Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên

Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN AN XUYÊN

GIAI ĐOẠN 2010 - 2014

Chuyên ngành: Kinh Tế Đối Ngoại

GVHD: Th.S Huỳnh Phú Thịnh SVTH: THÁI KIỀU HUYỀN TRANG LỚP: DH7KD – MSSV: DKD062047

Long Xuyên, 04/2010

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐẠI HỌC AN GIANG

Người hướng dẫn: Th.S HUỲNH PHÚ THỊNH

Người chấm, nhận xét 1:………

(Họ tên, học hàm, học vị, chữ ký)

Người chấm, nhận xét 2:………

(Họ tên, học hàm, học vị, chữ ký)

Khóa luận được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ luận văn

Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh Ngày… tháng… năm…

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tại trường Đại học An Giang, tôi đã nhận được sự tận tình dạy

dỗ và truyền đạt nhiều kiến thức về ngành học của mình từ phía các thầy cô trong khoa

Kinh tế - Quản trị kinh doanh Vì thế, tôi xin gửi lời cám ơn đến các thầy cô trong khoa,

đặc biệt tôi gửi lời cám ơn đến thầy Huỳnh Phú Thịnh, người đã giúp đỡ tôi rất nhiều

trong việc hoàn thành khóa luận này

Về phía công ty cổ phần An Xuyên tôi xin cảm ơn Ban giám đốc công ty đã tạo

điều kiện cho tôi thực tập tại công ty Tôi cũng gửi lời cám ơn đến cô Thiều Thị Bích

Vân và các anh chị nhân viên trong công ty đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong thời gian thực

tập tại công ty

Sau cùng xin kính chúc quý thầy cô cùng các anh chị nơi tôi thực tập luôn được

dồi dào sức khỏe và thành công trong công tác

Sinh viên thực hiện

Thái Kiều Huyền Trang

W X

Ngành thủy sản là một trong những ngành kinh tế chủ lực của tỉnh An Giang Hiện nay, tỉnh An Giang có rất nhiều doanh nghiệp chế biến cá tra, cá basa, An Xuyên cũng là một trong những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này Ngoài ngành nghề chế biến thủy sản, An Xuyên còn được biết đến với các ngành nghề khác như: sản xuất máy chuyên dụng và lắp đặt các trang thiết bị cho nhà máy chế biến thủy sản; chế biến và mua bán bột

cá

Trong những năm qua, môi trường kinh doanh của nhóm ngành thủy sản này luôn biến đổi nhanh chóng, chính những sự biến đổi này sẽ đem đến cho công ty An Xuyên những cơ hội để phát triển và cả những thách thức mà công ty cần phải vượt qua Vì thế, để tồn tại và phát triển, công ty cần phải chú trọng đến việc quản trị chiến lược cho công ty mình, nên việc “Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn

2010 – 2014” là hết sức cần thiết để công ty có thể tăng thêm thị phần và vị thế cạnh tranh trong tương lai

Sau khi phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường nội bộ của công ty, các cơ hội và đe dọa cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của công ty đã được xác định

Để có thể phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu nhằm chủ động nắm bắt được cơ hội

và né tránh đe dọa, các chiến lược phát triển đã được đề xuất

• Đầu tiên, thông qua lưới chiến lược kinh doanh GE, mục tiêu chiến lược cho từng ngành của công ty đã được xác định như sau: Công ty nên củng cố, giữ vững và đầu tư vào ngành chế biến thủy sản và ngành cơ khí thủy sản; công ty nên duy trì ngành bột cá bởi vì công ty có thể sử dụng lợi nhuận của ngành này để đầu tư vào các ngành khác

• Tiếp theo, ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh và lưới Sự nhạy cảm

về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt được sử dụng để lựa chọn chiến lược cạnh tranh tổng quát cho mỗi đơn vị kinh doanh của công ty Sau đó, sẽ sử dụng ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Cuối cùng, sử dụng ma trận QSPM để đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược khả thi, từ đó lựa chọn được chiến lược tốt nhất cho công ty, bao gồm:

¾ Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa và tích hợp dọc về phía sau (ngành chế biến thủy sản)

¾ Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa (ngành chế biến bột cá)

¾ Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa và phát triển sản phẩm (ngành cơ khí)

Để đảm bảo thực hiện thành công chiến lược và đạt được các mục tiêu đã xác định, các biện pháp kiểm tra, đánh giá chiến lược cũng đã được đề xuất

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Các chỉ số tài chính quan trọng 11

Bảng 2.2 Ma trận SWOT 16

Bảng 3.1 Các bước nghiên cứu 18

Bảng 3.2 Cơ cấu mẫu khảo sát khách hàng 20

Bảng 3.3 Cơ cấu mẫu khảo sát công nhân viên 21

Bảng 3.4 Thông tin về chuyên gia 22

Bảng 4.1 Tình hình doanh thu theo cơ cấu ngành nghề qua 3 năm 25

Bảng 4.2 Tình hình lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh theo cơ cấu ngành nghề qua 3 năm 26

Bảng 5.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty ngành chế biến thủy sản 34

Bảng 5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ngành chế biến thủy sản 37

Bảng 5.3 Mức độ hài lòng của công nhân viên đối với công ty họ làm việc 40

Bảng 5.4 Các chỉ số tài chính quan trọng 41

Bảng 5.5 Ma trận đánh giá nội bộ ngành chế biến thủy sản 42

Bảng 5.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty ngành chế biến bột cá 45

Bảng 5.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ngành sản xuất bột cá 46

Bảng 5.8 Ma trận đánh giá nội bộ của ngành sản xuất bột cá 48

Bảng 5.9 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty ngành cơ khí 51

Bảng 5.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ngành cơ khí 52

Bảng 5.11: Mức độ hài lòng của công nhân viên đối với công ty họ làm việc 54

Bảng 5.12 Ma trận đánh giá nội bộ của ngành cơ khí thủy sản 55

Bảng 6.1: Mục tiêu của công ty 56

Bảng 6.2 Đánh giá mức hấp dẫn của ngành chế biến thủy sản và vị thế cạnh tranh của SBU (1) 57

Bảng 6.3 Đánh giá mức hấp dẫn của ngành sản xuất bột cá và vị thế cạnh tranh của SBU (2) 57

Bảng 6.4 Đánh giá mức hấp dẫn của ngành cơ khí thủy sản và vị thế cạnh tranh của SBU (3) 58

Bảng 6.5 Ma trận SWOT của ngành chế biến thủy sản 61

Bảng 6.6 Ma trận QSPM của ngành chế biến thủy sản – Nhóm chiến lược tập trung 62 Bảng 6.7 Ma trận SWOT của ngành sản xuất bột cá 62

Bảng 6.8 Ma trận SWOT của ngành cơ khí thủy sản 63

Bảng 6.9 Ma trận QSPM của ngành cơ khí – Nhóm chiến lược tập trung 63

Bảng 6.10 Nhu cầu vốn cho chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu (ngành thủy sản)

64

Bảng 6.11 Nhu cầu vốn cho chiến lược thâm nhập tích hợp dọc về phía sau (ngành thủy

sản) 64

Bảng 6.12 Nhu cầu vốn cho chiến lược thâm nhập thị trường nội địa (ngành bột cá) 64

Bảng 6.13 Nhu cầu vốn cho chiến lược thâm nhập thị trường nội địa (ngành cơ khí) 65

Bảng 6.14 Nhu cầu vốn cho chiến lược phát triển sản phẩm (ngành cơ khí) 65

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình năm tác lực của Michael E Porter 7

Hình 2.2 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 8

Hình 2.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp đa ngành 9

Hình 2.4 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 9

Hình 2.5 Lưới chiến lược kinh doanh GE 14

Hình 2.6 Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh 14

Hình 2.7 Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt 15

Hình 2.8 Mô hình nghiên cứu 17

Hình 4.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của An Xuyên qua 3 năm 24

Hình 4.2 Tỷ trọng doanh thu theo cơ cấu ngành nghề qua 3 năm 25

Hình 4.3 Tỷ trọng lợi nhuận theo cơ cấu ngành nghề qua 3 năm 26

Hình 6.1 Lưới chiến lược kinh doanh GE 58

Hình 6.2 Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh ngành chế biến thủy sản 59

Hình 6.3 Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt ngành chế biến thủy sản 59

Hình 6.4 Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh ngành sản xuất bột cá 59

Hình 6.5 Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt ngành bột cá 60

Hình 6.6 Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh của ngành cơ khí 60

Hình 6.7 Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt của ngành cơ khí thủy sản 60

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

NN&PTNN : Nông nghiệp và phát triển nông thôn

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

TP : Thành phố

Chương 1: MỞ ĐẦU

W X

1.1 Cơ sở hình thành đề tài

Trong nhiều năm qua, ngành thủy sản Việt Nam đã có những bước phát triển nhanh

và ổn định, góp phần quan trọng vào sự tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân Riêng ở tỉnh

An Giang, ngành thủy sản là một trong những ngành kinh tế chủ lực của tỉnh nhà Hiện nay, tỉnh An Giang có rất nhiều doanh nghiệp chế biến cá tra, cá basa, An Xuyên cũng là một trong những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này

Mặc dù những năm gần đây tình hình hoạt động kinh doanh của công ty An Xuyên khá tốt với lợi nhuận trước thuế hàng năm đều trên 3 tỷ đồng Tuy nhiên, tốc độ tăng lợi nhuận năm 2008 – 2009 lại giảm 9.75%, một phần nguyên nhân của vấn đề này do An Xuyên đang phải chịu ảnh hưởng từ những bất lợi của môi trường bên ngoài Trong năm

2009, xuất khẩu cá tra, basa của Việt Nam sụt giảm 8,6%1 Một nguyên nhân của sự sụt giảm này là do ngày càng có nhiều lô hàng xuất khẩu cá bị trả về Vấn đề trên lại xuất phát

từ một số doanh nghiệp Việt Nam vì họ đã gian dối trong kinh doanh như mua cá chết, cá ngộp trong quá trình thu hoạch và vận chuyển, hoặc cá dạt tại nhà máy, sau đó chế biến và trộn vào sản phẩm chất lượng để xuất khẩu Ngoài ra, họ còn xuất những lô hàng không đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, nhiễm những kháng sinh cấm sử dụng Nếu quá trình vẫn tiếp diễn như thế thì uy tín của các công ty chế biến cá tra, cá basa Việt Nam, trong đó

có An Xuyên, có thể bị giảm sút do tâm lý “vơ đũa cả nắm” của khách hàng

Ngoài ngành nghề chế biến thủy sản, An Xuyên còn được biết đến với các ngành nghề khác như: ngành cơ khí thủy sản và ngành sản xuất bột cá Cùng với sự phát triển của ngành chế biến thủy sản, các nhà máy chế biến cũng được xây mới, mở rộng hay đổi mới công nghệ và chính vì thế, nhu cầu mua máy móc thủy sản tăng lên Điều đó cho thấy ngành cơ khí thủy sản trong nước có tiềm năng phát triển tốt Thế nhưng, các công ty thủy sản vẫn thích mua máy móc từ nước ngoài, do đó, An Xuyên phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc kinh doanh mặt hàng này Tuy nhiên, thiết bị được nhập về lại chưa phù hợp trong việc chế biến cá tra, basa ở Việt Nam nên máy dễ gặp trục trặc, tỷ lệ thu hồi sản phẩm thấp do bị hao hụt nhiều… Điều này lại mang đến cho An Xuyên cơ hội trong sản xuất máy móc phù hợp hơn với việc chế biến cá tra, basa của các nhà máy ở Việt Nam Bên cạnh ngành chế biến cá tra, cá basa và sản xuất cơ khí thủy sản, ngành sản xuất bột cá cũng là một ngành nghề quan trọng của công ty Từ ngày 1.1.2010, biểu thuế mới nhập khẩu nguyên liệu thức ăn chăn nuôi chính thức áp dụng theo hướng tăng khá mạnh ở nhiều nhóm thiết yếu, trong đó bột cá, bột xương thịt 0% lên 5%; 2 Điều này sẽ làm tăng chi phí đầu vào của các công ty sản xuất mặt hàng này Như vậy, trong thời gian tới, các công ty chế biến thức ăn gia súc sẽ giảm nhập khẩu nguyên liệu và tìm nguồn cung trong

1 PH 05.01.2010 Giải pháp để ngành thủy sản Việt Nam tăng trưởng bền vững [trực tuyến] Báo Mới Đọc từ: http://www.baomoi.com/Home/KinhTe/www.cpv.org.vn/Giai-phap-de-nganh-thuy-san-Viet-Nam- tang-truong-ben-vung/3704404.epi (đọc ngày 15.01.2010)

2 22.12.2009 Tăng thuế nhập khẩu thức ăn gia súc: Tác động giá thực phẩm [trực tuyến] Báo Sài Gòn tiếp thị Đọc từ: http://www.dnf.com.vn/tin-tuc-su-kien/tin-tuc-va-su-kien-cua-nganh-hang-thuc-pham/tang-thue- nhap-khau-thuc-an-gia-suc-tac-dong-gia-thuc-pham.html (đọc ngày 02.02.2010)

nước với giá thấp hơn và không chịu thuế nhập khẩu Đây chính là cơ hội cho các công ty sản xuất, kinh doanh bột cá để chế biến thức ăn chăn nuôi, trong đó có An Xuyên

Từ những phân tích trên cho thấy, môi trường kinh doanh luôn biến đổi nhanh chóng, chính những sự biến đổi này sẽ đem đến cho công ty An Xuyên những cơ hội để phát triển

và cả những thách thức mà công ty cần phải vượt qua Vì thế, để tồn tại và phát triển, công

ty cần phải chú trọng đến việc quản trị chiến lược cho công ty mình, nên việc “Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên giai đoạn 2010 – 2014” là hết sức

cần thiết để công ty có thể tăng thêm thị phần và vị thế cạnh tranh trong tương lai

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Việc chọn đề tài Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần An Xuyên nhằm

đạt được các mục tiêu sau đây:

¾ Tìm ra các cơ hội và đe dọa bằng cách phân tích các yếu tố bên ngoài có ảnh ưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong hiện tại và tương lai

¾ Xác định được điểm mạnh và điểm yếu của công ty bằng cách phân tích các yếu tố bên trong và so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

¾ Đề ra chiến lược phát triển và cách thức thực hiện chiến lược phù hợp cho công ty

¾ Đề ra các biện pháp kiểm tra, đánh giá chiến lược để bảo đảm là chiến lược đề ra mang lại kết quả mong muốn

1.3 Phạm vi nghiên cứu

Công ty có nhiều ngành nghề sản xuất, kinh doanh như: Sản xuất cơ khí thủy sản; sản xuất bột cá; chế biến thủy sản; xây dựng công trình; mua bán thiết bị điều hòa nhiệt độ, đồ điện gia dụng; dịch vụ sửa chữa đồ dùng cá nhân và gia đình Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu vấn đề xây dựng chiến lược phát triển cho nhóm ngành thủy sản của công ty An Xuyên, bao gồm các ngành nghề: sản xuất cơ khí thủy sản, sản xuất bột cá, chế biến thủy sản Đây là ba ngành nghề chủ yếu, chiếm tỷ trọng doanh thu cao nhất trong công ty và có liên quan mật thiết với nhau trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty

Do giới hạn về thời gian cũng như thông tin có thể thu thập nên trong phần phân tích đối thủ cạnh tranh thuộc ngành chế biến thủy sản và ngành sản xuất bột cá, đề tài chỉ thực hiện nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh trong Hiệp hội thủy sản An Giang; riêng ngành cơ khí, đề tài chỉ phân tích đối thủ cạnh tranh ở khu vực đồng bằng sông Cửu Long

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài trải qua 3 bước nghiên cứu chính:

1.4.1 Nghiên cứu khám phá

1.4.1.1 Dữ liệu thứ cấp

Phương pháp thu thập dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập qua các báo cáo, thông tin trên báo, đài, Internet, chuyên đề, khóa luận… và các báo cáo của công ty An Xuyên để nghiên cứu lịch sử

Phương pháp xử lý dữ liệu: Dựa vào các tiêu thức có ý nghĩa, dữ liệu thứ cấp sẽ được

phân loại, sau đó một số dữ liệu có thể được lập bảng

1.4.1.2 Dữ liệu sơ cấp

Phương pháp thu thập dữ liệu: Dữ liệu được thu thập thông qua phỏng vấn chuyên

sâu có cấu trúc với các đối tượng cán bộ quản lý và nhân viên

Phương pháp xử lý dữ liệu:

¾ Đối với dữ liệu được thu thập từ cán bộ quản lý: Dữ liệu được tổng hợp lại, sau đó

sẽ được phân loại theo các tiêu thức có ý nghĩa

¾ Đối với dữ liệu được thu thập từ nhân viên: Dựa vào các tiêu thức có ý nghĩa, dữ liệu sẽ được phân loại và lập bảng Từ kết quả này sẽ lập ra bản hỏi để tiến hành nghiên cứu định lượng

1.4.2 Nghiên cứu chính thức

1.4.2.1 Nghiên cứu khách hàng

Nghiên cứu được thực hiện thông qua phỏng vấn bằng bản hỏi đối với khách hàng của

An Xuyên và đối thủ cạnh tranh để tìm hiểu về giá trị gia tăng mà khách hàng tìm kiếm và mức độ hài lòng của khách hàng

Phương pháp thu dữ liệu: Nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn trực diện và

phương pháp phỏng vấn qua điện thoại

1.4.2.2 Nghiên cứu công nhân viên

Nghiên cứu được thực hiện thông qua phỏng vấn bằng bản hỏi đối với công nhân viên của An Xuyên và đối thủ cạnh tranh để tìm hiểu mức độ hài lòng của họ đối với công ty

Phương pháp thu dữ liệu: Dữ liệu sẽ được thu thập thông qua phỏng vấn trực diện với

công nhân viên

Phương pháp xử lý dữ liệu: Dữ liệu sau khi thu về sẽ được làm sạch và mã hóa Sau

đó, dữ liệu sẽ được phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả bằng phần mềm Excel

1.4.2.3 Nghiên cứu hoạch định

Phương pháp thu thập dữ liệu: Nghiên cứu sử dụng phương pháp chuyên gia thông

qua phỏng vấn chuyên sâu ban lãnh đạo của công ty

Phương pháp xử lý dữ liệu: Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được phân tích để lập:

¾ Lưới chiến lược kinh doanh GE để hoạch định chiến lược cấp công ty

¾ Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh và lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt: Chọn ra chiến lược cạnh tranh tổng quát cho mỗi đơn

vị kinh doanh của công ty

¾ Ma trận SWOT: Đưa ra chiến lược bằng cách phối hợp giữa năng lực của công ty với tình hình môi trường

¾ Ma trận QSPM: Đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược khả thi để có căn

cứ lựa chọn chiến lược tốt nhất

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho công ty cổ phần An Xuyên thấy rõ những cơ hội và những nguy cơ của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty, đồng thời nhận biết được những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần phải khắc phục Từ đó, công ty có thể thấy rõ mục đích và hướng đi của mình hơn Bên cạnh đó, công ty còn có thể chủ động nắm bắt cơ hội và né tránh rủi ro bằng cách thực hiện chiến lược và kiểm tra, đánh giá chiến lược để cải thiện được kết quả hoạt động của công ty và nâng cao vị thế cạnh tranh trong tương lai

1.6 Kết cấu báo cáo nghiên cứu

Nội dung của đề tài bao gồm 7 chương:

Chương 1: Mở đầu – Chương này trình bày tổng quan về cơ sở hình thành đề tài, mục

tiêu đề ra, phạm vi mà đề tài nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài và kết cấu của báo cáo nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu – Chương này trình bày các khái

niệm, các lý thuyết có liên quan đến xây dựng chiến lược, các công cụ để hoạch định chiến lược và lựa chọn chiến lược Sau đó, chương này trình bày mô hình nghiên cứu của đề tài

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu – Chương này trình bày các nghiên cứu sẽ thực

hiện để phục vụ cho đề tài

Chương 4: Giới thiệu chung về công ty An Xuyên – Trình bày quá trình hình thành và

phát triển của công ty, kết quả hoạt động trong 3 năm (2007 – 2009) của công ty

Chương 5: Phân tích các môi trường hoạt động của công ty An Xuyên – Chương này

sẽ phân tích sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty và môi trường nội bộ của công ty

Chương 6: Xây dựng chiến lược cho công ty An Xuyên – Đầu tiên, chương này sẽ đề

ra mục tiêu phát triển cho công ty và sử dụng lưới chiến lược kinh doanh GE để xây dựng chiến lược cấp công ty Sau đó, ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh và lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt sẽ được sử dụng để lựa chọn chiến lược cạnh tranh tổng quát cho mỗi đơn vị kinh doanh của công ty Tiếp theo, sẽ sử dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và ma trận QSPM để đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược khả thi, từ đó lựa chọn được chiến lược tốt nhất cho công ty Cuối cùng, chương này sẽ trình bày những gì mà công ty cần làm để đảm bảo thực hiện thành công chiến lược và đạt được các mục tiêu đã xác định

Chương 7: Kết luận – Chương này sẽ kết luận chung về đề tài

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

W X

Chương trước đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu với mục tiêu, phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và kết cấu báo cáo nghiên cứu Trong chương này, nội dung tập trung chủ yếu là giải thích các lý thuyết được sử dụng trong đề tài và thể hiện các nội dung nghiên cứu qua mô hình nghiên cứu

2.1 Định nghĩa chiến lược

Theo Johnson và Scholes: “ Chiến lược là hướng đi và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, là cái giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua cách bố trí các nguồn lực của tổ chức trong một môi trường thách thức, để thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các đối tượng hữu quan”3

2.2 Quá trình xây dựng chiến lược4

Quá trình này gồm 4 giai đoạn chính:

2.2.1 Giai đoạn 1: Phân tích bối cảnh

Đầu tiên, doanh nghiệp cần xác định tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp Sau đó, tiến hành phân tích nội bộ và môi trường nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cũng như thấy được những cơ hội và đe dọa mà doanh nghiệp gặp phải

2.2.2 Giai đoạn 2: Hoạch định chiến lược

Giai đoạn này gồm 2 công việc chính:

¾ Xác định các mục tiêu chiến lược

¾ Xây dựng và lựa chọn chiến lược

2.2.3 Giai đoạn 3: Đề ra biện pháp thực hiện chiến lược

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần đề ra biện pháp phân bổ các nguồn lực chủ yếu, hoạch định ngân sách, xây dựng các chính sách, xây dựng cấu trúc tổ chức mới và tạo

ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp thích hợp

2.2.4 Giai đoạn 4: Đề ra biện pháp kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn này để bảo đảm là chiến lược đề ra mang lại kết quả mong muốn, tức là đạt được mục tiêu mà chiến lược đã đề ra

2.3 Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp 5 :

2.3.1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

Một số yếu tố quan trọng của môi trường vĩ mô bao gồm:

¾ Yếu tố kinh tế

Môi trường kinh tế bao gồm nhiều yếu tố: xu hướng tổng sản phẩm quốc dân và tổng sản phẩm quốc nội, lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán, xu hướng của tỷ giá hối đoái, lạm phát, chính sách tài chính, chính sách tiền tệ…

¾ Yếu tố văn hóa và xã hội

Trong yếu tố văn hóa và xã hội, các ảnh hưởng của văn hóa bao gồm: nền văn hóa, nhánh văn hóa và giai tầng xã hội; các ảnh hưởng xã hội bao gồm: các nhóm chuẩn mực hay nhóm tham khảo, vai trò và địa vị, quan niệm về đạo đức và thẩm mỹ, lối sống…

¾ Yếu tố nhân khẩu học

Một số khía cạnh thuộc yếu tố nhân khẩu học cần quan tâm bao gồm: tổng số dân

và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, sự dịch chuyển dân số và di cư, đô thị hóa, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi, giới tính, nghề nghiệp…

2.3.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh, do đó, để xây dựng chiến lược kinh doanh thành công, doanh nghiệp cần phải phân tích các ảnh hưởng của nó Công việc này được gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh

Mô hình Năm tác lực của Michael E Porter được sử dụng để phân tích cấu trúc ngành

kinh doanh Mô hình này được trình bày ở hình 2.2

5 Huỳnh Phú Thịnh 2009 Tài liệu đã dẫn

Hình 2.1: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter6

2.3.2.1 Khách hàng7

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về khách hàng:

¾ Phân khúc thị trường thành các nhóm khách hàng

¾ Triển vọng của nhóm khách hàng trong tương lai

¾ Xác định phân khúc thị trường mục tiêu

¾ Mô tả đặc điểm của các phân khúc thị trường về nhu cầu của khách hàng và giá trị gia tăng mà họ tìm kiếm

¾ Đánh giá khả năng gây sức ép của khách hàng lên ngành

2.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh8

Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: số lượng đối thủ cạnh tranh; sự tương đồng về quy mô; tốc độ tăng trưởng của ngành; ngành có năng lực dư thừa; chi phí cố định và chi phí lưu kho cao; thiếu vắng sự khác biệt của sản phẩm và chi phí chuyển đổi; tính đa dạng của ngành; sự đặt cược vào ngành và cuối cùng là các rào cản rút lui

Sau khi xem xét tổng quát về mức độ cạnh tranh của ngành, doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà

6 Michael E Porter 2009 Chiến lược cạnh tranh TP Hồ Chí Minh: NXB Trẻ

7 Huỳnh Phú Thịnh 2009 Tài liệu đã dẫn

8 Michael E Porter 2009 Tài liệu đã dẫn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Người mua

Sản phẩm thay thế

Người

cung cấp

Các đối thủ tiềm ẩn

Sức ép của người mua

Sức ép của nhà cung cấp

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh

Nguy cơ từ sản phẩm

và dịch vụ thay thế

họ có thể thực hiện Các nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện ở hình 2.2

Hình 2.2: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

2.3.2.3 Nhà cung cấp9

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về nhà cung cấp:

¾ Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng nào

¾ Khả năng gây sức ép của nhà cung cấp lên ngành

2.3.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn10

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

Để ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh mới, công ty cần duy trì rào cản hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài

2.3.2.5 Sản phẩm thay thế11

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức

là có khả năng thỏa mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng

9 Huỳnh Phú Thịnh 2009 Tài liệu đã dẫn

10 Huỳnh Phú Thịnh 2009 Tài liệu đã dẫn

11 Michael E Porter 2009 Tài liệu đã dẫn

Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có hài lòng với vị trí hiện tại không?

- Những bước đi hay sự dịch chuyển chiến lược nào đối thủ sẽ thực hiện?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

- Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh

Chiến lược hiện tại

Công ty đó đang cạnh tranh như

thế nào?

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành vì chúng đặt ra mức giá tối đa đối với sản phẩm của các công ty hiện tại trong ngành Các loại sản phẩm có thể thay thế cho nhau sẽ cạnh tranh với nhau trên thị trường

2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ 12

Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm xác định các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, để làm cơ sở hoạch định chiến lược Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt như thiết kế, sản xuất, phân phối…

Do đó, ta cần sử dụng phương pháp Chuỗi giá trị để khảo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác của chúng

Hình 2.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp đa ngành

Chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm 9 hoạt động lớn liên kết với nhau theo những cách đặc trưng như được thể hiện trong hình 2.4

Hình 2.4: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

12 Michael E Porter 2009 Lợi thế cạnh tranh TP Hồ Chí Minh: NXB Trẻ

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ

Marketing

& bán hàng

Dịch vụ khách hàng Các hoạt động chủ yếu

Lợi nhuận

Chuỗi giá trị của đơn vị kinh doanh 1

Chuỗi giá trị của đơn vị kinh doanh 2 Chuỗi giá trị của đơn vị kinh doanh 3

Chuỗi giá trị của người mua

Chuỗi giá trị của nhà phân phối

Chuỗi giá trị của nhà cung cấp

2.3.1.1 Các hoạt động chủ yếu

™ Hậu cần đầu vào

Hậu cần đầu vào bao gồm các hoạt động như: tiếp nhận đầu vào; quản lý nguyên vật liệu; lưu kho và quản lý tồn trữ nguyên vật liệu; lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện; kế hoạch vận chuyển; trả lại hàng cho nhà cung ứng…

™ Phát triển công nghệ

Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có liên quan đến các nỗ lực cải tiến sản phẩm và các quy trình hoạt động của doanh nghiệp Ngoài lĩnh vực R&D, phát triển công nghệ còn bao gồm: cải tiến công nghệ quản lý; cải tiến công nghệ quản lý khách hàng; thiết kế quy trình; thiết kế thủ tục…

™ Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực gồm các hoạt động như: tuyển dụng, thuê mướn lao động tạm thời, huấn luyện – đào tạo, phát triển và trả công lao động cho nhân viên

™ Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: hệ thống quản lý chung, hoạch định, tài chính – kế toán, pháp lý và quan hệ với chính quyền

Trong đó, phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính

Bảng 2.1: Các chỉ số tài chính quan trọng13

Chỉ số Cách tính

Khả năng thanh toán Đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn

Khả năng thanh toán

hiện hành Nợ ngắn hạn

2.4 Các công cụ để xây dựng chiến lược

13 Huỳnh Phú Thịnh 2009 Tài liệu đã dẫn Tỷ số về hoạt động Đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực

Số vòng quay TSCĐ

Số vòng quay toàn bộ vốn

Khả năng thanh toán lãi vay

Lãi vay LN trước thuế và lãi vay x 100% Tổng vốn kinh doanh Doanh thu tiêu thụ Tốc độ tăng doanh thu

Tốc độ tăng lợi nhuận

TSLN trên tổng tài sản

TSLN trên vốn tự có

TSLN trên doanh thu

Các tỷ số doanh lợi Biểu thị hiệu quả chung về quản lý Tài sản lưu động & Đầu tư ngắn hạn Khả năng thanh toán nhanh

Đòn cân nợ Cho th ấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ

Tỷ số nợ Tổng vốn kinh doanh

Nợ ngắn hạn TSLĐ & ĐT ngắn hạn – Hàng tồn kho

Tổng nợ phải trả

x 100%

Doanh thu tiêu thụ

Doanh thu Lợi nhuận sau thuế

Lợi nhuận sau thuế Vốn tự có Lợi nhuận sau thuế Tổng tài sản

Các tỷ số tăng trưởng Cho thấy khả năng duy trì vị thế của công ty trong mức tăng

trưởng của nền kinh tế và ngành

Tài sản cố định

2.4 Các công cụ để xây dựng chiến lược14

2.4.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

2.4.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix)

Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố (trọng số) Tầm quan trọng của mỗi

yếu tố được cho điểm từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1.0

Bước 3: Đánh giá khả năng phản ứng của công ty đối với các cơ hội, đe dọa Khả

năng đối phó của công ty đối với mỗi cơ hội, đe dọa được cho điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 = phản ứng rất tốt và 1 = rất yếu

Bước 4: Xác định điểm có trọng số: Với mỗi cơ hội, đe dọa, ta nhân tầm quan trọng

của nó với số điểm đánh giá khả năng phản ứng của công ty để xác định điểm có trọng số

Bước 5: Xác định tổng điểm: Cộng điểm có trọng số của tất cả các biến số để xác định

tổng điểm có trọng số của công ty

Tổng điểm có trọng số cao nhất mà một công ty có thể có là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5

2.4.1.3 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE matrix)

Ma trận đánh giá nội bộ được sử dụng để tóm tắt đánh giá các điểm mạnh và yếu Ma trận IFE được hình thành theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công chủ yếu

Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố

được cho điểm từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1.0

Bước 3: Đánh giá năng lực của công ty đối với mỗi nhân tố thành công Năng lực

được cho điểm từ 1 đến 4, trong đó: 4 = rất mạnh và 1 = rất yếu

Bước 4: Xác định điểm có trọng số: Với mỗi nhân tố, ta nhân trọng số của nó với số

điểm đánh giá năng lực của công ty để xác định số điểm có trọng số

14 Huỳnh Phú Thịnh 2009 Tài liệu đã dẫn

Bước 5: Xác định tổng điểm đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Cộng

tổng số điểm có trọng số của tất cả các nhân tố

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4.0, thấp nhất là là 1.0

và trung bình là 2.5

2.4.2 Công cụ phân tích danh mục vốn đầu tư

Công cụ được sử dụng để phân tích danh mục đầu tư là Lưới chiến lược kinh doanh General Electric Phương pháp Mc Kinsey chia công ty thành các SBU rồi đánh giá chúng theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành, vị thế cạnh tranh của SBU

Để xây dựng lưới chiến lược kinh doanh GE, ta trải qua 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Đánh giá các SBU căn cứ vào 2 tiêu chuẩn:

(1) Tính hấp dẫn của ngành

Quy trình đánh giá tính hấp dẫn của ngành bao gồm 4 bước:

¾ Bước 1: Định ra những yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành

¾ Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố Tổng trọng số bằng 1.00

¾ Bước 3: Cho điểm để đánh giá tính hấp dẫn của ngành đối với từng yếu tố Trong đó, 1 là mức thấp nhất và 5 là mức cao nhất

¾ Bước 4: Tính tổng điểm có trọng số của tất cả các yếu tố Giá trị nhỏ nhất của mức hấp dẫn là 1, cao nhất là 5 và trung bình là 3

(2) Vị thế cạnh tranh của SBU

Quy trình đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU bao gồm 4 bước:

¾ Bước 1: Định ra những yếu tố để xác định vị thế cạnh tranh trong mỗi ngành

¾ Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố Tổng trọng số bằng 1.00

¾ Bước 3: Cho điểm để đánh giá từng yếu tố Trong đó, 1 là mức thấp nhất và 5

là mức cao nhất

¾ Bước 4: Tính tổng điểm có trọng số của tất cả các yếu tố Giá trị nhỏ nhất của mức hấp dẫn là 1, cao nhất là 5 và trung bình là 3

Giai đoạn 2: Phân loại các SBU

Giai đoạn 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng SBU

Mô tả ma trận:

¾ Trục tung: thể hiện mức hấp dẫn của ngành

¾ Trục hoành: vị thế cạnh tranh của SBU

¾ Mỗi SBU được biểu hiện bằng một vòng tròn:

• Tâm vòng tròn là vị trí của SBU được xác định bởi vị thế cạnh tranh của SBU

và mức hấp dẫn của ngành tương ứng

• Độ lớn của vòng tròn biểu hiện quy mô của ngành, cung tròn tượng trưng cho thị phần của SBU trong ngành

Cao

VÙNG XANH SBU mạnh

SBU chấm hỏi

Trung

bình

VÙNG VÀNG SBU trung bình

Hình 2.5: Lưới chiến lược kinh doanh GE

2.4.3 Các công cụ chọn chiến lược cạnh tranh tổng quát

2.4.3.1 Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh

Theo Michael E Porter, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện ở 2 dạng

cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa Kết hợp 2 dạng lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, ta được 4 chiến lược cạnh tranh tổng quát cấp đơn vị kinh doanh:

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp Tính khác biệt Rộng 1 Chi phí thấp 2 Khác biệt hóa PHẠM

VI HOẠT

ĐỘNG Hẹp 3a Tập trung dựa vào

chi phí thấp

3b Tập trung dựa vào khác biệt hóa

Hình 2.6: Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh

Chiến lược chi phí thấp: Doanh nghiệp vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách sản

xuất sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao và giảm giá thành xuống mức thấp nhất trong ngành

Chiến lược khác biệt hóa: Doanh nghiệp đặt trọng tâm vào việc tạo ra sự khác biệt

giữa doanh nghiệp so với đối thủ trong ngành, từ đó đặt ra mức giá cao hơn mức trung bình của ngành mà khách hàng vẫn chấp nhận

Chiến lược tập trung: Doanh nghiệp chỉ cạnh tranh trên quy mô hẹp bằng cách tập

trung cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho các phân khúc thị trường nhỏ nhưng hấp dẫn Doanh

nghiệp có 2 hướng lựa chọn: chiến lược tập trung theo hướng chi phí thấp và chiến lược tập trung theo hướng khác biệt

2.4.3.2 Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt

Ma trận này phản ánh sự lựa chọn mang tính đánh đổi của doanh nghiệp giữa việc giảm giá thành hay tăng thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm

Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO

CHIẾN LƯỢC HÀNG HÓA CHIẾN LƯỢC CHUYỂN TIẾP

sự khác biệt của sản phẩm CAO

Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP

Hình 2.7: Lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt

Chiến lược hàng hóa: Công ty nên chú trọng hạ chi phí sản xuất

Chiến lược đặc chủng: Công ty nên chú trọng vào việc củng cố và hoàn thiện các giá

trị độc đáo cho sản phẩm

Chiến lược chuyển tiếp: Công ty phải tạo ra được sự khác biệt nhưng không làm tăng

giá thành sản phẩm

Chiến lược hỗn hợp: Công ty cần tránh cạnh tranh về giá mà cần cố gắng đạt được

mức chất lượng chuẩn mực Ngoài ra, công ty nên tạo sự độc đáo về dịch vụ khách hàng

2.4.4 Các công cụ lựa chọn chiến lược cạnh tranh cụ thể

2.4.4.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT cho phép ta đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó có sự phối hợp hợp lý giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường

Cách xây dựng: Theo Fred R Dvid, để xây dựng ma trận SWOT, trải qua 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược S+O

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược W+O

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược S+T

Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược W+T

Bảng 2.2: Ma trận SWOT

Môi trường ngoại vi Yếu tố

W+T Tối thiểu hóa điểm yếu nào để tránh ảnh hưởng của đe dọa

2.4.4.2 Công cụ lựa chọn chiến lược

Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược khả thi, để từ

đó ta có căn cứ lựa chọn được các chiến lược tốt nhất Để phát triển một ma trận QSPM, ta

cần trải qua 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu

bên trong công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi nhân tố thành công quan trọng

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện Tập

hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược Ta chỉ so sánh những

chiến lược cùng nhóm với nhau Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 đến 4, trong đó: 1 = hoàn toàn không hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn Nếu nhân tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại với

số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm càng cao thì

biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

2.5 Mô hình nghiên cứu

Sau khi tìm hiểu về cơ sở lý thuyết, để có thể xây dựng chiến lược phát triển cho công

ty cổ phần An Xuyên, mô hình nghiên cứu được đưa ra ở hình 2.8

Quá trình thực hiện đề tài theo đúng trình tự từ trên xuống dưới của mô hình Đầu tiên, công ty cần xác định tầm nhìn và sứ mệnh Sau đó, tiến hành phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của công ty để nhận diện những cơ hội và đe dọa từ các yếu tố môi trường bên ngoài, đồng thời xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty

Từ đó, công ty xác định được các mục tiêu chiến lược và trên cơ sở mục tiêu chiến lược, đề

ra chiến lược phát triển cùng với cách thức thực hiện hiện chiến lược Cuối cùng, để đảm bảo chiến lược này mang lại kết quả mong muốn, đề tài sẽ đề ra các biện pháp kiểm tra,

đánh giá chiến lược Tuy nhiên, trình tự này không mang tính một chiều mà các vòng lặp lại có thể để kiểm tra tính hợp lý của những phần ở trên

Sở dĩ mô hình không đề cập đến việc xây dựng chiến lược cấp chức năng do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Hình 2.8 Mô hình nghiên cứu

Tóm lại, chương 2 đã trình bày toàn bộ cơ sở lý thuyết phục vụ cho việc nghiên cứu của đề tài, bao gồm:

(1) Các định nghĩa

(2) Quá trình xây dựng chiến lược, phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp

và các công cụ hoạch định chiến lược

(3) Mô hình nghiên cứu

Xác định các mục tiêu chiến lược

Xây dựng và lựa chọn chiến lược

y Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

yChiến lược cấp công ty

Xác định tầm nhìn và sứ mệnh của công ty

Phân tích nội bộ Phân tích bên ngoài

Môi trường

vĩ mô

Môi trường tác nghiệp

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

W X

Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược Chương 3 sẽ trình bày các nghiên cứu của đề tài bao gồm: nghiên cứu khám phá và nghiên cứu chính thức

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Đề tài trải qua 3 bước nghiên cứu chính:

Bảng 3.1: Các bước nghiên cứu

Sơ cấp Phỏng vấn chuyên sâu có cấu trúc với các đối tượng: cán bộ quản lý, nhân viên

Phỏng vấn bằng bản hỏi đối với khách hàng và nhân viên của công ty và đối thủ cạnh tranh

2 Nghiên cứu chính thức Sơ cấp

Phỏng vấn chuyên sâu ban lãnh đạo công ty và cán

bộ quản lý của công ty để nghiên cứu hoạch định

3.2 Nghiên cứu khám phá

3.2.1 Dữ liệu thứ cấp

3.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp được thu thập qua:

¾ Các báo cáo và tài liệu của công ty An Xuyên như: bảng báo cáo tài chính, quy trình xử lý đơn đặt hàng, quy trình vận hành, danh sách khách hàng công nghiệp

và nhà cung cấp Từ những tài liệu này, ta có thể thu thập được số liệu về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, tỷ trọng doanh thu và lợi nhuận đối với mỗi ngành nghề, thông tin về các quy trình của An Xuyên,

¾ Các báo và trang web như: báo Tuổi Trẻ (www.tuoitre.com.vn), báo Sài Gòn tiếp thị (www.sgtt.com.vn), báo Sài Gòn giải phóng (www.sggp.com.vn), Hiệp hội thủy sản (www.vasep.com.vn, www.afa.com.vn) www.chebien.gov.vn, www.vietfish.com, Từ các báo và trang web, những thông tin có thể thu thập được bao gồm thông tin về kinh tế, xã hội, người tiêu dùng, tình hình chung về ngành chế biến thủy sản, cơ khí thủy sản và sản xuất bột cá, thông tin về đối thủ cạnh tranh…

¾ Các chuyên đề, khóa luận có nội dung liên quan đến đề tài Việc tham khảo các chuyên đề, khóa luận có thể giúp ích cho việc thu thập các thông tin trong quá khứ

về các đối thủ cạnh tranh

3.2.1.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Dựa vào các tiêu thức có ý nghĩa, dữ liệu thứ cấp sẽ được phân loại, sau đó một số dữ liệu có thể được lập bảng

3.2.2 Dữ liệu sơ cấp

3.2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Đối với cán bộ quản lý:

Nghiên cứu khám phá định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn chuyên sâu đối với giám đốc, trưởng, phó phòng các bộ phận Phỏng vấn chuyên sâu được thực hiện với dàn bài thảo luận tay đôi đã được soạn sẵn (xem Phụ lục 1) nhằm thu thập thông tin về thị trường, khách hàng, chính sách thu hút và đào tạo nhân viên, đối thủ cạnh tranh

Đối với nhân viên của công ty:

Thực hiện phỏng vấn với cỡ mẫu n = 12 về mức độ hài lòng của công nhân viên đối với công ty để đánh giá hiệu quả công tác quản lý nhân sự (bản hỏi xem ở Phụ lục 3) Mẫu phỏng vấn này có 6 công nhân lao động trực tiếp tại các nhà máy và 6 nhân viên quản lý Việc phân chia theo các tiêu chí này sẽ giúp cho người nghiên cứu xem có sự khác biệt giữa các nhóm hay không Từ đó, người nghiên cứu có thể quyết định mẫu nghiên cứu chính thức sẽ phân chia theo tiêu chí nào

3.2.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

¾ Đối với dữ liệu được thu thập từ cán bộ quản lý: Dữ liệu được tổng hợp lại, sau đó

sẽ được phân loại theo các tiêu thức có ý nghĩa

¾ Đối với dữ liệu được thu thập từ nhân viên: Dựa vào các tiêu thức có ý nghĩa, dữ liệu sẽ được phân loại và lập bảng Từ kết quả này sẽ lập ra bản hỏi để tiến hành nghiên cứu định lượng

¾ Đối với ngành cơ khí thủy sản và ngành sản xuất bột cá: Các ngành này không có khách hàng gián tiếp mà chỉ có khách hàng trực tiếp Khách hàng trực tiếp là những khách hàng tổ chức như: các nhà máy chế biến thủy sản và các công ty chế biến thức ăn gia súc

Đối với nghiên cứu khảo sát về mức độ hài lòng của khách hàng: Khách hàng chủ

yếu sử dụng dịch vụ khách hàng là khách hàng trực tiếp Số lượng khách hàng trực tiếp của ngành nhóm ngành thủy sản không nhiều, chỉ khoảng trên 20 khách hàng thường xuyên Do

đó, đề tài sẽ tiến hành điều tra toàn bộ 20 khách hàng này

Riêng đối với nghiên cứu tìm hiểu về giá trị gia tăng mà khách hàng tìm kiếm, 20

khách hàng trên cũng được khảo sát Tuy nhiên, do nghiên cứu này có thêm đối tượng khách hàng gián tiếp của ngành chế biến thủy sản nên cỡ mẫu n = 25 là phù hợp Ngoài ra,

do đây chỉ là nghiên cứu định tính với mục đích tìm hiểu về giá trị gia tăng mà khách hàng

tìm kiếm và số lượng khách hàng gián tiếp rất lớn nên đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện để khảo sát khách hàng gián tiếp15

Bảng 3.2: Cơ cấu mẫu khảo sát khách hàng

Ngành chế biến thủy sản Nghiên cứu Khách hàng

trực tiếp

Khách hàng gián tiếp

Ngành sản xuất bột cá

Ngành cơ khí thủy sản

Tổng số khách hàng Khảo sát mức độ

hài lòng của khách

hàng

10 5 5 5 25 Tìm hiểu về các giá

trị gia tăng mà

khách hàng tìm

kiếm

10 0 5 5 20

Biến và thang đo (Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng):

Biến được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm 5 biến chính: sự tin tưởng, sự phản hồi, sự bảo đảm, sự cảm thông, sự hữu hình (theo mô hình của Parasuraman16)

Thang đo được sử dụng chủ yếu trong bản hỏi khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng là thang đo Likert

Phương pháp thu dữ liệu:

Do đặc điểm của mỗi loại khách hàng khác nhau nên nghiên cứu sử dụng 2 phương pháp thu dữ liệu:

¾ Đối với 5 khách hàng gián tiếp của ngành chế biến thủy sản: Sử dụng dạng phỏng vấn trực diện để thu thập dữ liệu Sở dĩ dạng phỏng vấn này được sử dụng vì suất hoàn tất câu hỏi cao và đối tượng này dễ tiếp cận

¾ Đối với 20 khách hàng còn lại: Sử dụng dạng phỏng vấn qua điện thoại để thu dữ liệu Sở dĩ dạng phỏng vấn này được sử dụng vì suất hoàn tất câu hỏi khá cao và các đối tượng này có ít thời gian, khó sắp xếp lịch hẹn

Phương pháp xử lý dữ liệu:

Đối với nghiên cứu tìm hiểu về giá trị gia tăng mà khách hàng tìm kiếm: Dữ liệu sau

khi thu về sẽ được phân loại và lập bảng

Đối với nghiên cứu khảo sát về mức độ hài lòng của khách hàng: Dữ liệu sau khi thu

về sẽ được làm sạch và mã hóa Sau đó, dữ liệu sẽ được phân tích bằng phương pháp thống

kê mô tả bằng phần mềm Excel

Đối với khách hàng của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, nghiên cứu về mức độ hài lòng của họ cũng được thực hiện tương tự như trên

3.3.2 Nghiên cứu công nhân viên

Tổng thể và mẫu:

Tổng thể nghiên cứu của nghiên cứu này bao gồm tất cả công nhân viên của công ty

với số lượng khoảng 700 người

Vì số lượng công nhân viên lao động trực tiếp/quản lý có sự chênh lệch lớn và theo

kết quả khảo sát của nghiên cứu khám phá định tính, mức độ hài lòng của mỗi nhóm công

nhân viên đối với công ty có sự khác biệt nên mẫu nghiên cứu được chọn hạn mức theo yếu

tố này để đảm bảo tính đồng đều về số lượng giữa 2 nhóm

Theo Roscoe (1975), nếu mẫu phân thành nhiều nhóm, mỗi nhóm không nên ít hơn

30 đối tượng17, do đó nghiên cứu định lượng được thực hiện với cỡ mẫu n = 70 là phù hợp

Cơ cấu mẫu khảo sát được thể hiện ở bảng 3.3

Bảng 3.3: Cơ cấu mẫu khảo sát công nhân viên

Tiêu chí Tổng số công nhân viên

(người)

Số công nhân viên phân theo tiêu chí (người)

Tỷ lệ % khảo sát

Số lượng công nhân viên được khảo sát (người)

¾ Những người quản lý là các tổ trưởng, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc, phó

giám đốc, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc

Biến và thang đo:

Các biến được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm: môi trường làm việc, tiền

lương và tiền thưởng, cơ hội được đào tạo và thăng tiến, quan hệ với đồng nghiệp, sự quan

tâm của cấp trên

Thang đo Likert được sử dụng để đo lường mức độ đồng ý của của đối tượng khảo sát

về một phát biểu trong bản hỏi

Phương pháp thu dữ liệu:

Dữ liệu sẽ được thu thập thông qua phỏng vấn trực diện với công nhân viên Dạng

phỏng vấn trực diện được sử dụng nhằm đảm bảo tỷ lệ hoàn tất bản hỏi cao

Phương pháp xử lý dữ liệu:

Dữ liệu sau khi thu về sẽ được làm sạch và mã hóa Sau đó, dữ liệu sẽ được phân tích

bằng phương pháp thống kê mô tả bằng phần mềm Excel

17 Nguyễn Thành Long 2008 Tài liệu đã dẫn

Đối với công nhân viên của các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu về mức độ hài lòng của họ cũng được thực hiện tương tự với cỡ mẫu n = 70 công nhân viên của công ty đó

3.3.3 Nghiên cứu hoạch định

3.3.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu này là phương pháp chuyên gia thông qua phỏng vấn chuyên sâu ban lãnh đạo của công ty Phỏng vấn chuyên sâu ban lãnh đạo công ty và cán bộ quản lý để:

¾ Đánh giá cơ hội và đe dọa; đánh giá năng lực cạnh tranh; tìm ra điểm mạnh và điểm yếu;

¾ Đề ra các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược

Biến và thang đo:

Các biến trong nghiên cứu về các cơ hội và đe dọa đối với công ty bao gồm 11 thành phần chính:

¾ Môi trường vĩ mô: Bao gồm các yếu tố về kinh tế, văn hóa và xã hội, nhân khẩu học, chính trị và pháp luật, công nghệ, tự nhiên

¾ Môi trường tác nghiệp: Bao gồm các yếu tố về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn

Các biến trong nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của công ty so với đối thủ cạnh tranh bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Các yếu tố này được tìm thấy sau khi phân tích môi trường nội bộ và môi trường tác nghiệp

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của công ty, có thể tìm

ra điểm mạnh và điểm yếu của công ty dựa vào các yếu tố thành công chủ yếu của ngành

Thông tin về chuyên gia:

Bảng 3.4: Thông tin về chuyên gia

STT Thời gian làm việc

3.3.3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được phân tích để lập:

¾ Lưới chiến lược kinh doanh GE để hoạch định chiến lược cấp công ty

¾ Ma trận Phạm vi hoạt động & Lợi thế cạnh tranh và lưới Sự nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt: Chọn ra chiến lược cạnh tranh tổng quát cho cho mỗi đơn vị kinh doanh của công ty

¾ Ma trận SWOT: Đưa ra chiến lược bằng cách phối hợp giữa năng lực của công ty với tình hình môi trường

¾ Ma trận QSPM: Đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược khả thi để có căn

cứ lựa chọn chiến lược tốt nhất

Tóm lại, phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua 3 bước chính:

(1) Nghiên cứu khám phá: Nghiên cứu này được thực hiện với kỹ thuật tìm các báo cáo, thông tin trên báo, đài, Internet, chuyên đề, khóa luận và các báo cáo của công ty An Xuyên Bên cạnh đó, nghiên cứu còn được thực hiện với kỹ thuật phỏng vấn chuyên sâu có cấu trúc với các đối tượng: cán bộ quản lý, nhân viên, khách hàng

(2) Nghiên cứu chính thức: Đầu tiên, nghiên cứu này được thực hiện với kỹ thuật phỏng vấn bằng bản hỏi đối với khách hàng và nhân viên của công ty và đối thủ cạnh tranh Sau đó, sử dụng các thông tin được thu thập ở các bước trên kết hợp với việc phỏng vấn chuyên sâu ban lãnh đạo công ty và cán bộ quản lý của công

ty để nghiên cứu hoạch định

Chương 4: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY AN XUYÊN

W X

4.1 Tổng quan về công ty

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN AN XUYÊN

Trụ sở chính: Số 9 Hùng Vương – Mỹ Quý – Long Xuyên – An Giang

Văn phòng đại diện: 44/18 Lê Văn Thọ - phường 11 – Gò Vấp – TP Hồ Chí Minh Website: www.anxuyen.com.vn, Email: anxuyen@vnn.vn

Vốn chủ sở hữu (năm 2009): 23,284 triệu đồng; tổng tài sản: 168,988 triệu đồng

4.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần An Xuyên

Công ty TNHH cơ điện lạnh An Xuyên được thành lập từ ngày 9/11/2003 với ngành nghề kinh doanh là sản xuất và lắp đặt máy móc, thiết bị cho các nhà máy chế biến thủy sản Công ty tọa lạc tại Bình Khánh - Long Xuyên - An Giang

Đến năm 2004, Ban giám đốc công ty quyết định mở rộng ngành nghề sản xuất tại khu công nghiệp Mỹ Quý - phường Mỹ Quý – Long Xuyên – An Giang Công ty đã cho xây dựng nhà máy chế biến thủy sản trên diện tích 12.000 m2 để sản xuất, kinh doanh mặt hàng thủy sản chế biến và đổi tên thành công ty TNHH An Xuyên Năm 2005 công ty có 2 nhà máy hoạt động song song là nhà máy cơ khí thủy sản và nhà máy chế biến thủy sản Tổng số vốn đầu tư lúc này là 25 tỉ đồng Đến năm 2009, công ty TNHH An Xuyên được chuyển đổi loại hình doanh nghiệp thành công ty cổ phần An Xuyên

4.3 Sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 18

4.3.1 Tình hình doanh thu, lợi nhuận của công ty từ năm 2007 - 2009

Hình 4.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của An Xuyên qua 3 năm

18 Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính công ty cổ phần An Xuyên

3,161 3,825 3,452 72,523

169,908

205,585

0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000 140,000 160,000 180,000 200,000 220,000

Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Doanh thu thuần (triệu đồng) Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng)

Qua hình 4.1, có thể thấy tình hình doanh thu của công ty khá tốt, cụ thể: doanh thu năm 2008 cao hơn năm 2007 là 134.28%, doanh thu năm 2009 cao hơn năm 2008 là 21% Tuy nhiên, lợi nhuận năm 2008 so với năm 2007 tăng không đáng kể (21%) và lợi nhuận năm 2009 so với năm 2008 lại giảm 9.75% Nguyên nhân của vấn đề này là do chi phí tài chính năm 2008 cao hơn năm 2007 319.48% Sang năm 2009, chi phí tài chính được kiểm soát tốt hơn khi giữ chi phí này giảm 24.35% so với năm 2008, thế nhưng, hàng bán bị trả lại năm 2009 là 9,090 triệu đồng (năm 2008 hàng bán không bị trả lại), các chi phí khác đều tăng, vì thế, những điều này đã làm cho lợi nhuận năm 2009 giảm so với năm 2008

Tóm lại, có thể thấy công ty đã có những bước phát triển khả quan khi doanh thu tăng khá cao và có lợi nhuận, tuy nhiên, tốc độ tăng lợi nhuận lại chưa ổn định

4.3.2 Tình hình doanh thu của công ty theo ngành nghề

Năm 2008

Năm 2009

Thủy sản Cơ khí Bột cá Hàng hóa, dịch vụ khác

Hình 4.2: Tỷ trọng doanh thu theo cơ cấu ngành qua 3 năm

Hiện công ty chú trọng mở rộng quy mô sản xuất và đẩy mạnh xuất khẩu thủy sản, điều này thể hiện rõ trên cơ cấu tỷ trọng doanh thu: doanh thu thủy sản tăng đáng kể và chiếm tỷ trọng cao trong doanh thu Đó có thể là một nguyên nhân quan trọng làm cho các mặt hàng khác đều giảm dần tỷ trọng trong cơ cấu doanh thu Do vậy, để hiểu rõ vấn đề này, việc xem xét tình hình doanh thu theo cơ cấu ngành nghề là cần thiết

Bảng 4.1: Tình hình doanh thu theo cơ cấu ngành qua 3 năm

Như vậy, doanh thu của thủy sản tăng nhanh (năm 2008 tăng 185.10% so với năm

2007 và năm 2009 tăng 26.29% so với năm 2008) Doanh thu từ cơ khí vẫn tăng qua các năm nhưng tăng không đáng kể (năm 2008 tăng 6.88% so với năm 2007 và năm 2009 tăng 16.42% so với năm 2008), vì thế tỷ trọng của mặt hàng này trong cơ cấu doanh thu giảm

Bên cạnh đó, doanh thu từ hàng hóa, dịch vụ khác cũng tăng với giá trị không đáng kể (năm 2009) và doanh thu từ bột cá qua các năm đều sụt giảm Điều này góp phần làm cho tỷ trọng doanh thu của thủy sản bị đẩy lên cao hơn

4.3.3 Tình hình lợi nhuận của công ty theo ngành

2.15 1.26 2.08

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Hình 4.3: Tỷ trọng lợi nhuận theo cơ cấu ngành qua 3 năm

Tuy tỷ trọng doanh thu của thủy sản tăng nhanh nhưng tỷ trọng lợi nhuận lại tăng không đáng kể vào năm 2008 so với năm 2007 (5.21%) và năm 2009 giảm so với năm 2008 (0.74%) Còn đối với cơ khí và hàng hóa, dịch vụ khác, tỷ trọng lợi nhuận tuy có biến động nhưng không đáng kể Riêng bột cá thì lợi nhuận năm 2008 có sự sụt giảm khá mạnh so với năm 2007 (3.84%) Để hiểu rõ hơn sự tăng giảm của từng ngành, cần xem xét đến tình hình lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh theo cơ cấu ngành nghề qua các năm ở bảng 4.2

Bảng 4.2: Tình hình lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh theo cơ cấu ngành qua 3 năm

Tóm lại, chương 4 đã trình bày tổng quan về An Xuyên, lịch sử hình thành và phát triển công ty và sơ lược về tình hình hoạt kinh doanh từ năm 2007 đến 2009 Qua đó giúp

ta có cái nhìn tổng quan về quá trình phát triển của công ty trong thời gian qua, để từ đó

có thể đi đến việc phân tích các môi trường tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty

và đề ra các chiến lược giúp công ty phát triển trong tương lai

Chương 5: PHÂN TÍCH CÁC MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA

CÔNG TY AN XUYÊN

W X

Nội dung chính của chương này là phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố nội bộ của An Xuyên và các yếu tố trong môi bên ngoài Sau đó, xây dựng chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh cho An Xuyên Cuối cùng, đề ra cách thức thực hiện chiến lược phù hợp cho công ty và các biện pháp kiểm tra, đánh giá chiến lược để bảo đảm chiến lược đề ra mang lại kết quả mong muốn

5.1 Phân tích môi trường kinh doanh của ngành chế biến thủy sản

5.1.1 Môi trường vĩ mô

5.1.1.1 Yếu tố kinh tế

Khi Ngân hàng Nhà nước Việt Nam xóa bỏ trần lãi suất đối với các khoản vay trung

và dài hạn, đầu năm 2010, lãi suất cho khoản vay này bị đẩy lên mức khá cao: 18 – 20%/năm Lãi suất cho vay tăng cao sẽ khiến cho chi phí lãi vay tăng cao, từ đó, lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ giảm Tuy nhiên, theo nhận định của phó chủ tịch Ủy ban Giám sát tài chính quốc gia - TS Lê Xuân Nghĩa: “Việc xóa bỏ trần lãi suất đối với các khoản vay trung dài hạn có thể làm cho lãi suất trong giai đoạn đầu tự do hóa cao lên nhưng sau đó sẽ giảm xuống và ổn định trở lại”19 Là một công ty còn phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn vay trung

và dài hạn như An Xuyên, dù lãi suất chỉ tăng trong thời gian đầu nhưng vấn đề này cũng

sẽ ảnh hưởng bất lợi đến lợi nhuận của An Xuyên trong một vài năm tới

Ngoài yếu tố lãi suất cho vay, sự hợp tác kinh tế giữa các nước cũng là một yếu tố của môi trường ảnh hưởng đến việc kinh doanh của doanh nghiệp Theo thỏa thuận ưu đãi của Nga, trung tâm hỗ trợ xuất khẩu của Việt Nam tại Nga sẽ đi vào hoạt động vào năm 201120.Riêng đối với ngành thủy sản, việc thành lập trung tâm này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc xuất khẩu thủy sản Việt Nam sang thị trường này Bên cạnh đó, Hiệp định đối tác kinh

tế Việt Nam - Nhật Bản đã chính thức có hiệu lực từ ngày 1/10/2009, trong đó, 86% nhóm hàng nông, lâm, thủy sản của Việt Nam vào thị trường Nhật Bản được ưu đãi về thuế21 Chính những điều trên tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty xuất khẩu thủy sản, trong đó có An Xuyên Hiện An Xuyên chủ yếu thâm nhập thị trường Nga truyền thống (doanh thu từ thị trường này đã chiếm 54.28% tổng doanh thu xuất khẩu của An Xuyên) và chưa có chủ trương phát triển thị trường mới

19 Văn Nguyễn 17.03.2010 Lãi vay VND chạm ngưỡng 20%/năm [trực tuyến] Báo Lao Động số 59 Đọc từ:

http://www.laodong.com.vn/Home/Lai-vay-VND-cham-nguong-20nam/20103/177629.laodong (đọc ngày 02.04.2010)

20 19.04.2010 Việt Nam sẽ có trung tâm hỗ trợ xuất khẩu tại Nga [trực tuyến] Trang web của công ty Agifish

Đọc từ: http://www.agifish.com.vn/home/modules/news/article.php?storyid=779 (đọc ngày 25.04.2010)

21 03.11.2009 Xuất khẩu thủy sản năm 2009 có thể đạt 44 tỷ USD [trực tuyến] Trang web Vneconomy Đọc

từ: http://vneconomy.vn/20091103100943174P0C10/xuat-khau-thuy-san-nam-2009-co-the-dat-44-ty-usd.htm

(đọc ngày 25.04.2010)

5.1.1.2 Yếu tố văn hóa và xã hội

Theo kết quả khảo sát của Trung tâm Thông tin thuộc Viện Chính sách chiến lược và

Bộ NN&PTNN22, 96.7% người tiêu dùng tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh thừa nhận vấn đề

an toàn thực phẩm có ảnh hưởng đến thói quen tiêu dùng Do đó, các vấn đề về an toàn thực phẩm như hạn sử dụng, thành phần, tổ chức chứng nhận chất lượng… đã trở thành mối quan tâm lớn của người tiêu dùng Như vậy, doanh nghiệp nào tạo ra sản phẩm an toàn

sẽ có nhiều lợi thế hơn những doanh nghiệp khác Trong những năm qua, An Xuyên cũng

đã đạt được một số chứng nhận chất lượng như: Chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 do BVQI Anh Quốc cấp, Chứng nhận đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh do Cục quản lý chất lượng nông lâm sản và thủy sản cấp

Bên cạnh thói quen tiêu dùng thực phẩm thay đổi, thói quen mua sắm ở nơi nào của người tiêu dùng cũng có sự thay đổi Theo nghiên cứu của công ty nghiên cứu thị trường TNS: Số người tiêu dùng Việt Nam mua sắm ở các siêu thị, cửa hàng hiện đại dự báo tăng khoảng 24% vào năm 201023 Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty chế biến thủy sản mở rộng thị trường nội địa, bởi kênh phân phối chủ yếu của hàng thủy sản chế biến là siêu thị, cửa hàng hiện đại Trong những năm qua, An Xuyên cũng đã mở rộng thị trường nội địa thông qua kênh phân phối này, năm 2009 tăng 10.39% so với năm 2007

Sự phát triển của các hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện lợi là một xu thế tất yếu, phù hợp với cuộc sống hiện đại Trong cuộc sống hiện đại, phụ nữ không còn phải suốt ngày làm công việc nội trợ và 47.8%24 phụ nữ đã tham gia lao động Khicuộc sống bận rộn hơn,

để tiết kiệm thời gian và công sức, họ mua nhiều hơn những sản phẩm được làm sẵn hoặc

đã chế biến với sức mua tăng khoảng 30%/năm25 Với phân xưởng hàng giá trị gia tăng từ

cá tra, basa đã xây dựng, công ty An Xuyên có điều kiện tốt để tận dụng cơ hội này

5.1.1.3 Yếu tố chính trị - pháp luật

Tháng 12/2009, Nghị định 84/2009/NĐ-CP của Chính phủ về việc giảm bảo hộ giá xăng dầu đã có hiệu lực Do đó, giá xăng dầu sẽ biến động và ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp26 Mặc dù giá xăng dầu tăng nhưng doanh nghiệp vẫn phải sử dụng để sản xuất kinh doanh, vì thế việc tăng giá xăng dầu cũng ảnh hưởng

22 08.04.2009 Nhu cầu thực phẩm bắt đầu tăng [trực tuyến] Tổ hợp Truyền thông Hoàng Gia Đọc từ: http://mfo.mquiz.net/News/?Function=NEF&tab=Trong-nuoc&File=40147 (đọc ngày 02.04.2010)

23 24.05.2008 Thời của mua sắm hiện đại [trực tuyến] Báo Diễn đàn doanh nghiệp điện tử Đọc từ:

http://www.chungkhoan247.vn/Desktop.aspx/Tin-DN/Chdong-Thitruong/Thoi_cua_mua_sam_hien_dai/ (đọc ngày 05.04.2010)

24 Hà Huy Ngọc 20.01.2010 Lao động nữ trong khu vực kinh tế chính thức ở nước ta [trực tuyến] Trung tâm

Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TP HCM Đọc từ:

THUC-O-NUOC-TA.html (đọc ngày 07.04.2010)

http://dubaonhanluchcmc.com/ad-348-348-456-LAO-DONG-NU-TRONG-KHU-VUC-KINH-TE-CHINH-25 Trọng Bảo 21.01.2009 Đãi tiệc bằng thực phẩm chế biến sẵn [trực tuyến] Báo Người lao động Online

Đọc từ: http://www.nld.com.vn/20090121121756758P0C1014/dai-tiec-bang-thuc-pham-che-bien-san.htm (đọc ngày 15.03.2010)

26 15.11.2009 Doanh nghiệp trước quy định mới về kinh doanh xăng dầu [trực tuyến] Báo Tin nhanh chứng khoán Đọc từ: http://tinnhanhchungkhoan.vn/RC/N/CEHBAD/doanh-nghiep-truoc-quy-dinh-moi-ve-kinh-

doanh-xang-dau:-nang-kha-nang-du-bao.html (đọc ngày 20.11.2009)

không nhỏ đến chi phí đầu vào của các doanh nghiệp, trong đó có các doanh nghiệp trong ngành thủy sản Trong khi đó, công ty An Xuyên vẫn bị phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nhiên liệu này với tỷ trọng chi phí nhiên liệu chiếm 2.3% tổng chi phí

5.1.1.4 Yếu tố tự nhiên

Điều kiện tự nhiên ở Đồng bằng sông Cửu Long rất thích hợp để nuôi cá tra, basa Tuy nhiên, trong những năm gần đây, nguồn nước nuôi cá đã bắt đầu bị ô nhiễm Theo tính toán của Chi cục Bảo vệ môi trường khu vực Tây Nam Bộ, 456 triệu m3 lượng bùn thải và chất thải nuôi trồng thủy sản, 2 triệu tấn phân hóa học, 500 ngàn tấn thuốc bảo vệ thực vật… thải ra sông mỗi năm27, như vậy tình trạng ô nhiễm sẽ ngày càng trầm trọng hơn Điều đó sẽ đe dọa chất lượng cá nguyên liệu trong tương lai Đây là thực trạng chung của ngành mà chưa có hướng giải quyết

5.1.2 Môi trường tác nghiệp

5.1.2.1 Khách hàng

Khách hàng của ngành chế biến thủy sản được phân khúc thành 2 nhóm:

Nhóm khách hàng gián tiếp:

Nhóm khách hàng này bao gồm những người tiêu dùng cuối cùng trong và ngoài

nước Theo ước tính của Tổ chức lương thực thế giới (FAO)28, nguồn cung thủy hải sản trên thế giới chưa đáp ứng đủ nhu cầu Đối với các nước công nghiệp (trong đó có Nga và Nhật), thị trường xuất khẩu chính của Việt Nam, mức tiêu thụ thủy hải sản là trên 30kg/người/năm Bên cạnh đó, nhu cầu nội địa ước tính là trên 20kg/người/năm Như vậy, nhu cầu của nhóm khách hàng này có tiềm năng phát triển rất lớn

Đặc điểm của nhóm khách hàng gián tiếp nước ngoài:29

¾ Năm 2008, do có những thông tin về thực phẩm không an toàn nên người tiêu dùng rất quan tâm đến vấn đề này Vì vậy, họ cũng mong muốn cá tra, cá basa chế biến phải sạch, an toàn và có lợi cho sức khỏe

¾ Phụ nữ nước ngoài không có nhiều thời gian dành cho việc mua sắm và nội trợ

Do vậy, họ có thói quen mua các sản phẩm tiện lợi, trong đó có thủy sản chế biến Còn đối với khách hàng gián tiếp trong nước, theo kết quả khảo sát 5 khách hàng sử dụng sản phẩm, có thể thấy đặc điểm của nhóm khách hàng này như sau:

27 Ngọc Vân – Hữu Bằng 18.07.2008 Khoa học - Công nghệ cho ĐBSCL: Tập trung giải quyết ô nhiễm môi

trường [trực tuyến] Báo Sài Gòn giải phóng Online Đọc từ:

http://www.vietrade.gov.vn/index.php?option=com_content&view=article&id=375:nhu-cau-hanh-vi-va-xu-¾ Họ chủ yếu sử dụng các sản phẩm giá trị gia tăng từ cá tra, basa

¾ Trong thời gian vừa qua, báo chí đã đưa ra nhiều thông tin về các sản phẩm đông lạnh nhập khẩu không an toàn và quá hạn sử dụng Do đó, người tiêu dùng càng quan tâm nhiều hơn đến vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm Chính vì thế, khi mua các sản phẩm thủy sản chế biến, họ đều mong muốn sản phẩm an toàn

¾ Khi thu nhập được nâng lên, ngoài yếu tố an toàn thực phẩm, người tiêu dùng cũng quan tâm nhiều hơn đến sự ngon miệng Vì thế, họ cần sản phẩm thủy sản chế biến vừa hợp khẩu vị vừa đa dạng về chủng loại

¾ Người tiêu dùng tìm đến các sản phẩm đông lạnh bởi vì sản phẩm dễ chế biến, dễ bảo quản và không mất nhiều thời gian nấu nướng Ngoài ra, họ cũng mong muốn

có thể mua các sản phẩm này dễ dàng, nhanh chóng để tiết kiệm thời gian

Nhóm khách hàng gián tiếp có khả năng gây sức ép lên ngành thấp bởi vì người tiêu dùng chỉ mua một số lượng sản phẩm nhỏ trong tổng doanh số của doanh nghiệp

Nhóm khách hàng trực tiếp:

Đây là nhóm khách hàng mục tiêu của các công ty trong ngành Tuy nhiên, triển vọng của nhóm khách hàng này phụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu của khách hàng gián tiếp Do vậy, khi nhu cầu của khách hàng gián tiếp sẽ tăng thì lượng mua của khách hàng trực tiếp cũng sẽ tăng theo Nhóm khách hàng trực tiếp cũng được chia thành 2 nhóm nhỏ:

¾ Nhóm khách hàng trực tiếp trong nước: Bao gồm các siêu thị, cửa hàng hiện đại, các quán ăn và nhà hàng

¾ Nhóm khách hàng trực tiếp nước ngoài: Bao gồm các công ty nhập khẩu thủy sản nước ngoài

Đặc điểm của khách hàng trực tiếp:

¾ Bởi vì các sản phẩm thủy sản chế biến giữa các công ty trong ngành không có sự khác biệt lớn nên khách hàng đòi hỏi các công ty phải đưa ra mức giá cạnh tranh

¾ Họ rất quan tâm đến các tiêu chuẩn về an toàn vệ sinh thực phẩm

¾ Họ mong muốn mức chiết khấu thương mại cao

¾ Họ đòi hỏi khả năng cung cấp sản phẩm đúng với hợp đồng

Nhóm khách hàng này có khả năng gây sức ép cao lên ngành, bởi vì:

¾ Họ mua số lượng sản phẩm lớn trong tổng doanh số của người bán Các công ty trong ngành đều phải thông qua kênh phân phối của họ để đưa hàng đến tay người tiêu dùng

¾ Không có sự khác biệt lớn giữa các sản phẩm thủy sản chế biến của các công ty khác nhau

¾ Nhóm khách hàng này có đầy đủ thông tin về nhu cầu, giá cả trên thị trường, giá thành của người cung ứng…

5.1.2.2 Đối thủ cạnh tranh

Các yếu tố quyết định mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành:

Ngành chế biến thủy sản là một ngành có cường độ cạnh tranh khá cao, bởi vì:

Thứ nhất, đây là ngành có nhiều đối thủ cạnh tranh (trên 100 thành viên chế biến thủy sản), trong đó, có đến 49 công ty chế biến thủy sản thuộc Top 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam (năm 2009)30 Như vậy, có thể thấy quy mô của các công ty trong ngành vừa lớn vừa khá tương đồng

Thứ hai, vốn đầu tư ban đầu cho nhà máy chế biến khá cao (từ 25 – 30 tỷ đồng) Chính vì chi phí cố định cao nên để giảm chi phí, các công ty chế biến thường phải sử dụng hết công suất, dẫn đến dư thừa sản phẩm Khi được làm xong, các sản phẩm thủy sản phải được bảo quản trong kho lạnh, dẫn đến chi phí lưu kho cao Và để giảm chi phí này, các công ty phải nỗ lực bán hết sản phẩm, do vậy làm tăng áp lực cạnh tranh trong ngành Thứ ba, sản phẩm chế biến thủy sản thiếu vắng sự khác biệt, vì thế các cuộc chiến tranh giá với nhau giữa các công ty thường xuyên xảy ra Bên cạnh đó, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cũng không cao do không phải mất các khoản đầu tư đào tạo lại nhân viên, chi phí đầu tư vào các thiết bị phụ trợ cần thiết để sử dụng sản phẩm của nhà cung cấp mới… Chính những điều này làm tăng cường độ cạnh tranh trong ngành

Thứ tư, ngoài chế biến thủy sản, các công ty trong ngành còn kinh doanh nhiều mặt hàng khác nhưng thủy sản chế biến vẫn là mặt hàng chủ chốt của các công ty này Do đó,

họ có thể hy sinh lợi nhuận của các ngành khác để có được thành công trong ngành chế biến thủy sản Sự đặt cược lớn vào ngành đã làm tăng áp lực cạnh tranh trong ngành

Cuối cùng, mức độ cạnh tranh cao trong ngành một phần là do rào cản rút lui của ngành khá cao Bởi vì ngành có mối liên hệ tương quan chiến lược giữa đơn vị kinh doanh chế biến thủy sản với các đơn vị kinh doanh khác Ngoài chế biến thủy sản, đa số các công

ty trong ngành còn phát triển thêm ngành nuôi trồng thủy sản và sản xuất thêm thức ăn gia súc, bột cá, dầu cá… Bên cạnh đó, ngành chế biến thủy sản đòi hỏi tài sản chuyên môn hóa cao, máy móc chuyên dụng cho việc chế biến cá tra, cá basa thì không thể chế biến các loại thủy sản khác Ngoài ra, ngành cũng sử dụng một số lượng lớn lao động phổ thông, vì thế, các doanh nghiệp cũng khó có thể rút khỏi ngành do chính phủ lo ngại về vấn đề tăng tỷ lệ thất nghiệp Chính những điều này làm cho rào cản rút lui của ngành cao

Sau khi tìm hiểu về đặc điểm cạnh tranh của ngành, ta cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để có thể nắm và và hiểu được các phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh:

Xác định đối thủ cạnh tranh:

Trong những năm qua, các doanh nghiệp chế biến cá tra, basa Việt Nam chủ yếu xuất khẩu sang nước ngoài Do đó, việc xác định đối thủ cạnh tranh sẽ dựa vào giá trị xuất khẩu của các doanh nghiệp trong Hiệp hội thủy sản An Giang

30 Không ngày tháng Bảng xếp hạng ngành “Nuôi trồng, chế biến, kinh doanh thủy sản và các sản phẩm thịt”

[trực tuyến] Trang web VNR500 Đọc từ: http://www.vnr500.com.vn/bang-xep-hang-theo-nganh?c=AS102

(đọc ngày 16.04.2010)

Theo bảng thống kê Doanh nghiệp xuất khẩu cá tra, basa từ 1/1 đến 15/11/200931(xem Phụ lục 7), công ty An Xuyên chiếm 0.20% thị phần xuất khẩu, đứng thứ 9 trong Hiệp hội thủy sản An Giang và thứ 63 trong toàn ngành Vì vậy, các đối thủ cạnh tranh được lựa chọn sẽ là công ty Nam Việt (công ty dẫn đầu), công ty Thuận An và công ty AFA (hai công ty này có giá trị xuất khẩu tương đương với An Xuyên)

Tổng quan về các đối thủ cạnh tranh:

Công ty cổ phần Nam Việt (NAVICO):

Năm 2008, công ty Nam Việt đứng đầu cả nước về giá trị xuất khẩu (thị phần chiếm 12.92%32) Tuy nhiên, trong 10 tháng đầu năm 2009, Nam Việt đã xuống đứng thứ 3 (chiếm 6.61% - Phụ lục 8) Do vậy, trong năm 2010, định hướng phát triển của Nam Việt là giữ vững vị trí số 1 trong ngành thủy sản,chủ trương đa dạng hóa sản phẩm và thị trường33 Tuy nhiên, công ty hiện nay đầu tư rất nhiều vào tài chính và bất động sản (chiếm 1/5 vốn chủ sở hữu – theo Bảng báo cáo tài chính 2009) nên công ty cũng gặp khó khăn

Hiện tại công ty đang thực hiện các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và tích hợp dọc ngược chiều34 Kể từ sau vụ kiện chống bán phá giá cá tra, cá basa ở

Mỹ, Nam Việt đã chuyển sang thị trường Nga, EU, Trung Quốc, Úc và hơn 40 nước trên thế giới Để đảm bảo cho nguồn cung đầu vào, Nam Việt đã thành lập Câu lạc bộ thủy sản Nam Việt với gần 200 hội viên, cung cấp trên 60.000 tấn mỗi năm

Công ty TNHH sản xuất – thương mại – dịch vụ Thuận An (TAFISHCO):

Trong năm 2008, công ty Thuận An chỉ chiếm tỷ trọng 0.25%35 trong tổng giá trị xuất khẩu cá tra, basa của cả nước Tuy nhiên, tỷ trọng này đã tăng lên vượt bậc với 0.57% trong hơn 10 tháng đầu năm 2009 (theo Phụ lục 8) Vì thế, Thuận An đã đặt ra mục tiêu trong tương lai: “Giữ vững sự tăng trưởng về vốn, tài sản, doanh thu, lợi nhuận”36 Điều này cho thấy công ty chú trọng việc phát triển bền vững

31 08.02.2010 Doanh nghiệp xuất khẩu cá tra, basa từ 1/1 đến 15/11/2009 [trực tuyến] Trang web của

Pangasius Vietnam Đọc từ:

34 Nội dung này có tham khảo các tài liệu:

Lý cao Bằng 2006 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty QVD Đồng Tháp giai đoạn 2006 – 2010 Luận văn tốt nghiệp đại học ngành Quản trị kinh doanh nông nghiệp Khoa Kinh tế - QTKD Đại học An Giang

Lê Văn Phưởng 2009 Xây dựng chiến lược xuất khẩu thủy sản cho công ty Thuận An giai đoạn 2010 – 2015 Luận văn tốt nghiệp đại học ngành Kinh tế đối ngoại Khoa Kinh tế - QTKD Đại học An Giang

35 Không ngày tháng Doanh nghiệp xuất khẩu cá tra, basa năm 2008 [trực tuyến] Tài liệu đã dẫn

36 Không ngày tháng Định hướng phát triển [trực tuyến] Trang web công ty Thuận An Đọc từ:

http://www.tafishco.com.vn/VN/News/Detail/?tID=47&cID=58 (đọc ngày 10.04.2010)