Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển cán bộ, công nhân tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Đức

Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo phát triển cán bộ, công nhân tại công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Đức...7... Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

PHẦN I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3

I Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 3

1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3

1.1 Đào tạo 3

1.2 Phát triển 3

1.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3

2 Mục tiêu và vai trò công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3

2.1 Mục tiêu 3

2.2 Vai trò 4

3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

3.1 Môi trường bên trong doanh nghiệp 4

3.2 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 5

II Quy trình xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp 5

1 Xác định nhu cầu đào tạo 6

2 Xác định mục tiêu đào tạo 6

3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 6

4 Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 6

5 Lựa chọn giáo viên 6

6 Dự tính chi phí đào tạo 7

7 Triển khai đào tạo 7

8 Đánh giá kết quả và chương trình đào tạo 7

III Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo phát triển cán bộ, công nhân tại công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Đức 7

PHẦN II: ĐÁNH GIÁ THỰC TẾ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN

BỘ, CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ

XÂY DỰNG VIỆT ĐỨC 9

I Giới thiệu tổng quan về Công ty có ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển cán bộ, công nhân 9

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 9

2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty 9

3 Đặc điểm bộ máy Công ty 11

4 Đặc điểm lao động Công ty 12

4.1 Đặc điểm cơ cấu lao động Công ty 12

4.2 Đặc điểm số lượng và chất lượng lao động Công ty 13

II Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển cán bộ, công nhân tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Đức 15

1 Nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ, công nhân trong Công ty 16

2 Kết cấu chương trình cho đào tạo cán bộ, công nhân trong Công ty .18 2.1 Mục tiêu đào tạo: 18

2.2 Đối tượng đào tạo: 19

3 Các hình thức và phương pháp đào tạo cán bộ, công nhân Công ty 25

3.1 Các hình thức đào tạo 26

3.2 Các phương pháp đào tạo 27

4 Tổ chức thực thi công tác đào tạo cán bộ, công nhân trong Công ty 28

5 Lựa chọn giáo viên đào tạo 30

6 Nguồn kinh phí cho đào tạo cán bộ, công nhân trong công ty 31

7 Hiệu quả công tác đào tạo và phát triển cán bộ, công nhân Công ty 33

8 Sử dụng cán bộ, công nhân sau đào tạo 36

III Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển cán bộ, công nhân tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Đức 38

1 Kết quả đạt được trong công tác đào tạo và phát triển 38

2 Những tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển 38

3 Một số nguyên nhân của những tồn tại trong công tác đào tạo và phát

triên cán bộ, công nhân tại Công ty 40

PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ, CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG VIỆT ĐỨC 42

1 Phương hướng phát triển Công ty năm 2011 42

1.1 Mục tiêu phát triển Công ty 42

1.2 Chiến lược phát triển Công ty 42

2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển cán bộ, công nhân Công ty 43

2.1 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo cán bộ, công nhân 43

2.2 Hoàn thiện một cách có hiệu quả chương trình đào tạo 49

2.3 Hoàn thiện khâu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo 50

2.4 Hoàn thiện khâu sử dụng cán bộ, công nhân sau đào tạo 53

2.5 Sử dụng các biện pháp hữu hiệu trong công tác đào tạo và phát triển CBCN 54

KẾT LUẬN 57

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 58

DANH MỤC BẢNG BIỂU

BẢNG 1: DOANH THU CÔNG TY 10

BẢNG 2: CƠ CẤU LAO ĐỘNG CÔNG TY 12

BẢNG 3: CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ 13

BẢNG 4: CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI 13

BẢNG 5: CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO THÂM NIÊN 14

BẢNG 6: NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ, CÔNG NHÂN 16

BẢNG 7: KẾT CẤU CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO 21

BẢNG 8: CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO CHO CÁC CHUYÊN MÔN, NGHỀ NGHIỆP 24

BẢNG 9: CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO CÁN BỘ, CÔNG NHÂN 25

BẢNG 10: CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO CÁN BỘ, CÔNG NHÂN 28

BẢNG 11: ĐÀO TẠO CÁN BỘ, CÔNG NHÂN TRONG CÔNG TY 29

BẢNG 12: KINH PHÍ ĐÀO TẠO CÁN BỘ, CÔNG NHÂN 32

BẢNG 13: SỐ LƯỢNG CÔNG NHÂN KỸ THUẬT ĐÀO TẠO 34

BẢNG 14: ĐÀO TẠO NGHỀ THỨ 2 CHO CÔNG NHÂN 35

BẢNG 15: KẾT QUẢ HỌC TẬP CÁN BỘ, CÔNG NHÂN CÔNG TY 35

BẢNG 16: SỬ DỤNG CÁN BỘ, CÔNG NHÂN SAU ĐÀO TẠO 37

BẢNG 17: MỤC TIÊU KINH DOANH CÔNG TY 42

BẢNG 18: KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CBCN NĂM 2011 43

BẢNG 19: SỬ DỤNG CÁN BỘ, CÔNG NHÂN SAU ĐÀO TẠO NĂM 2011 53

LỜI MỞ ĐẦU

Với quan điểm: “ Con người là nhân tố quyết định tất cả”, các nhà sánglập chủ nghĩa Mác Lênin đã kết luận: “ Cơ sở vật chất dù có hiện đại và giàu cóđến mức nào, nếu không có con người sử dụng hoặc sử dụng không tốt thì vôdụng và nhiều khi có hại”

Nhận định trên được lịch sử phát triển của thế giới nói chung và Việt Namnói riêng chứng minh là hoàn toàn đúng đắn

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh như hiện nay đã đặt ra cho mỗi tổchức và doanh nghiệp những thách thức không nhỏ Chúng ta đang sống trongmột thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt Thời đại bùng nổcông nghệ, bùng nổ thông tin, thì việc phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quantrọng hàng đầu, đào tạo và phát triển là chìa khoá để mở cửa tri thức, nó có tácđộng và ảnh hưởng lớn đến sự cạnh tranh của một tổ chức, doanh nghiệp Do đó,yêu cầu đặt ra cho từng cá nhân nếu muốn bắt kịp với sự phát triển của khoa học

kỹ thuật, đó là phải không ngừng học hỏi, rèn luyện nâng cao trình độ của mình.Bên cạnh những chiến lược kinh doanh đầu tư, chiến lược đào tạọ, và phát triểnnguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển chung củaCông ty

Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Đức là một đơn vị hoạtđộng kinh doanh độc lập, với đội ngũ lao động đông đảo hàng năm chuyên tưvấn Nhôm Kính cao cấp cho các công trình xây dựng tại Việt Nam và phục vụxuất nhập khẩu Hàng năm, Công ty luôn chú trọng đến vấn đề đào tạo bồidưỡng phát triển nguồn nhân lực tạo ra đội ngũ lao động có tay nghề chuyênmôn cao

Là sinh viên ngành Quản trị nhân lực – khoa kinh tế và quản lý nguồnnhân lực được trang bị những kiến thức lý luận và được tìm hiểu thực tế qua đợtthực tập tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Đức, với mongmuốn tìm hiểu công tác đào tạo và phát triển cán bộ, công nhân tại Công ty, emchọn đề tài:

“ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển cán bộ, công nhân tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Đức”

bộ, công nhân tại Công ty

Trong quá trình thực tập em luôn nhận được sự hướng dẫn và giúp đỡnhiệt tình các Thầy, Cô trong khoa kinh tế và quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt

là Thầy giáo - Thạc sỹ Lương Văn Úc cùng với tập thể CBCNV trong Công ty

đã tạo điều kiện để em tìm hiểu Công ty và viết bản thảo cho chuyên đề thựctập

Do không có nhiều kinh nghiệm trong viết Bản thảo chuyên đề nên bàiviết còn nhiều hạn chế và thiếu sót Em mong Các Thầy, Cô trong khoa đónggóp ý kiến để bài viết được hoàn thiện hơn

Hà Nội, ngày 04 tháng 3 năm 2011

Sinh viên: Trần Mỹ Linh

PHẦN I:

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

I Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổchức, là điều kiện quyết định để các tổ chức duy trì và liên tục phát triển trongmôi trường cạnh tranh

So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

4 Mục đích Khắc phục thiếu hụt về kiến thức và

kỹ năng hiện tại

Chuẩn bị cho tương lai

2 Mục tiêu và vai trò công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.1 Mục tiêu

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao trình độ chuyên mônnghiệp vụ và thái độ lao động của người lao động, qua đó giúp doanh nghiệp xửdụng có hiệu quả tối đa nguồn nhân lực hiện có nhằm thực hiện tốt các mục tiêuđặt ra trong hiện tại cũng như trong tương lai của tổ chức

Do vậy, đào tạo phát triển nguồn nhân lực luôn được coi là một nộidung quan trọng trong chính sách quản trị nhân lực của bất kỳ tổ chức doanhnghiệp nào

2.2 Vai trò

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn đóng một vai trò quan trọngđối với sự phát triển của doanh nghiệp và cá nhân người lao động

Đối với doanh nghiệp

Doanh nghiệp sẽ duy trì và nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực,đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao Giúp doanh nghiệptạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trongquản lý

Đối với người lao động

Đào tạo và phát triển nhằm nâng cao năng suất lao động Đồng thời mức độhài lòng của người lao động sẽ tăng, người lao động sẽ gắn bó hơn với doanhnghiệp Thông qua đào tạo người lao động sẽ có tính chuyên nghiệp cao hơn,nhu cầu nguyện vọng phát triển của họ sẽ được đáp ứng tốt hơn

3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

3.1 Môi trường bên trong doanh nghiệp.

Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm rất nhiều yếu tố và có ảnhhưởng trực tiếp đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của bất kỳ tổchức doanh nghiệp nào

Các nhân tố bao gồm: chính sách doanh nghiệp, nguồn nhân lực doanhnghiệp, nguồn tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, năng lực cán bộ chuyên trách…

3.2 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài là những nhân tố nằm ngoài phạm vi kiểm soát vàđiều chỉnh của doanh nghiệp Nó ảnh hưởng đến mọi hành vi quản trị trongdoanh nghiệp trong đó có quản trị nhân lực

Các nhân tố đó bao gồm: Chủ trương chính sách hỗ trợ của Nhà nước, khoahọc công nghệ, hệ thống giáo dục đào tạo và thị trường lao động…

II Quy trình xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp

Xác định nhu cầu đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo và phương pháp

đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

1 Xác định nhu cầu đào tạo

Đây là bước hết sức quan trọng, nó là bước tạo tiền đề cho các bước khác.Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải xác định xem nhu cầu cần đào tạo là baonhiêu người? Cơ sở xác định: phân tích tổ chức, phân tích tác nhân, Phân tíchnhân viên

2 Xác định mục tiêu đào tạo.

Mục tiêu trong lần đào tạo này của doanh nghiệp là gì ? Đào tạo ngànhnghề gì? Kỹ năng gì? và đào tạo kỹ thuật hay quản lý…? Việc trả lời tất cả cáccâu hỏi đó giúp cho doanh nghiệp không bị lúng túng trong quá trình thực hiệncông tác đào tạo

3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhucầu, động cơ đào tạo của người lao động Đó là kỹ năng quản lý hay là thực hiệncông việc của một công nhân hay kỹ sư vận hành? Cần bổ sung nhiệm vụ gì củalần đào tạo

4 Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Thông thường xác định chương trình đào tạo là: Xác định yêu cầu củacông việc học tập; xác định các nguồn lực cần thiết; xác định thời gian thực hiệnchưong trình trong bao lâu để phù hợp với quá trình hoạt động của doanhnghiệp

- Phương pháp đào tạo trong công việc bao gồm: Đào tạo theo kiểu chỉdẫn, ,theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luẩn chuyển và thuyên chuyểncông việc

- Phương pháp đào tạo ngoài công việc bao gồm: Tổ chức các lớp cạnhdoanh nghiệp, cử người đi học ở các trường chính quy, hội nghị hay thảo luận…

- Phương pháp đào tạo tại nước ngoài

5 Lựa chọn giáo viên

Có thể huy động những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanhnghiệp tham gia giảng dạy hoặc kết hợp với những giáo viên thuê ngoài (trường

Đại học, trung tâm đào tạo…) Người tham gia giảng dạy phải là người giỏi vềchuyên môn cần đào tạo và có khả năng truyền thụ kiến thức, hướng dẫn và kèmcặp người khác.

6 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định đến phương án đào tạo Nếu doanh nghiệp cónguồn kinh phí đào tạo lớn thì sẽ lựa chọn được phương án đào tạo tối ưu vàmang tính khả thi cao hơn và ngược lại doanh nghiệp không thể tổ chức mộtkhoá đào tạo với một mức chi phí nằm ngoài khả năng tài chính của mình

7 Triển khai đào tạo

Sau khi chương trình đào tạo được cấp trên xem xét phê duyệt, phòngchức năng sẽ có nhiệm vụ hoàn tất các thủ tục còn lại như lên lịch, có thời gianđào tạo cụ thể cho từng đối tượng được đào tạo; chuẩn bị các phương tiện cầnthiết phục vụ

8 Đánh giá kết quả và chương trình đào tạo

- Đánh giá kết quả đào tạo được thực hiện trong quá trình đào tạo

- Đánh già từ phía giảng viên

- Đánh giá từ phía người quản lý

- Đánh giá từ phía học viên

III Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo phát triển cán bộ, công nhân tại công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Đức

Trên cơ sở nhận thức rõ tầm quan trọng đào tạo và phát triển cán bộ,công nhân nên Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Đức coiđào tạo và phát triển cán bộ, công nhân là nhiệm vụ hàng đầu, đạt hiệu quảcao thì lợi thế cạnh tranh càng lớn và thương hiệu công ty càng được khẳngđịnh trên thị trường

Thực tế, công tác đào tạo phát luôn được triển khai kịp thời phù hợp vớitiến trình sản xuất kinh doanh và nhu cầu về nhân lực trong kế hoạch nhân lực

của Công ty Tuy nhiên lãnh đạo Công ty nói chung và cán bộ trực tiếp phụtrách công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nói riêng đã có những cố gắngnhất định để có những thành tựu đáng kể thì công tác đào tạo phát triển nguồnnhân lực cũng bộc lộ khá rõ những hạn chế về không gian thời gian, đối tượngđào tạo, cơ sở vật chất, kinh phí đào tạo…và yếu về số lượng cán bộ chuyêntrách đào tạo phát triển nguồn nhân lực Do vậy, hoàn thiện công tác đào tạophát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Đức lànhiệm vụ hết sức cần thiết và là mối quan tâm hàng đầu của lãnh đạo trongCông ty trong giai đoạn gần đây.

PHẦN II:

ĐÁNH GIÁ THỰC TẾ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ, CÔNG NHÂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU

VÀ XÂY DỰNG VIỆT ĐỨC

I Giới thiệu tổng quan về Công ty có ảnh hưởng tới công tác đào tạo

và phát triển cán bộ, công nhân

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

- Tên tiếng việt: Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Đức

- Trụ sở chính: Tầng 9 Tòa nhà Bảo Anh, số 64 đường Trần Thái Tông,

Quận Cầu Giấy, Thành Phố Hà Nội

2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty

Mục tiêu kinh doanh Công ty : là cung cấp cho quý khách hàng những sảnphẩm hoàn thiện công trình tốt nhất Bên cạnh đó với đội ngũ tư vấn thiết kế vàthi công có trình độ, đơn vị dự toán chính xác đồng thời phương pháp quản lýgiá bán hợp lý sẽ đảm bảo tiết kiệm chi phí tối đa nhất cho khách hàng

Phương châm kinh doanh:

“ Thương hiệu khởi nguồn từ chất lượng” – Công ty không ngừng cải thiệnchất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm đem đến giá trị cao nhất cho công trình vớinhững sản phẩm mang tính nhân văn và xã hội sâu sắc.

BẢNG 1: DOANH THU CÔNG TY

Đvt: triệu đồng

Các chỉ

tiêu

Đơn vị tính

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2009/2008 Năm 2010/2009 Số

tiền

Tỉ lệ (%)

Số tiền

Tỉ lệ (%)

Tổng

doanh thu Trđ 28.202 32.201 38.313 3.999 14,17 6.112 18,98Tổng lợi

1.602,

0 230,5 16,22 - 49,5 - 2,99Tổng số

Tổng quỹ

lương Trđ 7.405 8.899 8.419 1.494 20,17 - 480 - 5,39Năng suất

lao động

Trđ/

người 142,4 108,0 152,6 - 34 - 23,9 44,6 41,2Mức lương

bình quân

Nghìn

(Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự - 2010)

Qua bảng số liệu ta thấy:

Tổng lợi nhuận giảm 49,5 (triệu đồng) năm 2010 so năm 2009

Tổng số lao động giảm 47 (người) năm 2010 so với năm 2009

Năng suất lao động tăng 44,6 (triệu đồng/người) năm 2010 so năm 2009Mức lương bình quân tăng 600 (nghìn đồng/tháng) năm 2010 so năm 2009

Từ năm 2008 đến năm 2010, mức độ tăng giảm các chỉ tiêu không đều, Công ty cần có chính sách, kế hoạch đào tạo nhân lực cho phù hợp tình hình phát triển chung Công ty

3 Đặc điểm bộ máy Công ty

- Đại hội đồng cổ đông: gồm 5 người

- Chủ tịch hội đồng quản trị: gồm 1 người và 4 ủy viên

- Giám đốc: gồm 1 người

PHÒNG MARKETING

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ

ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN

TRỊ

BAN KIỂMSOÁTBAN GIÁM ĐỐC

Tổ Kiến trúc, kết cấu:

Tổ công nghệ, điện, nước, kinh tế xây dựng

PHÂN XƯỞNG DỊCH

VỤ KỸ THUẬT, XÂY LẮP VÀ THƯƠNG MẠI

ĐỘI KHẢO SÁT

- Phòng ban: gồm 5 phòng ban

- Phân xưởng: gồm 1 phân xưởng và 1 đội khảo sát

4 Đặc điểm lao động Công ty

Do đặc thù Công ty là ngành xây dựng nên cơ cấu lao động từng phòngban, trình độ, thâm niên và độ tuổi có sự thay đổi theo từng năm

4.1 Đặc điểm cơ cấu lao động Công ty

BẢNG 2: CƠ CẤU LAO ĐỘNG CÔNG TY

Đvt: người

T

Năm 2008

Năm 2009

Năm

2010 2009/2008 2010/2009 Số

người

Số người

Số ngườ i

Chê nh lệch

Tỷ lệ (%)

Chên h lệch

Tỷ lệ (%)

Từ năm 2008 đến năm 2010: số lao động ban GĐ, phòng KD, phòng kế toán, phòng nhân sự vần giữ nguyên số lao động và tăng giảm không đều chủ yếu các phòng thiết kế, phân xưởng… vì các phòng này hay có lao động thuê theo thời vụ

- Năm 2009/2008: Phòng chăm sóc khách hàng tăng 46,6%, Phòng thiết kế tăng 66,6% , PXDVKT tăng 55,2%, Đội khảo sát tăng 94,1%

- Năm 2010/2009: Phòng chăm sóc khách hàng giảm 18,1% , phòng thiết

kế giảm 10%, PXDVKT giảm 16,1%, đội khảo sát giảm 31,8%

4.2 Đặc điểm số lượng và chất lượng lao động Công ty

BẢNG 3: CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ

Đvt: Người

TT Theo trình

độ

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

2009/2008 2010/2009 Chênh

lệch

Tỷ lệ (%)

Chênh lệch

Tỷ lệ (%)

ở trình độ THCN, sơ cấp và tăng trình độ đại học

Trên đại học: Năm 2010 tăng thêm 3 người ứng với tốc độ tăng 60% so năm 2009; Đại học: Năm 2008 là 28 người, năm 2009 và 2010 là 58 người ứng với tốc độ tăng là 107% so năm 2008; Cao đẳng: năm 2010 tăng 6 người ứng tốc

độ tăng là 50%; THCN: Năm 2009/2008 tốc độ tăng là 111%, năm 2010/2009 tốc độ tăng là 44,7%; Sơ cấp: năm 2010/2009 tốc độ giảm là 52,6%; CNKT: năm 2009/2008 tốc độ tăng là 43,1%, năm 2010/2009 là 18,0%

BẢNG 4: CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI

Đvt: Người

2008

Năm 2009

Năm 2010

2009/2008 2010/2009 Chênh

lệch

Tỷ lệ (%)

Chênh lệch

Tỷ lệ (%)

Nhận xét: Độ tuổi 20 chiếm tỷ lệ thấp, độ tuổi 41 – 50 chiếm tỷ lệ cao nhưng có

xu hướng giảm dần vào các năm sau

- Độ tuổi 20: năm 2010/2009 tăng 4 người ứng tốc độ tăng là 80%

- Độ tuổi 21 – 30: năm 2009/2008 tăng 20 người ứng tốc độ tăng 20%, năm2010/2009 giảm 20 người ứng tốc dộ giảm là 25,6%

- Độ tuổi 31 – 40: năm 2010/2009 giảm 11 người ứng tốc độ giảm là 30,5%

- Độ tuổi 41 – 50: năm 2009/2008 tăng 50 người ứng với tốc độ tăng là 83,3%; năm 2010/2009 giảm 13 người ứng với tốc độ giảm là 11,8%

- Độ tuổi trên 51: năm 2009/2008 tăng 30 người ứng tốc độ tăng là 76,9%; năm 2010/2009 giảm 7 người ứng tốc độ giảm là 10,1%

Nhìn chung,.Số lượng tăng lên đáng kể điều này cho thấy chất lượng laođộng của công ty ngày càng tăng.Tuy nhiên nhìn vào dộ tuổi và trình độ củacông nhân viên trong công ty có ảnh hưởng đến quá trình đào tạo và phát triểncủa chính công ty Độ tuổi càng cao thì khi muốn đào tạo học thêm thì lại càngkhó có thể là khó tiếp thu hơn so với những người trẻ tuổi

BẢNG 5: CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO THÂM NIÊN

Đvt: Người

niên

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

2009/2008 2010/2009 Chênh

lệch

Tỷ lệ (%)

Chênh lệch

Tỷ lệ (%)

Nhận xột: Thõm niờn thấp nhất từ 4 – 6 năm, 2010/2009 tăng 4 người ứng với tốc độ tăng là 7,4%; cao nhất là 2 – 4 năm, năm 2010/2009 giảm 5 người ứng với tốc độ giảm là 17,1% Cụng ty cần cú chớnh sỏch duy trỡ nguồn nhõn lực, giữ chõn cỏc nhõn viờn giỏi gắn bú lõu năm với Cụng ty

Từ số liệu trờn cho thấy nguồn lao động của Cụng ty đó được nõng cao vềchất, đó cú nhiều người cú trỡnh độ cao nắm giữ những cương vị chủ chốt, đểphự hợp với sự thay đổi của cơ chế thị trường nhằm tạo những bước đi vữngchắc cho sự phỏt triển của Cụng ty Tuy nhiờn, số lượng cỏn bộ quản lý, chuyờnmụn nghiệp vụ cú trỡnh độ Đại học qua cỏc năm cú sự thay đổi do cơ cấu tổchức lại bộ mỏy của cụng ty, cú một số cỏn bộ nhõn viờn về hưu, một số nghỉtheo chế độ

II Phõn tớch thực trạng đào tạo và phỏt triển cỏn bộ, cụng nhõn tại Cụng ty cổ phần xuất nhập khẩu và xõy dựng Việt Đức

Sau gần 7 năm thành lập, Cụng ty đó xõy dựng được một số lượng độingũ cỏn bộ cú đủ năng lực, kinh nghiệm Cụng ty đó hợp tỏc với cỏc cơ sở đàotạo trỡnh độ đại học, trờn đại học và nghiệp vụ nhằm trực tiếp đào tạo cỏn bộcụng nhõn viờn để nguồn lao động của Cụng ty cú trỡnh độ đại học, chuyờn mụnnghiệp vụ cao

Hiện nay trớc những khó khăn về kinh tế, để thích ứng với tình hình mới,

đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh và vị thế của Công ty, Công ty đã khôngngừng củng cố và kiện toàn tổ chức nhân sự

Theo quyết định 08/VĐ - HĐQT- QĐ ngày 30/3/2004, xỏc định mụ hỡnh tổchức Cụng ty thành lập phũng Tổ chức nhõn sự gồm 7 người Phũng tổ chức nhõn

sự cú chức năng tham mưu giỳp Giỏm đốc về cụng tỏc tổ chức cỏn bộ, đào tạo

1 Nhu cầu đào tạo và phỏt triển cỏn bộ, cụng nhõn trong Cụng ty

Đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực là một việc làm cần thiết với bất kỳdoanh nghiệp nào vỡ vai trũ của con người ngày càng trở nờn quan trọng đối với

sự tồn tại và phỏt triển của doanh nghiệp cho dự doanh nghiệp đú cú sở hữutrang thiết bị mỏy múc hiện đại nhất nhưng khụng cú người sử dụng thỡ cũng

không có ý nghĩa gì Không chỉ những Công ty có nguồn lao động yếu kém mớicần đào tạo mà cả những Công ty có nhân viên, cán bộ đầy kinh nghiệm vànăng lực cũng cần phải thường xuyên đào tạo để củng cố và cung cấp kiến thứccập nhật cho họ.

BẢNG 6: NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN CÁN BỘ, CÔNG NHÂN

Tỷ lệ % nhu cầu được Công ty

duyệt so với yêu cầu

69,23% 90,14% 74,73%

(Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự - 2010)

Xác định nhu cầu đào tạo về số lượng của Công ty: dựa vào các tiêu chí về phân tích doanh nghiệp, phân tích nhu cầu công việc, phân tích nhu cầu nhân viên

Bước 1: xác định số cán bộ, công nhân cần thiết cho từng khâu và trình độ tương ứng trong từng thời kỳ kế hoạch

Các bộ phận, phòng ban làm phiếu khảo sát nhu cầu nhân viên và tổng hợp lại gửi phòng tổ chức nhân sự. Năm 2008, Công ty làm phiếu khảo sát thì có 133 phiếu không có nhu cầu và không đủ điều kiện được đào tạo.

Năm Nhu cầu đào

Phòng nhân sự tiến hành so sánh kiến thức và kỹ năng thực tế; xác định số người cần tuyển thêm các bộ phận; dựa trên mục tiêu và chiến lược tổ chức; dựatrên khả năng chi tiêu tài chính cho đào tạo để xác định số người cần thiết cho đào tạo Cách xác định số người đào tạo cho từng phòng ban dựa vào kinh phí

do phòng kinh doanh cấp và chỉ tiêu đề ra kết hợp tiêu chí cho lao động và công việc Năm 2010 kinh phí là 500 triệu, chỉ tiêu là không vượt quá 100 người, ưu tiên xét đào tạo cho phòng PXDVKT và đội khảo sát Kết quả phân tích và tổng hợp thì phòng PXDVKT được 30 người, đội khảo sát 23 người bao gồm cả nhânviên mới tuyển và đang làm việc, số còn lại được phân bổ các phòng ban khác.Bước 3 : Xác định danh sách cán bộ, công nhân cần đào tạo và gửi lên Ban GĐ

Tổng số người được đào tạo (2008) = Tổng số người đào tạo tại các phòng ban

Năm CBCN được đào tạo = Tổng số người đào tạocác phòng

Nhận xét: Công ty xác định số lao động cần đào tạo trong kỳ kế hoạch rồisau đó căn cứ vào các chỉ tiêu để đưa ra số lao động cần thiết cho đào tạo rất cânđối giữa các phòng ban Việc xác định nhu cầu người lao động tham gia đào tạođược thông qua phiếu điều tra chỉ với câu hỏi đơn giản “ Anh (chị) có nhu cầuđào tạo không và thời gian tham gia?” Cán bộ phòng chỉ gửi danh sách lên

phũng TCNS mà khụng đưa lại phiếu điều tra, người lao động rất cú thể trả lờitheo cảm hứng sẽ dẫn đến việc xỏc định nhu cầu đào tạo khụng chớnh xỏc.

2 Kết cấu chương trỡnh cho đào tạo cỏn bộ, cụng nhõn trong Cụng ty 2.1 Mục tiờu đào tạo:

Mục tiờu chung của cụng ty là giữ vững hỡnh ảnh nổi bật của mỡnh:“ mộtdoanh nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả và có uy tín cao với khách hàngtrên thơng trờng nhiều biến động và cạnh tranh gay gắt nh hiện nay kinh doanh

có hiệu quả” Dựa vào mục tiờu chung trờn, Cụng ty đó đưa ra những mục tiờu

cụ thể cho cụng tỏc đào tạo và phỏt triển nguồn nhõn lực như sau:

 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ mỏy của Cụng ty: xõy dựng một mụ hỡnh

tổ chức bộ mỏy Cụng ty cú mối quan hệ chặt chẽ giữa cỏc bộ phận, cỏc phũngban nhằm hỗ trợ nhau trong cỏc khõu giải quyết cụng việc nhằm đem lại hiệuquả cao

 Tăng cường tổ chức cỏc khúa học để đào tạo cỏn bộ cụng nhõn viờn cả vềphẩm chất đạo đức và trỡnh độ chuyờn mụn trờn cỏc lĩnh vực Công ty đã khôngngừng củng cố và kiện toàn tổ chức nhân sự với phơng châm : “ Xây dựng bộmáy nhân sự tinh gọn và năng động với trình độ cao”

 Nõng cao trỡnh độ hiểu biết, trỡnh độ tin học, ngoại ngữ nhằm đẩy mạnhhợp tỏc quốc tế, mở rộng thị trường, giao lưu với cỏc doanh nghiệp nước ngoài

 Mục tiờu về số lượng học viờn của cụng ty: Cụng ty đặt ra nhu cầu cụ thểphải đào tạo bao nhiờu cỏn bộ trỡnh độ thạc sỹ, đại học, chuyờn mụn nghiệp vụ,đặt ra mục tiờu về việc phải cập nhật kiến thức, kĩ năng cho học viờn

 Mục tiờu về chất lượng học của Cụng ty chưa được cụ thể như mục tiờu

số lượng học viờn Vớ dụ, như khi cử nhõn viờn đi học tiếng Anh thỡ khụng đặt ratiờu chớ là nhõn viờn đú phải hoàn thành bằng B hay C, cỏn bộ đi học tin học lạikhụng cú tiờu chớ về tốc độ đỏnh mỏy, sự chuyờn nghiệp trong thao tỏc đỏnh vănbản

 Phần lớn Cán bô công nhân viên của Công ty khi được tham gia đào tạophải học tập nghiêm túc, đi học đầy đủ và hoàn thành chương trình đào tạo theođúng thời gian quy định của mỗi khóa học.

 Mục tiêu về chi phí đào tạo là phải hợp lý và tiết kiệm

2.2 Đối tượng đào tạo:

Đào tạo cho các nguồn lực cần thiết và phục vụ cho chiến lược lâu dài củaCông ty trong kế hoạch đào tạo dài hạn chủ yếu là: Cán bộ quản lý, cán bộ kỹthuật, nhân viên nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật Tiêu chuẩn tham gia là đốitượng có đầy đủ điều kiện sau:

Đối với cán bộ Công ty:

 Đối tượng đào tạo phải đúng là người thiếu hụt về kiến thức kỹ năng thựchiện công việc hoặc cần bổ sung thêm kiến thức nâng cao trình độ để hòanthành công việc với năng suất cao Người học cũng phải là người được đề bạtvào vị trí mới mà chưa có kinh nghiệm làm việc ở những vị trí này

 Đối tượng phải có đủ khả năng về thời gian, đủ độ tuổi và sức khoẻ đểtham gia và hoàn thành khoá học

 Đối tượng phải hoàn thành nhiệm vụ được giao, có khả năng áp dụng cáckiến thức được đào tạo vào công việc chuyên môn và có khả năng phát triển

 Đối tượng đào tạo cũng phải là người có nhu cầu thực sự thì họ mới thực

sự hiểu được lợi ích của khoá học

 Ngoài ra một số lượng cán bộ được cử đi học chính trị, đào tạo nâng caophẩm chất đạo đức phải là những người xứng đáng về nhiều mặt

 Những cán bộ nhân viên được cử đi học phải là người có phẩm chất đạođức tốt, không vi phạm kỷ luật hoặc vào thời điểm được cử đi đào tạo đã hếtthời hiệu của kỷ luật

Đối với công nhân kỹ thuật nâng bậc:

- Là công nhân có tay nghề đang làm việc tại công trường và phân xưởngcủa Công ty

- Có thời gian giữ bậc (3/7) từ 24 tháng trở lên

- Có tinh thần trách nhiệm và luôn hoàn thành tốt công việc được giao vớibậc nghề đang giữ.

- Không vi phạm kỷ luật lao động trong vòng 12 tháng trở lại đây

BẢNG 7: KẾT CẤU CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO Đối

tượng

Khóa học Giáo trình Phương pháp và thời

gian

Giáo viên và địa điểm

- Học 1 tuần

- Trình chiếu slide

- Kiểm tra hiểu biết

- Cán bộphòngnhân sự

- Học tạiCông ty

Sản phẩm

- Đặc tính các loạiKính, cửa cuốn,lan can…

- Thi lý thuyết

- Thi thực hành

- Kỹ sư nướcngoài

- Giảng viên

ĐH xâydựng và ĐHkiến trúc

- Học tạicông trườngxây dựng

Kỹ năng

mềm

- Kỹ năng giaotiếp

- Kỹ năng quản lýthời gian

- Kỹ năng giámsát công trình

- Học 1 tháng

- Trình chiếu slide

- Diễn bài tập tình huống

- Xem đoạn video tìnhhuống

- Thi lý thuyết và thựchành

- Giảng viêntrung tâmđào tạo kỹnăng

- Học tạiCông ty vàcông trườngxây dựng

- Học 2 tuần

- Trực tiếp xem sảnphẩm

- Kiểm tra sự hiểu biết

- Cán bộphòng nhânsự

- Học tại

- Kỹ năng làmviệc nhóm

- Kỹ năng lập kếhoạch

- Học 3 tuần

- Trình chiếu slide

- Diễn bài tập tình huống

- Thi lý thuyết và thựchành

- Giảng viêntrung tâm

Kỹ năng

- Học tạiCông ty

- Thi công nhà caotầng

- Học tạiCông trườngxây dựng

- Học 2 năm đến 3 năm

- 1 năm học tại trường

ĐH xây dựng và 1 nămhọc tại ĐH quốc gia ĐàiLoan

- Học 3 năm

- Học ở Đạihọc quốc giaĐài Loan

- Học ở Đạihọc tổng hợpMontreal(Canada)

Công tác đào tạo cán bộ, công nhân luôn được công ty đặc biệt chú trọng

Kế hoạch đào tạo được xây dựng trên cơ sở xác định khoảng cách mà nhân viên hiện tại đang có và tiêu chí cụ thể của Công ty với mỗi vị trí, chức danh trong những thời điểm nhất định Mục tiêu của đào tạo là xây dựng và phát triển đội

ngũ nhân viên chuyên nghiệp trong phong cách làm việc, chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh và vững vàng về chuyên môn nghiệp vụ.

- Đối với nhân viên mới tuyển dụng: thông thường, các kiến thức và kỹ năng chung sẽ được đưa vào chương trình đào tạo chung, còn kỹ năng đặc thù theo nghề và theo từng chức danh công việc do bộ phận có tuyển dụng lao động trực tiếp thực hiện Thời gian bắt đầu đào tạo nhân viên mới là thời gian ngay sau khi tuyển dụng nhân viên mới

- Đối với nhân viên trong khi làm việc: Phân nhóm các kiến thức kỹ năng cần đào tạo Lập ra một danh sách những người cần đào tạo chung một loại kiến thức và kỹ năng Sau đó xác định phương án tập hợp các kiến thức, kỹ năng cần đào tạo chung cho một chương trình đào tạo để tổ chức lớp

- Đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển: đào tạo cán bộ, quản lý về chuyên môn cần thiết cho công việc tương lai như đào tạo học thạc sỹ, tiến sỹ, đào tạo chuyên môn theo ngành, theo chức danh công việc

Ưu điểm: kết cấu chương trình trên dành cho CBCN Giáo trình và địađiểm học có thể thay đổi cho phù hợp chiến lược kinh doanh Công ty Kết cấunhư trên là rất hợp lý vì được xây dựng trên kinh nghiệm của lãnh đạo Công ty

và các kỹ sư nước ngoài

Nhược điểm: Công ty vẫn duy trì phương pháp đào tạo cũ qua nhiều năm

mà chưa đa dạng hoá các loại hình, phương pháp phát triển nhân sự mới Điềunày khiến cho việc học tập của cán bộ công nhân viên bị hạn chế, ảnh hưởngđến quy mô cũng như chất lượng của công tác phát triển của Công ty về lâu dài

BẢNG 8: CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO CHO CÁC CHUYÊN MÔN, NGHỀ

- Hội nghị thảo luận

Học tại Công ty

Địa chất công

trình

Giám sát, kiểm tra chất lượng thicông

6 ĐVHT(5tiết *18 buổi)

- Thông quacác buổi đi thực tế

Học tại Công ty và công trườngxây dựngThiết kế Kính Thiết kế và thi

công xây dựng

6 ĐVHT(5 tiết*18 buổi)

- Thông quacác buổi đi thực tế

Học tại Công ty và công trườngxây dựngTiên lượng dự

toán

Định mức tiên đoán trong xây dựng

4 ĐVHT(5 tiết*12 buổi)

- Tự học và mua bản quyền

Học tại Công ty và công trườngxây dựngKinh tế xây

dựng

Kinh tế xây dựng

4 ĐVHT(5 tiết*12 buổi)

- Tự học và mua bản quyền

Học tại Công ty và công trườngxây dựng

Công

nhân

Tiện Tiện cơ bản và

tiện nâng cao

4 ĐVHT(5 tiết*12 buổi)

- Chỉ dẫn công việc

Học tại Công ty và trường dạy nghề

nâng cao

4 ĐVHT(5 tiết*12 buổi)

- Chỉ dẫn công việc

Học tại Công ty và trường dạy nghề

Điện Điện cơ bản và

nâng cao

4 ĐVHT(5 tiết*12 buổi)

- Chỉ dẫn công việc

Học tại Công ty và trường dạy nghề

nâng cao

4 ĐVHT(5 tiết*12 buổi)

- Chỉ dẫn công việc

Học tại Công ty và trường dạy nghề

(Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự - 2010)

Ưu điểm: Chương trình đào tạo đi sát với thực tế công việc, số trình học

lý thuyết và thực hành rất phù hợp với nhu cầu và thời gian người lao động

Việc kết hợp giữa việc học tại Công ty và công trường xây dựng, các trường dạynghề tạo tâm lý thoải mái người học

Nhược điểm: Phương pháp dạy chưa đa dạng, giáo trình hầu hết là phải mua từ nước ngoài rồi thuê người dịch rất tốn kém chi phí Đôi khi công việc quá tải việc học lý thuyết được bỏ qua, việc học thực hành được thực hiện luôn trong khi đang xây dựng mà không được thực hành thử

3 Các hình thức và phương pháp đào tạo cán bộ, công nhân Công ty

Hàng năm, Công ty tổ chức nhiều các chương trình đào tạo bao gồm cảchương trình ngắn hạn và dài hạn cho cán bộ nhân viên Thời gian cho mộtchương trình đào tạo cần phải được xác định ngay trong giai đoạn lập kế hoạch vìviệc này có thể giúp Công ty chủ động hơn việc phân bố chỉ tiêu đi học, tiết kiệmkinh phí đào tạo, giúp lựa chọn giáo viên phù hợp…Thời gian đào tạo cũng phụthuộc vào những yếu tố khác như: thời gian đào tạo định kì cho một số lĩnh vực

mà cấp trên giao, thời gian không cố định khi cần đào tạo gấp cho nhân viên mộtnghiệp vụ nào đó

Số lần tổ chức lớp học

1 Đào tạo nhân viên mới

- Đào tạo chuyên môn xây

3 tháng Buổi tối

thứ 3,5,7

1 lần/ năm,bắt dầu từtháng 3

2 Đào tạo nâng bậc

- Đào tạo nâng bậc Công

nhân 3/7, 4/7, 5/7, 6/7, 7/7

Công tyđào tạo

3 tháng Buổi tối

thứ 2,4,6

1 đến 2 lần /năm, bắt đầu

từ tháng 5

3 Đào tạo lại

- Đào tạo công nhân học

thêm nghề hàn, tiện, khoan,

điện

Công tyđào tạo

3 tháng Buổi

sáng ( 4buổi 1tuần)

1 lần/ năm,bắt đầu từtháng 5

4 Đào tạo ngoại ngữ

- Đào tạo tiếng anh chuyên

ngành

- Đào tạo tiếng anh xây

dựng

Trung tâmngoại ngữ

3 đến 6tháng

Buổi tối 3 lần/ năm

5 Đào tạo tin học

- Đào tạo tin học cơ bản

1 đến 3tháng

Thứ 7,chủ nhật

2 đến 4năm

Buổi tối 1 lần/ năm

(Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự - 2010)

Thời gian đào tạo được chia làm 2 loại: đào tạo ngắn hạn và dài hạn

- Số cán bộ tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn hàng năm dao động từ 14đến 30 cán bộ, các khoá đào tạo dài hạn là 5-8 cán bộ Số lượng cán bộ tham giakhoá đào tạo ngắn hạn hơn hẳn số cán bộ tham gia ở các khoá dài hạn cho thấy