình huống khác nhau, biết đặt lợi ích của tổ chức Bộ máy quản lý phải thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí

đã bỏ ra nhưng vẫn đảm bảo được quyền lực của người lãnh đạo và hiệu lực của bộ máy Muốn tăng kết quả giảm chi phí thì cơ cấu phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Cơ cấu phải đảm bảo hợp lý nhất, đảm bảo cho chi phí hoạt động nhỏ nhất phù hợp với tổ chức.

- Cơ cấu phải đảm bảo tạo ra và nuôi dưỡng một phong cách văn hoá của

ý giải quyết mối quan hệ qua lại giữa tổ chức với hoàn cảnh bên ngoài

Nguyên tắc quản lý hệ thống thể hiện ở những đặc tính chủ yếu sau:

- Tính tập hợp: Thể hiện ở trong tổ chức gồm rất nhiều nguồn lực như tập trung vốn, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, văn hoá tổ chức

- Tính liên hệ: tức là các bộ phận các yếu tố nêu trên có mối quan hệ hữu

cơ với nhau

- Tính mục đích: Mỗi tổ chức đều có mục đích rõ ràng Bởi vậy việc thiết

kế cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cơ cấu đó hoạt động theo đúng mục đích đề ra

- Tính thích ứng: Tổ chức phải có khả năng thích ứng với các thay đổi của môi trường bên trong cũng như môi trường bên ngoài tổ chức

Để đảm bảo tính hệ thống của tổ chức việc bố trí cơ cấu tổ chức nhất thiết phải có và tăng cường mối quan hệ theo chiều ngang, chiều dọc Mỗi thành viên phải là đơn vị thống nhất hoàn chỉnh vừa có khả năng độc lập và thích nghi vừa nằm trong sự lãnh đạo thống nhất có khuôn khổ của hệ thống

c Nguyên tắc thống nhất

Hệ thống điều hành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên

tục từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất của tổ chức Hệ thống điều hành được xây dựng xuất phát từ nhu cầu của những nhà quản lý trong việc phối hợp các hoạt động của nhân viên trong tổ chức.

Tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thống liên tục của quyền lực Nó chỉ ra rằng mỗi cá nhân chỉ nên chịu trách nhiệm trực tiếp trước một cấp trên hay mỗi tổ chức bộ máy quản lý chỉ có thể thực hiện một kế hoạch hành động theo một mục tiêu thống nhất để đảm bảo việc thực hiện một cách thuận lợi mục tiêu tổng thể của tổ chức

Giữa 3 yếu tố trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích là 3 yếu tố thống nhất không thể tách rời nhưng nó luôn luôn nằm trong một thực thể Việc thống nhất này nhằm đảm bảo cho tinh thần trách nhiệm và khả năng lãnh đạo, nâng cao năng lực Lãnh đạo phải có cả trách nhiệm và quyền lực thì mới đảm bảo được việc điều hành hệ thống tốt nhất

d Nguyên tắc tập quyền và phân quyền

Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định tập trung ở cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức Tập quyền gắn với việc người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của tổ chức, không

có sự tham gia hoặc tham gia rất ít của các thuộc cấp trong tổ chức

Một tổ chức có tính phân quyền cao là một tổ chức ở đó các quyết định của tổ chức đều có sự tham gia, đóng góp ý kiến của nhân viên và nhà quản lý

từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức Điều này có tác dụng tăng sự thoả mãn trong công việc của người lao động nhưng mặt khác ít nhiều cũng gây khó khăn cho nhà quản lý trong việc phối hợp kiểm soát sự tổ chức tuân thủ của người lao động

Tập quyền và phân quyền phù hợp là điều kiện quan trọng để tổ chức tiến hành quản lý có hiệu quả Tập quyền và phân quyền phải có mức độ phù hợp với đặc điểm của tổ chức cũng như trình độ của cán bộ và có sự kiểm tra, kiểm soát thích hợp nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức để cho hệ thống hoạt động tốt không trì trệ quá mức cũng như không có những hoạt động vượt quá khuôn khổ cho phép

e Nguyên tắc phân công phối hợp

Vấn đề bố trí cơ cấu của tổ chức dựa trên việc phân công nhiệm vụ giữa các đơn vị cũng như việc phối hợp giữa các chức năng đề ra Các bộ phận hoặc đơn vị có khả năng hợp tác với nhau để phát huy các mặt mạnh và hạn chế những mặt hạn chế cũng như ngăn ngừa những rủi ro có thể xảy ra Việc

bố trí cơ cấu tổ chức phải tuân theo nguyên tắc phân công phối hợp, có sự thành lập điều chỉnh mới, sát nhập hoặc giải thể một số đơn vị, bộ phận chức năng nhằm thực hiện tốt hơn mục đích của tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

Không một yếu tố riêng lẽ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ chức Ngược lại cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố tố thuộc về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo từng trường hợp Có những yếu tố cơ bản đó là:

 Chiến lược của tổ chức;

 Qui mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức;

sự thay đổi chiến lược Động lực khiến các tổ chức phải thay đổi là cơ cấu kém hiệu quả của những thuộc tính cũ trong việc thực hiện chiến lược Các nghiên cứu cho thấy quá trình phát triển của một tổ chức để đảm bảo sự tương thích với chiến lược thường trải qua các bước sau:

 Xây dựng chiến lược mới;

 Phát sinh các vấn đề quản lý;

 Cơ cấu tổ chức mới, thích hợp hơn được đề xuất và triển khai;

 Đạt được thành tích mong đợi

Tuy sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có

sự thay đổi về cơ cấu tổ chức (như một số doanh nghiệp có thể tăng giá bán

để bù đắp cho sự kém hiệu qủa) các nghiên cứu nói chung ủng hộ ý tưởng rằng cơ cấu tổ chức phải đi theo chiều chiến lược

- Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và

cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời Khi sự thay đổi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo, vì thế nếu không thay đổi theo thì cơ cấu tổ chức bộ máy cũ xẽ làm cản trở việc phấn đấu đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Tuy nhiên không phải bao giờ sự thay đổi

về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi phải có sự thay đổi về cơ cấu

tổ chức bộ máy quản lý; Song các kết quả nghiên cứu đều ủng hộ ý kiến bộ máy cần được thay đổi kèm theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

b) Qui mô của tổ chức

Các tổ chức có qui mô càng lớn càng phức tạp thì hoạt động của tổ chức cũng phức tạp theo Tổ chức có qui mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện không quá phức tạp Do

đó các nhà quản lý cần phải đưa ra một mô hình cơ cấu bộ máy quản lý sao cho đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạt động của tổ chức đồng thời làm sao

để bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơ cấu

c) Công nghệ áp dụng trong tổ chức

Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu của tổ chức Ví dụ các tổ chức chú trong đến công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường

được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ Đáng tiếc là cơ cấu tổ chức đi sau công nghệ gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có su hướng sử dụng (1) các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật (2) Các cán bộ quản lý thường có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức

về mặt công nghệ (3) cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động của tổ chức và công nghệ

d) Thái độ của lãnh đạo quản lý

- Thái độ của lãnh đạo cấp cao: Tác động đến cơ cấu tổ chức các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống , thường thích sử dụng hình thức tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc Họ ít khi vận hành tổ chức theo ma trận hay mạng lưới Hướng sự kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược

- Năng lực của đội ngũ nhân lực: Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên Nhân lực có trình độ kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có trình độ tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức theo có nhiều tổ, đội, bộ phận được chuyên môn hoá như tổ chức theo chức năng, vì các tổ chức như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo điều kiện cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng

đ) Môi trường của tổ chức

Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức

độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Trong điều kiện phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung về nguồn lực và ổn định, tổ chức thường có

cơ cấu về cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc với những thể lệ cứng rắn có thể mang lại hiệu quả cao

Ngược lại tổ chức muốn thành công trong môi trường khan hiếm nguồn lực,

đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau

và các tổ, đội đa chức năng

e) Địa bàn hoạt động

Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của tổ chức đều có sự thay đổi về sự xắp xếp nhân lực nói chung và nhân lực quản lý nói riêng, do đó dẫn đến sự thay đổi về cơ cấu tổ chức quản lý Do vậy sự thay đổi địa bàn hoạt động của tổ chức cũng làm ảnh hưởng tới cơ cấu của tổ chức bộ máy quản lý.Thế kỷ XX vừa khép lại như một trang vừa rực rỡ, vừa kinh hoàng trong lịch sử nhân loại Còn quá sớm để có thể tổng kết về bất cứ một lĩnh vực nào của thế kỷ này Song trong một số lĩnh vực, sẽ là quá muộn nếu ngay từ bây giờ những con người của thế kỷ mới không kế thừa, chọn lọc và ứng dụng những bài học mà những đại diện lỗi lạc của thế kỷ trước đã trãi nghiệm và đúc kết

Một trong những lĩnh vực đó là quản lý Chưa bao giờ quản lý có vai trò quan trọng như ngày nay Chưa bao giờ những người làm quản lý đứng trước nhiều cơ hội và thách thức như trong những năm tháng đầu thế kỷ XXI này Cũng chưa bao giờ cách thức quản lý ảnh hưởng đến sự thành bại của các cộng đồng một cách to lớn trực tiếp đến như vậy và cải tiến quản lý một cách

có khoa học lại trở thành nhiệm vụ quan trọng như vậy Thực chất của quản lý

là gì mà nó lại quản trọng như vậy?

1.2 MỘT SỐ MÔ HÌNH CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN LÝ

1.2.1 Mô hình cơ cấu bộ máy theo chức năng

Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm theo một chức năng nhất định

Sơ đồ 1.1 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ phận theo chức năng

Mô hình tổ chức theo cơ cấu này là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chức năng Do vậy sẽ hình thành nên người lãnh đạo được chuyên môn hoá, chỉ đảm nhận thực hiện một

số chức năng nhất định Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng

Phân xưởng 1

Phân xưởng 2

Lập kế hoạch tài chính

lại hàng ngày;

 Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá nghành nghề;

 Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu;

 Đơn giản hoá việc đào tạo;

 Chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên;

 Tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất;

 Giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo;

Nhược điểm:

 Thường dẫn đến mâu thuẩn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra chỉ tiêu và chiến lược;

 Thiếu sự phối hợp và hành động giữa các phòng ban chức năng;

 Chuyên môn hoá quá mức tạo ra cái nhìn hạn hẹp ở các cán bộ quản lý;

 Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung;

 Đổ vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho lãnh đạo cấp cao nhất.Với mô hình tổ chức chức năng này chỉ phù hợp cho các tổ chức có qui

mô vừa và nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực đơn sản phẩm và đơn thị trường

1.2.2 Mô hình cơ cấu bộ máy trực tuyến chức năng

Sơ đồ 1.2 Mô hình tổ chức trực tuyến chức năng

Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến và

cơ cấu theo kiểu chức năng Theo đó mối liên hệ cấp dưới và lãnh đạo là đường thẳng, là quyền tự chủ trong quá trình quyết định, và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định, gắn liền với một vị trí quản lý nhất định trong tổ chức Còn bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ tham mưu, điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn cho người quản lý trực tuyến

mà họ có trách nhiệm phải quan hệ Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ

LÃNH ĐẠO CẤP 1

Lãnh đạo chức năng B

Lãnh đạo chức năng C

Lãnh đạo chức

năng A

Lãnh đạo cấp 2

Người lao động chức năng C

Người lao động chức năng B

phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là quyết định cuối cùng.

Ưu điểm:

Lợi dụng được các ưu điểm như; bộ máy gọn nhẹ, tạo điều kiện cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng Thu hút được chuyên gia vào công tác lãnh đạo, có điều kiện sử dụng và phát huy tốt cán bộ hơn, đồng thời phát huy tốt tác dụng của những người có trình độ chuyên môn giỏi, giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo Đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao của tổ chức;

Nhược điểm:

Cơ cấu phức tạp, nhiều vấn đề đòi hỏi người lao động phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với các bộ phận chức năng

1.2.3 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy theo ma trận

Mô hình tổ chức theo ma trận ( theo sơ đồ 1.3) là sự kết hợp của hai hay

nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau, ở đây các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm có vị thế ngang nhau Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà

họ phụ trách

Ưu điểm:

 Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng;

 Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu;

 Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản lý và các chuyên gia;

 Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường;Nhược điểm:

 Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến không thống nhất mệnh lệnh;

 Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắp dễ tạo

ra các xung đột;

 Cơ cấu phức tạp và không bền vững;

 Có thể gây nhiều tốn kém

Với những ưu và nhược điểm trên mô hình cơ cấu tổ chức này được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức cần phải thực hiện nhiều dự án nghiên cứu và triển khai

Sơ đồ 1.3 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ phận theo ma trận

1.2.4 Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy hỗn hợp

Tổng giám đốc

P Tổng giám đốc kỷ thuật

P Tổng giám

đốc MAR

P Tổng giám đốc sản xuất

P Tổng giám đốc tài chính

Sơ đồ 1.4 Cấu tổ chức bộ máy hỗn hợp tại doanh nghiệp thương mại

Đây là kiểu mô hình hợp nhóm các hoạt động cùng tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ, những hoạt động cùng phục vụ một loại khách hàng hay những hoạt động cùng hoạt động trên một địa bàn nhất định vào một bộ phận hay phân hệ sản xuất

Ưu điểm:

Hướng phục vụ tạo ra những sản phẩm trọn gói; phục vụ những khách hàng cụ thể trên những địa bàn cụ thể; cho phép chuyên môn hóa một số cơ cấu tổ chức

Nhược điểm:

Có thể xảy ra tình trạng cát cứ của các nhà lãnh đạo các phân hệ; tranh dành nguồn lực giữa các phân hệ, bộ phận mang tính độc lập tương đối; có thể dễ dẫn đến việc hình thành các bộ phận, phân hệ quá nhỏ

Giám đốc Khu vực Miền Nam

vực, tạo ra nhiều sản phẩm mang tính độc lập tương đối và trên nhiều địa bàn.

Việc phân loại lao động phải căn cứ vào tính chất ngành, nghề, tổ chức sản xuất, tổ chức lao động của công ty Điều kiện tổ chức sản xuất, tổ chức lao động khác nhau thì phân loại lao động khác nhau, vì vậy công ty phải có

hệ thống các tiêu thức đánh giá, phân loại lao động cho phù hợp

Có thể phân loại lao động như sau:

- Lao động công nghệ: là những lao động trực tiếp thực hiện nhiệm vụ sản xuất theo quy trình công nghệ nhằm làm biến đổi đối tượng lao động về các mặt hình dáng, kích thước, cơ lý hóa tính, vị trí để sản xuất sản phẩm, như: những người trực tiếp xử lý đối tượng lao động; người trực tiếp điều khiển máy móc, thiết bị chuyên dùng; người đóng gói sản phẩm theo quá trình công nghệ, người vận chuyển hàng hóa đến nơi giao nhận

- Lao động phụ trợ, phục vụ: là những lao động không trực tiếp thực hiện nhiệm vụ của quá trình công nghệ nhưng có nhiệm vụ phục vụ cho lao động công nghệ hoàn thành quá trình công nghệ sản xuất sản phẩm Lao động phụ trợ, phục vụ được xác định căn cứ vào các chức năng, nhiệm vụ phục vụ, như:

tổ chức công nghệ; phụ trợ công nghệ; bảo dưỡng thiết bị; sản xuất, bảo dưỡng dụng cụ, trang bị công nghệ; kiểm tra kỹ thuật; vận tải xếp dỡ; cung

cấp năng lượng; phục vụ kho tàng; bảo dưỡng nhà xưởng, kiến trúc, công trình; bảo hộ lao động, kỹ thuật an toàn và vệ sinh công nghiệp

- Lao động quản lý, gồm:

+ Phó Tổng giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng công ty và viên chức chuyên môn, nghiệp vụ thuộc bộ máy điều hành của công ty:

+ Thành viên Ban kiểm soát;

+ Viên chức giúp việc Hội đồng quản trị;

+ Cán bộ chuyên trách làm công tác Đảng, đoàn thể do công ty trả lương (không kể những người do đoàn thể trả lương)

b) Xác định đơn vị sản phẩm tính mức lao động tổng hợp:

Sản phẩm tính mức lao động tổng hợp là sản phẩm hàng hóa, có đơn vị

đo (tấn, m, m3 ) phù hợp với đơn vị đo lường theo quy định của Nhà nước.Đối với công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc bán thành phẩm có đơn vị đo không đồng nhất thì có thể tính quy đổi đồng nhất về một loại sản phẩm hàng hóa

c) Tính mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm:

Mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm tính theo công thức sau:

Các thông số Tcn, Tpv và Tql tính như sau:

Tcn: Tính bằng tổng thời gian lao động thực hiện các nguyên công công nghệ sản xuất sản phẩm trong điều kiện tổ chức, kỹ thuật xác định, theo công

thức sau:

Tcn =

n

Σ tcni i=1

Trong đó:

- tcni: Mức lao động của nguyên công công nghệ thứ i;

- n: Số nguyên công công nghệ sản xuất sản phẩm

Trường hợp một nguyên công được thực hiện trên nhiều loại máy móc, thiết bị khác nhau, có mức thời gian và sản lượng khác nhau thì áp dụng phương pháp bình quân gia quyền để tính mức lao động cho nguyên công đó

Tpv: Tính bằng tổng thời gian thực hiện các nguyên công phụ trợ, phục

vụ sản xuất sản phẩm trong điều kiện tổ chức, kỹ thuật xác định Tpv tính như sau:

- Cách 1: Tính từ mức lao động thực hiện các nguyên công phụ trợ, phục

vụ, theo công thức sau:

Tpv =

n

Σ tpvi i=1

Trong đó:

+ tpvi: Mức lao động của nguyên công phụ trợ, phục vụ thứ i;

+ n: Số nguyên công phụ trợ, phục vụ sản xuất sản phẩm

- Cách 2: Tính bằng tỉ lệ (%) so với mức lao động công nghệ (Tcn), theo công thức sau:

Tpv = p x Tcn

Trong đó: p là tỷ lệ (%) so với mức lao động công nghệ (Tcn) Tỷ lệ % này được tính căn cứ theo quy trình công nghệ hoặc thống kê kinh nghiệm hoặc theo tỷ lệ % giữa lao động phụ trợ, phục vụ định biên so với lao động công nghệ định biên

Trường hợp công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm, có số lao động phụ

trợ, phục vụ đồng thời phục vụ cho sản xuất các loại sản phẩm đó thì Tpv tính phân bổ cho từng loại sản phẩm theo: mức phục vụ (nếu có) hoặc đơn đặt hàng của các phân xưởng chính (nếu có) hoặc tỷ trọng số lượng (sản lượng, lượng lao động công nghệ ) của từng loại sản phẩm trong tổng số các loại sản phẩm.

Tql: Tính bằng tổng thời gian thực hiện các công việc quản lý sản xuất sản phẩm Tql tính như sau:

- Cách 1: Tính từ quỹ thời gian lao động quản lý, theo công thức sau:

Tql =

Lql x S

QTrong đó:

+ Lql: Số lao động quản lý, tính theo các đối tượng quy định tại tiết c, điểm 1, mục 1 Phụ lục này;

+ S: Số giờ công lao động kế hoạch bình quân năm của một lao động quản lý;

+ Q: Số lượng sản phẩm sản xuất trong năm

Trường hợp công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm thì tính phân bổ Tql cho từng loại sản phẩm theo mức lao động sản xuất, theo công thức sau:

Trong đó:

+ Tqli: Mức lao động quản lý cho đơn vị sản phẩm loại i;

+ Tsxi: Mức lao động sản xuất cho đơn vị sản phẩm loại i (Tsxi = Tcni + Tpvi);

+ Qi: Số lượng sản phẩm loại i sản xuất trong năm;

+ m: Số loại sản phẩm sản xuất trong năm

- Cách 2: Tính bằng tỷ lệ % so với mức lao động công nghệ cộng với mức lao động phụ trợ, phục vụ, theo công thức sau:

Tql = q x (Tcn + Tpv)Trong đó: q là tỷ lệ phần trăm so với mức lao động công nghệ cộng với mức lao động phụ trợ, phục vụ Trường hợp xác định được tỷ lệ % số lao động quản lý định biên so với tổng số lao động định biên của công ty thì q được tính theo công thức sau:

- Lựa chọn sản phẩm quy đổi: sản phẩm quy đổi phải mang tính đặc trưng, đại diện chung cho các loại sản phẩm;

- Xác định hệ số quy đổi của từng loại sản phẩm: hệ số này được tính bằng mức lao động tổng hợp của từng loại sản phẩm chia cho mức lao động tổng hợp của đơn vị sản phẩm quy đổi;

- Tính số lượng sản phẩm quy đổi: bằng cách lấy số lượng sản phẩm của từng loại sản phẩm nhân với hệ số quy đổi của loại sản phẩm đó

1.3.2 Sắp xếp, bố trí lao động dưa trên định mức lao động tổng hợp theo

định biên

Để định mức lao động tổng hợp theo định biên, doanh nghiệp tiến hành theo các bước sau:

- Phân loại lao động;

- Xác định khối lượng nhiệm vụ, công việc phải thực hiện;

- Định biên lao động cho từng bộ phận;

- Tổng hợp mức lao động định biên chung của công ty

a) Phân loại lao động

Phân loại lao động thành lao động chính, lao động phụ trợ, phục vụ, lao động bổ sung và lao động quản lý là cơ sở để xác định định biên lao động theo từng loại cho từng bộ phận và cả công ty

Việc phân loại lao động phải căn cứ vào tính chất ngành, nghề, tổ chức sản xuất, tổ chức lao động để thực hiện khối lượng nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh, dịch vụ của công ty

Có thể phân loại như sau:

- Lao động chính: là những lao động công nghệ, lao động trực tiếp kinh doanh, dịch vụ ở các bộ phận chính theo quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm hoặc tổ chức kinh doanh, dịch vụ của công ty;

- Lao động phụ trợ, phục vụ: là những lao động thực hiện chức năng phụ trợ, phục vụ cho lao động chính, làm việc ở các bộ phận chính và bộ phận phụ trợ, phục vụ của công ty;

- Lao động bổ sung: là những lao động được sử dụng để bổ sung, thay thế cho lao động chính và lao động phụ trợ, phục vụ khi thực hiện chế độ ngày, giờ nghỉ theo quy định của pháp luật lao động hoặc công ty tổ chức làm việc liên tục các ngày trong năm;

- Lao động quản lý: Bao gồm Phó Tổng giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng công ty và viên chức chuyên môn, nghiệp vụ thuộc bộ máy điều hành của công ty:

b) Xác định khối lượng nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh

Hàng năm công ty phải xác định cụ thể nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh và phương án cân đối với các điều kiện để thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh, từ đó xác định cơ cấu, số lượng lao động chính và phụ trợ, phục vụ hợp

lý để thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của công ty Đối với lao động quản lý thì căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, khối lượng công việc và chế độ thời giờ làm việc, nghỉ ngơi để xác định phù hợp với các nhiệm vụ, khối lượng công việc của từng bộ phận quản lý phải triển khai thực hiện trong năm

c) Định biên lao động cho từng bộ phận

Công ty xác định cơ cấu, số lượng và bố trí, sắp xếp các loại lao động theo chức danh nghề, công việc phù hợp với yêu cầu thực hiện khối lượng nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của từng bộ phận đó Việc xác định thực hiện theo các bước sau:

- Phân tích, mô tả công việc;

- Phân tích và lựa chọn phương án tổ chức lao động hợp lý để thực hiện công việc;

- Bố trí lao động phù hợp (có đủ trình độ và khả năng thực hiện công việc theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ) vào từng vị trí để thực hiện công việc

d) Tổng hợp mức lao động định biên chung của công ty

Sau khi định biên lao động phù hợp cho từng bộ phận, công ty tính tổng hợp mức lao động định biên chung của công ty theo công thức sau:

Ldb = Lch + Lpv + Lbs + Lql

Trong đó:

- Ldb: Lao động định biên của công ty (đơn vị tính là người);

- Lch: Lao động chính định biên;

- Lpv: Lao động phụ trợ, phục vụ định biên;

- Lbs: Lao động bổ sung định biên để thực hiện chế độ ngày, giờ nghỉ theo quy định của pháp luật lao động đối với lao động chính và lao động phụ trợ, phục vụ;

- Lql: Lao động quản lý định biên

1.4 SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC, SẮP XẾP,

BỐ TRÍ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG

1.4.1 Vai trò của bộ máy quản lý

Một con tàu không thể không có người lái nhưng để con tàu chạy nhanh đến đích thì không thể chỉ một mình thuyền trưởng vận hành, mà vai trò của các thuỷ thủ cũng rất quan trọng Trong một doanh nghiệp cũng vậy, doanh nghiệp không thể tự hoạt động để thực hiện các mục tiêu thu lại lợi nhuận, và người lãnh đạo cũng không thể một mình điều hành quản lý tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp mà đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức thực hiện Đó chính là lực lượng quản lý doanh nghiệp, lực lượng này hình thành nên bộ máy quản lý quản lý trong doanh nghiệp Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong doanh nghiệp, có vai trò cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của tổ chức vì nó là trung tâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt động của tổ chức

Bộ máy quản lý được ví như bộ khung xương trong cơ thể con người, bộ khung đó có vững thì cơ thể con người mới có thể phát triển bình thường, nếu không có nó con người sẽ không thể tồn tại được Trong mỗi doanh nghiệp nếu không có bộ máy quản lý thì không có một lực lượng quản lý nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý ngược lại sẽ không có một hoạt động tổ chức nào được thực hiện nếu không có bộ máy quản lý Bộ máy quản lý là tổng hợp các

bộ phận bao gồm cả đơn vị và cá nhân có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các

hoạt động của doanh nghiệp và tiến tới những mục tiêu đã xác định.

Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm bảo cho qúa trình quản lý được thực hiện trọn vẹn, không sai sót Để đảm nhiệm hết các chức năng quản lý đó cần có sự phân công lao động hợp lý thực hiện chuyên môn hoá, bộ phận hoá Bộ máy quản lý tập hợp những người có kỹ năng quản

lý Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các bộ phận và nhân viên quản lý, sự phân chia công việc cho cán bộ quản lý công việc phù hợp, thiết

kế các mối quan hệ với nhau cho hợp lý, vai trò của người cán bộ quản lý càng được đề cao góp phần hình thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Thực tế bộ máy quản lý của doanh nghiệp như thế nào còn thể hiện sức mạnh quyền lực lãnh đạo trong doanh nghiệp Nó như chất keo dính kết các yếu tố lại với nhau theo sự thống nhất tập trung, có phương hướng rõ ràng đồng thời làm cho hoạt động của doanh nghiệp ổn định, thu hút mọi người tham gia và có trách nhiệm với công việc Công nhân viên thực sự làm việc

có hiệu quả hay không có trung thành với doanh nghiệp mình hay không điều

đó còn phụ thuộc vào năng lực hoạt động của bộ máy quản lý

Trong lĩnh vực quản lý hiện đại, vai trò của bộ máy quản lý và tổ chức hoạt động của bộ máy quản lý là rất quan trọng Có nhiều doanh nghiệp có cùng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh nhưng tổ chức hoạt động của bộ máy quản lý khác nhau sẽ quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau: doanh nghiệp có tổ chức bộ máy quản lý được tổ chức tốt thì thành công còn doanh nghiệp có tổ chức bộ máy quản lý không phù hợp với sự phát triển của thị trường thì tất yếu thất bại

Tóm lại một doanh nghiệp hoạt động như thế nào phụ thuộc vào bộ máy quản lý của doanh nghiệp đó như thế nào Đặc biệt với cơ chế thị trường mở như hiện nay thì vai trò của bộ máy quản lý ngày càng quan trọng, phải gánh vác trách nhiệm càng lớn và càng có ưu thế trong đội ngũ nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.4.2 Sự tất yếu phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Thế kỷ XXI với sự bùng nổ của công nghệ thông tin, nhịp sống thời đại đang thay đổi với một tốc độ chóng mặt, đặt biệt là nền kinh tế Điều này cũng làm cho nền kinh tế Việt Nam có những chuyển biến mới, do vậy đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải có sự nhạy bén linh hoạt thay đổi chiến lược của mình khi có những thay đổi trong cơ chế thị trường Mọi sự thay đổi lớn bắt nguồn từ những thay đổi nhỏ Trước những tình hình mới như vậy không một tổ chức, cá nhân nào không thay đổi để hoàn thiện mình Quy luật cuộc sống đã chỉ ra rằng: nếu chúng ta cứ đứng im nhìn thế giới thay đổi tất yếu chúng ta sẽ bị đào thải

Trong hoạt động quản lý cũng vậy, để thực hiện tốt công tác quản lý thì trước hết phải không ngừng hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý, nâng cao nguồn lực của bộ máy quản lý Muốn vậy tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo nghiêm túc chế độ thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ tập thể lao động trong đơn vị Đồng thời tổ chức bộ máy quản lý phải phù hợp với khối lượng, thích ứng với đặc điểm kinh tế_kỹ thuật của đơn vị Do vậy hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng chuyên tinh gọn nhẹ và có hiệu lực là quá trình tất yếu

Chuyên tinh nghĩa là thường xuyên chuyên sâu và có chọn lọc, gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC, SẮP XẾP

BỐ TRÍ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

GIẤY THANH HOÁ

2.1 KHÁI QUÁT VỀ QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG

TY CỔ PHẦN GIẤY THANH HÓA

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Công ty cổ phần Giấy Thanh Hóa (sau đây gọi tắt là Công ty THAPACO) là một doanh nghiệp cổ phần hoạt động trong lĩnh vực sản xuất

kinh doanh các sản phẩm giấy và bột giấy, cây nguyên liệu giấy và dăm mảnh, các sản phẩm, dịch vụ khác thuộc ngành giấy

Tiền thân của Công ty là Ban quản lý dự án Nhà máy sản xuất giấy và bột giấy Thanh Hóa - đơn vị phụ thuộc Tổng công ty Giấy Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 1398/QĐ-HĐQT ngày 18/10/2002 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty Giấy Việt Nam đại diện Chủ đầu tư triển khai quản lý đầu tư xây dựng Dự án Nhà máy sản xuất giấy và bột giấy Thanh Hóa theo Quyết định 868/QĐ-TTg ngày 01/10/2002 của Thủ tướng Chính phủ.Thực hiện chủ trương cổ phần hóa theo chỉ đạo của Chính phủ, ngày 05/6/2003 Công ty cổ phần Giấy Thanh Hóa chính thức hoạt động với Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 2801395184 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thanh Hóa cấp

Công ty bắt đầu đi vào hoạt động với việc quản lý điều hành dây chuyền sản xuất 100.000 tấn bột giấy/năm và 180.000 tấn/năm giấy in, giấy viết Công ty đầu tư dây chuyền thiết bị hiện đại tiến tiến được xuất xứ từ các nước Bắc Âu với tiêu chuẩn chất lượng cao đáp ứng thị trường trong nước và xuất khẩu

Được tiến hành song song là các Công ty Lâm nghiệp nhằm cung cấp nguyên liệu phục vụ sản xuất giấy thuộc các huyện miền núi phía Bắc với hơn 100.000 ha chuyên trồng, khai thác cây nguyên liệu giấy

Với các thế mạnh đó, công ty nhắm đến vị trí hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh các sản phẩm giấy trên thị trường Việt Nam, vươn ra thị trường khu vực và quốc tế

Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần Giấy Thanh Hoá

Tên tiếng Anh: Thanh Hoa Paper JSC

Tên viết tắt: Thapaco

Vốn điều lệ: 966 tỷ VND

Vốn điều lệ được góp bởi 04 cổ đông sáng lập:

- Tổng công ty Giấy Việt Nam: 29%;

- Tổng công ty cổ phần Thương mại Xây dựng: 27%;

- Công ty cổ phần sản xuất bột đá trắng siều min VNT: 24%;

- Công ty cổ phần BOT Vietracimex 8: 20%

- Cán bộ công nhân viên Thapaco có chuyên môn giỏi về kỹ thuật ngành giấy, được đào tạo cơ bản về đúng chuyên ngành, biết nắm bắt thời cơ và không ngừng học hỏi nâng cao chuyên môn nghiệp vụ Với chiến lược đầu tư dài hạn cho yếu tố con người và rèn luyện đạo đức nghề nghiệp, Thapaco hướng tới xây dựng nên một đội ngũ chuyên viên rất mạnh trong các lĩnh vực ngành nghề hoạt động của mình, tạo ra thế mạnh cạnh tranh, thu hút lao động

thủ luật pháp được Thapaco đặt lên hàng đầu, các quy định khác của Nhà nước và Điều lệ công ty được thực hiện nghiêm chỉnh.

Kinh doanh cận trọng, an toàn, không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả

Từng bước phát triển bền vững và hội nhập quốc tế

2.1.2.2 Mục tiêu hoạt động

Xây dựng Thapaco duy trì vị thế là một Công ty mạnh trong ngành trồng rừng nguyên liệu giấy, sản xuất kinh doanh bột giấy và giấy trong khu vực ASEAN, có các khu công nghiệp sản xuất bột giấy, giấy được trang bị kỹ thuật công nghệ tiên tiến tại các khu vực nguyên liệu giấy trọng điểm trong cả nước; chú trọng bảo vệ môi trường

Thu hút, đào tạo, khuyến khích phát triển đội ngũ chuyên gia đầu ngành

về lâm sinh, bột giấy và giấy, cán bộ quản lý giỏi, đội ngũ công nhân lành nghề; chú trọng và khuyến khích lao động sáng tạo, năng suất, chất lượng, hiệu quả, kỷ luật cao, tuân thủ các nguyên tắc của Công ty và pháp luật của Nhà nước

Kế thừa và phát huy truyền thống ngành giấy Việt Nam, xây dựng, phát triển các giá trị văn hóa, phát triển thương hiệu

Hài hòa các lợi ích, chia sẻ các giá trị vật chất tinh thần cho CBCNV, đối tác, khách hàng, người trồng rừng nguyên liệu giấy và cộng đồng

Triết lý kinh doanh: “Chất lượng là giá trị cốt lõi làm nên Thapaco” 2.1.2.3 Nội dung hoạt động

- Sản xuất kinh doanh nguyên liệu giấy, bột giấy, giấy, các ản phẩm từ

giấy; khai thác chế biến gỗ, các sản phẩm từ gỗ; kinh doanh các loại nông, lâm sản, gỗ (trừ các loại gỗ Nhà nước cấm) và các sản phẩm chế biến từ gỗ; sản xuất kinh doanh, xuất khẩu sản phẩm giấy, bột giấy, lâm sản, thiết bị vật

tư, hóa chất (trừ các hóa chất Nhà nước cẩm);

- Dịch vụ khoa học công nghệ; vật tư kỹ thuật và phục vụ sản xuất kinh doanh, vận tải hàng hóa, lâm sản;

- Khai hoang, trồng rừng, khai thác rừng, khoanh nuôi làm giầu rừng;

- Nghiên cứu khoa học và công nghệ; thực hiện các dịch vụ thong tin, đào tạo, tư vấn đầu tư, thiết kế công nghệ, ứng dụng và chuyển giao công nghệ mới trong các lĩnh vực: nguyên liệu, phụ liệu, thiết bị phụ tùng, các sản phẩm giấy, xenluylo, lâm nghiệp, nghiên cứu cây nguyên liệu và các vấn đề lâm sinh xã hội và môi trường có lien quan đến ngành công nghiệp giấy

- Kinh doanh sắt thép đặc chủng sử dụng cho ngành giấy; sửa chữa các thiết bị, nhà xưởng sản xuất giấy Sản xuất, bảo dưỡng, sửa chữa, lắp đặt thiết bị phụ trợ, kết cấu kim loại ngành công nghiệp (cơ, điện và đo lường điều khiển);

- Đối với những ngành nghề kinh doanh có điều kiện, doanh nghiệp chỉ

có thể kinh doanh khi tuẩn thủ các điều kiện quy định của pháp luật

2.1.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh

2.1.3.1 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh

Là loại hình công ty cổ phần hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm giấy, bột giấy, nguyên liệu giấy; tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy định của Luật doanh nghiệp Việt Nam

Công ty được phép thực hiện hoạt động kinh doanh phạm vi Giấy đăng

ký kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp (lần 2) và theo quy định của pháp luật hiện hành

nước phải cạnh tranh minh bạch, công bằng với các nước tiên tiến nên gặp rất nhiều khó khăn.

- Giấy của Thapaco là giấy in, giấy viết phục vụ cho các nhà in, nhà xuất bản, trường học, doanh nghiệp và cá nhân tiêu dùng;

- Sản phẩm bột giấy của Thapaco chủ yếu phục vụ cho quá trình sản xuất giấy, hiện tại còn một số loại bột đặc thù mà Thapaco chưa làm được phải nhập khẩu từ các nước có nền công nghiệp giấy phát triển như: Phần Lan, Thủy Điển, Trung Quốc Khi công ty đầu tư xong dự án sản xuất bột 250.000 tấn/năm sẽ đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất, số lượng dư thừa sẽ bán trên thị trường trong nước và xuất khẩu

b, Nguyên liệu giấy

Hiện tại bằng việc quản lý 05 Công ty Lâm nghiệp trực thuộc nằm tại các huyện phía tây tỉnh Thanh Hóa và các tỉnh lânn cận thì nguyên liệu của Công

ty không những đáp ứng nhu cầu tiêu thụ cho nhà máy mà còn thừa để xuất khẩu nguyên liệu thô cho thị trường Nhật Bản, Trung Quốc, Đài Loan

Với chiến lược phục vụ lâu dài, Công ty vẫn tiếp tục đầu tư, khoanh vùng

mở rộng diện tích trồng trọt, đồng thời không ngừng nghiên cứu tìm ra những giống cây có chất lượng tốt, mạng lại năng suất cao phục vụ sản xuất giấy

c, Dịch vụ tư vấn ngành giấy

Với kinh nghiệm và trình độ chuyên môn cao trong lĩnh vực ngành giấy, lãnh đạo, cán bộ kỹ thuật, chuyên viên, kỹ thuật viên Thapaco có thể cung cấp một loạt dịch vụ tư vấn thuộc lĩnh vực sản xuất, kinh doanh giấy, các dự án đầu tư nhà máy sản xuất giấy và bột giấy, sữa chữa, bảo dưỡng dây chuyền thiết bị vận hành sản xuất giấy, hóa chất, điện, cơ khí … liên quan đến ngành giấy phù hợp với nhu cầu và mục tiêu đầu tư đa dạng của các tổ chức cá nhân

e, Đầu tư, kinh doanh các lĩnh vực khác

Thapaco cũng đang tiến hành thâm nhập đầu tư váo các lĩnh vực khác như

khách sạn, bất động sản, đầu tư tài chính… ngoài ra Thapaco còn liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp khác bằng hình thức góp vốn nếu nhận thấy thị trường đó có nhiều lợi thế và tiềm năng.

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty

Bảng 2.1 Nguồn nhân lực Thapaco tính đến 31 tháng 12 năm 2010

Đơn vị: người

3 Chi nhánh kinh doanh Giấy tại Hà Nội 26

4 Chi nhánh kinh doanh Giấy tại Đà Nẵng 22

5 Chi nhánh kinh doanh Giấy tại TP HCM 28

(Nguồn: Phòng Tổ chức- Nhân sự, Công ty Thapaco, tháng 6 năm 2011)

Các chi nhánh kinh doanh giấy, Công ty chế biến và XNK dăm mảnh và các Công ty lâm nghiệp là các đơn vị hạch toán phụ thuộc được Thapaco trực tiếp quản lý và chi phối bởi công tác tài chính, đầu tư, nhân sự và giao khoán chỉ tiêu sản xuất kinh doanh nên các đơn vị gần như tự chủ kinh doanh để hoạt động Thực hiện quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh chính tại Thapaco được phân thành 02 khối: Khối quản lý và Khối sản xuất được quy định cụ thể định biên gắn với chức năng đảm nhiệm công việc theo phụ lục 1 và 2

Nhìn chung Thapaco là đơn vị kinh doanh giấy có quy mô tương đối lớn với đặc thù là đơn vị sản xuất công nghiệp nên lực lượng công nhân kỹ thuật thực hiện trực tiếp quá trình sản xuất chiếm đông đảo

a) Đặc điểm đội ngũ lao động quản lý

Được phân chia theo khối chức năng như trên thì hiện nay Thapaco có

202 lao động quản lý với độ tuổi bình quân là 35 tuổi Số cán bộ nữ có 89 người chiếm 44%, nam có 113 người chiếm 56%

Nguồn nhân lực của công ty có trình độ chuyên môn đào tạo tương đối cao: 02 tiến sỹ chiếm 0,9%; 15 thạc sỹ chiếm 7,4%; 69 trình độ đại học chiếm 34,1 %; trình độ khác có 116 người chiếm 57,6%

Như vậy với 1 doanh nghiệp trực tiếp sản xuất kinh doanh như Thapaco với cơ cấu lao động như vậy là tương đối trẻ, trình độ chuyên môn khá cao, điều này có thuận lợi, sẽ tạo ra 1 đội ngũ lao động năng động, tươi trẻ, nhiệt tình và giàu tính sáng tạo.Tuy nhiên với cơ cấu lao động trẻ, số lượng lao động lớn cũng có thể là một khó khăn buộc tất cả mọi người phải làm việc hết mình và phải đối mặt với nhiều cạnh tranh trong môi trường làm việc

b) Đặc điểm đội ngũ lao động trực tiếp sản xuất

Với đặc thù là một ngành sản xuất khép kín nên từ khi mới bắt đầu đầu

tư các cổ đông sáng lập đã mạnh dạn đầu tư tất cả các công đoạn để cho ra sản phẩm có giá thành hợp lý có thể cạnh tranh trên thị trường tương đối khốc liệt tại Việt Nam hiện nay Công ty đã đầu tư dây chuyền sản xuất điện 60MzW/năm để tận dụng lò hơi sản xuất điện phục vụ cho toàn nhà máy đồng thời nếu dư thừa có thể bán lên điện lưới quốc gia Tiếp đố Công ty đầu tư xây dựng cả Nhà máy hóa chất để có đủ nguyên liệu cho quá trình sản xuất với yêu cầu số lượng lớn như ngành giấy Vì vậy đội ngũ công nhân kỹ thuật của Thapaco tương đối lớn không chỉ đặc thù cho vận hành dây chuyền sản xuất giấy mà còn cho sản xuất điện, hóa chất, cơ khí bảo dưỡng

Với độ tuổi trung bình 32, nữ chiếm 395 người tương ứng với 36,1% là đội ngũ lao động trẻ, bước đầu đã nắm bắt và làm chủ dây chuyền công nghệ,

có thể làm việc và công hiến lâu dài cho doanh ngiệp Đây cũng là một thuận lợi rất lớn cho Thapaco bởi ngành sản xuất giấy cũng là mọt ngành đặc thù, việc đào tạo chuyên môn kỹ thuật khá thưa thớt, chủ yếu do doanh nghiệp tự

đào tạo cho họ khi mới bắt đầu vận hành nhà máy Vì vậy doanh nghiệp cần

có cơ chế chính sách thoả đáng để có thể nứu giữ được đội ngũ lao động này Hơn nữa doanh nghiệp cũng cần phái có các chương trình đạo tạo, nâng cao trinh độ cho người lao động để không ngững cải tiến, nâng cao năng lực làm việc cho người lao động

c) Hoạt động quản trị nhân lực

Với quy mô lao động của Công ty khá lớn, số lượng phòng ban xí nghiệp, nhà máy nhiều Việc thay đổi nhân sự và tuyển dụng nhân sự cũng diễn ra thường xuyên Do đó công tác quản trị nhân sự lực ở Công ty thực hiện tương đối tốt và khá hoàn chỉnh với nội dung tương đối rõ ràng

- Quy trình đánh giá cán bộ

Công ty đã xây dựng tiêu chuẩn chung đối với cán bộ làm công tác quản lý, tiêu chuẩn đối với nhân viên làm việc tại các phòng ban và hiệu quả làm việc đối với công nhân kỹ thuật tại các phân xưởng

Đối với việc đánh giá cán bộ thì trước hết các cán bộ tự nhận xét đánh giá kết quả phấn đấu thực hiện nhiệm vụ và tự xếp loại Sau đó việc đánh giá

sẽ thực hiện theo lưu đồ đánh giá sau: