Chuyên đề tốt nghiệp: Hoàn thiện quy trình kế hoạch hóa của Công ty Cổ Phần Xi Măng Tuyên Quang.DOC

Ta thấy trước đây kế hoạch hó luôn luôn là lĩnh vực được coi trọng nhất trong nền kinh tế bao cấp, ngày nay, khi Việt Nam đã đạt tới nền kinh tế thị trường, thì kế hoạch hóa vẫn luôn là một phần không thể thiếu trong các doanh nghiệp, mặc dù chức năng của kế hoạch hóa đã thay đổi. Trong quá trình đổi mới công tác kế hoạch hóa hiện nay, quy trình kế hoạch hóa ở mỗi công ty là khác nhau, thậm chí, nhiều công ty có quy trình kế hoạch hóa không khác nhiều so với quy trình thời kì bao cấp. Điều này làm cho khả năng sản xuất kinh doanh của nhiều công ty không đạt được hiệu quả cao. Làm giảm sức cạnh tranh của công ty trong một nền kinh tế thị trường đầy biến động nhưng cũng rất năng động. Nhân dịp được thực tập tại Công ty Cổ Phần Xi Măng Tuyên Quang, một công ty cổ phần hóa từ công ty nhà nước truyền thống từ năm 2004, và em được thực tập tại phòng Kế hoạch – Vật tư của công ty do bác Quân – trưởng phòng – trực tiếp hướng dẫn. Qua đánh giá sơ bộ về công tác kế hoạch hóa của công ty, em nhận thấy quy trình kế hoạch hóa của công ty có nhiều vấn đề tồn tại, và nó là điểm yếu lớn nhất làm suy giảm đi các chức năng của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. Qua những nhận định ban đầu trên, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện quy trình kế hoạch hóa của Công ty Cổ Phần Xi Măng Tuyên Quang” để viết chuyên đề thực tập, với mong muốn thiết kế một quy trình kế hoạch hóa mới có thể làm chuẩn cho mọi doanh nghiệp trong những năm tới. Và công tác kế hoạch hóa của công ty sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh so với các công ty khác không có được điều này.

chuyên đề tốt nghiệp

Đề tài:

HOÀN THIỆN QUY TRèNH KẾ HOẠCH HểA

CỦA CễNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG TUYấN QUANG

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đây là bài chuyên đề do tự em viết có tham khảo thêm cácsách, báo, các tài liệu của công ty và các tài liệu trên các website đã được chú giảitrong Danh mục tài liệu tham khảo, ngoài ra không hề sao chép bất kì tài liệu haybất kì các bài luận văn, chuyên đề nào khác.

Hà Nội, Ngày 12 tháng 12 năm 2011 Chữ ký của sinh viên

MỤC LỤC

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH HÓA TRONG DOANH

NGHIỆP 2

I KHÁI QUÁT VỀ KẾ HOẠCH HÓA TRONG DOANH NGHIỆP: 2

1 Khái niệm – Vai trò: 2

1.1 Khái niệm: 2

1.2 Vai trò: 2

1.2.1 Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung: 2

1.2.2 Trong cơ chế thị trường: 3

2 Hệ thống kế hoạch hóa trong DN 5

2.1 Theo thời gian 5

2.2 Theo nội dung, tính chất, cấp độ 5

3 Chức năng – Nguyên tắc kế hoạch trong DN 6

3.1 Chức năng 6

3.2 Nguyên tắc 7

II QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA TRONG DOANH NGHIỆP – CÁC BƯỚC SOẠN LẬP KẾ HOẠCH: 8

1 Quy trình KHH 8

2 Các bước soạn lập kế hoạch 11

III SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA DOANH NGHIỆP: 15

1 Sự cần thiết phải hoàn thiện quy trình kế hoạch hoá doanh nghiệp: 15

1.1 Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp phù hợp với nền kinh tế thị trường: 15

1.2 Hoàn thiện quy trình kế hoạch hoá doanh nghiệp nhằm nâng cao chất lượng của công tác kế hoạch trong doanh nghiệp, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh: 16

1.3 Hoàn thiện quy trình kế hoạch hoá tạo điều kiện cho các nhà quản lý trong công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp: 17

2 Nội dung hoàn thiện quy trình kế hoạch hoá doanh nghiệp: 17

2.1 Hoàn thiện quy trình kế hoạch hóa: 17

2.2 Hoàn thiện việc soạn lập kế hoạch. 17

2.3 Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu trong doanh nghiệp: 18

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA CỦA CÔNG TY CP XI MĂNG TUYÊN QUANG 20

I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CP XI MĂNG TUYÊN QUANG: 20

1 Lịch sử hình thành và phát triển: 20

2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh 22

II TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY: 22

III CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA CỦA CÔNG TY: 24

1 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty: 24

2 Cơ cấu lao động tại Công ty: 27

3 Quy trình công nghệ sản xuất xi măng: 29

4 Đặc điểm Tài sản – Nguồn vốn hiện nay của công ty: 33

5 Thị trường Xi măng Việt Nam: 34

IV THỰC TRẠNG QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA CỦA CÔNG TY: 35

1 Tổ chức bộ máy kế hoạch hóa của công ty: 35

2 Quy trình kế hoạch hóa của CTCP XM Tuyên Quang: 35

2.1 Soạn lập KH 35

2.2 Tổ chức thực hiện 40

2.3 Đánh giá và theo dõi quá trình thực hiện 40

2.4 Điều chỉnh 41

3 Đánh giá quy trình kế hoạch hóa của công ty: 43

3.1 Về quy trình kế hoạch hóa tổng thể: 43

3.2 Về soạn lập kế hoạch: 43

3.2.2 Về nội dung bản kế hoạch: 45

3.2.3 Về phương pháp lập kế hoạch: 46

3.3 Nguyên nhân của hạn chế: 46

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA CỦA CÔNG TY CP XI MĂNG TUYÊN QUANG 48

I Định hướng phát triển của CTCP XM Tuyên Quang giai đoạn 2011 – 2015: 48

1 Định hướng phát triển toàn ngành XM giai đoạn tới: 48

2 Định hướng phát triển của CTCP XM Tuyên Quang giai đoạn 2011 – 2015: 48

II Đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình KHH đối với CTCP XM Tuyên Quang: 50

1 Đề xuất quy trình KHH mới: 50

2 Các giải pháp: 50

2.1 Tái cơ cấu bộ máy tổ chức công ty: 52

2.2 Hoàn thiện quy trình lập kế hoạch: 53

2.3 Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường: 59

2.4 Hoàn thiện và Nâng cao chất lượng các công tác Tổ chức thực hiện – Theo dõi & giám sát – Điều chỉnh KH: 60

2.5 Nâng cao năng lực chuyên môn của cán bộ kế hoạch và Ban giám đốc, đồng thời đào tạo nghiệp vụ lập và thực hiện kế hoạch cho các CBCNV các phòng ban chức năng khác: 62

KẾT LUẬN 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO 66

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

PDCA: Plan – Do – Check – Art

SXKD: Sản xuất kinh doanh

SXXM: Sản xuất xi măng

XM: Xi măng

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG

TUYÊN QUANG năm 2004 21

Bảng 2: BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Năm 2008 - 2010 23

Bảng 3: BẢNG PHÂN LOẠI LAO ĐỘNG HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY Tính đến 31/12/2010 28

Bảng 4: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN Năm 2009 – 2010: 33

Bảng 5 : Tỷ suất lợi nhuận năm 2008 - 2010 37

Bảng 6 : Mục tiêu tiêu thụ sản phẩm (năm) 38

Bảng 7: Mục tiêu sản xuất – cung ứng vật tư (năm) 39

Bảng 8: Mục tiêu tài chính (năm) 39

Bảng 9: Mục tiêu lao động tiền lương(năm) 39

Bảng 10: Ma trận SWOT 55

Bảng 11: KH quảng cáo 56

Bảng 12: KH tài chính năm kế hoạch của công ty 57

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình kế hoạch hóa PDCA 9

Sơ đồ 2: Các bước soạn lập kế hoạch 11

Sơ đồ 3: Mối quan hệ giữa các kế hoạch tác nghiệp trong doanh nghiệp 14

Sơ đồ 4: SƠ ĐỒ BỘ MÁY QUẢN TRỊ VÀ SẢN XUẤT 25

Sơ đồ 5: Cơ cấu tổ chức phòng Kế hoạch – Vật tư 26

Sơ đồ 6: Khai thác đá 3 29

Sơ đồ 7: Quy trình công nghệ sản xuất xi măng Tuyên Quang 32

Sơ đồ 8: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế hoạch tại công ty 35

Sơ đồ 9: Lưu đồ tóm tắt quy trình kế hoạch hóa của công ty 42

Sơ đồ 10: Lưu đồ tóm tắt quy trình KHH mới cho CTCP XM Tuyên Quang 51

Sơ đồ 11: Sơ đồ tổ chức mới của công ty

53

LỜI MỞ ĐẦU

Ta thấy trước đây kế hoạch hó luôn luôn là lĩnh vực được coi trọng nhấttrong nền kinh tế bao cấp, ngày nay, khi Việt Nam đã đạt tới nền kinh tế thị trường,thì kế hoạch hóa vẫn luôn là một phần không thể thiếu trong các doanh nghiệp, mặc

dù chức năng của kế hoạch hóa đã thay đổi

Trong quá trình đổi mới công tác kế hoạch hóa hiện nay, quy trình kế hoạchhóa ở mỗi công ty là khác nhau, thậm chí, nhiều công ty có quy trình kế hoạch hóakhông khác nhiều so với quy trình thời kì bao cấp Điều này làm cho khả năng sảnxuất kinh doanh của nhiều công ty không đạt được hiệu quả cao Làm giảm sứccạnh tranh của công ty trong một nền kinh tế thị trường đầy biến động nhưng cũngrất năng động

Nhân dịp được thực tập tại Công ty Cổ Phần Xi Măng Tuyên Quang, mộtcông ty cổ phần hóa từ công ty nhà nước truyền thống từ năm 2004, và em đượcthực tập tại phòng Kế hoạch – Vật tư của công ty do bác Quân – trưởng phòng –trực tiếp hướng dẫn Qua đánh giá sơ bộ về công tác kế hoạch hóa của công ty, emnhận thấy quy trình kế hoạch hóa của công ty có nhiều vấn đề tồn tại, và nó là điểmyếu lớn nhất làm suy giảm đi các chức năng của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Qua những nhận định ban đầu trên, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện quy trình kế hoạch hóa của Công ty Cổ Phần Xi Măng Tuyên Quang” để viết chuyên

đề thực tập, với mong muốn thiết kế một quy trình kế hoạch hóa mới có thể làmchuẩn cho mọi doanh nghiệp trong những năm tới Và công tác kế hoạch hóa củacông ty sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh so với các công ty khác không có đượcđiều này

Bài viết của em gồm có 3 chương:

Chương I: Lý luận chung về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp.

Chương II: Thực trạng quy trình kế hoạch hóa của công ty Cổ Phần Xi Măng Tuyên Quang.

Chương III: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình kế hoạch hóa của công ty Cổ phần Xi Măng Tuyên Quang.

Em xin chân thành cảm ơn toàn thể các thầy cô trong khoa Kế hoạch và pháttriển đã trang bị những kiến thức cơ bản cho em về kế hoạch,

và đặc biệt là PGS.TS Phan Thị Nhiệm đã hướng dẫn em hoàn thành chuyên

đề này

CHƯƠNG I:

LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH HÓA

TRONG DOANH NGHIỆP

I KHÁI QUÁT VỀ KẾ HOẠCH HÓA TRONG DOANH NGHIỆP:

1 Khái niệm – Vai trò:

1.1 Khái niệm:

Kế hoạch hóa là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng

các quy luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lýcác đơn vị kinh tế - kĩ thuật, các ngành, các lĩnh vực, hoặc toàn bộ nền sản xuất xãhội theo những mục tiêu thống nhất

Kế hoạch hóa doanh nghiệp (KHH hoạt động sản xuất kinh doanh trong

doanh nghiệp) là một phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồmtoàn bộ các hành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lýdoanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được

những mục tiêu đã đề ra Một định nghĩa khác, KHH DN là một quy trình ra quyết

định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của DN

và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó

1.2 Vai trò:

1.2.1 Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung:

Trong cơ chế KHH tập trung, các chỉ tiêu kế hoạch của DN chính là các chỉtiêu pháp lệnh mang tính toàn diện, chi tiết mà cơ quan quản lý cấp trên giao xuốngtrên cơ sở cân đối chung toàn ngành và tổng thể nền kinh tế quốc dân Theo hệthống chỉ tiêu mục tiêu pháp lệnh, các chỉ tiêu về lao động, vốn, vật tư, thiết bị, tiêuthụ sản phẩm, phân phối thu nhập được DN xây dựng theo các con số kiểm tra của

cơ quan chủ quản, đề nghị cấp trên xét duyệt và cung cấp theo nguyên tắc cấp phát– giao nộp Các KH tiến độ, điều độ sản xuất của DN đều là cụ thể hóa các chỉ tiêupháp lệnh được cấp trên giao xuống và nó chi phối toàn bộ hoạt động của DN

Vì vậy, trong cơ chế KHH tập trung, hệ thống chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh là

cơ sở điều tiết mọi hoạt động tổ chức và quản lý sản xuất kinh odanh của các doanh

nghiệp Vai trò lớn nhất của cơ chế này là: có năng lực tạo ra các tỷ lệ tiết kiệm và

tích lũy rất cao, thực hiện được những cân đối cần thiết trong tổng kinh tế quốc dân,nền kinh tế có thể đạt được mức cung ứng cần thiết để tạo ra tăng trưởng nhanh

Đăc biệt, nhờ có cơ chế KHH tập trung mà Nhà nước có thể hướng các nguồn lựccần thiết để thực hiện các mục tiêu và các lĩnh vực cần ưu tiên trong từng thời kỳnhất định Các đơn vị kinh tế xem như là các tế bào trong tổng thể nền kinh tế, thựchiện nhiệm vụ kế hoạch theo những mục tiêu thống nhất từ trên xuống.

Có thể nói cơ chế KHH tập trung áp dụng ở nước ta trong một thời kỳ dài, nóđem lại những kết quả đáng kể, nhất là trong thời kỳ Việt Nam thực hiện cuộckháng chiến chống Mỹ Với cơ chế này nhiều doanh nghiệp sản xuất dịch vụ ở nước

ta đã ra đời cung cấp một khối lượng của cải vật chất đáng kể, đảm bảo đượcnhững nhiệm vụ nặng nề trong công cuộc phục vụ kháng chiến và quốc kế dân sinh

Tuy vậy, trong điều kiện KTTT, cơ chế KHH theo mô hình tập trung mệnh

lệnh trở nên không còn phù hợp Bản thân những đặc trưng của cơ chế này đã tạo

ra những rào cản hạn chế sự phát triển của các doanh nghiệp cũng như của toàn thểnền kinh tế quốc dân Cụ thể là:

- Hạn chế tính năng động, sáng tạo, tự chịu trách nhiệm của các doanh nghiệptrong việc thích nghi với những điều kiện thị trường

- Nền kinh tế bị mất động lực phát triển, các doanh nghiệp không có khả năngcạnh tranh, nhất là trong logic của nền kinh tế toàn cầu

- Hạn chế tính năng động về công nghệ,áp dụng kỹ thuật mới vì việc cho rađời các sản phẩm mới không được gắn chặt với cơ chế khuyến khích

- Hiệu quả kinh tế còn thấp do vừa không có những chỉ số về chi phí kinh tếthương đối, vừa không có cơ chế đãi ngộ xứng đáng cho tính hiệu quả vàtrừng phạt đối với sự phi hiệu quả

1.2.2 Trong cơ chế thị trường:

Trong nền KTTT, các doanh nghiệp thường xuyên phải đối mặt với các quyluật của thị trường, vì vậy những dấu hiệu thị trường là cơ sở để các doanh nghiệpthực hiện hành vi sản xuất kinh doanh của mình Tuy vậy, KHH vẫn là cơ chế cầnthiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp Lập luận về sự tồn tại và phát triển của KHHdoanh nghiệp trong nền KTTT xuất phát từ chính vai trò của nó trong quản lý doanhnghiệp Những vai trò chính được thể hiện như sau:

- Tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục tiêu.KHH là nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, cho nên chính cáchoạt động của công tác kế hoạch hóa là tập trung sự chú ý vào mục tiêu này.Lập kế hoạch – khâu đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạchhóa là công việc duy nhất có liên quan tới việc thiết lập các mục tiêu càn

thiết cho sự phấn đấu của tập thể Thị trường rất linh hoạt và thường xuyênbiến động, lập kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch giúp cho doanh nghiệp dựkiến được những cơ hội và thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làmcái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm trong thời kỳ nhất định Mặc

dù chúng ta ít khi tiên đoán chính xác tương lai và mặc dù các yếu tố nằmngoài kiểm soát của doanh nghiệp phá vỡ những kế hoạch tốt nhất đã có,nhưng nếu không có kế hoạch và tổ chức quá trình hoạt động thông qua cácmục tiêu định lập trước thì chúng ta đã để cho các sự kiện có liên quan đếnsinh mệnh sống của doanh nghiệp mình diễn ra một cách ngẫu nhiên và tínhrủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp sẽ tăng lên

- Công tác KHH với việc ứng phó những bất định và thay đổi của thị trường.Lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tương lai, mà tương lai ít khi chắcchắn, tương lai càng dài thì kết qủa của các quyết định càng kém chắc chắn.Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn cao thì các nhà quản lý vẫnphải tìm các tốt nhất để đạt mục tiêu đề ra, phân công, phối hợp hoạt độngcủa các bộ phận trong hệ thống tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu kếhoạch và tháo gỡ, ứng phó với những bất ổn trong quá trình sản xuất kinhdoanh Như vậy, giống như một nhà hàng hải không thể chỉ lập hành trình rồiquên nó, một nhà quản lý kinh doanh không thể lập kế hoạch và dừng lại ở

đó Sự bất định và thay đổi của môi trường đòi hỏi họ, ngoài việc soạn lập kếhoạch, phải tiến hành các nội dung khác của công tác KHH là triển khai thựchiện, kiểm tra công việc của các cấp tổ chức, điều chỉnh các hoạt động cầnthiết để đảm bảo thực thi các mục tiêu kế hoạch đạt ra

- Công tác KHH với việc tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanh nghiệp.Công tác KHH thường hướng tới cực tiểu hóa chi phí vì nó chú trọng vào cáchoạt động hiệu quả và đảm bảo tính phù hợp Kế hoạch thay thế sự hoạt độngmanh mún, không phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thếluồng hoạt động thất thường bởi một luồng đều đặn và thay thế những phánxét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng Trong phạm vidoanh nghiệp, tác dụng của KHH với tác nghiệp kinh tế càng rõ nét hơn.Công tác KHH doanh nghiệp tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các nội dunghoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sảnxuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng Trên nền tảng đó, các nhà quản lý thựchành các phân công, điều độ, tổ chức các hành động cụ thể, chi tiết theo đúng

trình tự, đảm bảo cho sản xuất không bị rối loạn và ít bị tốn kém.

2 Hệ thống kế hoạch hóa trong DN

2.1 Theo thời gian

Kế hoạch dài hạn bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm Bao

- Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính

- Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo

Kế hoạch trung hạn cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hạn ra

các khoảng thời gian ngắn hơn, thông thường là 3-5 năm

Kế hoạch ngắn hạn thường là các kế hoạch hàng năm, kế hoạch tiến độ, hành

động dưới 1 năm như kế hoạch quý, tháng, tuần… KH ngắn hạn bao gồm cácphương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của DN cần thiết để đạt được mục tiêu trong

KH trung và dài hạn

Ba loại KH trên cần phải được liên kết chặt chẽ với nhau và không được phủnhận lẫn nhau Bởi vì, có thể phát sinh nhiều lãng phí từ các quyết định trong cáctình huống trước mắt mà không đánh giá được ảnh hưởng của các quyết định trênđối với mục tiêu dài hạn hơn của DN Nhiều KH ngắn hạn không những khôngđóng góp được gì cho một KH dài hạn mà còn gây nhiều trở ngại đối với các KHdài hạn

2.2 Theo nội dung, tính chất, cấp độ

Nội dung của một KHH trong doanh nghiệp gồm 2 bộ phân:

- Kế hoạch chiến lược:

Kế hoạch chiến lược áp dụng cho doanh nghiệp là định hướng lớn cho phépdoanh nghiệp thay đổi, cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh của mình và nhữngphương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó Soạn lập kế hoạch chiến lược khôngphải từ kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tới mà xuất phát từ khả năng thực tế củadoanh nghiệp và như vậy nó là thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp đối với toàncảnh khách quan bên trong và bên ngoài của hoạt động doanh nghiệp

Thường thì kế hoach chiến lược được soạn thảo cho thời gian dài, tuy vậy,

nó không đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn Nhiều doanh nghiệp đã dựa vào kế

hoạch chiến lược ngắn hạn Nói đến kế hoạch chiến lược không phải nói đến góc độthời gian của kế hoạch mà nói đến tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồmmục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp Trách nhiệm soạn thảo kế hoạch chiếnlược trước hết là của lãnh đạo doanh nghiệp, vì kế hoạch chiến lược đòi hỏi tráchnhiệm rất cao, quy mô hoạt động rộng lớn của các nhà quản lý.

- Kế hoạch tác nghiệp:

Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chươngtrình áp dụng cho các bộ phận doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động doanhnghiệp, nhằm thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch chiến lược Kế hoạch tácnghiệp được thể hiện ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạt độngSXKD như: Kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạchnhân sự của doanh nghiệp

Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đếntương lai của doanh nghiệp trong khi đó kế hoạch tác nghiệp liên quan đến tất cảcác bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóa chiến lược đòi hỏi sự thamgia của các nhà lãnh đạo trong khi kế hoạch hóa tác nghiệp huy động tất cả các cán

bộ phụ trách bộ phận

3 Chức năng – Nguyên tắc kế hoạch trong DN

3.1 Chức năng

Chức năng ra quyết định: KHH cho phép xây dựng quy trình ra quyết định

và phối hợp các quyết định Vì nhiều lý do (như quy mô, cơ cấu tổ chức …) mà quytrình ra quyết định có thể khó kiếm soát, KHH sẽ tạo nên một khuôn khổ hợp lý choviệc ra quyết định nếu các quy trình ra quyết định được xây dựng tương đối độc lập,chức năng này là một trong những điểm mạnh của hệ thống kế hoạch trong DN

Chức năng giao tiếp: KHH tạo điều kiện cho việc giao tiếp giữa các thành

viên của ban lãnh đạo, giữa lãnh đạo của các bộ phận về việc xử lý các vấn đề trongdài hạn, và bộ phận KH cũng thu lượm được từ các bộ phận nghiệp vụ các triển vọng trung hạn và chuyển tới các bộ phận khác KH có thể tạo nên một công cụ hiệu quả cho thông tin xuôi từ ban lãnh đạo đến các bộ phận chức năng và huy độngcác bộ phận đó vào việc thực hiện các lựa chọn chiến lược chung, vì KH là một tài liệu chứa đựng các lựa chọn chiến lược cho DN, trong đó có các kế hoạch tác

nghiệp

Chức năng quyền lực: Một quy trình KH hợp lý là một trong các phương tiện

để khẳng định tính đúng đắn của các định hướng chiến lược đã chọn, vì thế, quy

trình KH có thể được xem là một trong các phương tiện mà người lãnh đạo nắm giữ

để định hướng tương lai của DN và thực hiện quyền lực điều hành của họ Ngoài ra,trong nội bộ DN, KHH đem lại cảm giác được quản lý một cách hợp lý và mọi người đều được đóng góp vào KH với tư cách là người ra quyết định

- Nội dung:

+ DN có nhiều quá trình KHH riêng biệt, có nghĩa là có các tiểu hệ thốngKHH Các KH bộ phận đi vào giải quyết những mảng công việc mang tínhchức năng, đặc thù riêng, với các mục tiêu và tổ chức thực hiện khác biệt Vìvậy, cần phải có sự phân định chức năng rõ ràng giữa các bộ phận, các phòngban trong công tác KHH

+ Mặt khác, mỗi một tiểu hệ thống KHH đều đi từ chiến lược chung của toàn

DN và thực hiện một mục tiêu chung Các KH không chỉ là sự lắp ghépthuần túy các KH bộ phận mà còn là hệ thống các KH có liên quan mật thiếtđến nhau Một thay đổi bất kỳ nào trong KH tác nghiệp của một bộ phậnchức năng cũng cần phải thực hiện ở trong KH của các bộ phận chức năngkhác

Nguyên tắc tham gia:

- Lợi ích:

+ Mỗi thành viên của DN sẽ hiểu biết sâu sắc hơn về DN mình, họ sẽ nhậnđược thông tin một cách chủ động và việc trao đổi thông tin dễ dàng hơn.+ KH của DN là KH của tất cả mọi thành viên Các thành viên tham gia vàoviệc thực hiện các mục tiêu chung của KH chính là đem lại sự thỏa mãn nhucầu riêng của chính họ

+ Phát huy được tính chủ động của tất cả thành viên đối với hoạt động của

DN => có thêm động cơ mới để lao động hiệu quả hơn

- Nội dung: Thể hiện trong việc hình thành các thể chế, mô hình nhằm thu hút được đông đảo quần chúng và các tổ chức quần chúng trong DN (công

đoàn…) tham gia trong việc xây dựng và thực hiện KH của DN, như:

phương thức ký kết hợp đồng tập thể, những phương án sản xuất – phân phốithu nhập từ phía công đoàn, các đề xuất, chương trình từ phia thanh niên, …

Nguyên tắc linh hoạt:

- Yêu cầu: Quá trình soạn thảo KH cần phải đưa thêm phần dự phòng hoặccon số KH nên là một khoảng chứ không nên là một điểm Cần phải có chiphí phụ, và chi phí này được xác định dựa trên phân tích rủi ro

+ Cần xem xét lại các KH một cách thường xuyên - nguyên tắc thay đổi theokiểu hàng hải: Liên tục kiểm tra tiến trình, định kỳ rà soát đối chiếu các sựkiện xảy ra với dự kiến và điều chỉnh lại các KH cần thiết để đạt mục tiêu.Các nhà quản lý là người quản lý KH chứ không phải họ bị KH quản lý

II QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA TRONG DOANH NGHIỆP – CÁC BƯỚC SOẠN LẬP KẾ HOẠCH:

1 Quy trình KHH

Có nhiều cách tiếp cận về quy trình KHH trong DN, song nói một cáchchung nhất, quy KHH bao gồm các bước tuần tự, cho phép vạch ra các mục tiêu tạinhững thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phương tiện cần thiết và tổchức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt các mục tiêu Một trong nhữngquy trình được áp dụng rộng rãi tại các DN ở các nước kinh tế phát triển và đặc biệtđược ưa chuộng tại Nhật Bản có tên là PDCA (Plan, Do, Check, Act) Các hoạtđộng liên quan đến KHH DN theo quy trình này được chia làm một số giai đoạn cơbản thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Quy trình kế hoạch hóa PDCA.

ĐIỀU CHỈNH (ACT) LẬP KẾ HOẠCH (PLAN)

KIỂM TRA (CHECK) THỰC HIỆN (DO)

(Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh - ĐH KTQD)

Theo sơ đồ này, quy trình KHH trong doanh nghiệp bao gồm các bước sau đây:

Bước 1: Soạn lập kế hoạch: Đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình KHH

với nội dung chủ yếu là xác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chươngtrình và các chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chínhsách, biện pháp áp dụng trong thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện cácmục tiêu đặt ra trong điều kiện KTTT, soạn lập kế hoạch thường phải là quá trìnhxây dựng nhiều phương án khác nhau, trên cơ sở đó đưa ra các sự lựa chọn chiếnlược và các chương trình hành động, nhằm mục đích đảm bảo sự thực hiện các lựachọn này Kế hoạch chỉ có nghĩa khi chúng ta tính đến một tổng thể gồm nhiều vấn

đề ràng buộc lẫn nhau Các nội dung của quá trình soạn lập kế hoạch sẽ được phântích trong phần tiếp theo

Bước 2: Các hoạch động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch Kết quả

hoạt động của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế của hoạtđộng DN Đây là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện những chỉ tiêu đặt

ra trong các kế hoạch Nội dung của quá trình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức

Thực hiện các điều chỉnh

cần thiết

Xác định mục tiêu và quy trình cần thiết để thực hiện mục tiêu

Tổ chức thực hiện quy trình đã thực hiện.Đánh giá và phân tích

quá trình thực hiện

các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như cácđòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinhdoanh của DN, nhằm bảo đảm các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tácnghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc.

Bước 3: Tổ chức công tác theo dõi, giám sát, thực hiện kế hoạch Nhiệm

vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiệnnhững phát sinh không phù hợp với mục tiêu Khi phát hiện những phát sinh khôngphù hợp, điều quan trọng là phải tìm được các nguyên nhân dẫn đến vấn đề đó.Những nguyên nhân này có thể thuộc các cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quancủa các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất nảy sinh trong quátrình triển khai kế hoạch

Bước 4: Điều chỉnh thực hiện kế hoạch Từ những phân tích về hiện tượng

không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cầnthiết và kịp thời Các quyết định điều chỉnh đó có thể là:

- Một là, thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức, với cách điều chỉnh này, hệthống các mục tiêu đặt ra ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi Trên cơ

sở phân tích đánh giá các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản

lý và bị quản lý, đối chiều với mục tiêu, môt số bộ phận trong hệ thống tổchức sẽ được điều chỉnh nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đề ra Có thể nói,điều chỉnh tổ chức là hình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnhhưởng đến mục tiêu của DN và những nhu cầu sản phẩm và dịch vụ vẩnđược đáp ứng trên thị trường

- Hai là, thực hiện thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêuđặt ra ban đầu Hình thức điều chỉnh thứ hai này chỉ áp dụng khi không thểthực hiện được sự thay đổi của tổ chức hoặc chi phí của quá trình thay đổi tổchức quá lớn, không đảm bảo được yêu cầu hiệu quả kinh tế

- Ba là, quyết định chuyển hướng kinh doanh trong những điều kiện bất khảkháng Các hướng chuyển đổi thường là những phương án dự phòng mà DN

đã xác định trong quá trình lập KH

Quy trình KHH nêu trên không phải là một trình tự tác nghiệp đơn giảnmang tính chất tuần tự mà nó được thực hiện đan xen nhau, tác động hỗ trợ nhau,

trong đó khâu lập KH là quan trọng nhất Quá trình này đòi hỏi tính linh hoạt và

nghệ thuật quản lý rất lớn Nếu như một khâu nhất định của quá trình không phùhợp với mục tiêu đề ra thì nó có thể dẫn đến những hậu quả mang tính dây chuyền

không lường trước được.

Soạn thảo KH là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình KHH Lập

KH là một quá trình đòi hỏi có trí thức Nó đòi hỏi chúng ta phải xác định các mụctiêu một cách có ý thức có căn cứ và đưa ra các quyết định trên cơ sở mục tiêu, sựhiểu biết và những đánh giá thận trọng Lập KH phải tuân thủ theo một quy trìnhvới các bước đi cụ thể

Sơ đồ 2: Các bước soạn lập kế hoạch

(Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh – ĐH KTQD)

Sơ đồ tổng quát trên mô tả những bước cụ thể của quy trình lập kế hoạchnhư sau:

Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong

và bên ngoài DN, xác định thành phần cơ bản của môi trường tổ chức, đưa ra các thành phần có ý nghĩa thực tế đối với DN, thu nhập và có thể phân tích thông tin về thành phần này; tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét một cách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và nhưng điều không chắc chắn và biết chúng ta hy vọng thu được gì Việc đưa ra các mục tiêu thực hiện của DN trong thời kì kế hoạch phụ thuộc vào những phân tích này

Phân

tích môi

hoạch chiến lược

Kế hoạch tác nghiệp

và ngân sách

Nhiệm

vụ và

mục tiêu

Chương trình, dự án

Đánh giá

và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch

Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn DN và cho các đơn vị cấp

dưới Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong các việc cần làm, nơi nào cần phải được chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân quỹ, các chương trình

Bước 3: Lập KH chiến lược: DN so sánh các nhiệm vụ, mục tiêu (yếu tố

mong muốn) với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài (yếu tốgiới hạn mục tiêu mong muốn) Xác định sự cách biệt giữa chúng và bằng việc sửdụng những phương pháp phân tích chiến lược đưa ra các phương án KH chiến lượckhác nhau Lập KH chiến lược phác thảo hình ảnh tương lai của DN trong các lĩnhvực kinh doanh khác nhau và các năng lực có thể khai thác KH chiến lược xác địnhcác mục tiêu dài hạn, chính sách để thực hiện mục tiêu Bước này gồm các khâu cụthể như:

- Xác định các phương án KH chiến lược: xác định các phương án hợp lý, tìm

ra các phương án có nhiều triển vọng nhất

- Đánh giá các phương án lựa chọn: Sau khi tìm được các phương án có triểnvọng nhất cần tiến hành đánh giá và xem xét điểm mạnh, yếu của từngphương án; có phương án mang lại lợi nhuận cao song lại cần vốn đầu tư lớn

và thời gian thu hồi vốn chậm; có phương án lợi nhuận ít hơn nhưng cũng ítrủi ro hơn; một phương án khác lại có thể thích hợp các mục tiêu dài hạn củadoanh nghiệp.v.v…

- Lựa chọn phương án cho KH chiến lược Đây là khâu mang tính quyết địnhđến việc cho ra đời bản KH chiến lược Việc quyết định một trong số cácphương án KH chiến lược phụ thuộc vào nhưng ưu tiên về mục tiêu cần thựchiện trong thời kỳ KH Trong quá trình lựa chọn phương án cũng cần phảilưu ý đến những phương án dự phòng và những phương án phụ để sử dụngtrong nhưng trường hợp cần thiết

Bước 4: Xác định các chương trình,dư án Đây là các phân hệ của KH chiến

lược các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong nhưng các mặthoạt động quan trọng của đơn vị kinh tế như: chương trình hoàn thiện công nghệ,chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm,chương trình tính toán dự trữ v.v… còncác dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn như dự án pháttriển thị trường, đổi mới sản phẩm Thông thường một chương trình ít khi đứngriêng một mình, nó thường là bộ phận của hệ thống phức tạp các chương trình, phụ

thuộc vào một số chương trình và ảnh hưởng đến một số chương trình khác Dù làchương trình lớn hay chương trình bộ phận thì nội dung của cảu việc xây dựng cácchương trình bao gồm: mục tiêu, nhiệm vụ; các bước tiến hành; các nguồn lực cần

sử dụng và các yếu tố khác cần thiết để tiến hành chương trình hoạt động cho trước;những yếu tố về ngân sách cần thiết Các dự án thường được xác định một cách chitiết hơn chương trình, nó bao gồm các thông số về tài chính và kỹ thuật, các tiến độthực hiện, tổ chức huy động và sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế tài chính

Bước 5: Soạn lập hệ thống các KH chức năng (tác nghiệp) và ngân sách

Mục tiêu của các KH kinh doanh thường hưởng tới là: đáp ứng đòi hỏi củathị trường; nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh, quản lý một cách có hiệuquả hơn các nguồn lực; đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh đã chọn, cụ thể là:thực hiện các mục tiêu chiến lược, kiểm soát mục tiêu nói trên, kế hoạch chiến lượccần phải cụ thể hóa các KH tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành SXKD Hệ thốngcác KH chức năng bảo gồm: KH sản xuất sản phẩm, phát triển sản phẩm mới; KHmua sắm thiết bị, nguyên nhiên vật liệu; KH nhân sự, KH tài chính, KH marketing

Sau khi các KH tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúng dướidạng tiền tệ các dự toán về mua săm các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầuvốn v.v… gọi là soạn thảo ngân sách Ngân sách chung của DN biểu thị tổng toàn

bộ thu nhập và chi phí, lợi nhuận hay số dư tổng hợp và các khoản mục cân đốichính như chi tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư Ngoài ngân sách chung mỗi bộ phậnhay chương trình của DN cùng cần soạn lập ngân sách riêng của mình

Các kế hoạch chức năng và ngân sách trên thực tế có mối quan hệ mật thiếtvới nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo sự phốihợp đồng bộ và có hiệu quả giữa các chức năng trong DN Tính chất hệ thống vàmối quân hệ giữa các kế hoạch chức năng thực hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 3: Mối quan hệ giữa các kế hoạch tác nghiệp trong doanh nghiệp.

(Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh – ĐH KTQD)

Qua sơ đồ 3, ta thấy: trong nền KTTT khả năng nắm bắt nhu cầu sẽ là yếu tốđâu tiên quyết định sự thành công của các kế hoạch doanh nghiệp cũng như việc sẽthực hiện mục tiêu chiến lược Do vậy, KH marketing sẽ là trung tâm và cơ sở củamọi KH tác nghiệp khác Ngân sách sẽ trở thành một phương tiện để kết hợp các

KH chức năng với nhau, đồng thời là tiêu chuẩn quan trọng để đo lường sự tăng tiếncủa KH

Kế hoạch Marketing

Kế hoạch

Tài chính

Kế hoạch Sản xuất và

Dự trữ

Kế hoạch Nhân sự

Kế hoạch

R&D

Bước 6: Đánh giá, hiệu chỉnh các pha của KH, Đây có thể coi là bước thẩm định

cuối cùng trước khi cho ra một văn bản KH Các nhà lãnh đạo DN cùng với các nhàchuyên môn KH cũng như chức năng khác, có thể sử dụng thêm đội ngũ chuyêngia, tư vấn kiểm tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng, ngân sách,các chính sách.v.v… phân định kế hoạch theo các pha có liên quan đến tổ chức thựchiện KH, trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giaonội dung KH cho các cấp thực hiện

DOANH NGHIỆP:

1 Sự cần thiết phải hoàn thiện quy trình kế hoạch hoá doanh nghiệp:

1.1 Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp phù hợp với nền kinh tế thị trường:

Nói đến KHH là người ta nghĩ ngay đến thời kỳ bao cấp khi mà mọi hoạtđộng sản xuất đều được tuân theo các mệnh lệnh phát ra từ trung ương Các chỉ tiêu

KH của DN chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mang tính toàn diện, chi tiết mà cơ quanquản lý cấp trên giao xuống trên cơ sở cân đối chung toàn ngành và tổng thể kinh tếquốc dân Các kế hoạch tiến độ, điều độ sản xuất của DN đều là cụ thể hoá các chỉtiêu pháp lệnh được cấp trên giao xuống và nó chi phối toàn bộ hoạt động của DN.Tuy nhiên trong nền KTTT các quan hệ kinh tế được diễn ra và tuân theo các quyluật của thị trường, không chịu sự tác động mang tính chủ quan của con người thìphải chăng KHH không còn tác dụng nữa? Thực tế cho thấy thậm chí trong nhữngnền kinh tế mà công ty tư nhân chiếm ưu thế như ở Mỹ, Anh và Nhật, KHH cũngđóng vai trò sống còn, mặc dù tương đối gián tiếp trong tiến trình kinh tế Trongnền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, hoạt động KHH chỉ có vai trò là hướng các hoạtđộng của nền kinh tế và DN theo những mục tiêu đã định trước Trong nền KTTT,vai trò của KHH không chỉ dừng lại ở việc hướng nền kinh tế và DN theo nhữngmục tiêu đã định trước mà còn đề ra các biện pháp, giải pháp để đạt được mục tiêu

đó Đồng thời để đối phó với những thay đổi bất định của thị trường, hoạt độngKHH còn đưa ra các kịch bản có thể xảy ra đối với DN và nền kinh tế và các biệnpháp để xử lý tình huống đó Như vậy, có thể thấy trong nền KTTT hoạt động KHHkhông những không mất đi vai trò của nó mà còn thể hiện là 1 công cụ quản lýkhông thể thiếu đối với cả nền kinh tế và DN

1.2 Hoàn thiện quy trình kế hoạch hoá doanh nghiệp nhằm nâng cao chất lượng của công tác kế hoạch trong doanh nghiệp, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh:

Trong nền KTTT, sự tự do kinh doanh, tự do cạnh tranh giúp các doanhnghiệp chủ động hơn trong mọi hoạt động của mình Tuy vậy chính sự tự do cạnhtranh mà trong khi hoạt động vì lợi ích của DN này mà có thể gây thiệt hại đến mộthoặc một số DN khác, đây là một trong các khuyết tật của thị trường Các DN muốnđứng vững trên thị trường phải biết tận dụng cơ hội và hạn chế thách thức Yếu tốthen chốt để đảm bảo thành công là biết khai thác những thế mạnh để làm tăng sứccạnh tranh của mình Để tạo ra năng lực đó cần thiết phải có công cụ quản lý cóhiệu quả đó là KHH Do đó hoàn thiện quy trình KHH DN là một yêu cầu bức thiếtđối với DN muốn hoạt động trên thị trường Để đối phó với những thay đổi do nềnKTTT đưa lại thì DN luôn luôn phải có một số KH để điều chỉnh từng bước đi đểcuối cùng đạt được mục tiêu đã đề ra Trong quá trình xây dựng KH các nhà quản lýbuộc phải nhìn về phía trước, dự đoán những thay đổi của nội bộ DN cũng như môitrường kinh doanh, cân nhắc những ảnh hưởng của chúng và đưa ra những ứng phóthích hợp KH đưa ra phải đảm bảo tính linh hoạt mềm dẻo tuỳ vào tình hình thayđổi của thị trường Hoạt động của DN cuối cùng vẫn là vì mục tiêu lợi nhuận, chính

vì thế các KH đặt ra thường có tham vọng rất lớn Để đảm bảo được tính khả thi chocác KH này thì công tác KHH DN phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêutình thế Vì thế không chỉ xây dựng các KH tác nghiệp ngắn hạn mà trước hết phảixây dựng KH chiến lược để làm căn cứ

Các DN hoạt động đều hướng tới mục tiêu hiệu quả, nó là tiêu chuẩn hàngđầu cho việc xây dựng, lựa chọn và quyết định phương án KHKD của DN KH tạo

ra thế chủ động tức là tạo ra một sự định hướng Chủ động khai thác mọi nguồn khảnăng tiềm tàng về vốn, vật tư, lao động hiện có, chủ động trong việc mua sắm hànghoá, trong việc đổi mới thiết bị và công nghệ, chủ động trong việc tìm thị trườngtiêu thụ, thị trường nguyên vật liệu đầu vào

Ngoài ra, KH có thể giảm được sự chồng chéo, giảm được những hoạt độnglãng phí KH không chỉ đơn thuần là các mục tiêu, là những hướng đi của doanhnghiệp mà nó còn thể hiện các cách để đạt mục tiêu đó KH chỉ ra nhiệm vụ và tráchnhiệm của từng cá nhân, từng bộ phận trong việc thực hiện mục tiêu kinh doanh, vìthế, hiện tượng lãng phí được giảm đến mức thấp nhất góp phần đem lại hiệu quả

an toàn chống rủi ro kinh doanh cho DN thông qua việc đề ra các phương án khảthi, các mục tiêu tối ưu, trong đó rủi ro có thể xảy ra nhưng ở mức thấp nhất Khixây dựng KH, người ta thường tính toán sao cho khắc phục được tình trạng dàn trảinguồn lực, xác lập đánh giá lựa chọn các phương án phối hợp các nguồn lực bêntrong và bên ngoài DN để thực hiện có kết quả tốt các mục tiêu SXKD Thông quaKHKD, khuyến khích các nhà lãnh đạo, quản lý thường xuyên suy nghĩ đến triểnvọng của DN mình, xây dựng các chỉ tiêu hoạt động để sau này làm căn cứ kiểmtra, đánh giá đảm bảo cho DN có khả năng đối phó với những thay đổi của môitrường, bảo đảm sử dụng có hiệu quả nguồn lực, nó gắn liền trách nhiệm của nhàquản lý với toàn bộ nhân viên trong toàn DN.

2 Nội dung hoàn thiện quy trình kế hoạch hoá doanh nghiệp:

2.1 Hoàn thiện quy trình kế hoạch hóa:

Các DN kinh doanh trong nền KTTT đều không tránh khỏi sự cạnh tranhkhốc liệt mà thị trường đem lại Dó đó, muốn tồn tại và đảm bảo kinh doanh có hiệuquả thì công ty thường xuyên phải có những nghiên cứu đánh giá về thị trường, phải

có sự chuẩn bị cho mọi tình huống phát sinh Thế nên quy trình KHH trong DNcũng phải được xây dựng nhằm đáp ứng được những đòi hỏi của nền KTTT Nhưtrên đã đưa ra, thông thường quy trình KHH thường đi theo 4 bước: xây dựng kếhoạch, tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch, tổ chức kiểm tra theo dõi kế hoạch,điều chỉnh kế hoạch Tuy nhiên trong thực tế, việc phân biệt 4 hoạt động này trongquy trình KHH của các công ty không được rõ ràng, một số hoạt động đôi khikhông được thực hiện, hoặc thực hiện một cách sơ sài làm ảnh hưởng đến hiệu quảSXKH và KH đưa ra thường không đem lại hiệu suất cao nhất Chính vì thế hoànthiện quy trình KHH ngày càng được các công ty chú trọng hơn

2.2 Hoàn thiện việc soạn lập kế hoạch.

Để lập KH SXKD đúng đắn, khoa học và thực tế, doanh nghiệp cần phải dựavào những tiêu thức nhất định có liên quan đến toàn bộ hoạt động SXKD của DN

Đó là việc xác định các căn cứ và dựa vào đó để tiến hành lập KH cho phù hợp

Căn cứ vào chiến lược kinh doanh trong dài hạn của công ty: Mỗi DN hoạtđộng kinh doanh đều có những giấc mơ vể cái mà DN mong muốn trở thành, đóchính là tầm nhìn chiến lược Và để hoàn thành sứ mạng chiến lược hay chính là đểbiến giấc mơ thành hiện thực thì DN thường đặt cho mình những mục tiêu chiếnlược, đó là các kết quả mà DN mong muốn đạt tới tại một thời điểm nhất định trongtương lai Các KH hàng năm chính là việc cụ thể hoá từng bước trong việc thựchiện các mục tiêu chiến lược Do đó các mục tiêu chiến lược là một trong những căn

cứ đầu tiên có ý nghĩa quan trong trong việc xây dựng KH

Căn cứ vào việc phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm kỳ trước, năm trước:Đây là căn cứ thiết yếu cho công tác lập KH Với những chỉ tiêu đã hoàn thành kếhoạch thì cần tăng cường đầu tư, phát huy tối đa khả năng nguồn lực, đem lại hiệuquả cao hơn Với những chỉ tiêu chưa hoàn thành thì tìm ra nguyên nhân và hướngkhắc phục

Căn cứ vào đơn đặt hàng hoặc hợp đồng đã ký được: Từ những hợp đồnghoặc đơn đặt hàng công ty sẽ có những KH sản xuất và dự trữ phù hợp đảm bảonguồn hàng cung cấp

Căn cứ vào các dự báo về thị trường: Đối với DN kinh doanh trong nềnKTTT, căn cứ về thị trường là một trong những căn cứ quan trọng trong hoạt độngxây dựng KH Thị trường có vai trò trực tiếp hướng dẫn các đơn vị kinh tế lựa chọnlĩnh vực hoạt động và phương án SXKD có hiệu quả Do đó dự báo nhu cầu của thịtrường giúp cho DN xác định được phướng án kinh doanh tối ưu, không bỏ lỡ các

cơ hội phát triển thị trường cũng như phát triển DN đồng thời tránh được các rủi rođáng tiếc

Căn cứ vào năng lực sản xuất của công ty: Bằng việc phân tích các số liệuthời kỳ trước cũng như các nhận định về thị trường, DN có thể dự đoán được mứctiêu thụ sản phẩm của thị trường thời gian tới Tuy nhiên để có thể xây dựng đượcmột KH mang tính khả thi, DN còn phải căn cứ vào khả năng đáp ứng nhu cầu thịtrường của chính DN

2.3 Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu trong doanh nghiệp:

Để công tác theo dõi đánh giá và điều chỉnh được thực hiện tốt, rõ ràng vàminh bạch, cũng như bước lập KH được xây dựng tốt thì DN cần phải có hệ thốngchỉ tiêu đầy đủ, rõ ràng và được thống kê số liệu qua các năm

Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch hoá doanh nghiệp bao gồm nhiều loại tuỳ theo

hoạt động của từng doanh nghiệp

Căn cứ vào tính chất các chỉ tiêu gồm:chỉ tiêu định lượng và chỉ tiêu địnhtính Chỉ tiêu định lượng phản ánh hướng phấn đấu của doanh nghiệp về mặt quy

mô, số lượng của các hoạt động: tổng số lao động, tổng giá trị sản phẩm, lợi nhuậnròng thu được, giá trị tài sản cố định… Chỉ tiêu định tính phản ánh mặt chất lượngcủa hoạt động sản xuất kinh doanh: năng suất lao động, tỷ lệ lợi nhuận…

Căn cứ vào đơn vị tính toán bao gồm các chỉ tiêu hiện vật và chỉ tiêu giá trị.Các chỉ tiêu hiện vật là các chỉ tiêu được đo lường bằng đơn vị hiện vật, còn các chỉtiêu giá trị là các chỉ tiêu được đo lường bằng các đơn vị tiền tệ

Để hoàn thiện quy trình KHH DN thì hệ thống chỉ tiêu cần đổi mới theo xuhướng tăng dần các chỉ tiêu định tính và giảm dần các chỉ tiêu định lượng, sử dụngcác chỉ tiêu lồng ghép tạo cơ sở tốt cho việc đánh giá hiệu quả SXKD và qua đóđịnh hướng các hoạt động SXKD vào những mục tiêu mong muốn

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA

CỦA CÔNG TY CP XI MĂNG TUYÊN QUANG

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG TUYÊN QUANG

Tên giao dịch: TUYEN QUANG CEMENT JOINT STOCK COMPANYĐịa chỉ: Xóm 1 - Xã Tràng đà - Thị xã Tuyên Quang - Tỉnh Tuyên Quang

Tháng 7/1986 Xí nghiệp lại nhận bàn giao tiếp 01 Xí nghiệp khai thác đá vôicông suất 30.000m3/năm của tỉnh sát nhập vào

Đến tháng 6/1993 Xí nghiệp nhận bàn giao 01 phân xưởng khai thác quặngbarite thuộc Xí nghiệp Bột kẽm và được tỉnh giao thêm nhiệm vụ là khai thác vàchế biến bột barite để xuất khẩu và cung ứng cho ngành khai thác và thăm dò dầukhí trong nước

Sau 12 năm sản xuất ổn định, do nhu cầu tiêu thụ xi măng trên thị trường trongtỉnh và một số tỉnh lân cận (Hà Giang, Phú Thọ, Yên Bái, Thái Nguyên) ngày càngtăng Năm 1991, Xí nghiệp vay vốn Ngân hàng đầu tư xây dựng tiếp dây chuyềnsản xuất thứ 2 (gồm 2 lò đứng 1,5m x 6m) với công suất 01 vạn tấn/năm, đưa tổngcông suất của Xí nghiệp lên 2 vạn tấn xi măng/năm Bằng nhiều biện pháp cải tiến

kỹ thuật, tổ chức quản lý sản xuất, năm 1994 CBCNV Xí nghiệp đã phấn đấu đạt

sản lượng 43.000 tấn, gấp hơn hai lần công suất thiết kế.

Để đáp ứng nhu cầu của thị trường, góp phần thực hiện chương trình pháttriển kinh tế xã hội của tỉnh, được sự đồng ý của Ủy ban nhân dân (UBND) tỉnhTuyên Quang, năm 1993 Xí nghiệp XM Tuyên Quang đã vay vốn Ngân hàng với sốtiền là 36,5 tỷ đồng để đầu tư xây dựng tiếp một dây chuyền SXXM lò đứng TrungQuốc, công suất thiết kế 8 vạn tấn/năm Qua 02 năm vừa sản xuất vừa tự đầu tư xâydựng, đổi mới quy trình công nghệ, năm 1995 dây chuyền mới chính thức đi vàosản xuất Cũng trong năm 1993, Xí nghiệp đã liên doanh với công ty TMD (Công typhát triển công nghệ và vật liệu) xây dựng lắp đặt một dây chuyền nghiền bột baritevới công suất 15.000 tấn/năm, địa điểm Làng Chanh - Xã Thái Bình- Huyện YênSơn Sản phẩm đạt tiêu chuẩn API (Tiêu chuẩn của Viện dầu lửa Mỹ)

Cùng với sự phát triển CNH - HĐH đất nước của cả nước nói chung, TỉnhTuyên Quang nói riêng Năm 2005, Căn cứ nghị định số 64/2002/NĐ-CP ngày19/06/2002 của chính phủ về việc chuyển đổi Doanh nghiệp nhà nước thành Công

ty cổ phần Thực hiện công văn số 1683/UBND Ngày 3/8/2004 của UBND TỉnhTuyên quang về việc đẩy nhanh công tác cổ phần hóa và sắp xếp lại tại các Doanhnhiệp, Xí nghiệp xi măng Tuyên quang Chuyển thành công ty Cổ phần xi măng từ01/04/2005 theo QĐ số 1344/QĐ-CT Ngày 04/11/2004 Khi chuyển đổi sang cổphần, công ty đang có tiềm lực như sau:

Bảng 1: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG TUYÊN QUANG năm 2004

2 Giá trị hao mòn luỹ kế Đồng (49.380.377.438)

3 Đầu tư tài chính dài hạn Đồng 131.980.566

1 Nguồn vốn kinh doanh Đồng 21.736.798.207

2 Quỹ phát triển kinh doanh Đồng 3.596.839.822

-5 Quỹ khen thưởng, phúc lợi Đồng 29.247.693

-(trích báo cáo tài chính năm 2004)

Tổng số vốn điều lệ: 20.444.000.000 đồng

Tổ chức SXXM Pooclăng theo tiêu chuẩn TCVN 2682-1992 Mã số

01-09-02, tổ chức DN theo hình thức Công ty cổ phần, hạch toán kinh tế độc lập, trụ sởđóng tại xã Tràng đà - Thị xã Tuyên quang - Tỉnh Tuyên Quang

Theo giấy đăng ký kinh doanh do Sở kế hoạch và đầu tư cấp, ngành nghềkinh doanh chủ yếu của Xí nghiệp XM Tuyên Quang được quy định như sau:

Hiện nay, Công ty được xếp hạng là doanh nghiệp loại I Công ty có vai tròrất lớn trong việc cung cấp XM cho các công trình xây dựng cơ bản của tỉnh Tuyênquang, Hà giang và đáp ứng nhu cầu xây dựng nhà ở của nhân dân góp phần đẩymạnh sự phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Chính vì vậy, trong định hướng phát triểnkinh tế của tỉnh giai đoạn 2005 – 2010, Tỉnh ủy và UBND tỉnh Tuyên quang đã xácđịnh sản lượng XM là: 275.000 tấn/năm, bột barite là: 30.000 tấn/năm

II TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY:

Về cơ bản, XM Tuyên Quang là loại XM gắn liền với lịch sử phát triển tỉnhTuyên Quang Tuy nhiên những năm gần đây công ty với vai trò phục vụ cho sựphát triển kinh tế xã hội của toàn tỉnh, đặc biệt là tham gia dự án bê tông hóa đườngnông thôn (dự án 135), chính điều này là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến việc công tybáo lỗ 3 năm liên tiếp, mặc dù với vị trí là doanh nghiệp loại I của tỉnh

Để thấy rõ hơn, chúng ta cùng xem xét qua bảng tổng hợp tình hình kinhdoanh XM của công ty trong 3 năm từ 2008-2010:

Bảng 2: BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Năm 2008 - 2010

Đơn vị tiền: Đồng Việt Nam

Doanh thu bán hàng và cung

cấp dịch vụ

267.486.723.607 289.230.040.604 310.450.235.705

Các khoản giảm trừ doanh

Qua đó, chúng ta có thể thấy, năm 2010 công ty lỗ gần gấp đôi so với năm

2009 mặc dù công suất của nhà máy đã tăng lên rất nhiều sau khi đầu tư dây chuyềnmới Điều này có thể lí giải theo nhiều nguyên nhân như: trình độ quản lí kém, việc tham gia dự án bê tông nông thôn làm giảm doanh thu,…

III CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUY TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA CỦA CÔNG TY:

CTCP XM Tuyên Quang gồm các phòng, ban và phân xưởng sản xuất như

sơ đồ 4

1- Ban Giám đốc Công ty (gồm 1 Giám đốc và 2 Phó Giám đốc):

Có trách nhiệm quản lý chung mọi hoạt động SXKD của Công ty, thực hiện

các nghĩa vụ đối với Nhà nước mà Luật Doanh nghiệp đề ra và chăm lo đời sống của CBCNV toàn Công ty.

- Giám đốc: Chịu trách nhiệm chung toàn Công ty

- 01 Phó Giám đốc: Chịu trách nhiệm về kỹ thuật

- 01 Phó Giám đốc: Chịu trách nhiệm về kinh doanh

2- Phòng Tổ chức – Lao động tiền lương:

Làm công tác tổ chức, quản lý lao động, hồ sơ CBCNV, công tác thi đua khen thưởng, đảm bảo thực hiện đầy đủ kịp thời các chế độ của người lao động như tiền lương, tiền thưởng và các chế độ khác của người lao động theo chế độ hiện hành, tham mưu cho lãh đạo Công ty về các công tác định mức lao động, tiền

lương, an toàn lao động, bảo hộ lao động

3- Phòng Kế hoạch - Vật tư:

Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, bao gồm KH SXKD dài hạn, ngắn hạn (năm, tháng); xây dựng kế hoạch giá thành các loại sản phẩm của Công ty, KH lao động tiền lương, các khoản nộp ngân sách, xây dựng KH ký kết hợp đồng kinh tế mua nguyên nhiên liệu, vật tư, thiết bị, phụ tùng thay thế phục vụ cho nhu cầu sản xuất trong năm và có một phần dự trữ hợp lý, theo dõi, đôn đốc tổ chức thực hiện nhiệm vụ SXKD toàn Công ty

Sơ đồ 4: SƠ ĐỒ BỘ MÁY QUẢN TRỊ VÀ SẢN XUẤT CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG TUYÊN QUANG

4- Phòng Tài vụ:

Quản lý vốn, tài sản, vật tư của Công ty, nhằm sử dụng có hiệu quả vật tư,tiền vốn, làm công tác thống kê kế toán, lập báo cáo tài chính và phân tích hoạtđộng kinh doanh theo quy định của Nhà nước, tham mưu cho Giám đốc Công tytrong việc quản lý kinh tế - tài chính theo đúng quy định của pháp luật hiện hànhtrong việc tổ chức, chỉ đạo thực hiện thống nhất công tác kế toán-thống kê, đề xuất

Phòng kế hoạch vật tư

Phòng tài vụ

Phòng kỹ thuật

Phòng tiêu thụ sản phẩm

Chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc

Phòng tổ

chức LĐ

tiền lương

Phòng hành chính

Phân xưởng Barite

Phân xưởng nguyên liệu

Phân xưởng bán thành phẩm

Phân xưởng thành phẩm

Phân xưởng khai thác đá

Phân

xưởng cơ

điện

các biện pháp quản lý kinh doanh trên các lĩnh vực: vật tư, tài sản đầu vào, các chế

độ chính sách của Nhà nước và Công ty đối với người lao động (tiền lương, tiềnthưởng, ăn ca, độc hại, BHXH, BHYT), thành phẩm, hàng hóa đầu ra (tham mưuđiều chỉnh giá cả hàng hóa bán ra phù hợp với từng thời kỳ)

Sơ đồ 5: Cơ cấu tổ chức phòng Kế hoạch – Vật tư

5- Phòng kỹ thuật:

Tổ chức thực hiện các giải pháp kỹ thuật đảm bảo yêu cầu của công nghệsản xuất, tạo điều kiện thuận lợi cho các phân xưởng sản xuất không ngừngnâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm với hiệu quả kinh tế cao nhất, kiểmtra, kiểm soát các chỉ tiêu kỹ thuật của vật tư, nguyên liệu đầu vào, các chỉ tiêu

về định mức kinh tế kỹ thuật, chỉ tiêu chất lượng sản phẩm làm ra trong tất cảcác công đoạn của quá trình SXXM và bột barite, tham mưu với lãnh đạo Công

ty về công tác sáng kiến cải tiến, hợp lý hóa sản xuất áp dụng tiến bộ khoa học

kỹ thuật, các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm của Công ty

6- Phòng tiêu thụ sản phẩm:

Có trách nhiệm tổ chức thực hiện tiêu thụ sản phẩm, quản lý theo dõi các đại

lý bán sản phẩm của Công ty, tiếp thị mở rộng thị trường trong và ngoài tỉnh; tậphợp toàn bộ nhu cầu tiêu thụ xi măng của các chủ đại lý trong và ngoài tỉnh, thammưu cho lãnh đạo Công ty có những quyết định đúng đắn về công tác tiêu thụ sảnphẩm và chất lượng XM và công tác bán hàng

8- Phân xưởng cơ điện:

Quản lý kỹ thuật toàn bộ máy móc, thiết bị công nghệ sản xuất của dâychuyền SXXM và dây chuyền sản xuất bột barite, vận hành, bảo dưỡng và sửa chữathiết bị, máy móc và các thiết bị vận chuyển của Công ty phục vụ cho SXXM

9-Phân xưởng nguyên liệu

Quản lý, tổ chức cung cấp nguyên liệu cho sản xuất

10-Phân xưởng bán thành phẩm

Phân xưởng bán thành phẩm có nhiệm vụ quản lý, tổ chức sản xuất bánthành phẩm (Klanhke)

11-Phân xưởng thành phẩm

Có nhiệm vụ quản lý, tổ chức sản xuất thành phẩm (xi măng)

12-Phân xưởng khai thác đá

Tổ chức khai thác, bốc xếp, chế biến đá theo đúng tiến độ, đảm bảo về khốilượng, chất lượng cho SXXM của Công ty và đảm bảo các nhu cầu về đá khác choxây dựng cơ bản

13- Phân xưởng barite:

Quản lý, tổ chức sản xuất bột barite tiêu chuẩn API

14- Ban đời sống:

Chăm lo đời sống, đảm bảo chế độ ăn ca phục vụ cho CBCNV

15- Ban Y tế

Chăm lo sức khỏe cho CBCNV và người lao động

Nhận xét: Bộ máy tổ chức quản lý của CTCP XM Tuyên Quang được tổ

chức đơn giản, gọn nhẹ, các chức năng quản lý được phân công rõ cho từngphòng, ban, phân xưởng Mỗi phòng, ban, phân xưởng có chức năng, nhiệm vụgiải quyết công việc trong phạm vi quyền hạn của mình Giữa các phòng, ban

có mối quan hệ với nhau, cùng có chức năng tham mưu tư vấn cho Giám đốctrong quản lý điều hành hoạt động SXKD của Công ty

Việc tổ chức như thế đảm bảo tạo điều kiện cho hoạt động SXKD của Công

ty có hiệu quả hơn

2 Cơ cấu lao động tại Công ty:

Tổng số CBCNV trong biên chế toàn Công ty hiện nay là: 1.035 người, cơcấu CBCNV được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 3: BẢNG PHÂN LOẠI LAO ĐỘNG HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY

Tính đến 31/12/2010

II Theo trình độ và cấp bậc kỹ thuật Người 1.035 100

(Nguồn: Bảng tổng hợp phân loại lao động của Phòng Tổ chức – Lao động

tiền lương của Công ty cổ phần Xi măng Tuyên Quang)

Ngoài ra, do nhu cầu thị trường tăng mạnh trong năm 2007 (sản lượng XMtiêu thụ năm 2006 là 203.230 tấn), Công ty đã phát huy tối đa công suất máy mócthiết bị của cả dây chuyền mới và 4 dây chuyền cũ và phải hợp đồng mùa vụ với

280 lao động phổ thông để khai thác đá phục vụ cho sản xuất và bổ sung vào làmviệc ở các dây chuyền cũ, đưa tổng số lao động của Công ty lên 1.456 người

Công ty cổ phần Xi măng Tuyên Quang SXXM và bột barite có hệ thốngmáy móc thiết bị lớn nên ngoài việc đòi hỏi chuyên ngành về SXXM, bột barite cònđòi hỏi chuyên ngành về cơ khí và điện Do vậy, qua bảng số liệu trên ta thấy số cán

bộ có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp chiếm một tỷ lệ thấp ( 4,83 % + 2,41

% + 7,54 % = 14,78 %) trong tổng số CBCNV Công ty Trong tổng số 43 kỹ sư

hiện nay, có 13 kỹ sư cơ khí, 10 kỹ sư điện-TĐH, 7 kỹ sư XD-giao thông, 13 kỹ sưkhác Cử nhân kinh tế 6 người, Cử nhân khác 1 người.

Cán bộ có trình độ trung cấp 78 người, trong đó mới chỉ có 13 cán bộ trungcấp chuyên ngành SXXM, đây cũng là một tỷ lệ quá thấp Chính vì vậy, hiện naynhiều vị trí bố trí trong dây chuyền sản xuất phải sử dụng công nhân bậc cao

Tỷ lệ công nhân thợ bậc cao (từ bậc 6, 7 trở lên) còn thấp, đòi hỏi Công tytrong những năm tới phải có KH đào tạo

Với số lượng công nhân viên lớn như trên, việc lập KH nhân sự và theo dõi,điều chỉnh KH nhân sự khi có biến cố kĩ thuật hoặc thị trường luôn là một vấn đềkhó khăn

3 Quy trình công nghệ sản xuất xi măng:

 Đặc điểm về quy trình sản xuất đá 3

Quy trình sản xuất đá 3 là quy trình sản xuất giản đơn, không sử dụng các loạimáy móc, kỹ thuật Sản phẩm làm ra chính là nguyên vật liệu trực tiếp sản xuất sảnphẩm XM PCB 30 Có thể tóm tắt như sau:

Quy trình sản xuất đá 3 được chia làm 4 giai đoạn:

Sơ đồ 6: Khai thác đá 3

- Giai đoạn 1: Khoan lỗ

Bộ phận sản xuất đá sẽ khoan lỗ để đưa thuốc nổ vào trong tạo lực nổ phá vỡ đá

- Giai đoạn 2: Nổ mìn

Khối thuốc nổ đưa vào một đầu được gắn với dây cháy chậm Sau khi đưakhối thuốc nổ này vào sâu trong lỗ khoan người ta tiến hành đốt cháy chậm, khi dâynày cháy đến khối thuốc nổ sẽ tạo ra tiếng nổ lớn phá vỡ đá

- Giai đoạn 3 : Pha bổ thành đá 3

Đá sau khi phá vỡ sẽ được công nhân lựa chọn để pha bổ thành đá 2 (Nguyênvật liệu chính SXXM PCB 30) theo đúng quý đinh

- Giai đoạn 4: Bích khối tại chân bãi

Tại chân bãi khai thác đá sẽ đợc chế biến thành viên nhỏ rồi tạo thành khối sau

đó bộ phận vận tải sẽ vận chuyển về kho phục vụ cho SXXM PCB 30

- Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật - SXXM PCB 30

Quy trình công nghệ SXXM PCB 30 lò đứng là quy trình công nghệ phức

đá 3

Bích khối tại chân bãi (TP)

tạp, kiểu chế biến liên tục, sản phẩm làm ra phải qua nhiều giai đoạn công nghệ Ta

có thể tóm tắt quy trình công nghệ SXXM thành các bước công nghệ như sau:

 Nguyên liệu SXXM và yêu cầu kỹ thuật:

+ Đá vôi: sử dụng loại đá vôi có màu trắng, xám tro và trắng có màu vânxám không sử dụng loại có lẫn tỷ lệ màu nâu, ánh vàng nhiều

+ Đất sét: là loại đất sét đồi có dạng màu vàng xám, xám xanh Tuyết đốikhông sử dụng loại có màu nâu đỏ , xám đỏ, lẫn hạt đá màu sỏi cơm là hai loạinguyên liệu chính dùng để SXXM, hai loại nguyên liệu này Công ty tự khai thác

+ Phụ gia khoáng hoá: có tác dụng nung luyện Klanhker làm phối liệu dễchảy, tăng khả năng tạo khoáng XM tỷ lệ đưa vào phối liệu < 2% gồm quặng sát,quặng Barite

+ Nhiên liệu: sử dụng than hòn cánh cứng (thanh có độ cứng trung bình) tỷ lệcám < 50% Không sử dụng than vàng danh, mông dương

+ Phụ gia xi măng PCB 30: theo quy định của Nhà nước tỷ lệ tạo xi măngcủa các loại phụ gia ≤ 40% Phụ gia hoạt tính sử dụng xỉ kẽm, xỉa gang màu đen,xốp, xỉ than các loại đá, quặng trơ Phụ gia đông kết (thạch cao) sử dụng thạch caoTrung Quốc có màu trắng, xám, xanh, có ánh kim Tỷ lệ đưa vào xi măng <5%

 Quá trình SXXM PCB 30 trải qua 3 giai đoạn như sau:

+ Giai đoạn chuẩn bị nguyên liệu và hỗn hợp phối liệu

+ Giai đoạn chuyển hoá hỗn hợp phối liệu và nung ở nhiệt độ 14500C

+ Giai đoạn nghiền mịn và pha phụ gia (bao gồm phương pháp ướt là nguyênvật liệu được nghiền chung với nước tạo ra một thể lỏng huyền phù Phương phápkho nguyên vật liệu được nghiền nhỏ ở dạng bột, trộn chung với một ít nuớc rồi tạothành viên để nung luyện) Hiện tại công ty đang sản xuất theo phương pháp khô

- Chuẩn bị nguyên vật liệu:

Đất đá, quặng, phụ gia được khai thác tại những vùng đã được bộ phận kỹthuật kiểm tra, tập kết về các kho riêng biệt Than được phơi hoặc sấy khô bằngmáy sấy, thùng quay, khhi lấy than phải lấy theo sự chỉ dẫn của kỹ thuật, không lấytập trung cục bộ, phơi trộn đều để đảm bảo đồng nhất cao nhất Đất được sấy quamáy sấy, yêu cầu đồng nhất các loại đất đảm bảo cho thành phần hoá đồng đều.Quặng phụ gia gia công qua máy đập hàm và đập búa Sau khi đã chuẩn bi cácnguyên liệu theo yêu cầu kỹ thuật nhập lên xilô chứa của từng loại

- Nghiền liệu, đồng nhất phối liệu

+ Nghiền liệu: Phối liệu được nghiền mịn bằng máy nghiền bi của Trung