Luận văn thạc sỹ: Một số giải pháp tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao tại Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel

Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel (Công ty) là doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực bán lẻ điện thoại di động và dịch vụ viễn thông Viettel, với quy mô lên đến gần 2000 cán bộ công nhân viên và hệ thống 106 Siêu thị trên khắp các tỉnh thành của đất nước. Do hệ thống trải dài trên khắp cả nước mà hoạt động tạo dựng một nguồn nhân lực chất lượng cao tại Công ty gặp rất nhiều khó khăn, lại càng khó khăn hơn trong việc duy trì nguồn nhân lực này. Một thực tế hiện nay của Công ty đó là tỷ lệ biến động lao động quá lớn (tỷ lệ lao động nghỉ việc là 20%năm), chi phí tuyển dụng lớn mà hiệu quả lại không cao, có những vị trí không tuyển dụng được lao động vào làm việc, hoặc có tuyển được thì không giữ chân được người lao động gắn bó với Công ty. Đây là vấn đề mà bộ phận Tổ chức lao động cũng như ban lãnh đạo Công ty đang đặc biệt quan tâm. Vấn đề đặt ra với Công ty hiện nay trước tiên là phải xác định được nguồn nhân lực chất lượng cao của Công ty? Làm thế nào để tạo dựng được nguồn nhân lực có chất lượng cao đó. Tiếp đến đó là những giải pháp đề duy trì nguồn nhân lực nói trên.Xuất phát từ thực trạng trên của Công ty TNHH NN MTV Thương mại và xuất nhập khẩu Viettel, tôi quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao tại Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp.

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các kết quả, kết luận nêu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào Các số liệu, tài liệu tham khảo được trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.

Hà Nội, ngày 21 tháng 11 năm 2011

Tác giả luận văn

Lê Hải Anh

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do lựa chọn đề tài: 1

2 Mục đích nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1

4 Phương pháp nghiên cứu 1

5 Dự kiến đóng góp của Luận văn 3

6 Giới hạn của luận văn 3

7 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1: SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO DỰNG VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Nguồn nhân lực chất lượng cao trong Doanh nghiệp 5

1.1.1 Nguồn nhân lực 5

1.1.2 Nguồn nhân lực chất lượng cao 5

1.1.3 Tiêu chí xác định nguồn nhân lực chất lượng cao 6

1.1.4 Vai trò của nguồn nhân lực chất lượng cao 9

1.2 Tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao 9

1.2.1 Khái niệm tạo dựng, tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao 10

1.2.2 Nội dung của tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao 10

1.3 Duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao 16

1.3.1 Khái niệm duy trì, duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao 16

1.3.2 Nội dung của duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao 17

1.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao 30

1.4.1 Những yếu tố bên ngoài 30

1.4.2 Những yếu tố bên trong 31

1.5 Sự cần thiết của tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao 33

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO DỰNG VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO TẠI CÔNG TY TM VÀ XNK VIETTEL 34

2.1 Khái quát về Công ty TNHH NN MTV Thương mại và XNK Viettel 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 35

2.1.3 Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh 35

2.1.4 Đặc điểm về lao động, kỹ thuật, công nghệ kinh doanh 36

2.2 Phân tích thực trạng tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao tại Công ty TM và XNK Viettel 37

2.2.1 Hoạt động tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao của Công ty 37

2.2.2 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao của Công ty 46

2.3.2 Yếu tố bên trong 72

2.4 Đánh giá chung 74

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG TẠO DỰNG VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO TẠI CÔNG TY TNHH NN MTV TM VÀ XNK VIETTEL 76

3.1 Định hướng phát triển của Công ty từ nay đến 2015 76

3.2 Nguyên tắc và mục tiêu của hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao 77

3.3 Hoàn thiện bộ tiêu chuẩn xác định nguồn nhân lực chất lượng cao của Công ty 78

3.3.1 Xác định các chức danh cần sử dụng nhân lực chất lượng cao 78

3.3.2 Xây dựng bộ tiêu chuẩn (khung năng lực) đối với từng chức danh 79

3.4 Một số giải pháp tăng cường hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao tại Công ty TNHH NN MTV Thương mại và XNK Viettel 81

3.4.1 Hoạt động tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao 81

3.4.2 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao 85

KẾT LUẬN 97

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

PHỤ LỤC 106

Bảng 1.1 Phân biệt tuyển dụng thông thường và tuyển dụng để thu hút và duy

trì nhân lực chất lượng cao 15Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu kế hoạch của Công ty qua các năm 2008-2011 39Bảng 2.2 Kết quả khảo sát đánh giá về hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn của

Công ty 42Bảng 2.3 Nội dung đánh giá thực hiện công việc hàng tháng – Công ty TM và

XNK Viettel 50Bảng 2.4 Định mức xếp loại đánh giá CBCNV tại Công ty TM và XNK Viettel 51Bảng 2.5 Kết quả khảo sát nhân lực chất lượng cao về hoạt động đánh giá của Công ty

52Bảng 2.6 Nội dung đánh giá thực hiện công việc hàng quý tại Công ty Thương

mại và XNK Viettel 53Bảng 2.7 Thống kê tình trạng nhân lực tại một số vị trí chức danh 54Bảng 2.8 Thống kê khảo sát nhu cầu luân chuyển công, điều động việc của

nhân lực chất lượng cao tại Công ty 57Bảng 2.9 Thống kê tình hình đào tạo nhân lực chất lượng cao của Công ty qua

các năm 2008-2011 58Bảng 2.10 Hệ số hoàn thành chỉ tiêu KPI để tính lương cứng cho các chứ danh

tại khối kinh doanh trực tiếp 61Bảng 2.11 Thống kê tiền lương tháng 7/2011 của một số Trưởng siêu thị (áp

dụng theo quy chế lương mới) 62Bảng 2.12 Thống kê tiền lương bình quân của một bộ phận tại Công ty thương

mại và XNK Viettel năm 2010 64Bảng 2.13 Thống kê quỹ tiền lương và thu nhập bình quân hàng năm của Công ty

65Bảng 3.1 Các bước tiến hành xây dựng bộ tiêu chuẩn đối với từng chức danh

công việc cần sử dụng nhân lực chất lượng cao 80Bảng 3.2 Mục tiêu duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao của chương trình

định hướng 93Bảng 3.3 Các bước xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

theo phương pháp quản trị theo mục tiêu 96

DANH MỤC HÌNH VẼ

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TM và XNK Viettel 35

: Cán bộ công nhân viên

: Công nghệ thông tin: Chuyên trách phụ kiện: Chăm sóc khách hàng: Chuyên viên

: Đại học: Một thành viên: Nhà nước: Nhân viên Dịch vụ kỹ thuật: Quản lý hàng hóa

: Thiết bị viễn thông: Tổ chức lao động: Thương mại: Trách nhiệm hữu hạn: Trung tâm

: Tổ trưởng dịch vụ: Xây dựng cơ bản: Xuất nhập khẩu

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài:

Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel (Công ty) làdoanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực bán lẻ điện thoại di động và dịch vụviễn thông Viettel, với quy mô lên đến gần 2000 cán bộ công nhân viên và hệ thống

106 Siêu thị trên khắp các tỉnh thành của đất nước Do hệ thống trải dài trên khắp cảnước mà hoạt động tạo dựng một nguồn nhân lực chất lượng cao tại Công ty gặp rấtnhiều khó khăn, lại càng khó khăn hơn trong việc duy trì nguồn nhân lực này Mộtthực tế hiện nay của Công ty đó là tỷ lệ biến động lao động quá lớn (tỷ lệ lao độngnghỉ việc là 20%/năm), chi phí tuyển dụng lớn mà hiệu quả lại không cao, có những

vị trí không tuyển dụng được lao động vào làm việc, hoặc có tuyển được thì khônggiữ chân được người lao động gắn bó với Công ty Đây là vấn đề mà bộ phận Tổchức lao động cũng như ban lãnh đạo Công ty đang đặc biệt quan tâm Vấn đề đặt

ra với Công ty hiện nay trước tiên là phải xác định được nguồn nhân lực chất lượngcao của Công ty? Làm thế nào để tạo dựng được nguồn nhân lực có chất lượng cao

đó Tiếp đến đó là những giải pháp đề duy trì nguồn nhân lực nói trên

Xuất phát từ thực trạng trên của Công ty TNHH NN MTV Thương mại và

xuất nhập khẩu Viettel, tôi quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp tạo dựng và

duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao tại Công ty TNHH NN MTV Thương mại

và Xuất nhập khẩu Viettel” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp.

- Từ những nguyên nhân tồn tại để đưa ra một số giải pháp tạo dựng và duy trìnguồn nhân lực chất lượng cao cho Công ty Thương mại và XNK Viettel;

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chấtlượng cao tại Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH NN MTV Thương mại và Xuất nhậpkhẩu Viettel

4 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng phương pháp thu thập thông tin bằng bảng hỏi, phỏng vấn:

Đối tượng khảo sát:

+ Phỏng vấn ban lãnh đạo Công ty: bao gồm Ban giám đốc công ty; Đơn vịtrực thuộc Công ty; Trưởng phòng/ban thuộc Công ty, để hiểu được quan điểm củalãnh đạo Công về nguồn nhân lực chất lượng cao, tầm quan trọng của hoạt động tạodựng và duy trì nguồn nhân lực này;

+ Phỏng vấn và khảo sát bằng bảng hỏi: Trong tổng số 1935 lao động củaCông ty, khảo sát 170 lao động theo cơ cấu như sau:

Lao động chất lượng cao đang làm việc tại Công ty: 60 trường hợp

Lao động chất lượng cao đã xin nghỉ việc tại Công ty: dự kiến 30 trường hợpLao động đang làm việc tại Công ty đáp ứng được yêu cầu của các vị trí cần

sử dụng nhân lực chất lượng cao: 30 trường hợp;

Bảng 1 Tổng hợp cơ cấu phiếu khảo sát thu thập thông tin

Mục đích khảo sát Đối tượng

Tổng số câu hỏi trong phiếu

Số phiếu phát ra

Số phiếu thu về

Số phiếu trả lời hợp lệ

Đánh giá hoạt động duy

trì và nguyên nhân lao

động chất lượng cao

nghỉ việc

- 30 lao động chất lượng cao nghỉ việc trong năm 2010

- 30 lao động chất lượng cao đang làm việc tại Công ty

2011 của Công ty

Khảo sát nhu cầu phát

triển nghề nghiệp của lao

động chất lượng cao của

Công ty

- 30 lao động chất lượng cao đang làm việc tại vị trí phù hợp

- 30 lao động đáp ứng được yêu cầu cơ bản của chất lượng cao thuộc nguồn dự phòng

Những người tham dự các tuyển mộ và tuyển chọn vào Công ty: 50 trường hợp

Đề từ đó thấy được nguyên nhân dẫn đến việc nhân lực có chất lượng cao rời

bỏ công ty cũng như là những điểm mạnh mà Công ty đã làm được trong việc tạodựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao cần phát huy

Tổng hợp cơ cấu khảo sát:

- Phiếu 01: Đánh giá các hoạt động duy trì nguồn nhân lực chất lượng caocủa Công ty (Phụ lục 03);

- Phiếu 02: Đánh giá các hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn của Công ty(Phụ lục 04);

- Phiếu 03: Đánh giá nhu cầu phát triển nghề nghiệp cá nhân (Phụ lục 05);

- Sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích định tính: để tìm ra nguyên nhândẫn đến nhân lực chất lượng cao rời bỏ Công ty; những yếu tố ảnh hưởng đến hoạtđộng tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao;

- Sử dụng phương pháp thống kê, so sánh: trong việc xác định những vị trí trọng yếu trongCông ty, những vị trí cần gìn giữ, tăng sức gắn bó của người lao động

5 Dự kiến đóng góp của Luận văn

- Giá trị khoa học:

+ Thấy được vai trò của hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chấtlượng tao; Đưa ra khái niệm chung nhất về nguồn nhân lực chất lượng cao và nộidung của hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao;

+ Thay đổi nhận thức của người chủ doanh nghiệp về vai trò của nguồn nhânlực chất lượng cao và lợi ích của hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chấtlượng cao tại đơn vị

- Giá trị ứng dụng:

+ Tìm hiểu nguyên nhân của hiện tượng nhân lực có chất lượng cao rời bỏ Công ty;+ Những thế mạnh của công ty hiện đang có trong việc tạo dựng và duy trì nguồnnhân lực chất lượng cao

+ Đưa ra những giải pháp đề góp phần giải quyết tình trạng nhân lực có chấtlượng cao rời bỏ công ty như hiện nay; điền lấp những vị trí còn trống trong công ty

do không tuyển dụng được nhân sự phù hợp; giảm tỷ lệ biến động lao động ngoài ýmuốn của Công ty; Chủ động trong tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao choCông ty;

6 Giới hạn của luận văn

Luận văn chỉ dùng lại nghiên cứu vấn đề liên quan đến hoạt động tạo dựng

và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao tại Công ty TM và XNK viettel, bao gồm:Hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực chất lượng cao; Hoạt động tuyển dụngnhân sự chất lượng cao; hoạt động đào tạo và phát triển đối với nhân sự chất lượng

cao; hay các chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, tác độngđến việc duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao như thế nào

Trong hoạt động duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao tác giả chỉ đi sâunghiên cứu các hoạt động nhằm tăng cường sự gắn bó của lao động chất lượng caođối với doanh nghiệp, để giảm tình trạng biến động lớn về lao động chất lượng caotrong doanh nghiệp, không đi sâu vào các giải pháp nhằm phát triển, nâng cao trình

độ hơn nữa cho lao động chất lượng cao của doanh nghiệp

Tiêu chí đánh giá chất lượng cao mà tác giả đưa ra chủ yếu là các tiêu chí cóthể so sánh, định lượng được như trình độ đào tạo, số năm kinh nghiệm, kết quảthực hiện công việc thực tế,… Không đi sâu vào các tiêu chí mang tính định tínhnhư phẩm chất đạo đức, ý thức trách nhiệm, sự chuyên tâm, ý thức kỷ luật,… haycác tiêu chí về sức khỏe của người lao động

Các vấn đề khác của công tác tổ chức lao động như chính sách lao động đốivới những nhân sự thông thường, nhân sự dễ dàng thay thế, hay công tác tuyểndụng, đào tạo nói chung, của công ty luận văn không đi vào nghiên cứu sâu

7 Kết cấu luận văn

Đề tài gồm có các phần chính sau:

LỜI MỞ ĐẦU

NỘI DUNG

Chương 1: Sự cần thiết phải tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao

trong Doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất

lượng cao tại Công ty TNHH NN MTV Thương mại và XNK Viettel

Chương 3: Một số giải pháp tăng cường tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất

lượng cao tại Công ty TNHH NN MTV Thương mại và XNK Viettel

KẾT LUẬN

CHƯƠNG 1: SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO DỰNG VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Nguồn nhân lực chất lượng cao trong Doanh nghiệp

1.1.1 Nguồn nhân lực

Trong các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, thì nguồn nhânlực là nhân tố đóng vai trò quyết định Nhận thức được vấn đề trên, ngay từ nhữngnăm cuối thế kỷ XX, đầu thế kỷ XXI – thời kỳ bùng nổ của dân số, khoa học côngnghệ và tri thức, vấn đề nhân lực lại càng được chú trọng hơn

Đối với một tổ chức nguồn nhân lực cũng mang tính quyết định đối với sựtồn tại và phát triển của tổ chức Chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức phản ánhquy mô và trình độ phát triển của tổ chức đó Đối với một tổ chức nguồn nhân lực làtoàn bộ lao động làm việc trong tổ chức đó Nguồn nhân lực khác với các nguồn lựckhác của tổ chức do chính bản chất của con người Mỗi cá nhân có năng lực, đặcđiểm tính cách khác nhau, có tiềm năng phát triển khác nhau Tổ chức được hìnhthành và phát triển thông qua việc huy động tiềm năng, khả năng, hành vi ứng xửcủa mỗi cá nhân vào hoạt động của tổ chức

Như vậy, có thể khái quát lại nguồn nhân lực của một tổ chức là tổng thể cáctiềm năng lao động của mỗi cá nhân trong tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu hìnhthành, tồn tại và phát triển của tổ chức đó Khi một tổ chức quan tâm đến nguồnnhân lực của mình thì không chỉ dừng lại ở việc tập hợp, liên kết những cá nhântrong tổ chức lại mà họ còn phải quan tâm đến việc tạo điều kiện cho tiềm năng laođộng trong mỗi cá nhân được bộc lộ và phát triển

1.1.2 Nguồn nhân lực chất lượng cao

Trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế khu vực và hội nhập nền kinh tế thếgiới, nguồn nhân lực chất lượng cao là vấn đề được các tổ chức, quốc gia quan tâm

Các tài liệu nghiên cứu gần đây cho thấy các tác giả khi tiếp cận khái niệmnguồn nhân lực chất lượng cao đều thiên về cách nhìn nhận, chỉ ra các tiêu chí đểxác định nguồn nhân lực chất lượng cao

Có rất nhiều cuộc hội thảo, trang viết đưa ra cách nhìn nhận về nguồn nhânlực chất lượng cao Chẳng hạn như: “Nguồn nhân lực chất lượng cao trong thời kỳcông nghiệp hóa, hiện đại hóa là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý; nhân lực khoahọc công nghệ - là những người có trình độ đại học, cao đẳng trở lên và nhóm côngnhân kỹ thuật chất lượng cao”1

1 Trang Web Đài phát thanh tuyền hình Hải Phòng, tin ngày 21/4/2008, Hội thảo về đề án nguồn nhân lực chất lượng cao.

Nguồn nhân lực chất lượng cao “bao gồm những nhân lực có trình độ đạihọc, cao đẳng; nguồn nhân lực lãnh đạo quản lý và hoạch định chính sách, nguồnnhân lực khoa học công nghệ, đội ngũ giảng viên các trường đại học, cao đẳng”2

Như vậy thì nguồn nhân lực chất lượng cao phải được xem xét trên tất cả cáckhía cạnh hình thành chất lượng nguồn nhân lực: thể lực, trí lực, tâm lực Như cáchnhìn nhận, đánh giá nguồn nhân lực có phải là nguồn nhân lực chất lượng cao haykhông là cách đánh giá toàn diện trên tất cả các khía cạnh Đảm bảo gắn với kết quảlao động

Sự phát triển của phân công lao động có quan hệ chặt chẽ với quá trình pháttriển của khoa học công nghệ Từ đó kéo theo sự hình thành các nguồn nhân lựckhác nhau theo hương phát triển của phân công lao động xã hội

Tựu chung lại, nguồn nhân lực chất lượng cao là khái niệm chỉ những người lao động cụ thể, có trình độ lành ngành (về chuyên môn, kỹ thuật) ứng với một ngành nghề cụ thể, theo tiêu thức phân loại lao động về chuyên môn, kỹ thuật nhất định (đại học, trên đại học, lao động kỹ thuật lành nghề); có kỹ năng lao động giỏi

và khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi nhanh chóng của công nghệ sản xuất kinh doanh; có sức khỏe và phẩm chất tốt; có khả năng vận dụng sáng tạo những tri thức, những kỹ năng đã được đào tạo vào quá trình lao động sản xuất nhằm đem lại năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả cao

1.1.3 Tiêu chí xác định nguồn nhân lực chất lượng cao

1.1.3.1 Nội dung đánh giá, xác định nguồn nhân lực chất lượng cao

Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện ở thể lực, trí lực và tâm lực của nguồnnhân lực đó Một nguồn nhân lực có chất lượng cao phải đảm bảo được chất lượng ở cả

ba nội dung trên Xuất phát từ quan điểm trên, chất lượng nguồn nhân lực được đánhgiá thông qua các tiêu thức sau:

3 Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Khoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực, PGS.TS Trần Xuân Cầu và

PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc

dân, tr.64

Tuy nhiên trong đề tài này, tác giả không đề cập đến nội dung sức khỏe màchỉ tập trung chủ yếu vào các nội dung còn lại để xác định nguồn nhân lực chấtlượng cao trong tổ chức.

1.1.3.2 Tiêu chí xác định nguồn nhân lực chất lượng cao

- Trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề:

+ Đối với lao động trực tiếp: có trình độ lành nghề hoặc có trình độ nghề cao.+ Đối với lao động chuyên môn kỹ thuật: có trình độ đại học, trên đại học

- Số năm hoạt động trong lĩnh vực nghề nghiệp:

- Tỷ lệ % hoàn thành việc xử lý sự vụ phát sinh trong năm:

- Thời gian thích nghi với thay đổi của tổ chức:

- Đề xuất, sáng kiến, ý tưởng, cách làm mới, sản phẩm mới trong năm:

- Đối với lao động quản lý: năng lực lãnh đạo, quản lý điều hành, sử dụnglao động trong từng bộ phận: thể hiện ở kết quả hoàn thành nhiệm vụ của từng bộphận và của từng cá nhân trong bộ phận đó

- Phẩm chất đạo đức: Có mắc lỗi, vi phạm về phẩm chất đạo đức, nội quy,quy định của tổ chức và pháp luật Nhà nước hay không?

Tóm lại: Căn cứ trên những nội dung về nguồn nhân lực chất lượng cao được trình bày ở trên, Nguồn nhân lực chất lượng cao của Công ty Thương mại

và XNK Viettel được tác giả nhìn nhận đó là những lao động tốt nghiệp đại học

và trên đại học, nắm vững chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với vị trí công việc, có khả năng thích nghi nhanh với sự thay đổi, có kỹ năng xử lý tính huống tốt Là

bộ phận tham mưu cho Ban giám đốc Công ty về các mảng chuyên môn nghiệp

vụ mà họ đảm nhận.

Căn cứ vào khái niệm nêu trên, thì tiêu chí cụ thể để xác định nguồn nhân lực chất lượng cao của Công ty TM và XNK Viettel cụ thể như sau:

Đối với khối gián tiếp:

- Tốt nghiệp đại học trở lên chuyên ngành phù hợp với vị trí công việc;

- Có 2 năm kinh nghiệm trở lên ở vị trí tương đương tại các đơn vị có quy

mô tương đương, hoặc 1 năm kinh nghiệm tại Công ty;

- Có khả năng thích nghi nhanh với những thay đổi: thay đổi môi trường làmviệc, quy trình làm việc,

- Tự học hỏi, trau dồi kinh nghiệm, thường xuyên tìm hiểu, cập nhập nhữngkiến thức mới phục vụ cho công việc hiện tại và trong tương lai;

- Là bộ phận tư vấn, tham mưu về các chính sách, chiến lược phục vụ choquá trình hoạt động kinh doanh dịch vụ của Công ty, có những sáng kiến mới, cáchlàm mới khoa học;

- Có khả năng quản lý tốt, hướng dẫn nhân viên dưới cấp thực hiện tốtnghiệp vụ của bộ phận;

- Có đạo đức, phẩm chất, lối sống lành mạnh, hòa đồng với tập thể;

Bảng 1.1 Thống kê chức danh cần sử dụng nhân lực chất lượng cao của

Công ty TM và XNK Viettel

1 Khối Cơ quan Công ty

Giám đốc, Phó Giám đốcTrưởng phòng/ban thuộc Công tyTrưởng các ban nghiệp vụ thuộc các phòng (TCBC,

TL, CS, ĐT, kế toán Siêu thị, )Chuyên viên hoạch định chính sách (Xây dựng các quyđịnh, quy trình, quy chế, chiến lược kinh doanh,marketing, xây dựng phần mềm ứng dụng, ), chuyênviên hướng dẫn nghiệp vụ, kiểm tra, kiểm soát quátrình thực hiện nghiệp vụ của các đơn vị thuộc Công ty

2 Các Trung tâm, Chi

- Có khả năng tổ chức, quản lý điều hành hoạt động của một nhóm, tổ, đội;

- Am hiểu thị trường bán lẻ thiết bị điện tử, viễn thông;

- Có thể đề xuất những giải pháp marketing, chương trình khuyến mãi nhằmtăng doanh số, mở rộng thị trường tại địa bàn quản lý;

- Đơn vị quản lý luôn hoàn thành chỉ tiêu doanh thu, nội bộ đoàn kết;

- Có phẩm chất đạo đức tốt, có lối sống lành mạnh;

Từ khung yêu cầu trên, xác định những vị trí công việc cần sử dụng nhân lựcchất lượng cao của Công ty Đó là những vị trí chủ chốt, giữ vai trò quan trọngtrong quá trình vận hành và phát triển của Công ty Căn cứ vào giá trị công việcmang lại để đánh giá tầm quan trọng của công việc đó và yêu cầu của công việc đốivới người thực hiện, có cần phải sử dụng nhân lực chất lượng cao hay không, nhằm

sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tránh lãng phí

1.1.4 Vai trò của nguồn nhân lực chất lượng cao

Đối với mỗi một tổ chức, thì nguồn nhân lực mạnh không chủ tạo cho tổchức có những lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công haythất bại của tổ chức Đặc biệt, nếu thiếu một nguồn nhân lực chất lượng cao thì cóthể dẫn đến lãng phí, cạn kiệt và hủy hoại các nguồn lực khác Như vậy, vai trò củanguồn nhân lực chất lượng cao đối với mỗi tổ chức được thể hiện ở những vai trò cơbản sau:

- Nguồn nhân lực chất lượng cao giúp cho tổ chức tiếp cận nhanh nhất vớinhững công nghệ, tri thức mới Ứng dụng nhanh và hiệu quả những công nghệ và trithức mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức

- Nâng cao năng suất lao động của tổ chức nhờ kỹ năng, kiến thức và kinhnghiệm của nhân lực chất lượng cao: với khả năng của mình, nhân lực chất lượng

có thể thực hiện những công việc được giao một cách hiệu quả nhất, sáng tạo, tìmtòi ra cách làm mới, sản phẩm mới,

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của cả tổ chức: thông qua công việc,kèm cặp chỉ bảo trong công việc của nhân lực chất lượng cao đối với nhân lực của

tổ chức góp phần làm nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực của cả tổ chức

Với những vai trò cơ bản trên, nhân lực chất lượng cao được ví như đôi cánh,nâng tổ chức bay cao, bay xa trên con đường phát triển

1.2 Tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao

1.2.1 Khái niệm tạo dựng, tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao

Đề có được nguồn nhân lực chất lượng cao, thì việc mà mỗi tổ chức phải làmđầu tiên đó là gây dựng, tạo dựng nguồn nhân lực này cho tổ chức của mình

Tuy nhiên trước khi đi vào tìm hiểu nội dung của hoạt động tạo dựng nguồnnhân lực chất lượng cao, trước tiên ta phải hiểu được tạo dựng và tạo dựng nguồnnhân lực chất lượng cao là gì?

Tạo: được hiểu là làm ra;

Dựng: có nghĩa là đặt cho thẳng, tạo ra một vật gì đó đứng thẳng đứng trênmặt nền bằng những vật liệu kết lại theo một cấu trúc nhất định, tạo nên và làm cho

có được sự tồn tại vững vàng;

Như vậy, “tạo dựng” được hiểu là việc làm ra một vật hoặc một sự kiện,

hiện tường và làm cho nó có được sự tồn tại vững vàng

Hiện nay chưa có một tài liệu khoa học chính thống nào đưa ra định nghĩa vềtạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao Nhưng với tạo dựng là việc tạo ra hoặclàm nên một sự vật, hiện tượng hoặc sự kiện nào đó tồn tại vững vàng; với kháiniệm nguồn nhân lực chất lượng cao được đề cập tại mục 1.1.2 Tác giả xin đưa rakhái niệm về tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao như sau:

Tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao là các hoạt động nhằm tạo ra, gây dựng lên một nguồn nhân lực có chất lượng cao bền vững.

1.2.2 Nội dung của tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao

Tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao với ý nghĩa là những hoạt động làm

ra, tạo nên nguồn nhân lực chất lượng cao cho mỗi tổ chức, bao gồm những hoạtđộng tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao từ nguồn bên trong và nguồn bên ngoàicủa tổ chức Trước tiên để tiến hành hoạt động tạo dựng thì cần phải xác định đượcnhu cầu tạo dựng là như thế nào? Số lượng là bao nhiêu? Lựa chọn nguồn nào đểtạo dựng? Tiếp theo mới lựa chọn phương pháp tạo dựng cho phù hợp với từngnguồn cụ thể

1.2.2.1 Kế hoạch hóa nhân lực chất lượng cao

“Kế hoạch hóa nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định (dự báo có tính chất

hệ thống) nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai cũng như khả năngcung ứng nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩmchất, kỹ năng phù hợp các chỗ làm việc trên các bộ phận và công đoạn sản xuấtkinh doanh vào các thời điểm cần thiết, trên cơ sở đó để góp phần đạt được mục tiêusản xuất – kinh doanh”.4

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực chất lượng cao là việc đảm bảo số lượng vàchất lượng nhân lực chất lượng cao (sức lao động) để thực hiện các hoạt động của tổ

4 Trường Đại học Lao động – Xã hội, PGS.TS Nguyễn Tiệp (2006), Giáo trình Kế hoạch nhân lực, NXB

Lao động – Xã hội, Tr7

chức trên cơ sở vận dụng sáng tạo nguyên tắc phân phối lao động về tiền lương vàtiền thưởng Kế hoạch này một mặt thể hiện khả năng sử dụng có hiệu quả nguồnnhân lực chất lượng cao, sử dụng hiệu quả quỹ tiền lương và quỹ tiền thưởng, mặtkhác còn phản ánh khả năng phát triển nguồn nhân lực, nâng cao trình độ thành thạo

về kỹ thuật, nghiệp vụ và trình độ quản lý lao động của tổ chức Kế hoạch nhân lựcchất lượng cao được phản ánh thông qua hệ thống các chỉ tiêu sau: Quản lý và sửdụng nhân lực chất lượng cao trong doanh nghiệp; quản lý và phân phối quỹ tiềnlương; đào tạo và bồi dưỡng nhân lực chất lượng cao, năng suất lao động Trong cácnội dung của kế hoạch hóa nguồn nhân lực chất lượng cao tác giả tập trung vào hainội dung chính có liên quan mật thiết đến tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng caocủa một tổ chức đó là nội dung Xác định nhu cầu nhân lực chất lượng cao và cânđối nguồn cung nhân lực chất lượng cao của tổ chức

(*)Xác định nhu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao của tổ chức căn cứ vào môhình sản xuất kinh doanh, kế hoạch sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức:

- Phân loại nhân lực chất lượng cao trong tổ chức: phân chia nhân lực chấtlượng cao của tổ chức theo vai trò của các cá nhân trong tổ chức, bao gồm: nhânviên trực tiếp sản xuất kinh doanh dịch vụ có trình độ lành nghề cao; quản đốc, phóquản đốc phân xưởng, trưởng bộ phận kinh doanh và các vị trí tương đương; nhânviên chuyên môn kỹ thuật; bộ phận lãnh đạo cấp cao, trung

- Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực chất lượng cao của tổ chức:

Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác định nguồn nhân lực chấtlượng cao của tổ chức:

+ Phương pháp định lượng bao gồm phương pháp phân tích xu hướng;phương pháp phân tích tương quan; phương pháp hổi quy; sử dụng máy tính để dựbảo nhu cầu nhân lực chất lượng cao

+ Phương pháp định tính bao gồm: Phương pháp đánh giá của các chuyêngia; phương pháp Delphi,

Tuy nhiên, tùy theo đặc điểm của từng tổ chức: lĩnh vực, ngành nghề kinhdoanh, quy mô, cơ cấu của tổ chức mà sử dụng phương pháp xác định nhu cầu nhânlực cho phù hợp

(*) Cân đối nguồn cung nhân lực chất lượng cao của tổ chức:

- Xác định cung nhân lực chất lượng cao từ nội bộ doanh nghiệp:

Căn cứ xác định cung nhân lực chất lượng cao từ nội bộ doanh nghiệp phảixuất phát từ kế quả phân tích thực trạng về nguồn nhân lực của tổ chức nói chung

và nguồn nhân lực chất lượng cao nói riêng Việc phân tích thực trạng nhân lực cho

ta biết được hiện tại doanh nghiệp có thể đáp ứng được bao nhiêu phần trăm nhucầu nhân lực chất lượng cao của kỳ kế hoạch

Một trong những công cụ xác định cung nhân lực chất lượng cao từ nguồnnội bộ đó là “Ma trận chuyển tiếp” – bản chất là bảng biểu diễn tỷ lệ lao động chấtlượng cao ở các giai đoạn hiện tại và kỳ kế hoạch nhờ sự theo dõi động thái laođộng rời bỏ doanh nghiệp ở từng bộ phận cũng như toàn doanh nghiệp

- Xác định cung nhân lực chất lượng cao từ thị trường lao động

Cung nhân lực chất lượng cao từ thị trường lao động cho tổ chức được xácđịnh là số lượng nhân lực chất lượng cao phải tuyển thêm từ thị trường lao động đểđáp ứng nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh, dịch vụ kỳ kế hoạch

L tt CLC (t) = L ∑DN (t) – L DN (t) (người)

Trong đó:

Ltt CLC (t): Cung nhân lực chất lượng cao từ thị trường lao động kỳ kế hoạch (t)L∑nDN (t): Tổng nhu cầu nhân lực chất lượng cao của tổ chức trong kỳ kế hoạchLDN (t): Cung nhân lực chất lượng cao tổ chức cho kỳ kế hoạch

Kết quả xác định cung nhân lực chất lượng cao từ thị trường lao động là cơ

sở để tiến hành các hoạt động khai thác nguồn cung này: thông qua các hoạt độngthu hút – tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực chất lượng cao cho tổ chức Hiệu quả củaviệc khai thác nguồn cung nhân lực chất lượng cao từ thị trường phụ thuộc chủ yếuvào các hoạt động thu hút bao gồm: Kênh đăng tuyển, thương hiệu tuyển dụng của

tổ chức, các chế độ đãi ngộ đối với nhân lực chất lượng cao, quy trình tuyển dụng,văn hóa doanh nghiệp,

1.2.2.2 Khai thác nguồn nội bộ của tổ chức

Tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao từ nội bộ của tổ chức không chỉgiúp cho tổ chức có được nguồn cung nhân lực chất lượng cao ổn định, khả năngthích nghi nhanh và gắn bó lâu dài với tổ chức mà còn tạo được thế chủ động trongviệc đáp ứng nhu cầu nhân sự của hoạt động sản xuất kinh doanh, tiết kiệm đượcthời gian và chi phí

Để huy động được nguồn cung nhân lực chất lượng cao từ nội bộ của tổ chứcvào hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ cần tiến hành các hoạt động sau:

- Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực hiện có của tổ chức trên những khíacạnh sau: trình độ đào tạo, năng lực thực hiện công việc, kết quả thực hiện côngviệc, so sánh mức độ phù hợp với vị trí hiện tại, khả năng phát triển trong tương lai.

- Lựa chọn những nhân lực có khả năng phát triển phù hợp với nhu cầu của

tổ chức trong hiện tại và tương lai để bồi dưỡng, đào tạo

- Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo nhân lực có khả năng phát triểnnghề nghiệp, phù hợp với những vị trí còn trống cần sử dụng nhân lực chất lượngcao hoặc tạo nguồn thay thế khi có nhu cầu

- Đánh giá, kiểm tra sau bồi dưỡng, đào tạo, so sánh với tiêu chuẩn của cácchức danh cần sử dụng nhân lực chất lượng cao phù hợp với từng cá nhân cụ thể

- Xây dựng phương án sử dụng, bố trí công việc phù hợp với năng lực củatừng cá nhân trong hiện tại và tương lai;

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc sau thời gian sử dụng, bố trí công việc mới

để thấy được hiệu quả của hoạt động tạo dựng từ nguồn nội bộ của tổ chức như thế nào

Đề hoạt động tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao từ nội bộ của tổ chức đạt hiệu quả cao, cần chú ý các yêu cầu sau:

Thứ nhất, việc lựa chọn nhân lực có khả năng phát triển phải đảm bảo tính kếthừa và liên tục Tính kế thừa được thể hiện đó là việc lựa chọn phải căn cứ trênnăng lực hiện có của cá nhân, bồi dưỡng và bố trí công việc phù hợp với năng lựccủa cá nhân đó Tính liên tục để đảm bảo chủ động trong việc tạo dựng nguồn nhânlực chất lượng cao từ nội bộ, tránh tình trạng hẫng hụt, bị động trong việc đáp ứngnhu cầu nhân lực chất lượng cao của hoạt động sản xuất kinh doanh

Thứ hai, việc lựa chọn cá nhân để phát triển, tạo nguồn trong tương lai phảimang tính “mở” đó là việc lựa chọn phải được tiến hành một cách công khai, dânchủ, minh bạch và khách quan, đối tượng được lựa chọn thường xuyên được bổsung, làm mới và linh hoạt

Thứ ba, việc lựa chọn và phát triển phải phù hợp với nhu cầu của mỗi cánhân, có nhu vậy mới đảm bảo tính bền vững của hoạt động tạo dựng từ nguồn nội

bộ của tổ chức

1.2.2.3 Tạo dựng từ nguồn cung của thị trường

Hoạt động tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao của mỗi tổ chức từnguồn cung bên ngoài thị trường lao động được tiến hành thông qua các hoạt động

tuyển mộ và tuyển chọn Thông qua các hoạt động này nhằm thu hút và lựa chọnđược những lao động chất lượng cao phù hợp nhất với nhu cầu của tổ chức.

“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượnglao động xã hội vào lực lượng lao động bên trong tổ chức”5 Còn tuyển chọn là “quátrình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu củacông việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số nhữngngười đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ”6

Hiện nay, tuyển mộ, tuyển chọn không chỉ là việc lấp đầy các vị trí việc làmcòn trống mà là sự khởi đầu, đặt nền móng cho mối quan hệ lâu dài giữa người laođộng và người sử dụng lao động Do vậy để tạo dựng và duy trì được nguồn nhânlực chất lượng cao phải được chú trọng ngay từ các hoạt động tuyển mộ và tuyểnchọn của tổ chức

Tiêu chuẩn đối với hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn nhằm thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao:

- Tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực chất lượng cao phải xuất phát từ

kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực chất lượng cao

- Tổ chức phải xác định được cần tuyển bao nhiêu người cho vị trí cầntuyển, tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý

- Xác định nguồn tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ, nơi tuyển mộ và thờigian tuyển mộ phù hợp đối với từng vị trí tuyển dụng

- Hoạt động tuyển mộ phải tiến hành trên cơ sở kết quả phân tích công việc.Thông tin tuyển mộ phải dựa trên bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việcđối với người thực hiện Việc cung cấp đúng, đầy đủ thông tin giúp cho nhà tuyểndụng có được những ứng viên tiềm năng, khả năng phù hợp với công việc cao

- Gây dựng được thương hiệu tuyển dụng cho tổ chức

- Người thực hiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân sự chất lượng caophải là người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu vị trí cần tuyển mộ, hiểu cặn kẽ kỹthuật tuyển chọn, có đủ kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, tâm lýlao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn, Ngoài ra người thực hiện tuyển mộ,tuyển chọn phải có thái độ đúng mực, tạo bầu không khí tâm lý thân thiện

- Tuyển chọn phải dựa trên bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện

và bản mô tả công việc để lựa chọn được nhân lực chất lượng cao phù hợp với vị trí

5 Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Bộ môn Quản trị nhân lực, Th.S Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn

Ngọc Quân đồng chủ biên(2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, tr.93

6 Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Bộ môn Quản trị nhân lực, Th.S Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn

Ngọc Quân đồng chủ biên(2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, tr.105

cần tuyển Người được tuyển chọn phải đáp ứng được yêu cầu về chuyên môn, kinhnghiệm, kỹ năng và phải phù hợp với môi trường làm việc, văn hóa của tổ chức

- Người được tuyển chọn phải có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc,với tổ chức, có khả năng sáng tạo, đáp ứng được yêu cầu đối với nhân lực chấtlượng cao của tổ chức

- Quy trình tuyển chọn phải khoa học, phù hợp với từng vị trí chức danh,từng đối tượng tuyển dụng Song nội dung của tuyển chọn phải đánh giá được ứngviên đầy đủ theo các tiêu chí của tổ chức đối với từng vị trí

Bảng 1.1 Phân biệt tuyển dụng thông thường và tuyển dụng để thu hút

và duy trì nhân lực chất lượng cao Tiêu chí Tuyển dụng thông thường Tuyển dụng thu hút và giữ chân nhân

Tuyển dụng là việc thu hút lao động có chất lượng cao vào làm việc cho tổ chức,

do vậy nếu tổ chức đáp ứng được những điều kiện của người lao động thì họ sẽ thi tuyển vào làm việc và gắn bó với tổ chức Khi không còn cảm thấy phù hợp người lao động sẽ ra đi, điều này cũng đồng nghĩa với việc người lao động không lựa chọn tổ chức nữa Và tổ chức phải chuẩn bị cho việc lao động rời bỏ doanh nghiệp và có biện pháp để thu hút và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao của mình

- Tập trung vào quan hệ giữa nhân viên và ông chủ (tổ chức) Tập trung vào sự phù hợp và gắn bó của nhân viên với tổ chức để đưa ra quyết định tuyển dụng.

- Dựa trên quá trình hoạt động để đánh giá

Tác động (vai trò) của hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn đến thu hút nhân lực chất lượng cao:

Hoạt động tuyển mộ thực hiện tốt sẽ thu hút được nhiều nhân lực chất lượngcao, tạo được ấn tượng tốt đối với nhân lực chất lượng cao Không chỉ thu hút đượcnhân lực chất lượng cao mà còn tăng cường sự gắn bó của nhân lực chất lượng caocủa tổ chức Nhờ việc thông tin chính xác về vị trí tuyển dụng và tổ chức, giúp chongười lao động tránh cú xốc tâm lý, lựa chọn được tổ chức và công việc phù hợpvới các nhân.

Nếu chỉ sau khi nhân viên vào làm việc cho tổ chức mới quan tâm đến vấn đềtăng cường sự gắn bó của họ đối với tổ chức là hoàn toàn sai lầm Một tổ chức thực

sự quan tâm đến hoạt động thu hút và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao thìphải tiến hành ngay từ khi người lao động chưa bước chân vào tổ chức Có như vậyngười lao động mới thực sự thấy được những chính sách thu hút và đãi ngộ đối vớinhân lực của tổ chức

Thông qua hoạt động tuyển mộ, tổ chức có thể cung cấp thông tin về chế độđãi ngộ của tổ chức đối với nhân lực chất lượng cao, giúp cho nhân lực chất lượngcao có được những thông tin đầy đủ hơn về tổ chức, về môi trường làm việc, vănhóa doanh nghiệp, chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến khi vào làm việc cho tổ chức.Qua đây giúp doanh nghiệp quảng bá về hình ảnh của tổ chức đến không chỉ nhữngngười tham gia tuyển mộ và tuyển chọn mà thông qua những người tham gia tuyển

mộ, tuyển chọn để quảng bá hình ảnh và thương hiệu tuyển dung của tổ chức, tạodựng thương hiệu tuyển dụng cho tổ chức, thu hút được nhiều nhân lực chất lượngcao chú ý đến các vị trí tuyển dụng của tổ chức

Một số những giải pháp tuyển dụng nhằm thu hút và duy trì nhân lực chấtlượng cao đó là sử dụng các mô hình thích hợp, hài hòa nhất giữa mong muốn củanhân viên với công việc Sử dụng mô hình thuê nhân viên không phù hợp sẽ khiếnnhân viên bị căng thẳng, làm việc kém hiệu quả và tỷ lệ luân chuyển việc cao

1.3 Duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao

1.3.1 Khái niệm duy trì, duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao

Cũng như tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, duy trì nguồn lực chấtlượng cao là một khái niệm khá mới mẻ Hiện nay cũng có rất nhiều bài viết, đề tàinghiên cứu khoa học nghiên cứu về vấn đề này, song cũng chưa có một tài liệuchính thống nào đưa ra định nghĩa về duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao

Nếu như tạo dựng là những hoạt động tạo ra, làm ra sự vật hiện tượng thì duytrì là những hoạt động nhằm giữ cho sự vật hiện tượng đó tồn tại, không thay đổitrạng thái bình thường của nó

Với ý nghĩa trên, duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao của mỗi tổ chức là những hoạt động giữ cho nguồn nhân lực chất lượng cao của mình tồn tại và không thay đổi trạng thái (số lượng và chất lượng) của nó.

Cả tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao đều có vai trò rất quantrọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức

1.3.2 Nội dung của duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao

Với ý nghĩa duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao là những hoạt động nhằmgiữ nguyên trạng thái (số lượng và chất lượng) của nguồn nhân lực chất lượng cao,thì hoạt động tạo dựng bao gồm các hoạt động có tác dụng bảo toàn về số lượng laođộng chất lượng cao đó là các hoạt động nhằm tăng cường sự gắn bó của người laođộng với doanh nghiệp, tạo động lực cho lao động làm việc, về chất lượng thì cóhoạt động đào tạo và phát triển; Xuất phát từ quan điểm trên, nội dung cụ thể củahoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao bao gồm những nộidung chính sau:

1.3.2.1 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp

Đến đầu thập kỷ 90 người ta bắt đầu quan tâm đến vai trò của văn hóa đốivới sự phát triển của một doanh nghiệp, các nhân tố cấu thành nên văn hóa đó Đã

có rất nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp đã được đưa ra Theo ông Georges

de Saite Marie, chuyên gia người pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ cho rằng “Vănhóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, cácđiều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanhnghiệp”7 Còn theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì “Văn hóa doanh nghiệp là sựtrộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu tuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”8

Các khái niệm trên đều đề cập đến các nhân tố thuộc về tinh thần của vănhóa doanh nghiệp, chưa đề cập đến các yếu tố vật chất như cách thức bài trí, côngnghệ, sản phẩm, biểu tượng, logo, tài liệu quản cáo của doanh nghiệp, hình thức,mẫu mã sản phẩm,

Kế thừa những khái niệm trước đó, các học giả và hệ thống nghiên cứu logic vềvăn hóa và văn hóa kinh doanh, đưa ra định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp như sau:

7 Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Bộ môn Văn hóa kinh doanh, Chủ biên PGS.TS Dương Thị Liễu, Giáo

trình Văn hóa kinh doanh (2009), NXB Đại học Kinh tế quốc dân, tr.259

8 Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Bộ môn Văn hóa kinh doanh, Chủ biên PGS.TS Dương Thị Liễu, Giáo

trình Văn hóa kinh doanh (2009), NXB Đại học Kinh tế quốc dân, tr.259

“Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hóa được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó.” 9

Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở các cấp độ khác nhau:

Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.Bao gồm tất cả những hiện tượng, sự vật mà một người có thể nhìn thấy, nghe vàcảm nhận thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có văn hóa đặc trưng riêng

Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (bao gồm: các chiến lược, mụctiêu, triết lý kinh doanh, giá trị cốt lõi, phương châm hành động, của doanh nghiệpđược công bố rộng rãi)

Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suynghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp)

Tiêu chuẩn để xác định văn hóa doanh nghiệp phù hợp hay không:

- Là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghệp và đáp ứngnhu cầu giá trị bền vững;

- Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi thành viên trong doanhnghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó;

- Tạo nên sự khác biệt của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác vàđược coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp;

Tiêu chuẩn để xác định sự phù hợp của văn hóa doanh nghiệp thay đổi khi vănhóa đó không còn tỏ ra hiệu quả và phù hợp, trong trường hợp này, việc tạo ra nhữngtiêu chuẩn mới về sự phù hợp của văn hóa doanh nghiệp là điều hết sức cần thiết

Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong việc duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao của tổ chức:

Văn hóa doanh nghiệp có liên quan trực tiếp đến từng thành viên của doanhnghiệp đó, không phân biệt đối tượng, độ tuổi, trình độ, giới tính, Khi tuyển dụngmột nhân viên mới điều điều doanh nghiệp cần tính đến là sự phù hợp lẫn nhau giữanhân viên mới có phù hợp với văn hóa của cộng đồng người đang làm việc trong tổchức, hay chính là văn hóa của tổ chức đó Việc phù hợp với văn hóa của doanhnghiệp hay không có ảnh hưởng đến quyết định có gắn bó với doanh nghiệp haykhông, và ảnh hưởng này càng lớn đối với những nhân lực chất lượng cao Khảo sát

100 nhân viên chất lượng cao đã nghỉ việc tại công ty TM và XNK Viettel trongnăm 2010 về lý do rời khỏi công ty, có tới 30% là do không phù hợp với văn hóa

9 Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Bộ môn Văn hóa kinh doanh, Chủ biên PGS.TS Dương Thị Liễu, Giáo

trình Văn hóa kinh doanh (2009), NXB Đại học Kinh tế quốc dân, tr.260.

của doanh nghiệp (chủ yếu là không phù hợp với quy trình, cách thức xử lý côngviệc, mối quan hệ trong công việc giữa các thành viên) Các nhân viên mới sẽ bịảnh hưởng bởi văn hóa hiện có của tổ chức đó, nếu không phù hợp, nhân viên đó sẽsớm rời bỏ tổ chức Và thường thì văn hóa của tổ chức tác động chủ yếu đến cánhân, chỉ một số ít trường hợp (thường là lãnh đạo cấp cao) mới có ảnh hưởngngược lại đến văn hóa của tổ chức Đồng thời văn hóa doanh nghiệp tạo nên lựchướng tâm chung cho toàn thể các thành viên trong doanh nghiệp Một nền văn hóatốt giúp doanh nghiệp thu hút được nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhânviên đối với doanh nghiệp Theo A.Maslow, tiền lương chỉ là nhu cầu thấp nhất củacon người trong bậc thang nhu cầu ngoài tiền ra con người còn có các nhu cầu khác:

sự ổn định, tình bạn, địa vị, hay sự công nhận giá trị của bản thân

Theo mô hình thang nhu cầu của Maslow, thì doanh nghiệp thật sai lầm khinghĩ rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút và duy trì được nguồn nhân lực chấtlượng cao của mình Nhân viên đặc biệt là nhân viên chất lượng cao chỉ gắn bó vớidoanh nghiệp khi họ cảm thấy hứng thú khi làm việc trong môi trường của doanhnghiệp, cảm nhận được bầu không khí thân thuộc, có cơ hội để khẳng định bản thân,

cơ hội thăng tiến trên con đường công danh của mình Nhân viên cảm nhận được vănhóa doanh nghiệp cũng có nghĩa họ sẽ hiểu được vai trò của cá nhân trong sự pháttriển của doanh nghiệp và họ sẽ cống hiến sức mình vì mục đích, mục tiêu chung

Do vậy, để duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao cần phải chú trọng đến xâydựng văn hóa doanh nghiệp sao cho phù hợp, mang nét đặc trưng riêng và thườngxuyên làm mới văn hóa doanh nghiệp cho phù hợp với tình hình thực tế

Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp:

Để xây dựng được nền văn hóa doanh nghiệp phù hợp, trước tiên người lãnhđạo phải là tấm gương về văn hóa doanh nghiệp Người lãnh đạo cấp cao phải làngười xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đề ra những quy định, quychế, lề lối làm việc nhằm khuyến khích quá trình làm việc sáng tạo của nhân viên

Xây dựng mô hình văn hóa doanh nghiệp tích cực, làm nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp: đó là nền văn hóa phải hướng về con người, đề cao vai trò của cá nhân, chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao động, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao Thứ hai đó là văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với cả môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Nâng cao ý thức về văn hóa doanh nghiệp cho từng thành viên: thông quacác hoạt động tuyển chọn người phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp, tiến hành

các hoạt động nhằm tuyên truyền, phổ biến, giúp đỡ lao động hòa nhập, và tạo ranhững giá trị chung, những mục tiêu, lý tưởng chung của tập thể người lao độngtrong tổ chức

Kết hợp truyền thống và hiện đại trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp:mỗi doanh nghiệp có một cách thức riêng trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp vớinhững nét đặc trưng riêng Song dù là văn hóa của doanh nghiệp nào đi nữa đều cầnphải kế thừa được tinh hoa của văn hóa dân tộc và có khả năng thích nghi và hộinhập với môi trường kinh doanh khu vực và thế giới

Tăng cường đầu tư vật chất cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Để vănhóa doanh nghiệp đi vào trong tiềm thức của mỗi thành viên, có thể gắn những nộidung của văn hóa doanh nghiệp với các hoạt động vui chơi giải trí, các phong tràothi đua, Việc đầu tư cho phát triển văn hóa doanh nghiệp không chỉ là khi doanhnghiệp đã lớn mạnh mà cần thực hiện ngay từ khi doanh nghiệp mới hình thành.Chính văn hóa doanh nghiệp là chất keo gắn kết người lao động với doanh nghiệp,tạo nền móng cho sự phát triển bền lâu của doanh nghiệp

1.3.2.2 Đánh giá và sử dụng nhân lực chất lượng cao

Theo thang nhu cầu của Maslow, thì nhu cầu về sinh lý và an toàn là nhu cầutối thiểu nhất mà bất cứ nhân viên nào cũng có, thể hiện trong chính sách nhân sựcủa doanh nghiệp đó là chế độ lương và chính sách phúc lợi Khi đã được thỏa mãnnhững nhu cầu trên, nhân viên chất lượng cao sẽ có những nhu cầu cao hơn cần thỏamãn như: nhu cầu được thừa nhận, được kính trọng, và nhu cầu tự hoàn thiện bảnthân Do vậy để duy trì được nguồn nhân lực chất lượng cao của mình doanh nghiệpcần có những giải pháp để tạo ra sự thỏa mãn của nhân viên đối với các nhu cầu caohơn Đánh giá và sử dụng nhân lực chất lượng cao trong doanh nghiệp vừa là khoahọc vừa là nghệ thuật để tăng cường sự gắn bó của nhân lực chất lượng cao vớidoanh nghiệp

Đánh giá nhân viên là quá trình được đưa ra những trao đổi nhận xét về mức độ hoàn thành công việc, thành tích của nhân viên và từ đó có thể thiết lập nên những kế hoạch hoàn thiện và phát triển cho cá nhân đó.

Kết quả đánh giá nhân viên được sử dụng cho rất nhiều hoạt động của côngtác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp như: chế độ lương, thưởng, đào tạo, thăng– giáng cấp, luân chuyển, sa thải và kế hoạch nguồn nhân lực Nhưng tựu chung lại,

hệ thống đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp nhằm mục đích chủ yếu sau: thứnhất là để nhận diện được thực trạng nhân lực chất lượng cao của doanh nghiệp; thứ

hai đó là có phương án chuẩn bị nhân lực chất lượng cao trong tương lai; thứ ba đó

là ghi nhận thành tích, cải thiện chất lượng, là cơ sở để ra các quyết định nhân sựtrong tương lai

Sử dụng nhân lực chất lượng cao là việc bố trí, sắp xếp nhân lực chất lượng cao vào vị trí công việc phù hợp với kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và năng lực của từng cá nhân, để cá nhân có thể phát huy hết điểm mạnh của mình trong công việc, đem lại hiệu quả cao nhất.

Sử dụng nhân lực chất lượng cao phải dựa trên kết quả đánh giá nhân viên

Để thực hiện đánh giá nhân viên, có nhiều phương pháp khác nhau như:

- Phương pháp mức thang điểm;

- Phương pháp xếp hạng;

- Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng;

- Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật;

- Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc;

- Phương pháp Thang điểm hành vi;

- Phương pháp Quản trị bằng các mực tiêu (MBO), quản trị theo lý thuyết Z Quá trình đánh giá nhân lực chất lượng cao của bất cứ doanh nghiệp nàocũng cần phải có những nội dung chính sau:

- Đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực chất lượng hiện có của tổ chức cóphù hợp với yêu cầu của công việc mà cá nhân đang đảm nhận;

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân lực chất lượng cao trongkhoảng thời gian nhất định;

Một chương trình đánh giá nhân lực chất lượng cao cần đáp ứng được cácyêu cầu sau:

- Phù hợp với quy mô của tổ chức;

- Phải được truyền đạt tới tất các những cá nhân có liên quan;

- Phải thuyết phục dược những người sẽ dẫn dắt cuộc đánh giá;

- Cung cấp được các khóa đào tạo, hướng dẫn, các nguồn lực hỗ trợ tới cácnhà quản lý;

- Nội dung, hình thức, phương pháp đánh giá phải phù hợp với mục đích củachương trình đánh giá, phù hợp với từng đối tượng cụ thể;

- Thiết lập được hệ thống kiểm soát và khen thưởng để tăng thêm tính thực thi.Kết quả đánh giá nhân lực chất lượng cao là căn cứ để ra quyết định sử dụngnhân lực chất lượng cho phù hợp, đó là việc bố trí công cho nhân lực chất lượng cao

với những yêu cầu tương đồng với năng lực thực hiện công việc của cá nhân đó.Việc sử dụng nhân lực phù hợp sẽ giúp cho nhân viên đó phát huy được hết khảnăng của mình, tạo động lực làm việc, tăng cường sự gắn bó với tổ chức.

Tại sao phải đánh giá và sử dụng nhân lực chất lượng cao một cách khoa học

và đúng với thực tế năng lực của nguồn nhân lực này? Việc đánh giá và sử dụnghợp lý nguồn nhân lực chất lượng cao cũng có nghĩa là người lao động được thỏamãn nhu cầu được thừa nhận và được kính trọng trong thang nhu cầu của Maslow.Đánh giá phải thực hiện dựa trên các tiêu chí chuẩn mực, khoa học; quá trình đánhgiá thực hiện một cách khách quan, công khai; kết quả đánh giá phản ánh đúng thựcchất của cá nhân Có làm được điều đó mới tạo cho cá nhân thấy mình được tổ chứcghi nhận sự cố gắng, đóng góp, tạo động lực lao động và tăng cường sự gắn bó với

tổ chức Đồng thời việc đánh giá một cách khoa học sẽ tạo cho tổ chức có đượcthương hiệu tuyển dụng tốt, thu hút được nhiều ứng viên muốn cống hiến sức mìnhcho tổ chức Đánh giá đã thực hiện tốt, song việc sử dụng kết quả đánh giá lại làmột khía cạnh khác Nếu sử dụng nhân lực chất lượng cao không phù hợp với nănglực của cá nhân sẽ tạo tâm lý không thoải mái trong làm việc, họ cảm thấy khôngđược tổ chức ghi nhận, đồng thời không tạo điều kiện cho lao động phát huy khảnăng sáng tạo của bản thân Do đó để thu hút và duy trì nguồn nhân lực chất lượngcao, tổ chức cần phải thực hiện tốt hoạt động đánh giá nhân lực và sử dụng hợp lý,

có hiệu quả nguồn nhân lực chất lượng cao của tổ chức

1.3.2.3 Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp

Tiếp theo nhu cầu được thừa nhận, được tổ chức ghi nhận năng lực của bảnthân, nhu cầu của nhân lực chất lượng cao là có cơ hội phát triển nghề nghiệp, cơhội thăng tiến trên con đường công danh Và tạo cho nguồn nhân lực chất lượng cóđược những cơ hội này cũng đồng nghĩa với việc tăng cường sự gắn bó của nhânviên đối với tổ chức

Cơ hội phát triển nghề nghiệp được hiểu là tạo điều kiện cho nhân viên đóchủ động trong việc định hướng dự nghiệp của mình trên cơ sở tận dụng hiệu quảcủa các chương trình định hướng, bồi dưỡng, huấn luyện của doanh nghiệp Nếunhân viên có năng lực, có tiềm năng và có mong muốn được thăng tiến, tổ chức sẽcung cấp cho họ các công vụ phát triển, hỗ trợ các trau dồi thêm các kỹ năng, kiếnthức để cá nhân có thể nâng cao năng lực, phát huy thế mạnh của bản thân và có thểđảm nhận vị trí cao hơn trong tổ chức

Cơ hội nghề nghiệp trước tiên phải được trú trọng ngay từ khi nhân viên bắtđầu vào làm việc tại tổ chức thông qua chương trình định hướng Định hướngkhông có nghĩa là giới thiệu về tổ chức, nếu hiểu định hướng chính là giới thiệu về

tổ chức có nghĩa là bạn đã không tạo ra được cơ hội phát triển nghề nghiệp chongười lao động Định hướng là việc giúp cho nhân viên mới hiểu được họ cần phảithực hiện những công việc gì và bằng công cụ nào, cho biết phương hướng hoạtđộng của nhân viên mới Tại sao định hướng lại tác động đến việc giữ chân nhânviên? Trong những ngày đi làm đầu tiên của nhân viên mới, doanh nghiệp địnhhướng cho nhân viên sẽ đi Nếu doanh nghiệp không thống nhất với nhân viên về vấn

để này có nghĩa là phải đối mặt với khả năng nhân viên sẽ rời bỏ doanh nghiệp Việcđịnh hướng tốt, giúp cho nhân viên mới hiểu được mình đang đứng ở đâu, mình phảilàm gì và mính có thể phát triển đến đâu tại tổ chức Định hướng phải gắn liền vớiviệc tạo ra cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái, có cơ hội để thể hiệnbản thân, có thể phát huy tính sáng tạo và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Tiếp theo của công tác định hướng đó là có các chương trình hỗ trợ, nâng caonăng lực của cá nhân Cung cấp các chương trình bổ sung những tri thức mới, kiếnthức, kỹ năng, kinh nghiệm giúp cho người lao động thực hiện tốt hơn công việccủa mình Cơ hội được học tập, được trau dồi kinh nghiệp bản thân là điều mà nhânlực chất lượng cao luôn mong muốn Họ luôn mong muốn được làm việc tại vị trícông việc có tính năng động, linh hoạt, có thể tích lũy thêm kinh nghiệm cho bảnthân từ hoạt động nghề nghiệp của mình

Những hoạt động tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên:

- Định hướng cho nhân viên mới khi vào làm việc tại tổ chức;

- Thuyên chuyển, điều động trong công việc để đào tạo, phát triển;

- Tổ chức các lớp bồi dưỡng, đào tạo bổ sung thêm tri thức mới, kiến thứcmới, kỹ năng mới liên quan đến công việc hiện tại và trong tương lai;

- Cử đi học các khóa đào tạo dài ngày, đào tạo theo chuyên đề;

- Tổ chức các buổi hội thảo, trao đổi kinh nghiệm giữa các thành viên;

- Đề bạt, bổ nhiệm, thăng chức, quy hoạch cán bộ đối với những nhân viênđáp ứng được các tiêu chuẩn của các vị trí quản lý

Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu cao nhất trong thang nhu cầu của Maslow,việc tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội khẳng định bản thân, thử sức mìnhvới những thử thách mới, những vị trí cao hơn, cung cấp những tri thức mới tronghoạt động nghề nghiệp giúp cho người lao động hoàn thiện hơn Điều này cũng đồng

nghĩa với việc người lao động được phát triển năng lực cá nhân, phát triển sự nghiệptrên con đường công danh của mình dựa trên những năng lực của bản thân Từ đótăng cường sự gắn bó của nhân lực chất lượng cao với tổ chức, tạo động lực lao động,nâng cao năng suất lao động Các hoạt động tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp chonhân lực chất lượng cao không chỉ thỏa mãn nhu cầu được tự hoàn hoàn mà còn giúpcho tổ chức chủ động về nguồn nhân lực quản lý kế cận trong tương lai.

1.3.2.4 Lương, thưởng và các chế độ ưu đãi

Theo thang nhu cầu của Maslow thì nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn haychính là nhu cầu về lương và các chế độ phúc lợi của người lao động nói chung vànhân lực chất lượng cao nói riêng là nhu cầu cơ bản nhất Các yếu tố lương và chế độphúc lợi chỉ là các yếu tố để thỏa mãn chứ không phải các yếu tố tạo động lực, tạo ra

sự thỏa mãn Và việc điều chỉnh những yếu tố này chỉ có tác dụng một lần và tạmthời đối với nhân lực chất lượng cao chứ không tạo ra tác dụng lâu dài và bền vững

Trước khi tìm hiểu các yếu tố lương và phúc lợi tác động đến việc duy trìnguồn nhân lực chất lượng cao như thế nào cần phân biệt yếu tố thỏa mãn và yếu tốtạo động lực Yếu tố thỏa mãn là các yếu tố cần thiết để ngăn ngừa sự bất mãn trongcông việc, nó còn được gọi là các yếu tố phòng ngừa Yếu tố tạo động lực là các yếu

tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc, và chính các yếu tố này mới tạo ra tác dụnglâu dài và bền vững trong việc duy trì nhân lực chất lượng cao

Tuy không phải là yếu tố quan trọng nhất trong chiến lược giữ chân nhânviên hàng đầu, song lương và các chính sách ưu đãi là một phần của hộ thống cáccông cụ duy trì nhân lực chất lượng cao của tổ chức Xây dựng chính sách ưu đãi đểliên kết các yếu tố trong hệ thống công cụ duy trì nhân lực chất lượng cao hoặc xâydựng các yếu tố khác trong chiến lược giữ chân nhân viên để nâng cấp chính sách

ưu đãi, tạo động lực lao động

Các yếu tố chính trong lương thưởng và chế độ ưu đãi:

- Lương: Lương là yếu tố cố định của chính sách ưu đãi, được trả định kỳhàng tháng cho người lao động Nhìn từ góc độ duy trì nhân lực chất lượng cao thìlương là yếu tố căn bản nhất trong các yếu tố thỏa mãn: nhân viên sẽ bất mãn nếumức lương hiện hưởng thấp hơn mức thị trường Tuy nhiên, yếu tố này không có tácdụng nhiều đến việc giữ chân nhân viên

- Những khuyến khích: những khuyến khích (thưởng) dành cho nhân viênđạt được mục tiêu kỳ vọng trong một khoảng thời gian xác định Khuyến khích có

thể bằng tiền mặt hoặc những lợi ích khác (Ví dụ: thời gian nghỉ dài ngày, chi trảcho kỳ nghỉ, phiếu nhận quà tặng, )

- Thưởng một lần: Nếu thực hiện tốt việc thưởng một lần cho nhân lực chấtlượng cao sẽ giúp cho tổ chức giảm bớt gánh nặng duy trì nhân lực chất lượng cao củamình Thưởng một lần khác với khuyến khích Nếu như khuyến khích là dành chonhững nhân viên đạt được mục tiêu kỳ vọng – có khả năng đạt được cao, thì thưởngmột lần là những gì nhân viên có được không phải từ những công việc thông thường

- Ưu đãi trả chậm: Nhóm này bao gồm những ưu đãi cho nhân viên đượchưởng nhung lại phải chờ đến một thời điểm nào đó trong tương lai Một số hìnhthức phổ biến nhất như mua cổ phần, mua nhà giá ưu đãi, cấp nhà cho nhân viên,

- Phúc lợi: là những phần thưởng phi vật chất định kỳ như chế độ khám sứckhỏe định kỳ hàng năm; mua bảo hiểm chăm sóc sức khỏe, hỗ trợ phương tiện đi lại,

Mục tiêu của chính sách lương và các ưu đãi:

Mục tiêu chủ yếu của lương và các ưu đãi không chỉ hướng đến hiệu quảcông việc và giữ chân nhân viên giỏi Do vậy tổ chức cần phải xác định được mụctiêu này ngay từ ban đầu:

- Ưu đãi là sự công nhận: Việc đầu tiên mà chính sách ưu đãi phải thực hiệnđược đó là cung cấp công cụ cho phép người lao động có thể xác định được chínhxác họ có đạt được mục tiêu hay không Vì những nhân viên hàng đầu của bạn cólòng tự trong cao, do đó họ muốn được công nhận công khai khả năng của mình

- Ưu đãi là động lực: Những nhân viên hàng đầu cần sự khuyến khích, tạođộng lực làm việc Nếu không được khuyến khích, cuối cùng họ sẽ ra đi Do vậybên cạnh việc công nhận, thì ữu đãi còn phải thực hiện được nhiệm vụ khuyếnkhích, tạo động lực lao động

- Ữu đãi được áp dụng rộng rãi với các đối tượng đạt được thành tích: Những

ưu đãi có tác dụng tạo động lực thường dễ dàng được thiết lập Tổ chức muốn pháthuy tác dụng duy trì nhân viên giỏi của các ữu đãi thì cần phải cung cấp các khuyếnkhích đến tất cả các nhân viên

- Ưu đãi như một trách nhiệm: Chính sách ưu đãi cần cho nhân viên hàng đầuthấy được trách nhiệm của mình khi nhận được các ưu đãi của tổ chức

- Ưu đãi để xây dựng niềm tin: một trong những yếu tố tích cực tác động đếnquyết định gắn bó với doanh nghiệp đó là xây dựng niềm tin của nhân viên và ngườiđứng đầu tổ chức Niềm tin này được thể hiện rõ nhất ở các chính sách ưu đãi và

cách thức thực hiện chúng Sử dụng chính sách ưu đãi để xây dựng niềm tin cần dựatrên các nội dung sau: Sự công bằng; Tính minh bạch, Tính nhất quán; Sự tôn trọng.

Cách thiết lập các chính sách ưu đãi:

Trước khi thiết kế các chương trình ưu đãi cần phải thu thập các thông tincần thiết Đề thu thập được thông tin thì điều đầu tiên cần thực hiện là kiểm trachính sách ưu đãi hiện có thông qua các nguồn thông tin sau:

- Tham khảo cá hồ sơ cá nhân: để biết được những ưu đãi mà mỗi nhân viênđược hưởng

- Kiểm tra bản đánh giá nhân viên gần nhất/báo cá định kỳ

- Kiểm tra lại sổ ghi chép thông tin cá nhân

- Khảo sát phản ứng của nhân viên đối với những chính sách ưu đãi hiện cócủa tổ chức

Sau khi đã thu thập được thông tin về các chính sách ưu đãi hiện có của tổchức, việc tiếp theo phải làm đó là so sánh thông tin thu thập được với thông tin từbên ngoài tổ chức Từ đó sẽ thấy được cần điều chỉnh chính sách ưu đãi theo hướngnào cho phù hợp Sau đó tiến hành triển khai các chính sách ưu đãi mới và tiếp nhậnthông tin phản hồi, đánh giá tác động của những chính sách ưu đãi mới

Để tối ưu hóa các chính sách ưu đãi trong việc duy trì nguồn nhân lực chấtlượng cao thì tổ chức cần phải:

- Truyền thông chính sách ưu đãi đến tất cả thành viên trong tổ chức và đượcthể hiện cụ thể trong tài liệu tuyển dụng của tổ chức Vì dù chính sách ưu đãi có tốtđến đâu nhưng nếu không ai biết đến thì chính sách đó cũng không phát huy hết tácdụng của nó

- Chứng minh các ưu đãi đưa ra luôn công bằng và phù hợp: Nếu chính sách

ưu đãi không đảm bảo công bằng và phù hợp thì chính sách đó sẽ phản tác dụng,không chỉ không tạo được động lực lao động mà còn tạo cho nhân viên hàng đầunhững ấn tượng không tốt về tổ chức, đánh mất niềm tin của nhân viên là điều tối

kỵ đối với chính sách ưu đãi

- Công khai kết quả: việc công khai kết quả thực hiện các chính sách ưu đãi làđiều nên làm vì nhân viên hàng đầu luôn mong muốn mình được ghi nhận, đượccông nhận năng lực, thành tích của bản thân

- Chính sách ưu đãi cần được thực hiện một cách thường xuyên, tránh định kỳ

1.3.2.5 Môi trường làm việc và vai trò của nhà quản lý

Môi trường làm việc không phù hợp là lý do được nhắc đến nhiều nhất trong

số các lý do khiến các nhân viên hàng đầu rời bỏ tổ chức Vậy môi trường làm việc

là gì và nó tác động đến quyết định rời bỏ tổ chức của nhân viên như thế nào? Vaitrò của người quản lý trong việc tạo ra môi trường làm việc lý tưởng như thế nào?

Môi trường làm việc là toàn bộ những yếu tố tồn tại xung quanh người laođộng trong quá trình làm việc, bao gồm: các yếu tố phục vụ cho quá trình làm việc,mối quan hệ được thiết lập trong quá trình thực hiện công việc, các chế độ, chínhsách của tổ chức tác động, chi phối đến người lao động

Tuy nhiên như đã trình bày cụ thể ở các phần trên về các chế độ chính sáchtác động đến người lao động có tác dụng như thế nào đến việc duy trì nguồn nhânlực chất lượng cao Do vậy trong phần này, khi đề cập đến môi trường làm việc tácgiả chỉ tập trung vào mối quan hệ được thiết lập trong quá trình thực hiện công việccủa người lao động và vai trò của người quản lý trực tiếp đến việc tạo ra một môitrường làm việc lý tưởng, tăng cường sự gắn bó của nhân viên hàng đầu với tổ chức

Tại sao môi trường làm việc là một bộ phận của chiến lực duy trì nhân lựcchất lượng cao? Theo kết quả điều tra mẫu tại Công ty TM và XNK Viettel thì cótới 70% cho rằng khi các yếu tố như lương, thưởng, chế độ phúc lợi đã được thỏamãn nhưng môi trường làm việc không phù hợp, người lao động vẫn rời bỏ tổ chức.Điều này thật dễ hiều vì môi trường là những yếu tố tồn tại xung quanh người laođộng trong quá trình làm việc, tác động trực tiếp đến người lao động, khi môitrường làm việc không phù hợp như: mâu thuẫn trong cách giải quyết công việc, bấtđồng quan điểm với người quản lý trực tiếp, không nhận được sự hợp tác trongcông việc, ngoài tác động làm giảm động lực lao động, giảm năng suất lao động

mà còn làm cho người lao động quyết định rời bỏ tổ chức Vậy vai trò của ngườiquản lý trực tiếp là rất quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc thân thiệnvới người lao động

Ngay từ khi nhân viên mới vào làm việc tại tổ chức, thì vai trò của ngườiquản lý đó là giúp đỡ nhân viên này hòa nhập với công việc trong quá trình: thíchnghi, hội nhập, đối thoại và quản lý kỳ vọng của nhân viên mới Thích nghi là giaiđoạn nhân viên mới hòa nhập với công việc mới, các mối quan hệ mới được thiếtlập trong công việc Vai trò của người quản lý trong giai đoạn này: giải thích nhữngchính sách, quy định của tổ chức có tác động trực tiếp đến người lao động, nói vềcác sự kiện, thói quen, truyền thống của các phòng ban, nhóm hoặc của công tytrong tuần làm việc đầu tiên Hòa nhập là giai đoạn nhân viên thiết lập các mối quan

hệ mới tại nơi làm việc, tiếp cận với công việc mới Người quản lý cần tạo điều kiện

để người lao động có cơ hội để người lao động có thể thiết lập các mối quan hệ, vídụ: giới thiệu người lao động mới trong cuộc họp, tổ chức một số hoạt động tậpthể, Tiếp theo người quản lý phải tìm hiểu nguyện vọng, những kỳ vọng củangười lao động của tổ chức, định hướng cho người lao động trong công việc Thựchiện tốt vai trò của mình, người quản lý sẽ giúp cho người lao động mới hòa nhậpnhanh với công việc, thể hiện và phát huy được thế mạnh, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉviệc ngay trong thời gian thử việc

Sau khi người lao động đã hòa nhập với môi trường làm việc mới, nhiệm vụcủa người quản lý là phải đưa ra các mục tiêu thực tế, thách thức và phù hợp vớinhững nhân viên hàng đầu; tạo điều kiện để người lao động được khẳng định khảnăng của bản thân Thiết kế một chương trình đánh giá khoa học, hiệu quả và phùhợp sẽ làm tăng niềm tin của nhân viên hàng đầu vào tổ chức Trên cơ sở kết quảđánh giá, thiết lập kế hoạch phát triển cho từng nhân viên, định hướng phát triểncho nhân viên đó, và một vai trò không thể thiếu của người quản lý đó là vai tròđiều tiết các mối quan hệ trong nội bộ, giải quyết các xung đột, mâu thuẫn nảy sinh,giúp đỡ nhân viên tháo gỡ những vướng mắc trong công việc, chia sẻ trong cuộcsống Làm tốt được vai trò của mình cũng đồng nghĩa với việc người quản lý đãthành công trong chiến lược giữ chân nhân viên giỏi của mình

Một số kinh nghiệm trong việc tạo môi trường làm việc lý tưởng:

- Hợp tác và chia sẻ: Cần ý thức được nhân viên chính là cộng sự của mình,người quản lý cần chia sẽ thông tin với nhân viên một cách cởi mở, có như vậynhân viên mới nắm bắt được công việc của mình một cách nhanh nhất, hiệu quảcông việc được nâng cao và tránh những rủi ro không đáng có Ngoài chia sẽ trongcông việc, thì quan tâm đúng mức đến cuộc sống của nhân viên là một phương phápgắn kết hơn nữa mối quan hệ của nhân viên với tổ chức

- Khích lệ trong công việc: sự đông viên khích lệ kịp thời sẽ tạo động lực làmviệc cho nhân viên, đôi khi chính nó lại có tác dụng hơn những phần thưởng vật chất

- Hiểu tâm lý của người khác: Khi giải đánh giá, giải quyết vấn đề ngườiquản lý nên đặt mình vào địa vị của nhân viên để xem xét vấn đề, tìm hiểu nguyênnhân, hiểu được đặc điểm tính cách cá nhân để có hướng giải quyết hợp lý Mặtkhác, khi tìm hiểu ý kiến cá nhân của nhân viên người quản lý cần chuẩn bị tâm lýcho những câu hỏi không giống như mình mong đợi, chính những câu trả lời đó là

cơ sở để người lãnh đạo nhận ra những thiết sót trong cơ chế quản lý, từ đó có biệnpháp khắc phục.

- Quan tâm đến nhân viên không đồng nghĩa với việc để ý đến những việcnhỏ: việc quan tâm đến nhân viên chỉ nên dừng lại ở việc biết sinh nhật, điều kiệnsức khỏe, còn lại những mối quan hệ riêng tư, người quản lý không cần quan tâmquá Điều quan trọng đó là quan tâm đến hiệu quả công việc, nhận ra được những cốgắng của nhân viên và có hình thức động viên kịp thời

- Người quản lý có nguyên tắc nhưng không quá cứng nhắc: mỗi bộ phận đều

có những quy định riêng, người quản lý đặt ra và cũng thực hiện nghiêm việc đó đểlàm gương cho nhân viên Tuy nhiên người quản lý cũng cần tiếp nhận những ýkiến phản hổi về quy định của mình, thấy những gì bất hợp lý để điều chỉnh cho phùhợp, tránh cứng nhắc, rập khuân, máy móc Thể hiện sự quyết đoán trong giải quyếtcông việc với vai trò là người đứng mũi chịu sào, đó là cơ sở vững chắc cho sự pháttriển của tổ chức

Quản lý nhân viên sắp nghỉ việc:

Quản lý sự ra đi của nhân viên: Quản lý sự ra đi của nhân viên tốt sẽ giúpcho tổ chức gặt hái được nhiều lợi ích trong việc duy trì nguồn nhân lực chất lượngcao trong dài hạn:

- Tạo ra cơ hội để thu hút nhân viên hàng đầu khác: Một nhân viên hàng đầurời bỏ tổ chức trong trạng thái thoải mái và vui vẻ sẽ là người cung cấp thông tin tốtnhất về tổ chức cho các nhân viên hàng đầu khác

- Sự ra đi sẽ giúp giữ chân những nhân viên còn lại: giúp nhân viên ra đi mộtcách trật tự, ca ngợi những đóng góp của họ sẽ tạo cho nhân viên ở lại những ấntượng tốt đẹp về tổ chức và tăng sự gắn bó với tổ chức

- Sự ra đi cũng sẽ làm cho người quản lý trở nên tốt hơn: người quản lý kiểmsoát tốt sự ra đi của nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái, và làm việc tốt hơn, ảnhhưởng tích cực tới việc tăng cường sự gắn bó của nhân viên

Giữ liên lạc: Thường xuyên giữ liên lạc và khuyến khích nhân viên cũ quay trởlại làm việc là biện pháp giữ chân nhân viên: Nếu tổ chức duy trì chính sách mở cửa vàthường xuyên liên lạc với nhân viên cũ, từ đó sẽ tạo ra một kênh tuyển dụng hiệu quả.Bên cạnh đó khi những nhân viên này quay trở lại làm việc thời gian hòa nhập sẽnhanh hơn, và thời gian gắn bó cũng lâu hơn vì họ hiều mình kỳ vọng vào cái gì

Lôi kéo nhân viên cũ: ngoài việc giữ liên lạc, có thể mời họ tiếp tục gắn bóvới tổ chức thông qua một số hoạt động, dự án, hay các sự kiện của tổ chức Và

nhân viên đang làm việc tiếp xúc với những người đã ra đi sẽ giúp họ hiểu rõ bứctranh mà mình đang sống hơn, giảm những thất vọng của nhân viên khi ra đi.

Ngoài ra, thì việc liên lạc với nhân viên ra đi, giữ mối quan hệ tốt sẽ giúp cho

tổ chức có được người hỗ trợ cho những nhân viên hàng đầu tiềm năng trong côngviệc, nhận được sự cố vấn, giúp đỡ tận tình, định hướng và quản lý sự ký vọng củanhững nhân viên mới Đồng thời, thông qua nhân viên ra đi để quảng bá cho thươnghiệu tuyển dụng của tổ chức, đó là kênh thông tin đem lại hiệu quả cao nhất

1.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao

Hoạt động tạo dựng và duy trì nhân lực chất lượng cao của mỗi tổ chức bịchi phối bởi rất nhiều các yếu tố trong và ngoài tổ chức Do vậy, khi thiết kế cácchương trình, hoạt động tạo dựng và duy trì nhân lực chất lượng cao cần chú ý đếntác động của các yếu tố này để tránh những tác động tiêu cực không đáng có, làmgiảm hiệu quả của tạo dựng và duy trì nhân lực chất lượng cao của tổ chức

1.4.1 Những yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài tổ chức tác động đến hoạt động tạo dựng và duy trìnhân lực chất lượng chủ yếu đó là mối quan hệ cung cầu nhân lực chất lượng caotrên thị trường lao động; Chính sách thu hút và giữ chân nhân lực chất lượng caocủa các tổ chức hoạt động trong cùng lĩnh vực, ngành nghề; Sự phát triển của kinh

tế xã hội và xu hướng lựa chọn nghề nghiệp của xã hội

Mối quan hệ cung cầu nhân lực chất lượng cao trên thị trường lao động tácđộng đến tổ chức như thế nào? Khi cung nhân lực chất lượng cao trên thị trường laođộng lớn hơn cầu, khi đó tổ chức sẽ thấy dễ thở hơn trong việc tạo dựng và duy trìnhân lực chất lượng cao của mình, sự lựa chọn nguồn tạo dựng cũng phong phúhơn, áp lực lên việc giữ chân nhân viên chất lượng cao cũng giảm đi Tuy nhiênđiều này cũng không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có thể xem nhẹ hoạt độngnày Còn khi cung nhân lực chất lượng cao trên thị trường không đáp ứng được hếtnhu cầu sẽ tạo ra áp lực lớn cho tổ chức trong việc tạo dựng và duy trì nhân lực chấtlượng cao của mình; nguồn nhân lực chất lượng cao bị hạn chế, sự lựa chọn không

có nhiều, và nguy cơ nhân lực chất lượng cao sẽ rời bỏ doanh nghiệp nếu bạn không

có những hành động cụ thể để duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao mà mình dang

có Và để chủ động trong việc tạo dựng và duy trì nhân lực chất lượng cao củamình, tổ chức cần tạo dựng nguồn cung nội bộ cho mình thông qua các hoạt độngquy hoạch nhân lực chất lượng cao, đào tạo, bồi dưỡng, Chính những hoạt động

này cũng góp phần duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao cho doanh nghiệp khinhân viên cảm thấy mình được nhìn nhận, đánh giá và sử dụng đúng năng lực củabản thân, có cơ hội phát triển, thăng tiến khi làm việc cho tổ chức.

Tiếp theo, đó là chính sách thu hút và giữ chân nhân lực chất lượng cao củacác tổ chức hoạt động cùng lĩnh vực, ngành nghề, tổ chức có nhu cầu sử dụng nhânlực chất lượng cao tương đồng với tổ chức của bạn cũng tác động không nhỏ đếnhoạt động tạo dựng và duy trì nhân lực chất lượng cao của tổ chức Nếu các tổ chứcnày xây dựng được chính sách thu hút và giữ chân nhân lực chất lượng cao hiệu quảcũng đồng nghĩa với việc tổ chức của bạn đang đối mặt với nguy cơ nhân lực chấtlượng cao sẽ rời bỏ tổ chức

Ngoài ra, thì sự phát triển của kinh tế, văn hóa, xã hội và xu hướng lựa chọnnghề nghiệp có tác động không nhỏ đến hoạt động tạo dựng và duy trì nhân lực chấtlượng cao của tổ chức, đặc biệt là những tổ chức hoạt động kinh doanh trong lĩnhvực đặc thù Một minh chứng cụ thể đó là khi nền kinh tế thị trường phát triển, lĩnhvực tài chính giữ vai trò quan trọng trong nền kinh tế, kéo theo là xu hướng lựachọn nghề nghiệp chuyển dần sang lĩnh vực tài chính, cũng đồng nghĩa với việc tạodựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao trong các lĩnh vực nông nghiệp, lâmnghiệp trở nên khó khăn do nguồn cung bị giảm

Do vậy, để chủ động về nguồn nhân lực chất lượng cao của mình, tổ chứccần thực hiện tốt các hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng caocủa mình Để đảm bảo chủ động trong công tác nhân sự và giảm chi phí do nhân lựcchất lượng cao rời bỏ tổ chức

1.4.2 Những yếu tố bên trong

Nếu như việc thay đổi tác động của các yếu tố bên ngoài tổ chức không phảitrong tầm tay, thì việc làm cho các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động tạodựng và duy trì nhân lực chất lượng cao là việc mà mỗi tổ chức có thể chủ động

Trước tiên, phải kể đến quan điểm của người đứng đầu tổ chức về việc tạodựng và duy trì nhân lực chất lượng cao Nếu người lãnh đạo quan tâm đến hoạtđộng tạo dựng và duy trì nhân lực chất lượng cao của tổ chức cũng đồng nghĩa vớiviệc sẽ đưa ra các chính sách, chế độ, chương trình hành động để tạo dựng nguồnnhân lực chất lượng cao và tăng cường sự gắn bó của nguồn nhân lực này với tổchức Còn trong trường hợp người đứng đầu tổ chức không quan tâm đến vai tròcủa hoạt động này cũng đồng nghĩa với việc tổ chức sẽ phải chuẩn bị sẵn sàng cho

việc sẽ khó có thể tuyển dụng được nhân lực chất lượng cao đáp ứng được yêu cầucủa công việc và một loạt nhân lực chất lượng cao sẽ rời bỏ tổ chức của bạn.

Sau khi người đứng đầu tổ chức đã có quan điểm quan tâm đến hoạt động tạodựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao của tổ chức, thì việc quyết định đếnthành công của ý tưởng đó chính là hoạt động thừa hành quan điểm của người đứngđầu: đó là đưa ra các chính sách, chế độ, chiến lược để thu hút và duy trì nhân lựcchất lượng cao của tổ chức sao cho phù hợp với tình hình thực tế của tổ chức, với

xu thế của thị trường, với từng ngành nghề, cá nhân cụ thể

Tiếp theo là quy mô và cơ cấu của tổ chức ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạtđộng tạo dựng và duy trì nhân lực chất lượng cao của tổ chức Với tổ chức có quy

mô lớn cũng đồng nghĩa với nguồn tạo dựng nhân lực chất lượng cao bên trong tổchức phong phú song cũng gây khó khăn cho hoạt động duy trì nhân lực chất lượngcao do đặc thù của từng ngành nghề, từng lĩnh vực và từng cá nhân là khắc nhau, dovậy hoạt động duy trì cũng gặp nhiều khó khăn trong việc đưa ra được những chínhsách chung cho tất cả các đối tượng, đồng thời phải lưu ý đến từng trường hợp cábiệt cụ thể Quy mô của doanh nghiệp trải rộng trên các vùng địa lý cũng gây khókhăn cho hoạt động thu hút và duy trì nhân lực chất lượng cao của tổ chức

Sau cùng đó là các hoạt động quản trị nhân sự có liên quan của tổ chức cũngảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lự chất lượngcao Đầu tiên kể đến đó là hoạt động thiết kế và phân tích công việc, tiếp đến là hoạtđộng đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực nói chung và nhân lực chấtlượng cao của tổ chức Kết quả của các hoạt động trên là “gốc rễ” - cơ sở, căn cứ đểtiến hành các hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao của tổchức “Rễ” có chắc chắn thì cây mới có thể phát triển khỏe mạnh và đơm hoa kếttrái Do vậy rất cần tiến hành một cách có khoa học, bài bản các hoạt động nói trên

để có nền tảng vững chắc cho các hoạt động tạo dựng và duy trì nguồn nhân lựcchất lượng cao của tổ chức

Để thực hiện tốt hoạt động tạo dựng và duy trì nhân lực chất lượng cao của

tổ chức, thì trước tiên cần phải nắm được các yếu tố tác động đến hoạt động đó,hiểu được cơ chế tác động của các nhân tố đó để có biện pháp giảm những tác độngtiêu cực Giúp tổ chức chủ động trong hoạt động tạo dựng và duy trì nhân lực chấtlượng cao của mình

1.5 Sự cần thiết của tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao

Nếu một tổ chức không tiến hành hoạt động tạo dựng nguồn nhân lực chấtlượng cao thì tổ chức đó sẽ như thế nào? Hẳn bất cứ người quản lý cấp cao nào đềuhiểu vai trò của nhân lực chất lượng cao đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chứcmình Như vậy hoạt động tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao giúp cho tổ chứcluôn có nhân lực đáp ứng được yêu của phát triển sản xuất kinh doanh Thực hiệntốt hoạt động tạo dựng giúp cho doanh nghiệp chủ động trong việc đáp ứng nhu cầunhân lực chất lượng cao, tiết kiệm chi phí, thời gian, nhân lực cho việc tìm kiếm laođộng, đặc biệt là đối với những ngành nghề đặc thù, đặc trưng riêng.

Thứ nữa việc tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao thông qua hoạt độngquy hoạch, phát triển từ nguồn nội bộ là một công cụ vừa có tác dụng tạo dựng, vừa

có tác dụng duy trì Tạo dựng đó là việc cung cấp nhân lực chất lượng cao đáp ứngnhu cầu của tổ chức Duy trì được thể hiện ở việc: giúp doanh nghiệp chủ động vềnhu cầu lao động chất lượng cao, đảm bảo ổn định về số lượng và chất lượng bộphận nhân lực chất lượng cao của tổ chức Đồng thời tạo cơ hội phát triển cho cánhân người lao động – đây chính là yếu tố tạo ra động lực lao động và tăng cường

sự gắn bó của lao động với tổ chức Giảm tình trạng lao động chất lượng cao rờikhỏi doanh nghiệp

Hoạt động duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao thì sao? Nếu một doanhnghiệp có tỷ lệ lao động chất lượng cao ra đi cao, đồng nghĩa với việc sẽ phải tậptrung nguồn lực cho việc tìm kiếm người thay thế để thực hiện kế hoạch phát triểnsản xuất kinh doanh Như vậy sẽ ít có nguồn lực và thời gian tập trung cho các hoạtđộng quản trị nhân sự tiếp theo Điều đó tiếp tục làm cho tỷ lệ lao động chất lượngcao rời khỏi doanh nghiệp nhiều hơn Như vậy, việc duy trì nguồn nhân lực chấtlượng cao của doanh nghiệp giúp cho tổ chức đó có được một cơ thể khỏe Cơ thể

có khỏe mạnh thì mới có thể lao động tốt được

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO DỰNG VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CHẤT LƯỢNG CAO TẠI CÔNG TY TM VÀ XNK

VIETTEL 2.1 Khái quát về Công ty TNHH NN MTV Thương mại và XNK Viettel

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập theo Nghị định số58/HĐBT ngày 01/06/1989 của Hội đồng Bộ trưởng với tên gọi ban đầu là Tổngcông ty điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), là một Doanh nghiệp Nhà nước trựcthuộc Binh chùng thông tin liên lạc – Bộ Quốc phòng Ngày 06/04/2005, Bộ Quốcphòng ra quyết định số 45/2005/QĐ-BQP về việc thành lập Tổng công ty Viễnthông Quân đội Đến cuối năm 2009, Tổng công ty Viễn thông Quân đội chính thứctrở thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội với vốn điều lệ là 50 nghìn tỷ đồng do Nhànước sở hữu và chi phối, kinh doanh đa ngành nghề với các lĩnh vực viễn thông,đầu tư tài chính, thương mại điện tử, dịch vụ kho vận, bất động sản, Ngoài ra Tậpđoàn còn có nhiệm vụ triển khai hệ thống thông tin liên lạc đảm bảo thông tin quân

sự phục vụ An ninh, Quốc phòng

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Thương mại và Xuấtnhập khẩu Viettel là thành viên trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội, do Tậpđoàn sở hữu 100 % vốn điều lệ

Tháng 7/1997, do nhu cầu nhiệm vụ phát triển, Bộ Tư lệnh Binh chủng thôngtin liên lạc quyết định thành lập Phòng Xuất nhập khẩu trực thuộc Công ty Điện tửViễn thông Quân đội Phòng Xuất nhập khẩu có nhiệm vụ quan hệ với các đối táctrong và ngoài ngước làm các thủ tục mua bán, nhập khẩu các thiết bị phục vụ các

dự án của Công ty, bộ Quốc phòng và tham gia thực hiện đấu thầu các dự án vềcông nghệ thông tin, Viễn thông, đo lường, điều khiển tự động hóa trong và ngoàiquân đội

Năm 1999, Phòng Xuất nhập khẩu được tổ chức lại thành Trung tâm Xuấtnhập khẩu và thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc Trung tâm Xuất nhập khẩu làđơn vị được Bộ tư lệnh thông tin liên lạc, Công ty Viễn thông Quân đội tin tưởng vàgiao nhiệm vụ nhập khẩu các vật tư thiết bị phục vụ lắp đặt tuyến cáp quan Quân sự1B và vật tư, thiết bị phục vụ công tác triển khai lắp đặt hệ thống VoIP, hệ thốngcác trạm BTS của mạng di động Viettel Mobile

Tháng 4/2005, Trung tâm Xuất nhập khẩu được chuyển đổi thành Công tyThương mại và Xuất nhập khẩu Viettel thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội