Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lƯợc kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON

Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn du lịch nói riêng, chiến lợc kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phơng tiện nhằm đạt tới các mụ

Mục lụcLời nói đầu

4

Phần I: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến

l-ợc kinh doanh ở khách sạn PAN HORIZON

1.2 Các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch

8

1.2.1 Phân tích môi trờng 9

1.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu……… 16

1.2.3.Phân tích và lựa chọn các phơng án chiến lợc 18

1.2.4 Thực hiện chiến lợc 29

1.2.5 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lợc 32

Phần II:khảo sát tình hình xây dựng và thực hiện chiến lợc kinh doanh của khách sạn PAN

HORIZon……… 35

2.1 Khái quát về khách sạn PAN HORIZON……… 352.1.1 Giới thiệu chung 35

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong khách sạn 36

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON

2.3 Đánh giá các mặt ảnh hởng tới kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn trong hai năm 1998 - 1999

2.3.3.1 Hoạt động kinh doanh văn phòng 43

2.3.3.2 C¸c mÆt c«ng t¸c kh¸c 43

2.4 Ph©n tÝch thùc tr¹ng x©y dùng vµ thùc thi chiÕn lîc kinh doanh cña kh¸ch s¹n PAN HORIZON 44

44

2.4.1.1 C¸c yÕu tè m«i trêng vÜ m« 44

2.4.1.2 C¸c yÕu tè m«i trêng ngµnh 45

2.4.1.3 Ph©n tÝch m«i trêng bªn trong 48

2.4.2.2 Ph©n tÝch vµ lùa chän chiÕn lîc 53

2.4.2.1 ChiÕn lîc t¨ng trëng tËp trung 53

2.4.2.2 ChiÕn lîc chu kú sèng cña s¶n phÈm 55

55

56

3.1.2 Căn cứ vào nguyên tắc xây dựng chiến lợc 58

3.2 Nội dung của đề xuất nhằm hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON 59

3.2.1 Đề xuất với công việc phân tích chiến lợc kinh doanh của khách sạn 59

3.2.1.1 Đề xuất đối với việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của khách sạn (phân tích SWOT)

3.2.3 Đề xuất các quyết định chiến lợc của khách sạn 73

3.2.3.1 Chiến lợc và chính sách giá 75

3.2.3.2 Chiến lợc và chính sách phân phối 77

3.2.3.3 Chiến lợc và chính sách quảng cáo 79

3.2.4.Đề xuất đảm bảo cho việc triển khai thực hiện chiến lợc thành công

Lời nói đầu

Qua bốn năm học tập ở trờng, chúng em đã đợc trang bị những kiến thức cơ bản và toàn diện về chuyên ngành quản trị kinh doanh Những kiến thức đã đợc học rất đa dạng và phong phú Hiện nay em thực tập tại khách sạn PAN HORIZON Thông qua việc thực tập tại cơ sở, chúng em có điều kiện tiếp cận thực tế, vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn, từ đó củng cố đợc kiến thức, bớc đầu tìm hiểu và nắm bắt cách thức tổ chức công tác quản lý trong cơ sở thực tập Từ đó có thể sơ bộ phân tích, đánh giá u, nhợc điểm các hoạt

động kinh doanh của cơ sở Để làm những việc này, chúng em cần tham khảo các tài liệu liên quan tới công tác quản lý khách sạn trong một số năm

Vấn đề quản lý kinh doanh khách sạn bao gồm rất nhiều lĩnh vực, trong một thời gian hạn chế chúng em chỉ có thể tập trung nghiên cứu một cách sơ bộ về công tác này

Qua sự liên hệ của bản thân cùng với sự giúp đỡ của các thầy cô giáo trong Khoa Du lịch & khách sạn, Ban Giám hiệu trờng Đại học Kinh tế Quốc Dân, em đợc phép thực tập tại Khách sạn PAN HORIZON.

Qua một thời gian khảo sát, tìm hiểu thực tế tình hình hoạt động kinh doanh tại khách sạn, em đã nhận thấy trong cơ chế thị trờng hiện nay, việc quản lý khách sạn cũng bộc lộ một vài vấn đề cần phải xem xét Vì trình độ có hạn nên trong quá trình làm chuyên đề của em

không tránh khỏi những sai sót Em rất mong có đợc những ý kiến

đóng góp quý báu để em có thể đạt đợc mục tiêu của đợt thực tập và

có thêm kinh nghiệm trong công tác quản lý

Chuyên đề của em gồm 3 phần:

PhÇn I: C¬ së lý luËn cña viÖc x©y dùng chiÕn lîc kinh doanh ë kh¸ch s¹n PAN HORIZON

PhÇn II: Kh¶o s¸t t×nh h×nh x©y dùng vµ thùc hiÖn chiÕn lîc kinh doanh cña kh¸ch s¹n PAN HORIZON

PhÇn III: Mét sè kiÕn nghÞ nh»m hoµn thiÖn chiÕn lîc kinh doanh cña kh¸ch s¹n PAN HORIZON.

PhÇn I

cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến l ợc kinh

doanh

ở khách sạn PAN HORIZON

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Chiến lợc kinh doanh:

Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa

xa, có đợc coi nh một nghệ thuật chỉ huy nhằm dành thắng lợi của một cuộc chiến tranh Mợn thuật ngữ quân sự, từ ''chiến lợc'' đã đợc

sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế Có nhiều khái niệm về chiến lợc một khái niệm về chiến lợc đợc dùng phổ biến nhất hiện nay:

''Chiến lợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó''.

Nh vậy chiến lợc của một doanh nghiệp nói chung và một doanh nghiệp khách sạn du lịch nói riêng bao gồm những mục tiêu, những

đảm bảo về nguồn lực để đảm bảo đợc những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần cần đợc tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này chiến lợc cần đợc định ra nh là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hởng cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn

Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải phản ánh đợc:

Mục tiêu của chiến lợc trong thời hạn dài từ 3-10 năm

Quá trình ra quyết định chiến lợc

Nhân tố môi trờng cạnh tranh

Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng

Có thể coi chiến lợc của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp

đợc những gì môi trờng có, những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mong muốn sản phẩm đó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn du lịch nói riêng, chiến lợc kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh

tế dài hạn và có quan hệ với môi trờng biến đổi và cạnh tranh

1.1 2 Quản lý chiến lợc:

Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lợc nh sau:

Quản ý chiến lợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ cứhc

đó

Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành

động trong quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty

Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành

động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt

đ-ợc mục tiêu của tổ chức

Theo gary DSmith: Quản lý chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của

tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu đó trong môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai

1.1.3 Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạn du lịch.

Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trình hoạt

động với nhiều kinh nghiệm tích luỹ để bớc vào thời kỳ ổn định thì việc hoạch định chiến lợc trở thành một nhu cầu bức thiết

Chiến lợc kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trờng, chọn thị trờng mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguòn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh ht ờng xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai Nói khác đi chiến l ợc kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên và các mục tiêu của công ty và một been là các cơ hội thị tr -ờng và vị thế cạnh tranh trên thị trờng Các chiến lợc kinh doanh càng

đợc xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các ch ơng trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp đợc vận dụng hiệu quả, tạo u thế cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạt động phát triển của doanh nghiệp về lâu dài Tính định hớng của chiến lợc nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trờng kinh doanh thơng xuyên biến động Việc khách sạn

du lịch kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế trong kinh doanh là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hớng của chiến lợc gân ra

1.2 Các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch.

Quá trình quản lý chiến lợc của doanh nghiệp bao gồm 5 bớc và

đợc biểu hiện qua sơ đồ sau đây:

Sơ đồ 1: Mối liên hệ ngợc

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích lựa chọn các phương án chiến lược

1.2.1 Phân tích môi trờng.

Qua nghiên cứu các xu hớng chủ yếu của môi trờng nhằm xác

định các thời cơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy

ra có thể chi phối tới hoạt động của doanh nghiệp Các nhân tố ảnh h ởng bao gồm:

-a Yếu tố môi trờng vĩ mô.

Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các quy định về thuế, luật bảo vệ môi trờng các hiệp ớc quốc tế

Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc

tế Những thay đổ trong nền kinh tế địa phơng và khu vực có thể tác

động trực tiếp đến các công ty khách sạn Trong đó tốc độtăng tr ởng kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch Tỷ lệ lạm phát ảnh hởng đến khả năng sinh lời, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đói, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quana tính theo đầu ngời

Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí,

tỷ lệ tăng dân số ớc vọng vào sự nghiệp

Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thờng xuyên của thy

đổi Những công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnh của môi trờng công nghệ

+ Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh Công nghệ phát triển (vi tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các dịch vụ.

+ Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con ngời bị tràn nhập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống dải trí tinh vi tại nhà bao gồm:video, CD, máy tính đã thay thế những

du lịhc tọn gói và giải trí ngoài trời Song ở khía cạnh khác công nghệ cũng là ngời bạn Công nghệ thiết bị gia dụng đã giảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch và giải trí ngoài trời

Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi tr ờng, sự thiếu hụt năng lợng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên

b.Yếu tố môi trờng ngành:

Đối thủ cạnh tranh, ngời cung cấp, ngời mua, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Vì ảnh hởng chung của các yếu tố này thờng là một sự thực miễn cỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiến lợc thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đó gặp phải Các nhân tố ảnh hởng bao gồm:

Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cnạh trnah diễn ra rất quyết liệt Số lợng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thể kiểm soát nổi Hơn bao giờ hết chúng ta có ngày càng nhiều cơ sở lu trú, hệ thống nhà hàng, hãng hàng không, các đại lý lữ hành, điểm du lịch

Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ tỏng kinh doanh khách sạn

du lịch Một công ty thực hiện chiến lợc Marketing và sau đó các đối thủ cạnht ranh của nó sẽ phản ứng lại bằng những đối sách chiến l ợc

và có mức độ cạnh tranh: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụ thay thế, cạnh

tranh gián tiếp Cạnh tranh trực tiếp đó là các công ty có dịch vụ t ơng

tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của cùng một nhóm khách hàng Mức độ thứ hai của cạnh tranh là việc thay thế một số hàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác VD: thay bằng đi nghỉ một gia đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ, bởi ở bể bơi Mức độ thứ ban của cạnh tranh là việc các công ty kinh doanh và những tổ chức không kinh doanh cùng tranh giành nhau đồng đô la từ khách hàng

Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiện gia đình chỉ là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp Cuộc chiến giành dật phần thu nhập còn lại sau thuế của khách hàng trở lên cực kỳ dữ dội Cạnh tranh giữa những đồng tiền giành cho giá trí và

du lịch cũng không kém phần căng thẳng Các công ty sử dụng tiền theo nhiều cách và giảm một số chi phí đi lại của mình Việc giải chi phí này có tác động tồi tệ hơn so với ảnh hởng của cạnh tranh trực tiếp

Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi tr ờng cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty Sự tín nhiệm đó đạt đợc do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Ngoài

ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi ng ời mua có u thế

là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều hơn

Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng dịch vụ, trang thiết bị, lao động và tài chính ch doanh nghiệp khách sạn thờng đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lợng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trờng

Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành

có thể làm giảm lợi nhuận của công ty do hộ đa vào khai thác năng

lực sản xuất mới với mong muốn giành lại đợc thị phần và các nguồn lực cần thiết.

Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể

du bị tụ lại so với các thị trờng nhỏ bé VD: nh các doanh nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lu trú, ăn uống không chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác Vì vậy, các công

ty cần không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lợng cao

Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch bởi nó ảnh hởng to lớn ddến cung và cầu du lịch trên thị trờng Khi nghiên cứu môi trờng vĩ mô, các doanh nghiệp cần phải xác định đợc các yêú tố môi trờng tác động tới mình Có một

số yéu tố ảnh hởng tích cực, một số yếu tố ảnh hởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố những tích cực ở thời

điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, so ng doanh nghiệp nên tập chung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhất và có hiệu quả mạnh nhất toứi hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp Trong chiến l ợc của doanh nghiệp sẽ trả lời đợc các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi dụng cơ hội đó bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằng cách nào để

đạt đợc mục tiêu chiến lợc

Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ.

- Các khuyến khích của chính

phủ

- Có đối thủ cạnh tranh mới

- Sức mua gia tăng - Có sản phẩm thay thế

- Các phơng tiện thanh toán mới - Những bất lợi trong hành vi

khách hàng

- Các thủ tục đơn giản - Hàng rào thuế quan

- Những thay đổi thuận lợi trong

hành vi của khách hàng

- Suy thoái kinh tế

- Tiếp cận với kỹ thuật mới - Giảm sức mua

- Các nhà đầu t mới có tiềm năng - Các xung đột chính trị

b Hoàn cảnh nội tại là phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanh nghiệp có ảnh hởng đến hoạt động của nó.

Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộ nhân viên, tình hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp các yếu tố này

đặt ra một giới hạn cho việc thực heịen mục tiêu của doanh nghiệp

Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn nhất đến sự thành công

Nghiên cứu và phát triển.

Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề)

Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có

Quy trình sản xuất.

áp dụng phơng tiện mới

Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới

Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lợc kinh doanh

Sản xuất.

Địa điểm chiến lợc của công ty và các văn phòng đại diện

Chi phí cho sản xuất

Khả năng đáp ứng nhu cầu

Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào

Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác

Quản lý chất lợng của dịch vụ

Nhân sự và tổ chức.

Danh tiến của doanh nghiệp

Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức

Quy mô của tổ chức

Hệ thống quản lý chiến lợc

Khả năng đạt đợc mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý

Hệ thống thông tin và quan hệ tối tác

Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách quản lý

Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dỡng)

Tài chính kế toán.

Hệ thống báo cáo tài chính.

Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm mạnh và điểm yếu của công ty Trong đó, điểm mạnh đợc biểu hiện là mọi nhân tố từ ben trong cho phép công ty đạt đợc ccs mục tiêu, tân dụng đợc các cơ hội và tránh đợc nguy cơ Điểm yếu đợc hiểu là mọi hạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khăn hơn trong vấn đề đạt

đợc mục tiêu cũng nh tận dụng cơ hội và tránh khỏi nguy cơ

Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu.

- Giá thành thấp - Năng lực tổ chức sản xuất hạn

chế

- Thiết kế độc đáo - Định giá không đúng

- Quản hệ khách hàng tốt - Thiết bị kỹ thuật lạc hậu

- xúc tiến và quảng cáo có hiệu

quả

-Dịch vụ khách hàng cha đầy đủ

- Danh tiếng tốt - Quản lý chất lợng sản phẩm kém

- Bán hàng có hiệu quả - Thiếu phát triển sản phẩm

- Hệ thống thông tin bên gnoài và nội bộ kém

1.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu.

Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp nh kinh doanh khách lu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung hoặc sản phẩm du lịch Chức năng nhiệm vụ còn giúp cho doanh nghiệp xác định mục tiêu một cách cụ thể hơn, nó cần thiết cho giai đoạnh đầu trong quá trình lập kế hoạch Ngoài ra nó còn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lợc của công ty

Mục tiêu: mục tiêu chiến lợc là một trong những căn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến l ợc là sự cụ thể hoá của tính mục đích của doanh nghiệp về hớng, quy mô, cơ cấu

và tiến trình triển khai theo thời gian Do đó xác định đợc đúng đắn

và hợp lý các mục tiêu chiến lợc mới có định hớng, chỉ đạo cho các giai ddoanj tiếp sau của tiến trình chiến lợc Đối với một doanh nghiệp khách sạn du lịch hệ thống mục tiêu chiến lợc bao gồm mức lợi nhuận, doanh số, thị phần, tích rủi ro và đổi mới

Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh nghiệp thực hiện trọn vẹn mọi quyết định VD: một doanh nghiệp khách sạn muốn chiếm lĩnh thị trờng có thể bằng cách tiếp tục phát triển một số sản phẩm dịch vụ, cải thiện sự cạnh tranh về giá thành, buồng phòng, ăn uống

Mục tiêu dài hạn: là ccs kết quả mong muốn đề ra trong một thời gian dài và nó đợc ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận, năng suấ, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm tr ớc công luận VD: doanh nghiệp khách sạn có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của mình bằng sản phẩm, giá, quảng cáo và chất lợng dịch vụ

Ngoài mục tiêu số lợng khách, số ngày khách lu trú, doanh số, lợi nhuận, mở rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thậm nhập thị trờng So mục tiêu chính cuối cùng vẫn là tối đa hoá lợi nhuận doanh nghiệp Các mục tiêu phải đợc xác định rõ và phải đợc tính toán ớc l-ợng bằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả năng của doanh nghiệp tỏng mối tơong quan với các doanh nghiệp khác trên thị trờng Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tơng hỗ lẫn nhau và phải kết hợp với mục tiêu lãnh đạo và cán bộ công nhân viên chấp nhận và các khả năng thực hiện các mục tieu đó Các mục tiêu đợc coi là đúng đắn đều phải đáp ứng đợc 6 tiêu thức sau đây:

+ Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệp

đạt đợc Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó

+ Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để đieuè hcỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thờng xảy ra trong điều kiện môi trờng

+ Tính đo đợc (tính định lợng): mục tiêu cần hoạch định dới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lợng đợc

+ Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và

dù các mục tiêu nhất là các chức năng nhiệm vụ phải t ơng đối ổn

định Song do nhiều yếu tốnh công nghệ mới các quy định mới của chính phủ và đòi hỏi các đối tợng hữu quan khác nhau nên mục tiêu

đợc doanh nghiệp khách sạn đề ra đúng có thể bị lỗi thời Ban lãnh

đạo thờng xuyên xem xét những thay đổi nh vậy và điều chỉnh lại mục tiêu nếu thấy cần thiết.

Chiến lợc đề ra có phù hợp với điều kiện môi trờng không

Chiến lợc có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh

đạo, quam điểm đờng lối và phơng pháp tác nghiệp hay không

Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lợc đề ra có thể chấp nhận

Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không

Câu hỏi quan trọng nhất la chiến lợc đề ra có giúp đạt đến mục tiêu của doanh nghiệp không

Mặc khác doanh nghiệp phải có những phơng pháp lựa chọn chiến lợc kinh doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiều khi dẫn tới thất bại

Kết quả của bớc này là đa ra những chiến lợc cụ thể có thể áp dụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lợc kinh doanh

đã lựa chọn Để hiểu, phân tích và lựa chọn chiến lợc kkdf phù hợp cần phân tích mọt số chiến lợc sau:

Chiến lợc tăng trởng tập trung.

Chiến lợc tăng trởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn du lịch nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trờng song trọng tama chính của doanh nghiệp thờng là một trong 3 chiến lợc tăng trởng tập trung

đó là: thâm nhập thị trờng, phát triển thị trờng hoặc phát triển sản phẩm

trong các điều kiện sau:

+ Gia tăng sức mua sản phẩm: doanh nghiệp có thể tuyết phục

du khách đi du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thông qua việc chào bán những tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ trở thành những khách hàng thờng xuyên của mình và sử dụng dịch vụ nhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ

+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này doanh nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng đến một trong các khâu của công tác Marketing (sản phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại)

+ Mua lại đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể xem xét việc mua đứt một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình nếu có các cơ hội tăng thị phần của doanh nghiệp mình.

Thứ hai: Sự thâm nhập thị trờng cũng có liên quan đến kích

th-ớc tổng quát của thị trờng bằng cách chuyển đổi những ngời không sử dụng sản phẩm của hãng trong thị trờng đối tợng hiện tại thành ngời

sử dụng các sản phẩm của mình Thí dụ có những ngời sử dụng tiền của mình để mua các loại sản phẩm khác nh: xe máy, máy giặt những ngời này có thể trở thành đối tợng mới tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thuyết phục đợc họ

Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lợc thâm nhập thị trờng

đợc thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketing phải đặt ra và trả lời đợc các câu hỏi:

+ Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta?

+ Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta?

+ Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta?

* Chiến lợc phát triển thị trờng.

Chiến lợc phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trờng mới để tiêu thụ những sản phẩm đang có Tức là tìm kiemé những ng ời sử

dụng mới từ những thị trờng mà doanh nghiệp cha tham nhập có 3 cách thành phố khác hoặc ngay trong thành phố.

+ Tìm thị trờng trên các địa bàn mới

Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với các bạn hàng mới ở trong và ngoài nớc hoặc mở thể các chi nhánh đại diện ở các thành phố khác hoặc ngay trong thành phố

+ Tìm các thị trờng mục tiêu mới

Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tợng khách hàng mục tỉêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trờng hiện tại VD trớc đây

đói tợng của khách sạn hầu hết là khách nội đại, doanh nghiệp có thể nghiên cứu để khai thác thị trờng khách du lịch quốc tế bằng nỗ lực quảng cáo, sức hấp dẫn mới lạ đối với khách quốc tế trong việc tìm hiểu bản sắc văn hoá truyền thống của dân tộc

+ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm

Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thế khai thác, mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị tr -ờng hoàn toàn mới Khi có chiến lợc phát triển thị trờng tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm

* Chiến lợc phát triển sản phẩm.

Chiến lợc phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trờng hiện tại chiến lợc này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm

+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt

Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ xung hoặcbố trí các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ Nói chung những thay

đổi này nahừm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm, cải tiến chất lợng, dịch vụ, kiểu dáng,

mẫu mã tạo ra sản phẩm ''đổi mới'' ví dụ trong khách sạn có thể cải tiến sản phẩm ăn uống mang đạm nét bản sắc dân tộc.

+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm

Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩm của mình bằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo

ra những sản phẩm du lịch hấp dẫn Ví dụ một khách sạn không chỉ xây dựng cơ sở vật chất khang trang: buồng, phòng mà cần thiết kế các dịch vụ bổ sung khác nh: Sauna, Massage, Karaoke, vật lý trị liệu, gặt là

+ Kéo dãn hai chiều: doanh nghiệp có thể kéo dãn theo 2 hớng bằng cách đa sản phẩm mới ra phục vụ cho công ty phần thị trờng trên cũng nh phần dới của thị trờng

Một số chiến lợc theo chu kỳ sống của sản phẩm.

Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịhc vụ nào cũng đều có chu kỳ sống nhất định chu kỳ sống của sản phẩm làm khoản thời gian sống hạn chế của sản phẩm và dịch vụ kể từ khi chúng đợc tung ra thị trờng đến lúc tang trởng, bão hoà và suy thoái Việc nghiên cứu và phân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúp cho doanh nghiệp có những thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở giai đoạn vào, biểu hiện

nào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ đó xây dựng chiến lợc phù hợp cho từng giai đoạn.

Biểu 1

Chiến lợc trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm.

Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ đợc chào bán cho khách hàng, ở giai đoạn này sản phẩm và dịch vụ thờng có giá cao và có sức hấp dẫn đối với khách hàng có thu nhập cao, có thói quen mạo hiểm hay những đổi mới, những thuận lợi đạt đợc không cao bởi chi phí nhiều về khuyến mại và các chi phí khác để tạo đực vị trí vững chắc trên thị trờng

Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lợc sau:

+ Chiến lợc hớt váng chậm

Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp chiến lợc này đem lại lợi nhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi một l ợng

nhỏ khách hàng tiềm năng nhng hầu hết đã biết về sản phẩm dịch vụ mới và không nhạy cảm về giá.

+ Chiến lợc thâm nhập nhanh

sản phẩm đợc đa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao để dành thị phần lớn chiến lợc này thích hợp đối với trờng hợp có tiềm năng thị trờng lớn, khách hàng cha biết về sản phẩm dịch vụ mới những nhạy cảm về giá chiến lợc này có nguy cơ là đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng bắt chớc dịch vụ đó

+ Chiến lợc thâm nhập chậm

Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trờng và mức độ khuyến mại thấp để giảm chi phí Chiến lợc này đợc sử dụng khi doanh nghiệp có tiềm năng thị trờng lớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụ mới và rất nhạy cảm về giá Nguy cơ cạnh tranh không cao lắm

Bảng 3: Tóm tắt các chiến lợc giai đoạn giới thiệu sản phẩm

Biện pháp chiến

lợc

Đánh giá

Mức chiêu thị

Mục tiêu đạt

đ-ợc

Điều kiện thị trờng

tr-nhập chậm

Thấp yếu Tăng mại khối

giảm chi phí

Tiềm lực thị ờng lớn, ít cạnh tranh

tr-* Chiến lợc ở giai đoạn tăng trởng.

Giai đoạn này đợc đặc trng bởi doanh só và lợi nhuận tăng nhanh, sẽ có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh vào trận Doanh nghiệp đa

ra sản phẩm mới có thể sử dụng các chiến lợc sau:

Nâng cao chất lợng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặc

điểm và yếu tố dịch vụ mới

Theo đuổi các thị trờng mục tiêu mới

Sử dụng các kênh phân phối mới

Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá

Chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biết trong khách hàng sáng tạo ra mong muốn và hành động mua hàng

Mục tiêu của chiến lợc ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồn lực để tăng trởng cùng với thị trờng Nguồn lực đợc tập trung vào các hoạt động Marketing là chính Trong giai đoạn này cũng cần kết hợp với chiến lợc R & D nh đổi mới tiến trình giảm chi phí sản xuất nâng cao chất lợng dịch vụ và phát triển sản phẩm nhằm tăng trơngr sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh

* Chiến lợc ở giai đoạn bão hoà.

Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản phẩm

và suy giảm tỷ lệ tăng trởng về doanh số Doanh nghiệp phải sử dụng

3 chiến lợc sau đây để duy trì sự tăng trởng về doanh số

* Chiến lợc điều chỉnh thị trờng.

Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh,

bổ sung các thị trờng mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những ngời cha sử dụng dịch vụ trở thành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụng dịch vụ thờng xuyên hơn hay sử dụng nhiều dịch vụ hơn

* Chiến lợc điều chỉnh sản phẩm.

Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp làm cho chúng trở lên có vẻ mới hơn VD nh nên có những dịch vụ thông tin ngoài khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh

* Chiến lợc Marketing hỗn hợp.

Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số ví dụ khách sạn đối mặt với thị trờng bão hoà có thể tập trung vào tìm kiếm các kênh phân phối mới nh các đại lý lữ hành bns buôn hoặc ở các tổ chức chơng trình du lịch để mở rộng kinh doanh

* Chiến lợc ở giai đoạn suy thoái.

Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận, chiến lợc cho giai đoạn này là:

- Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một số khách

- Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm khách hàng mới, tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đời của sản phẩm

Chiến lợc cạnh tranh.

Giống h các ngành kinh doanh khác, các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành khách sạn cũgn đợc xắp xếp vào 1 trong 4 loại: công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và nép góc thị trờng ở mỗi loại công ty đều có những chiến lợc riêng của mình để tồn tại và phát triển trên thị trờng

* Chiến lợc ngời dẫn đầu thị trờng.

Có 3 chiến lợc khác nhau dành cho ngời dẫn đầu thị trờng

+ Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trờng

Bằng cách tìm thị trờng mới phát triển công dụng mới của sản phẩm hoặc thuyết minh khách hàng sử dụng thờng xuyên hơn

+ Duy trì thị phần.

Bằng cách tiếp tục đổi mới thờng xuyên cỉ tiến hạc bổ xung dịch vụ mới thờng xuyên tìm kiếm những cơ hội mới để đa dạng hoá sản phẩm, giữ mức giá hợp lý

+ Mở rộng thị phần

Công ty dẫn đầu thị trờng cũng cần cố gắng mở rộng thị phần của mình bằng cách bổ xung các dịch vụ mới, cải thiện chất lợng dịch

vụ, tăng chi phí cho Marketing hoặc thôn tính đối thủ cạnh tranh

Nghĩa là tấn công vò chỗ yếu của đối phơng,công ty thách thức

có thể tập trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị trờng

mà các công ty dẫn đầu bỏ qua hoặc coi nhẹ

+ Tấn công bao vây

Nghĩ là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm giữ thị ờng rộng của đối phơng

Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào công

ty dẫn đầu, ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến mại chớp nhoáng

* Chiến lợc của những ngời theo sau.

Các hãng này thờng thông thách thức những ngời dẫn đầu, chiến lợc của họ là học cách theo ngời dẫn đầu, nói chung là họ thành công không cần chi phí để thử nghiệm ban đầu

+ Họ là ngời sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối, cách quảng cáo, của ngời dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm

+ Ngời nhái kiểu: Họ chỉ bắt chớc một số điểm của ngời dẫn

đầu và giữ một số điểm khác biệt nh quảng cáo định gía

+ Ngời cải biên: họ học tập sản phẩm của ngời sản đầu rồi tìm cách cải tiến chúng

* Chiến lợc của những ngời nép góc.

Những ngời nép góc là những ngời tìm thị trờng nhỏ mà ở đó các công ty lớn bỏ qua hạc không chú ý đến chiến l ợc của hãng này

là chuyên môn hoá (theo địa điẻm khách hàng dịch vụ ) chia cắt thị trờng một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn cách tăng trởng một cách kỹ càng và tránh đối đầu khi cạnh tranh

1.2.4 Thực hiện chiến lợc.

Triển khai thực hiện chiến lợc đã lựa chọn với các nội dung cụ thể bao gồm bố trí các phơng tiện thực hiện các chiến lợc cũng nh quá trình kiểm tra và đièu chỉnh chiến lợc

Thứ nhất: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trờng và

chiến lợc kinh doanh từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia ra các chính sách Các kết quả phân tích đều đợc soát xétlại nhằm đảm bảo chắc chắn rằng mọi ngời trong tổ chức đã nắm bắt chính xác nội dung chiến lợc,lý do tại sao nó đợc theo đuổi và mục tiêu tơng ứng là gì? Mặt khác môi trờng có thể thay đổi khi doanh nghiệp thực hiện chiến lợc, lúc đó có những điều chỉnh cho phù hợp

Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực.

Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp có hoặc có thể nhận đợc các nguồn lực với số lợng và chất l-ợng cần thiết để thực hiện chiến lợc đã đợc chọn Khi thấy nguồn lực nào đó cha đủ phải gấp rút tiến hành điều chỉnh

Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanh nghiệp Những điều chỉnh này thờng liên quan đến số lợng và chất l-ợng nguồn lực Có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nhân lực để thực hiện hiệu quả một chiến lợc nào đó hoặc lấp lỗ hổng kiến thức cho nhân viên Khi tạm thời bị thiếu nguồn vốn bằng tiền thì phải điều chỉnh số lợng nguồn tiền bằng các biện pháp tài chính hoặc chuyển đổi các tài sản có khác Mặt khác doanh nghiệp phải đảm bảm nguồn lực cho cả quá trình thực hiện chiến l ợc, việc

đảm bảo này chủ yếu về mặt số lợng tức là việc phân bổ các nguồn vốn tài nguyên nói chung cho việc thực hiện chiến lợc

Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lợc kinh doanh Để thực hiện chiến lợc thì doanh nghiệp phải xác định cơ cấu

tổ chức hợp lý Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sáh sẽ đợc thiết lập Và những thay đổi trong chiến lợc

đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn lực

đợc phân chia

Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lợc sẽ dẫn

đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức" Ông nói rõ cơ cấu nên đ ợc thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến lợc của Công ty và do đó cơ cấu đi theo chiến lợc Mối quan hệ này đợc thể hiện qua mô hình sau:

Sơ đồ 2: Mối quan hệ chiến lợc cơ cấu tổ chức của Chardler–

Không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một

chiến lợc cụ thể hay một loại công ty, những gì phù hợp với một công

ty có thể không phù hợp với một công ty tơng tự Cho nen doanh

nghiệp có thể lựa chọn cho ình một trong những cơ cấu tổ chức để

phù hợp với chiến lợc của doanh nghiệp đắt ra nh cơ cấu tổ chức theo

chức năng nhiệm vụ, tổ chức theo sản phẩm, tổ chức theo địa bàn hoạt

động, tổ chức theo ma trận, tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lợc

Thứ t: đa ra các thay đổi thực hiện chiến lợc cho phù hợp với

thực tế môi trờng tác động vào doanh nghiệp

Ban lãnh đạo phải dự đoán trớc những phản ứng trớc của công

nhân viên, qua đó để giảm bớt sự phản ứng tiềm ẩn, giảm bớt sự phản

ứng thực tế qua đó tạo không khí thuận lợi cho việc thực hiện chiến

l-ợc Ban lãnh đạo cũng có thể xem xét đến khả nng thay đổi chiến lợc

khi thái độ của nhân viên quá gay gắt làm phơng hại đến khả năng

thực hiện chiến lợc thành công Đồng thời để thực hiện chiến lợc có

thể đợc mọi ngời trong tổ chức hởng ứng và thái độ tích cực thì doanh

nghiệp nên đề ra một hớng khen thởng về vật chất và đi cùng với nó là

tạo ra môi trờng văn hoá lành mạnh, quan hệ tốt đẹp giữa các nhân

Một cơ cấu tổ chức mới đợc thành lậpThành tích công ty đợc cải tiến

Thứ năm: đánh giá lại kế hoạch chiến lợc thành công phụ thuộc

vào sự phối hợp giữa tất cả các thành viên trong tổ cứhc, phụ thuộc vào các yếu tố nh: xác định mục tiêu cụ thể hàng năm, các chính sách, phân phối nguồn lực, quản trị các mâu thuẫn, xây dựng cơ cấu

tổ chức vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận biết đợc các yếu tố này để thực hiện chiến lợc thành công

1.2.5 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lợc.

Để đảm bỏ chiến lợc đề ra mang lại kết quả cần thiết và đạt tới các mục tiêu đã định thì việc kiểm tra và đánh giá, thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu, định hớng rõ ràng về triển vọng của mọi ngời Kiểm tra sẽ cung cấp thông tin góp phần tạo ra tiền đề cho việc hoạch định chiến lợc cho kỳ tiếp theo của doanh nghiệp Quá trình kiểm tra bao gồm:

+ Xác định nội dung kiểm tra

+ Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra

+ Định lợng kết quả, thành tích đạt đợc

+ So sánh kết quả đạt đợc với mục tiêu đề ra

+ Xác định nguyên nhân sai lệch (nếu có)

Tiềm biện pháp khắc phục các sai lệch đó

Quy trình kiểm tra đợc thực hiện qua sơ đồ 3 sau

Kiểm tra cái gì

Đề ra tiêu chuẩn

Định lượng thành tích

Các tiêu chuẩn đề ra

có đáp ứng được không

Các tiêu chuẩn đề ra

có thích hợp không

Mục tiêu đề ra có thích hợp không

Xác định nội dung kiểm tra bao gồm: kiểm tra chiến l ợc nhằm

đánh giá chiến lợc đó có đợc tiến hành trớc khi hoạch didnhj chiến

l-ợc và sau khi chiến ll-ợc đó đl-ợc thực hiện Kiểm tra quản lý nhằm thúc

đẩy các hệ thống chính yéu bên dới hoàn thành các mục tieu chiến lợc kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân

Đề ra chuẩn kiểm tra một cách rõ ràng: sẽ toạ nhiều điều kiện chiến lợc cho quá trình kiểm tra và nó đợc thể hiện quá tính cụ thể của tiêu chuẩn, tiêu chuẩn thay thế, mức giới hạn cho phép.

Định lợng kết quả đạt đợc: tức là phải kịp thời nắm bắt đợc các thông tin thích hợp, các phơng pháp định lợng khác nhau nh đánh giá theo các chỉ tiêu Marketing các chỉ tiêu về nguồn nhân lực, các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất

So sánh kết quả đạt đợc với tiêu chuẩn đề ra: chú tọng đến sự cần thiết phải định lơnựg thành tích theo những điều kiện khi đề ra tiêu chuẩn (ví dụ tiêu chuẩn đối với các phơng pháp quảng cáo của doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể đợc thể hiện bằng số lần đợc quảng cáo và tần số xuất hiện trung bình trên chơng trình quảng cáo

Xác định nguyên nhân sai lệch: xem xét các tiêu chuẩn, mục tiêu, xem xét lại chiến lợc, cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ, xem xét lại biện pháp thực hiện để nhừ mối quan hệ phụ thuộc nhằm thực hiện thật tốt 5 bớc trên

Trên đây là những nội dung cơ bản về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch Tuy nhiên để chiến lợc có thể phát huy vai trò của nó thì chiến lợc kinh doanh phải hết sức chín muồi và thời cơ tốt, phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, phải

đảm bảo mục đích tăng thế lực và giành lại thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Song các vấn đề trân đầu là tiền đề mang tính chất lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh trong kinh doanh khách sạn du lịch Tiếp theo đây trong phần 2 tôi muốn đề cập đến việc khảo sát thực tế tình hình xây dựng và thực thi chiến lợc kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON

Phần II

k h ảo s á t t ìn h hì nh x ây d ựn g v à t h ực t hi ch iế n l ợc k i nh

d o a nh củ a k h ác h s ạn P A N HO RI Z O N

2.1 Khái quát về khách sạn PAN HORIZON.

2.1.1 Giới thiệu chung.

Khách sạn PAN HORIZON nằm trên trục đờng quốc lộ

32, có diện tích 1100m2 tại 364 Dịch Vọng- Hà Nội Trớc năm 1995

là khách sạn Hoa Đào thuộc công ty du lịch văn hoá Từ Liêm, do cơ

sở hạ tầng của khách sạn xuống cấp không đáp ứng đợc nhu cầu của khách nên công ty du lịch văn hoá Từ Liêm đã liên doanh với công ty United Land& Trading Pte ltd của Singapore lập ra dự án xây dựng khách sạn PAN HORIZON vào cuối năm 1995

Khách sạn PAN- HORIZON là một khu nhà cao tầng gồm

67 phòng với đầy đủ tiện nghi, trong khách sạn có nhà hàng nhỏ, một

số văn phòng cho thuê cùng với các cơ sở dịch vụ khác nh Sauna massage, vật lí trị liệu, các dịch vụ bổ trợ giặt là , điện thoại, fax…

Với sự bố trí các phòng tơng đối hợp lý và hài hoà, các trang thiết bị trong khách sạn đợc trang bị một cách đồng bộ hơn

- Khu vực đón tiếp bao gồm gian tiếp tân, quầy thu tiền /

- Phòng ngủ bao gồm trang thiết bị tủ, máy điện thoại, tivi, giờng, bàn tiếp khách, máy điều hoà…

- Các khu vực dịch vụ bổ trợ: dịch vụ giặt là, điện nớc.Tuy nhiên trong hai năm trở lại đây, 1998-1999 do sự bùng nổ quá nhiều khách sạn và ảnh hởng của cuộc khủng hoảng kinh tế trong khu vực nên lợng khách du lịch, khách công vụ lu trú trong khách sạn giảm mạnh dẫn đến doanh thu giảm kéo theo đó là lợi nhuận của

khách sạn giảm theo và lỗ Để khắc phục tình trạng khó khăn nh hiện nay, khách sạn có những biện pháp khắc phục tạm thời cũng nh lâu dài có thể tồn tại và phát triển nh tinh giảm bộ máy, giảm giá thuê phòng, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, mở rộng các hình thức phục

kế hoạch

Tổng hợp lao

động tiền lư

ơng

Phòng Marke-ting

Tổ

lễ tân

Tổ buồng

Dịch

vụ sauna

Dịch

vụ bổ trợ khác

Đón tiếp Dịch vụ

giặt là

Dịch

vụ lư

u trúSơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức

• Ban giám đốc gồm một giám đốc, một phó giám đốc đều có quyền hạn và trách nhiệm theo sự phân công, chịu trách nhiệm chung về mọi mặt hoạt động của khách sạn.

• Bộ phận marketing chuyên nghiên cứu thị trờng để làm sao

có thể thu hút ngày càng nhiều khách về cho khách sạn Tiếp xúc với các tổ chức du lịch, các công ty, văn phòng đại diện của các cơ quan trong và ngoài nớc nhằm ký kết hợp đồng Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh đề ra các chiến lợc kinh doanh nhằm ký kết hợp đồng Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh đề ra các chiến lợc kinh doanh thích hợp với

sự biến động của thị trờng du lịch

• Bộ phận lễ tân- buồng: Bộ phận lễ tân có chức năng trực tiếp quan hệ với khách hàng để đáp ứng nhu cầu của khách, là cầu nối giữa khách với các dịch vụ khác trong và ngoài khách sạn Nhiệm vụ

là điều phối các phòng cho thuê ở dài hạn và ngắn hạn, làm thủ tục cho khách đến và khách đi , nhận hợp đồng lu trú, tổ chức chuyển giao các yêu cầu dịch vụ của khách Còn bộ phận buồng chăm lo nơi nghỉ của khách trong thời gian lu trú tại khách sạn, đảm bảo nhu cầu cho khách: ăn, uống, nghỉ nghơi… kiểm tra trang thiết bị trongphòng, chịu trách nhiệm trớc ban giám đốc về toàn bộ tài sản trong phòng ngủ, phản ánh ý kiến của khách cho cán bộ liên quan đến chất lợng phục vụvà tăng doanh số cho khách sạn

• Bộ phận nhà hàng ăn: Phục vụ nhu cầu về ăn uống cho khách

• Phòng tài chính kế hoạch: Tổ chức hạch toán kinh doanh, theo dõi và thực hiện công nợ phải trả, đôn đốc nhắc nhở việc thu hồi công nợ phải thu của khách sạn Căn cứ vào các hoá đơn chứng

từ để có kế hoạch xuất tiền trang trải mọi chi phí của khách sạn, theo dõi việc huy động và sử dụng các nguồn vốn cũng nh sự vận

động của nguồn vốn, định kỳ lập báo cáo tài chính toàn công ty, phân tích và đánh giá các kết quả hoạt động kinh doanh của khách

sạn giúp ban giám đốc có những thông tin trong quá trình ra các quyết định quản lý khách sạn

• Phòng tổng hợp lao động tiền lơng: Hỗ trợ các phòng ban tuyển dụng đề bạt vào tổ chức lao động phù hợp với vị trí công tác nhằm đạt đợc hiệu quả tối u

• Bộ phận vui chơi giải trí: Tạo cho khách cảm giác thoải mái khi vui chơi

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn PAN HORIZON

2.2.1 Tình hình thực hiện số khách của hai năm 1998-1999

Bảng 4: Tình hình thực hiện số khách của khách sạn

hai năm 98-99 Các chỉ tiêu ĐVT Thực hiện

năm 1998

Thực hiện năm 1999

4898 800

2035 1646 389 7161

5979 1182

351 247 104 1463

1081 382

120,8 117,7 136,5 125,7

122,1 147,8

Về chỉ tiêu tổng số khách du lịch năm 1999 của Khách sạn

đạt 120,8% so với năm 1998 trong số đó số khách du lịch nội địa tăng 17,7% tơng ứng với số tuyệt đối tăng 247 khách

Về thực hiện chỉ tiêu số ngày khách năm 1999 đạt 125,7%

so với năm 1998 trong đó số ngày khách nội địa tăng 22,1% t ơng

ứng với số tuyệt đối tăng 1081 ngày khách Số ngày khách quốc

tế năm tăng 47,8% tơng ứng với sô tuyệt đối tăng 382 ngày khách

Qua biểu phân tích về cơ cấu khách của khách sạn Pan Horiron ở trên chúng ta có thể thấy số lợng khách du lịch ngày càng tăng cả về khách quốc tế và khách nội địa

2.2.2 Phân tích chung về hoạt động kinh doanh của khách sạn Pan Horiron trong hai năm 1998 - 1999