Phân tích chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Tâm Châu

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ADB Ngân hàng phát triển Châu Á AS Điểm số hấp dẫn CBCNV Cán bộ công nhân viên CIS Cộng đồng các quốc gia độc lập CTC Chế biến chè đen theo phương pháp cắt, xé v

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG LÂM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Tên đề tài:

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TNHH TÂM CHÂU

Khóa : 2010-2012 Chuyên ngành : Kinh tế nông nghiệp

Lâm Đồng Tháng 4/2012

1

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

DANH MỤC PHỤ LỤC iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài 1

Mục tiêu nghiên cứu 1

Mục tiêu chung 2

Mục tiêu cụ thể 2

Ý nghĩa của nghiên cứu 2

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

Đối tượng nghiên cứu 2

Phạm vi thời gian: 2

Phương pháp nghiên cứu 2

Cấu trúc của đề tài 3

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN 4 1.1.Mô tả tổng quan về công ty TNHH Tâm Châu 4

1.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển 4

1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 5

1.1.3 Cơ cấu tổ chức 5

1.1.4 Chiến lược kinh doanh của công ty 7

1.2.Môi trường kinh doanh 8

1.2.1.Các yếu tố tự nhiên 8

1.2.2 Điều kiện xã hội 9

1.2.3.Các yếu tố công nghệ 10

CHƯƠNG 2 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 14 2.1 Nội dung nghiên cứu 14

2

2.1.1 Phân tích và tìm biện pháp phát triển chiến lược kinh doanh 14

2.1.2 Các yêu cầu khi phân tích chiến lược 17

2.1.3.Nhu cầu hoàn thiện chiến lược kinh doanh 17

2.2.Môi trường vi mô 18

2.3 Môi trường vĩ mô 20

2.3.1.Các yếu tố kinh tế 20

2.3.2.Các yếu tố xã hội và chính sách 21

2.4.Các nghiên cứu có liên quan 23

2.5 Phương pháp nghiên cứu 24

2.5.1 Phân tích môi trường bên ngoài 24

2.5.2 Phân tích môi trường nội bộ 25

2.5.3.Xác định mục tiêu kinh doanh 28

2.5.4.Hình thành chiến lược 28

2.5.5 Tiêu chuẩn đánh giá phân tích 31

2.5.5.1 Khái niệm kết quả sản xuất và hiệu quả kinh tế 31

2.5.5.2 Các chỉ tiêu đo lường kết quả và hiệu quả 32

2.5.6 Phương pháp phân tích 33

2.5.6.1 Thu thập số liệu 33

2.5.6.2 Phân tích thống kê 34

CHƯƠNG 3 35 KẾT QUẢ - THẢO LUẬN 35 3.1 Phân tích môi trường nội bộ của công ty thời gian qua 35

3.1.1 Kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh chè 35

3.1.1.1.Nguồn lực 36

3.1.1.2.Tài Chính 39

3.1.1.3 Marketing 42

3.1.1.4 Nghiên cứu và phát triển 43

3.1.1.5 Văn hóa doanh nghiệp 43

3.1.1.6.Công nghệ, thiết bị 44

3.1.2.Ma trận đánh giá nội bộ (ma trận IFE) 44

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài của công ty 45

3

3.2.1.Phân tích chiến lược và khả năng cạnh tranh 45

3.2.1.1.Phân tích các đối thủ cạnh tranh 45

3.2.1.2.Các sản phẩm thay thế 51

3.2.1.3.Vùng nguyên liệu 51

3.2.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) 54

3.2.3.Ma trận hình ảnh cạnh tranh 55

3.3 Đề xuất chiến lược cho công ty trong thời gian tới 56

3.3.1 Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược mới có mức khả thi và hiệu quả cao hơn 56

3.3.2.Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 59

3.5 Biện pháp đề xuất nhằm tăng hiệu quả của chiến lược kinh doanh chè 63

3.5.1.Biện pháp 1: Hoàn thiện tổ chức, quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh 63

3.5.2.Biện pháp 2: Phát triển nguồn nhân lực 64

3.5.3 Biện pháp 3: Đẩy mạnh hoạt động Marketing – nghiên cứu thị trường 65

3.5.4 Biện pháp 4: Phát triển hoạt động khoa học – công nghệ 69

3.5.6.Biện pháp 6: Thu hút nguồn vốn 70

KẾT LUẬN ……… ………72

KIẾN NGHỊ ……… ……….73

TÀI LIỆU THAM KHẢO…… ……… ……… 75

4

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ADB Ngân hàng phát triển Châu Á

AS Điểm số hấp dẫn

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CIS Cộng đồng các quốc gia độc lập

CTC Chế biến chè đen theo phương pháp cắt, xé và cuộn lên men,

sấy khô và phân loại

EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

FAO Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp của Liên hợp quốcHACCP Hệ thống phân tích mối hiểm nguy và kiểm soát điểm tới hạnIFE Ma trận đánh giá nội bộ

OTD Chế biến chè đen theo phương pháp làm héo, vò, lên men,

sấy khô và phân loại

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định hướng

SO Chiến lược điểm mạnh – cơ hội

ST Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ

SWOT Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơTAS Tổng số điểm hấp dẫn

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

VITAS Hiệp hội chè Việt Nam

WO Chiến lược điểm yếu – cơ hội

WT Chiến lược điểm yếu – nguy cơ

WTO Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

HÌNH VẼ:

Hình 1.1: Đồ họa về nhận diện nhãn hiệu hàng hóa của Công ty TNHH Tâm ChâuHình 1.2: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Tâm Châu

Hình 1.3: Quy trình công nghệ chế biến chè ô long

Hình 2.1: Mô hình xây dựng chiến lược

Hình 2.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Hình 3.1: Thị phần các doanh nghiệp trên thị trường chè 2009

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Quy trình hoạch định chiến lược

Bảng 2.2: Tình hình tăng trưởng kinh tế của Việt Nam

Bảng 2.3: Dân số trung bình và tốc độ tăng dân số

Bảng 3.1: Tình hình tiêu thụ các sản phẩm chè của Công ty TNHH Tâm Châu

Bảng 3.2: Cơ cấu xuất khẩu theo nhóm sản phẩm của Công ty TNHH Tâm ChâuBảng 3.3: Tình hình xuất khẩu qua các thị trường chính

Bảng 3.4: Cơ cấu và trình độ lao động năm 2010

Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu về lao động và thu nhập năm 2010

Bảng 3.6: Một số chỉ tiêu về lao động và thu nhập năm 2010

Bảng 3.7 : Kết quả hoạt động kinh doanh năm vừa qua

Bảng 3.8: Các chỉ số tài chính Công ty TNHH Tâm Châu

Bảng 3.9: Ma trận IFE

Bảng 3.10: Khả năng của đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh cácsản phẩm chè

Bảng 3.11: Diện tích chè Lâm Đồng năm 2010

Bảng 3.12: Tình hình sản xuất chè tỉnh Lâm Đồng năm 2010

Bảng 3.13: Diện tích đất Công ty đang quản lý năm 2010

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 01: Phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Phụ lục 02: Kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia

PHẦN MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Chè là trong các cây công nghiệp thế mạnh của Việt Nam Hiện nay Việt Namđứng thứ 5 về diện tích và thứ 6 về sản lượng chè trên thế giới Chè được trồng trên 34tỉnh, tập trung nhiều ở 12 tỉnh trọng điểm ( chiếm 94% diện tích toàn quốc) Thập niênvừa qua, sản xuất và xuất khẩu chè của Việt Nam tăng trưởng mạnh về diện tích vànăng suất Từ 2005-2010, diện tích chè Việt Nam từ 122,5 nghìn ha đã tăng 131,5ha,sản xuất tăng từ 570 nghìn tấn lên 789 nghìn tấn chè búp tươi Xuất khẩu từ 87 nghìntấn lên 132 nghìn tấn (Hiệp Hội chè Việt Nam, 2009)

Vùng nguyên liệu chè Lâm Đồng đến năm 2010 đã có diện tích 23.557ha chiếm17% diện tích chè cả nước, trồng tập trung tại TP Bảo Lộc, huyện Bảo Lâm, huyện

Di Linh, huyện Lâm Hà, huyện Đức Trọng và một phần ở TP Đà Lạt chiếm khoảng95% diện tích toàn tỉnh

Hiện các đa phần các công ty đã có thương hiệu như :Công ty TNHH TrâmAnh, Cty TNHH Kinh Lộ, Công ty TNHH Thạch Tuyền, Công ty TNHH Tâm Châu…đóng trên địa bàn thành phố Bảo Lộc Bảo Lộc có điều kiện tự nhiên, khí hậu, thổnhưỡng thuận lợi, đặc biệt thích hợp phát triển cây chè, là vùng có diện tích chè lớnnhất cả nước

Trong bối cảnh Việt Nam đã là thành viên của WTO, môi trường kinh doanh cónhiều biến chuyển lớn Các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ tham gia cạnh tranhtrên thị trường quốc tế mà còn chấp nhận cạnh tranh trên thị trường nội địa do khôngcòn những bảo hộ thương mại của Nhà nước

Công ty TNHH Tâm Châu luôn phải phân tích và tìm biện pháp phát triển chiếnlược kinh doanh thích hợp, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, giúpCông ty phát triển bền vững trong tương lai

Xuất phát từ tình hình thực tế của công ty TNHH Tâm Châu, đề tài “Phân tích chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Tâm Châu từ năm 2005 đến 2010 và đề xuất

biện pháp tăng hiệu quả cho chiến lược kinh doanh cho giai đoạn tới” được thực hiện

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung

Phân tích chiến lược kinh doanh trong thời gian 2005 đến 2010 và đề xuấtnhững biện pháp tăng hiệu quảcho chiến lược kinh doanh giai đoạn tới

Mục tiêu cụ thể

1 Phân tích tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty 2005 đến 2010

2 Phân tích vàđánh giá các ưu, nhược điểm của chiến lược hiện hành

3 Đề xuất những thay đổi trong chiến lược kinh doanh cho thời gian sắp tới

Ý nghĩa của nghiên cứu

Nghiên cứu mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn cho những ngườilàm công tác quản lý công ty TNHH Tâm Châu , cũng như những vấn đề quản lý có ýnghĩa tham khảo cho các doanh nghiệp cùng ngành

Kết quả nghiên cứugiúp người làm công tác quản lý và điều hành doanh nghiệpngành nghề chè nói chung và công ty TNHH Tâm Châu nói riêng xây dựng và trìnhbày chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Định hướng chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinhdoanh của Công ty TNHH Tâm Châu, kiến nghị Chính phủ tăng cường các chính sách

hỗ trợ ngành Chè phát triển

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu tập trung nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình sản

xuất, kinh doanh của Công ty TNHH Tâm Châu trong những năm gần đây Nghiên

cứu chỉ tập trung vào hoạt động chính của Công ty TNHH Tâm Châu trong lĩnh vực

kinh doanh, chế biến và xuất khẩu chè

Phạm vi thời gian

Đề tài nghiên cứu số liệu trong thời gian từ 2005-2010 Việc thực hiện nghiêncứu bắt đầutừ ngày 10/2011 đến ngày 06/2012

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp:

1 Thu thập số liệu

a Số liệu sơ cấp

Số liệu này điều tra dựa vào bảng câu hỏi điều tra được soạn sẵn Cách chọnmẫu và xác định cở mẫu sẽ được trình bày chi tiết hơn ở chương sau.

b Số liệu thứ cấp

Trong từ các trang web, các tạp chí hay các tài liệu có liên quan

Hiệp Hội chè Việt Nam

2 Phân tích thống kê

a Phương pháp phân tích thống kê

Dựa vào các số liệu thứ cấp và sơ cấp đã thu thập được, tiến hành phân tích

mô hình và phân tích các kết quả được

Chương 2: Nội dung và Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

 Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN

1.1.Mô tả tổng quan về công ty TNHH Tâm Châu

1.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển

 Tên Doanh Nghiệp :

_ Tên đầy đủ : Công Ty TNHH Tâm Châu

_ Tên giao dịch quốc tế :Tâm Châu Co,Ltd

 Địa chỉ : 11_Kim Đồng_Phường 2_Thành Phố Bảo Lộc

 Điện thoại : 063 3864 566 _Fax : 063 862 234

 Loại hình doanh nghiệp :Công Ty TNHH Tâm Châu

 Tên người đại diện theo pháp lý của doanh nghiệp :Ông Nguyễn NgọcChánh

 Vốn đăng kí kinh doanh : 150 000 000 000 (một trăm năm mươi tỷ đồng )

 Các bộ phận công ty :

_ Chi nhánh công ty TNHH Tâm Châu

_ Chi nhánh công ty TNHH Tâm Châu-Lộc An

_ Chi nhánh công ty TNHH Tâm Châu tại Dầu Giây

 Thương Hiệu (brand name):Tâm Châu

Thương hiệu:

Hình 1.1: Đồ họa về nhận diện nhãn hiệu hàng hóa của Công ty TNHH Tâm

Châu

 Ý nghĩa : T và C tượng trưng cho Tea & Coffe là ngành nghề kinh doanhchínhvà biểu trưng cho tên của 2 sáng lập viên ,Vòng tròn thể hiện khốithống nhất và sự đồng thuận.

 Triết lý kinh doanh: Lấy chữ tín và sự hài lòng của khách hàng làm hàngđầu.Tên Tâm Châu mang ý nghĩa “Tấm lòng trong sáng”, “Tâm sáng nhưngọc”

 Định hướng phát triển: trở thành “Chuyên gia trà Olong”,phát triển thêm vềtrà đen và trà xanh các loại

Các đơn vị trực thuộc đều có bộ máy quản lý gồm Ban Giám đốc và các

phòng ban tham mưu giúp việc Gồm có:

- Chi nhánh công ty TNHH Tâm Châu

Địa chỉ chi chánh : 521 Hùng Vương, thị trấn Di Linh, huyện Di Linh, tỉnh LâmĐồng

- Chi nhánh công ty TNHH Tâm Châu-Lộc An

Địa chỉ chi chánh : Xã Lộc An, huyện Bảo Lâm, tỉnh Lâm Đồng

- Chi nhánh công ty TNHH Tâm Châu tại Dầu Giây

Địa chỉ chi chánh : 199 Quốc Lộ 1A, xã Hưng Lộc, huyện Thống Nhất, tỉnhĐồng Nai

Các đơn vị trực thuộc hạch toán nội bộ theo phân cấp của Công ty Hàng nămcông ty giao nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất và chi phí giá thành cho các đơn vị chủ động

tổ chức sản xuất và kinh doanh, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc Công ty về kếtquả sản xuất kinh doanh

1.1.3 Cơ cấu tổ chức

Công ty TNHH Tâm Châu có mô hình tổ chức theo hình sau:

Kỹ thuật KCSNhà MáyNông Trường Tổ Chức Nhân SựHành Chính

Marketing Xuất Khẩu Nội TiêuVăn phòng đại diện

KD Tại chỗ Kênh phân phối trong nước

Ghi chú: Quan hệ chỉ đạo:

Quan hệ tương hỗ : Quan hệ báo cáo phản hồi:

Hình 1.2 : Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Tâm Châu

Cơ cấu tổ chức gồm Văn phòng Công ty và các đơn vị trực thuộc

Văn phòng Công ty gồm : Tổng Giám đốc, phó Tổng Giám đốc phụ trách công

nông, Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh và Phó Tổng Giám đốc phụ trách đốinội, đối ngoại dân sự và các phòng ban tham mưu giúp việc trên các lĩnh vực sản xuấtkinh doanh của Công ty Các phòng ban gồm có: phòng Kế toán – Tài chính ( Kế toántổng hợp, kế toán chi tiết, Thủ quỹ) ; phòng Kỹ thuật KCS, Nhà náy, nông trường,Phòng tổ chức nhân sự, Hành chính, Phòng kinh doanh (Marketing, xuất khẩu, nộitiêu, văn phòng đại diện)

Văn phòng công ty là đầu mối tiêu thụ sản phẩm cho các đơn vị trực thuộc, đầu

tư nông nghiệp, đổi mới công nghệ, quản lý đất đai, phê duyệt kế hoạch chi phí, giaoquỹ lương cho đơn vị, phê duyệt quyết toán các đơn vị và điều phối lợi nhuận chungtoàn công ty

Các đơn vị trực thuộc đều có bộ máy quản lý gồm Ban Giám đốc và các

phòng ban tham mưu giúp việc Gồm có:

Các đơn vị trực thuộc hạch toán nội bộ theo phân cấp của Công ty Hàng nămcông ty giao nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất và chi phí giá thành cho các đơn vị chủ động

tổ chức sản xuất và kinh doanh, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc Công ty về kếtquả sản xuất kinh doanh

1.1.4 Chiến lược kinh doanh của công ty

Từ khi thành lập đến nay công ty đã đạt được những thành tựu rất đáng kể, pháttriển ngành chè doanh thu đạt ở mức cao và hoàn thành kế hoạch đề ra Thị trườngtiêu thụ sản phẩm chè của công ty không những chỉ mở rộng trong nước mà còn pháttriển rộng rãi trên thị trường Châu Âu,Châu Mỹ và các nước trong khu vực châu Á

Quy mô của công ty ngày càng được mở rộng Công ty đã xây dựng thêm một

số cơ sở sản xuất như nhà máy sản xuất chè, nông trường, nhà máy trồng và sản xuấtchè Olong và một số trung tâm giới thiệu sản phẩm của công ty sản xuất và một sốnghành nghề bổ trợ khác giúp khách hàng đến với Tâm Châu với một cảm giác antoàn và tin cậy,tìm thấy những sản phẩm mình cần và ưa thích.Với những cố gắng và

nỗ lực không nhừng đó đến nay thương hiệu chè Tâm Châu là thương hiệu không thểthiếu trong thị trường trong nước và thế giới ChèTâm Châu đã trở thành thương hiệumạnh của Lâm Đồng lẫn uy tín ởtầm cỡ quốc gia

Chiến lược kinh doanh của công ty có các tính chất cơ bản như sau:

- Là tổng hợp nhiều phương án khác nhau của chương trình hành động, nhằmhiện thực hoá nhiệm vụ và mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty.

- Tuỳ theo mục tiêu tăng trưởng của từng thời kỳ công ty áp dụng một trong sốcác loại chiến lược sau :

a Chiến lược phát triển thị trường

Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mở rộng sự tham gia của các sảnphẩm hiện có vào những khu vực thị trường, khách hàng mới Chiến lược này cần có

sự đầu tư nghiên cứu thị trường mới và khả năng cạnh tranh của sản phẩm

b Chiến lược phát triển sản phẩm

Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải tiến các sảnphẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn thị trường hiện có của doanhnghiệp Chiến lược nàyđòi hỏi phải có những chi phí thoả đáng cho hoạt động nghiêncứu và phát triển sản phẩm

c Chiến lược phát triển hội nhập

Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệliên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định

Tài nguyên khí hậu

Lâm Đồng có khí hậu nhiệt đới gió mùa, nhiệt độ trung bình 18-200C, ở độ caotrên 1.000 m, thời tiết ôn hòa và mát mẻ quanh năm Với điều kiện khí hậu này đặcbiệt thích hợp với cây chè, năng suất thường cao hơn trung bình toàn quốc Gần đây doứng dụng các tiến bộ kỹ thuật, trong đó tiến bộ về trồng chè cành nên đã tăng năng

suất và sức cạnh tranh, đủ sức có thể tiếp tục phát triển và chiếm lĩnh thị trường cáctỉnh phía Nam cũng như xuất khẩu.

Tài nguyên đất

Tổng diện tích tự nhiên của Lâm Đồng là 976.478 ha, theo báo cáo quy hoạch

sử dụng đất của tỉnh Lâm Đồng đến năm 2010, đất có khả năng nông nghiệp là266.000 ha, đất lâm nghiệp 649.782 ha, đất chuyên dùng 30.000 ha, đất thổ cư 10.000

ha, đất chưa sử dụng khác là 10.000 ha và đất sông suối 10.700 ha.( Niên giám Thống

kê tỉnh Lâm Đồng)

Lâm Đồng có 8 nhóm đất, bao gồm 45 loại đất, trong đó quan trọng nhất là đấtphát triển trên bazan, có diện tích trên 212.000 ha, tập trung trên cao nguyên Bảo Lộc– Di Linh địa hình tương đối bằng phẳng, đất mầu mỡ, thích hợp để phát triển các loạicây công nghiệp dài ngày, đặc biệt là cây chè

Địa bàn sản xuất chè chủ lực của Lâm Đồng ở Bảo Lộc, Bảo Lâm, Di Linh vàLâm Hà Diện tích đất chưa sử dụng có khả năng trồng chè còn khá nhiều, nhưngthường phân tán và phần lớn xa cơ sở chế biến

Điều kiện tư nhiên của Lâm Đồng cũng có một số hạn chế như: nắng ít nênnăng suất cây trồng không cao, địa hình có độ dốc lớn, lượng mưa và cường độ mưalớn nên dễ bị xói mòn và rửa trôi, tiềm ẩn nguy cơ thoái hóa đất nếu không được quản

lý và sử dụng thích hợp Khả năng giữ nước và dinh dưỡng của đất không cao, cần cóbiện pháp bảo vệ và nâng cao độ phì của đất

1.2.2 Điều kiện xã hội

Đây là yếu tố quan trọng tác động đến sự tồn tại và phát triển của công ty.Công

ty TNHH Tâm Châu là công ty chuyên sản xuất,kinh doanh các mặt hàng chè phục vụcho các cơ quan, doanh nghiệp,người dân & khách du lịch.Công ty TNHH Tâm Châu

đã thành lập lâu nên có quan hệ rộng rãi với các đơn vị tổ chức kinh tế trong và ngoàitỉnh

-Thuận Lợi : Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề,trình độquản lý tốt nên kí được nhiều hợp đồng.Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hộithì công ty đang tuyển thêm một số nhân viên có trình độ tay nghề cao,đội ngũ cán bộ

kĩ thuật ngày càng nhiều với trình độ và kinh nghiệm lâu năm,thiết kế ra nhiều loạimẫu mã đẹp,chất lượng cao,giá thành hạ.Chính điều đó đã tạo thêm sự uy tín cho công

ty,giúp công ty kí được nhiều hợp đồng,tạo điều kiện cho sản xuất kinh doanh có hiệuquả ,sinh lời,từ đó có thể tích lũy vốn cho sản xuất trong những năm sắp tới,tạo thunhập ngày càng cao cho công nhân viên.

- Khó khăn : Ngoài công ty Tâm Châu thị trên địa bàn Bảo Lộc còn có nhiềucông ty chè khác đang dần dần phát triển.Do đó cần những mối quan hệ hợp tác vớicác đối tác kinh tế để có được kết quả kinh doanh ngày càng cao và có thêm nhữngmối quan hệ thương mại tốt đẹp

- Khả năng huy động vốn còn thấp,hạn chế sản xuất

- Khâu quản lýhành chính còn rừơm rà, gây khó khăn cho quá trình hoạt động

1.2.3.Các yếu tố công nghệ

Trên thế giới nói chung và ngành Chè Việt Nam nói riêng đã có nhiều phươngpháp chế biến chè, nhưng phổ biến và thông dụng nhất là chế biến theo phương phápOTD (phương pháp này được nghiên cứu và phổ biến từ nước Anh trước năm 1930).Quy trình công nghệ chế biến chè của Công ty TNHH Tâm Châu chủ yếu dựa theophương pháp này

Giai Đoạn Trà Tươi

Bao Bì

Giai Đoạn Trà Khô

Hút Chân KhôngPhân loại

Sấy khôĐịnh hìnhSấy nhẹ

Sao dệt men

Lên men

Rũ hươngHéo mát Héo Nắng

Trà búp tươi(1 tôm,2 lá)

Đóng gói

Sản Phẩm

Hình 1.3 : Quy trình công nghệ chế biến chè ô long

Quy trình công nghệ chế biến chè đen theo phương pháp OTD (orthodox): Làmhéo - Làm xanh - Sao thanh - Vò sấy - Sơ chế - Tinh chế - Trà thành phẩm Búp chèsau khi sấy khô gọi là chè bán thành phẩm, chè bán thành phẩm còn phải được giacông bằng máy sàng phân loại, tách riêng theo các tiêu chuẩn kỹ thuật về hình dáng,

kích cỡ, tạo ra các loại sản phẩm có tên gọi khác nhau (OP, P, FBOP, BOP, PS, BPS,BOP2, F, FD, DUST…); sự khác nhau về hình dáng được lựa chọn cũng dẫn đến sựkhác nhau về chất lượng và giá trị của các loại sản phẩm.

Tùy theo mùa, vụ hoặc nguyên liệu búp tươi mua về hàng ngày, sản phẩm củacác ca sản xuất thường không đồng đều, để thống nhất tiêu chuẩn chất lượng khi bánhàng, chè thành phẩm thường được trộn lẫn từng loại giữa các ngày sản xuất theo mộttiêu chuẩn quy định

Quy trình công nghệ chế biến chè đen theo phương pháp CTC (cut, tear, crush):cắt, xé và cuộn, lên men, sấy khô và phân loại Tương tự như phương pháp OTD, thay

vì vò chè, người ta tiến hành cắt bằng các cặp trục có tốc độ xoáy lệch nhau để tạo độdập triệt để tế bào búp chè tươi, sau đó các giai đoạn kế tiếp vẫn được thực hiện nhưquy trình OTD Tuy nhiên, chế biến theo quy trình CTC cần phải có giống chè phùhợp – loại chè ít tỷ lệ chất xơ, thành phẩm sản xuất ra có hình dạng khác nhiều so vớicông nghệ OTD và giá bán cũng cao hơn

Quy trình công nghệ chế biến chè xanh: tương tự như phương pháp CTC, thay

vì làm héo chè người ta tiến hành xào hoặc luộc chè búp ở nhiệt độ cao để tiêu hủy khảnăng lên men của búp chè, sau đó thì tiến hành vò, sấy và phân loại sản phẩm Sảnphẩm chè xanh không có các biến đổi hóa sinh như chè đen và giữ được nhiều tínhchất của búp chè tươi Chè xanh Nhật Bản được chế biến từ các máy vò nhẹ kèm vớinhiệt và phải giữ được màu xanh tự nhiên của búp chè

Khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày nay đang phát triển mạnh mẽ trên nhiềulĩnh vực Môi trường công nghệ tác động khá mạnh đến các hoạt động của các doanhnghiệp trong ngành Chè Cụ thể qua các khía cạnh sau:

Công nghệ sinh học được ứng dụng tạo ra các giống chè mới giâm bằng cànhnhư TB14, LPD1, TB11, PH1 có chất lượng tốt, năng suất cao thay thế các giốngchè cũ đã già cỗi, năng suất thấp, chất lượng kém, phù hợp với điều kiện khí hậu, thổnhưỡng của từng vùng, phù hợp với xu hướng tiêu dùng…

Công nghệ thiết bị ngày nay phát triển nhanh, giá thành công nghệ giảm cũngnhanh Chính yếu tố này đã tạo điều kiện cho các Công ty đầu tư hiện đại hóa các thiết

bị công nghệ như: tự động hóa dây chuyền chế biến chè tự động từ khâu phân loạinguyên liệu đến đóng gói sản phẩm; Cơ giới hóa hệ thống tưới, bơm tự động, đầu máy

phun thuốc trừ sâu, máy đốn chè…; Áp dụng công nghệ kỹ thuật số để tách màu chè,

tự động kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khâu nguyên liệu đến thành phẩm…

Theo đánh giá của Hiệp hội chè Việt Nam( hhtp://ww.hiephoichevietnam.org ,2009), công nghệ chế biến của toàn ngành Chè phát triển nhanh và có nhiều chuyểnđổi tích cực về trình độ thiết bị và công nghệ Sản xuất cơ giới hóa và bán cơ giới hóa

đã thu hút trên 90% tổng nguyên liệu chè cho chế biến, trong đó hơn 30% tổng côngsuất được chế biến trên dây chuyền hiện đại, đạt trình độ tiên tiến so với thế giới vàkhu vực Công nghiệp chế biến chè đã chuyển từ nền sản xuất với số ít chủng loại dâychuyền thiết bị và công nghệ từ Liên Xô cũ và Trung Quốc sang một nền sản xuất với

đa dạng chủng loại các thiết bị hiện đại và công nghệ tiên tiến Anh, Ấn Độ, Nhật Bản,Đài Loan, Đức, Ý

CHƯƠNG 2

NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Nội dung nghiên cứu

2.1.1 Phân tích chiến lược kinh doanh

Phân tích chiến lược của doanh nghiệp từ đó tìm ra điểm mạnh và điểm yếu chủyếu ảnh hưởng đến hoạt động của công ty và tìm biện pháp phát triển công ty Phântích chiến lược của một doanh nghiệp là nghiên cứu thuần tuý về doanh nghiệp Ngoàiviệc sử dụng số liệu của các bảng tổng kết tài sản và bảng cân đối tài khoản của công

ty nó còn dựa trên một số yếu tố khác, trong đó việc phân tích bao gồm :

- Lịch sử của doanh nghiệp : Nghiên cứu quá khứ của một doanh nghiệp để có

thể hiểu rõ được chiến lược phát triển của công ty hiện nay và trong tương lai

- Nguồn nhân lực: Phân tích nguồn nhân lực rất quan trọng tương đương với

khả năng tài chính của doanh nghiệp Khả năng tài chính của doanh có thể sẽ mất dầntheo thời gian nhiều vụ đầu tư vào các hợp đồng tương lai đã làm biến mất hoàn toànkhả năng tài chính của nhiều công ty, nhưng rất hiếm khi một doanh nghiệp bị mấthoàn toàn năng lực của nhân viên của mình Mặt khác, tuy đào tạo được một nguồnnhân lực có khả năng và mất nhiều thời gian tốn kém hơn là thay đổi kỹ thuật sản xuấtnhưng không phải khi nào máy móc cũng có thể thay thế con người

- Người lãnh đạo: Người lãnh đạo có thể là nguyên nhân của sự thành công củacác doanh nghiệp mà họ điều hành Người ta cũng có thể phân biệt giữa ngừoi lãnhđạo những công ty cổ phần và doanh nghiệp tư nhân Người lãnh đạo công ty cổ phầnthường có tầm nhìn xa hơn nhiều so với chủ các doanh nghiệp tư nhân Các nhà lãnhđạo sắp đến tuổi nghỉ hưu cũng có xu hướng hạn chế theo đuổi những dự án cỡ lớn.Điều này có nguy cơ làm giảm khả năng tăng trưởng của doanh nghiệp trong nhiềunăm sau Chính vì thế tuổi tác cũng có tầm quan trọng như là khả năng quản lý lãnhđạo

- Người lao động : Bao gồm cán bộ và công nhân viên Đây chính là hạt nhâncủa năng lực phát triển doanh nghiệp Người lao động có năng lực cao có thể khôngngừng cải thiện các điều kiện làm việc và qua đó, cải thiện cả sản phẩm cuôi cùng.Nhưng chi phí đào tạo và quá trình tuyển dụng các nguồn nhân lực phải được nghiêncứu một cách tỷ mỷ

- Nguồn tài chính: Chiến lược của doanh nghiệp phải được đặt trong mối quan

hệ với khả năng tài chính của nó

- Công cụ sản xuất : Nhằm mục đích nghiên cứu và phát triển, những chi phícho việc đầu tư vào máy móc thiết bị, Việc nghiên cứu chính sách đầu tư của doanhnghiệp vào công cụ sản xuất cũng là điều rất cần thiết trong việc phân tích chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp

-Sản phẩm : Để giảm bớt những rủi ro gắn liền với hoạt động sản xuất củadoanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải đa dạng hoá sản phẩm

-Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh cần nghiên cứu không phải làphương thức phân phối sản phẩm của doanh nghiệp mà là cách phân chia những giớikhách hàng khác nhau trong tổng doanh thu của nó Do đó điều quan trọng đối với mộtdoanh nghiệp là không nên quá tập trung vào một nhóm khách hàng Có nhiều kháchhàng nhỏ còn hơn là có một sô khách hàng lớn

-Nghiên cứu và phát triển: Việc nghiên cứu và phát triên là những chi phí cho hômnay nhưng là thành quả cho ngày mai Một doanh nghiệp có trình độ khoa học kỹ thuậtcao sẽ có điều kiện hơn để phát triển mạnh mẽ Do vậy, việc tìm hiểu về vấn đề nghiêncứu phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng, đặc biệt là sự biến động của nó theothời gian Một sự giảm sút về hoạt động nghiên cứu và phát triển luôn luôn cần phảiđược giải thích Ngược lại một việc gia tăng đột ngột hoạt động này cũng có thể ẩn dấunhững chi phí

Phân tích Chiến lược kinh doanh cấp công ty cấp công ty hướng tới các mục tiêu

cơ bản dài hạn trong phạm vi cả công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được câuhỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lợi cực đại, giúpcông ty tồn tại và phát triển? Theo David (2003), chiến lược cấp công ty có thể phânthành 14 loại cơ bản.Quá trình phát triển của một doanh nghiệp, theo mô hình thácnước (Waterfall model) trong thương mại quốc tế, thường bao gồm 3 giai đoạn chính:

1 Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường nội địa;

2 Để củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể thực hiện hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hóa hoạt động;

3 Doanh nghiệp thực hiện đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực kinh doanh mới

Để phân tích chiến lược kinh doanh cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời.

Bộ phận phân tích phải nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môitrường bên ngoài và bên trong; xác định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểmyếu; sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược

Theo David (2003), trong giai đoạn nhập vào cần có đầy đủ các thông tin vềmôi trường bên ngoài, môi trường bên trong, với các công cụ sử dụng là các ma trậnEFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trậnnhóm thamkhảo ý kiếnBoston(BCG)

Ma trận các

yếu tố bêntrong và bênngoài

Ma trận chiếnlược chính

(GrandStrategyMatrix)

Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Hình 2.1 : Quy trình hoạch định chiến lược

Trên thực tế không có chiến lược kinh doanh hoàn hảo, do đó trong quá trìnhxây dựng chiến lược không nên quá kỳ vọng vào một chiến lược hoàn hảo mà để mấtthời cơ Cần tận dụng tốt độ chín muồi của chiến lược và thời cơ

Các yếu tố bên trong

Kết hợp

Kết hợp

Các điểm mạnh và yếu của công ty Những cơ hội và đe dọa của môi trường

Các giá trị cá nhân của nhà quản trị

Các mong đợi xã hội

Các yếu tố bên ngoàiCHIẾN LƯỢC

2.1.2 Các yêu cầu khi phân tích chiến lược

Xây dựng chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các yếu tố

tác động đến chiến lược đó là: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm mạnh

và điểm yếu thuộc môi trường bên trong, giá trị cá nhân của nhà quản trị và những

mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp

Hình 2.1 : Mô hình xây dựng chiến lược

Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp

và giành lợi thế cạnh tranh Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết khi có cạnh

tranh trên thị trường, như vậy để đạt được yêu cầu này khi xây dựng chiến lược phải

khai thác triệt để lợi thế so sánh của doanh nghiệp, nên tập trung chủ yếu vào các biện

pháp tận dụng thế mạnh hơn là khắc phục điểm yếu

Coi trọng công tác dự báo, dự báo càng chính xác thì chiến lược kinh doanh

càng phù hợp Muốn dự báo tốt cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định

cùng với một phương pháp dự báo khoa học

2.1.3.Nhu cầu hoàn thiện chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một bộ phận rất quan trọng trong toàn bộ chiến lược

của doanh nghiệp Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược

kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan

trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp Nó định ra được mục tiêu lớn,

theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngán hạn và dài hạn Nó đảm bảo

cho các kế hoạch không bị lạc hướng Chiến lược kinh được xây dựng tốt cho doanh

nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đúng vững chắc an toàn trong kinh doanh,

chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh

Các đối thủmới tiềm ẩn

Người

mua

Sản phẩmthay thế

Khả năng thương lượng của người cung cấp

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng của người mua

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, doanhnghiệp rất cần xây dựng hoàn thiện một chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điềukiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết với bất cứ một doanh nghiệp

2.2.Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnhđối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sảnxuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô cần phân tích, lần lượttheo sơ đồ như sau:

Hình 2.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

- Đối thủ cạnh tranh

Phân tích đối thủ cạnh tranh để có được những hiểu biết về hành động và khảnăng đáp ứng của họ Bên cạnh đó, hiểu biết đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanhnghiệp hoạch định chiến lược nhằm vô hiệu hóa hoặc hạn chế đối thủ cạnh tranh Phântích đối thủ cạnh tranh cần phân tích về: vị thế và nhận định của mọi người về đối thủ

cạnh tranh, mục tiêu tương lai, chiến lược hiện tại, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủcạnh tranh…

- Khách hàng (người mua)

Khách hàng là một phần của Công ty Khi khách hàng trung thành với công ty

là một lợi thế lớn của Công ty Sự trung thành của khách hàng tùy thuộc vào mức độthỏa mãn nhu cầu của họ Các Công ty thường lập lý lịch khách hàng nhằm thu thậpthông tin định hướng tiêu dùng Khách hàng tác động đến Công ty qua việc mua sảnphẩm và dịch vụ của Công ty Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận củangành hàng giảm xuống thông qua việc thương lượng hoặc ép giảm giá hoặc đòi hỏichất lượng cao hơn, nhiều dịch vụ hơn

- Nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanhnghiệp Việc nghiên cứu các nhà cung cấp nguồn lực cho Công ty là không thể thiếutrong quá trình phân tích môi trường Nhà cung cấp bao gồm: các nhà cung cấp về vật

tư, thiết bị; nhà cung cấp nguồn lao động; cộng đồng tài chính… Phân tích nhà cungcấp nhằm né tránh áp lực tăng giá, giảm chất lượng, dịch vụ do họ cung cấp Phân tích

họ để xem xét họ có đáng tin cậy hay không hoặc để biết họ tín nhiệm chúng ta ở mức

độ nào

- Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia vào ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận và thị phầncủa doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốngiành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mớixâm nhập là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thịtrường Bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách duy trì hàng ràohợp pháp ngăn cản sự xâm lược từ bên ngoài như: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn,

đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi phải có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặthàng cao, ưu thế về giá mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được Ngoài ra, sự chốngtrả mạnh mẽ của các tổ chức đã đứng vững cũng là một rào cản đối với sự xâm nhậpcủa các đối thủ tiềm ẩn

- Sản phẩm thay thế

Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế ngày càng nhiều trên thị trường, điều nàylàm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do giá cao nhất bị khống chế, doanhnghiệp có thể bị tụt lại với thị phần nhỏ bé Các doanh nghiệp phải luôn chú ý đến cácsản phẩm thay thế tiềm ẩn và không ngừng nghiên cứu và kiểm tra chúng, đồng thờiphải tự mình sáng tạo ra những sản phẩm thay thế trước khi chúng xuất hiện Phần lớncác sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổ công nghệ do đó muốn thành côngdoanh nghiệp phải chú ý phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược củamình.

2.3 Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triểncủa nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp họat động Phân tích môi trường kinh tế có ýnghĩa quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấutiêu dùng Mà chiến lược của mọi doanh nghiệp đều lien quan đến đầu ra, đến thịtrường Thị trường cần đến sức mua lẫn con người Vì vậy các yếu tố kinh tế có ảnhhưởng trực tiếp đến chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng là các yếu tốsau: Môi trường chính trị và hệ thống luật pháp, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷgiá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

Nguồn: Tổng cục thống kê năm 2010

Nhận xét: GDP chỉ tăng năm 2006 và năm 2007 Năm 2007, tốc độ tăng GDP

là 8,46%, tốc độ cao nhất trong 05 năm qua qua năm 2008 và 2009 do cuộc suy thoáikinh tế toàn cầu đã làm ảnh hưởng rõ rệt đến nền kinh tế Việt Nam Dự báo giai đoạn2010-2015 tốc độ tăng trưởng nhanh của Việt Nam vẫn được duy trì và gia tăng ( TổngCục Thống kê Việt Nam 2010)

Việt Nam có tình hình kinh tế phát triển ổn định, GDP bình quân đầu ngườingày càng tăng qua các năm thể hiện xu hướng gia tăng thu nhập, mức sống người dânngày càng được cải thiện, là điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng thị trường sản phẩmcủa các doanh nghiệp.

Việc Việt Nam là thành viên WTO đưa đến cho các doanh nghiệp những cơ hội

và thách thức lớn Cơ hội là những điều kiện thuận lợi để phát triển sản xuất, kinhdoanh mở rộng thị trường Thách thức là chịu áp lực cạnh tranh rất lớn từ phía cácCông ty lớn, các tập đoàn mạnh của nước ngoài, giảm thị phần Do đó doanh nghiệpphải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh lâu dài có tính đến tác động củamôi trường quốc tế; cải tiến quy trình sản xuất bằng việc nhập khẩu công nghệ tiêntiến để tăng chất lượng sản phẩm; coi trọng công tác xúc tiến thương mại, quảng báthương hiệu, sử dụng tốt nguồn nhân lực; liên kết mạnh mẽ với các doanh nghiệp đểtạo nên khối đoàn kết vững chắc trên thường trường, thậm chí liên kết với cả doanhnghiệp nước ngoài nếu thấy thực sự có lợi

2.3.2.Các yếu tố xã hội và chính sách

Xã hội

Việt Nam là nước có dân số đông, dân số và tốc độ tăng dân số qua các năm2006-2010 như sau:

Bảng 2.3: Dân số trung bình và tốc độ tăng dân số

Năm Dân số trung bình

Nguồn: Tổng cục thống kê năm 2010

Nhận xét: Từ bảng số liệu có thể thấy dân số Việt Nam tăng qua các năm, với

với số dân là 83,31 triệu dân năm 2006, dự báo đến năm 2012 sẽ tăng lên 90 triệu

người Dân số ngày càng đông, đời sống người dân được cải thiện, trình độ dân tríđược nâng cao, điều này làm tăng khuynh hướng tiêu dùng

Với trình độ nhận thức ngày một nâng cao, người tiêu dùng ngày càng ý thứchơn về vấn đề an toàn thực phẩm, cũng như chú ý nhiều hơn đến giá trị dinh dưỡng,sức khỏe khi lựa chọn các sản phẩm đồ uống Chè với ưu thế là sản phẩm có dược tínhtốt cho sức khỏe, có giá trị văn hóa cao đây là cơ hội để phát triển mở rộng thị trường

và đẩy mạnh phát triển các sản phẩm mới

Ở Việt Nam, uống chè đã trở thành tập quán của hầu hết người dân từ ngườigià đến người trẻ Đặc biệt nó gắn với văn hóa của dân tộc Việt Nam, là thức uốngkhông thể thiếu được trong hầu hết các gia đình Việt Nam vào các ngày lễ Tết, cướihỏi, vì vậy có tính thời vụ cao

Dân cư sống ở khu vực nông thôn Việt Nam năm 2010 chiếm 69,83%, chủ yếu

sử dụng chè chưa qua chế biến, thu nhập bình quân thấp vì vậy sức mua ở khu vực nàythấp hơn nhiều ở thành thị, do đó yếu tố giá thấp cần được quan tâm cho những sảnphẩm ở thị trường này

Chính sách

Sự ổn định về chính trị trong tình hình thế giới có nhiều biến động là đặc điểm

cơ bản thúc đẩy sự phát triển ngành Chè Việt Nam, tạo kiều kiện để các doanh nghiệptrong ngành mạnh dạn hoạch định các chiến lược kinh doanh lâu dài

Chính phủ đã có nhiều chính sách, văn bản tạo điều kiện phát triển, nâng caonăng lực cạnh tranh cũng như giá trị gia tăng của sản phẩm chè như:

Quyết định số 43/1999/QĐ-TTg ngày 10-3-1999 của Thủ tướng Chính phủ vềviệc phê duyệt kế hoạch phát triển chè đến năm 2005-2010 Quyết định này đã trởthành văn bản pháp quy có tính chiến lược đầu tiên đề ra mục tiêu và giải pháp pháttriển ngành Chè Nội dung cơ bản của văn bản trên thể hiện chính sách của Nhà nướctrong việc khuyến khích, tạo điều kiện cho các thành phần kinh tế tham gia đầu tư pháttriển ngành Chè phục vụ nhu cầu tiêu thụ trong nước và xuất khẩu; Chính sách tạođiều kiện giúp các doanh nghiệp, các địa phương thu hút vốn đầu tư nước ngoài, tranhthủ vốn đầu tư của ADB, Nhật Bản, Đài Loan, Bỉ, Irắc… cho việc trồng và chế biếnchè; Chính sách về thị trường: củng cố thị trường hiện tại, phát triển thị trường mới,khôi phục các thị trường đã mất trước đây; Các chính sách hỗ trợ đầu tư tín dụng và

chính sách giá; Quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu trên cơ sở khai thác triệt để lợithế từng vùng.

Quyết định 80/2002/QĐ-TTg ngày 24-06-2002 về chính sách khuyến khích tiêuthụ nông sản hàng hóa thông qua hợp đồng; Quyết định số 110/2002/QĐ-TTg ngày21-08-2002 về việc lập, sử dụng và quản lý Quỹ Bảo hiểm xuất khẩu ngành hàng;Quyết định số 57/2003/QĐ-TTg ngày 17-04-2003 về việc phê duyệt các chương trìnhxúc tiến thương mại trọng điểm đã tạo ra nền tảng cải thiện nhiều mặt của môi trườngkinh doanh cho nhiều ngành hàng, trong đó có ngành Chè

Nghị định 88/2003/NĐ-CP ngày 30-07-2003 của Chính phủ quy định về tổchức, hoạt động và quản lý hội được ban hành Bước đầu đã tạo hành lang pháp lý cơbản cho hoạt động của Hiệp hội chè Việt Nam

Quyết định số 234/2004/QĐ-UB ngày 31/12/2004 của UBND tỉnh Lâm Đồng

“V/v phê duyệt quy hoạch vùng chè chất lượng cao tỉnh Lâm Đồng giai đoạng 2010”

2004-2.4.Các nghiên cứu có liên quan

- Đặng Đức Thành (2010), Kinh tế Việt Nam, thực trạng nhìn dưới góc độdoanh nghiệp, NXB Chính trị quốc gia Cuốn sách này đã tập trung làm rõ cơ sở lýluận và thực tiễn của nền kinh tế nước ta, thông qua việc tiếp cận những vấn đề vĩ mô

và cả những vấn đề cụ thể để nêu lên thực trạng của nền kinh tế, từ đó đề xuất nhữngkiến nghị cho từng vấn đề trong ngắn hạn và dài hạn Trong đó việc đánh giá thựctrạng nền kinh tế trong từng thời kỳ, của cả nước cũng như từng ngành, từ nhược điểmđến ưu điểm, từ bước đi đến lộ trình chung Tác giả đã chỉ ra cho doanh nghiệp cầnnhìn rõ được mình, đứng vững trên đôi chân của mình; nhận thức được yêu cầu pháttriển phải đi từ thực lực của mình, đồng thời cần phải nhanh chóng tái cấu trúc doanhnghiệp, bao gồm : tái cấu trúc danh mục đầu tư, xác định lại chiến lược kinh doanh củamình; tái cấu trúc tài chính doanh nghiệp ( không đầu tư kinh doanh vượt quá sứcmình); đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp; chiến lược xây dựng vàphát triển thương hiệu một cách bài bản, chuyên nghiệp Nội dung chính của tác giảnhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tại thị trường trong nước đồngthời phát triển ra khu vực châu Ắ và toàn cầu, hướng tới phát triển bền vững

- Đề án “Phát triển chè chất lượng cao giai đoạn 2007-2010 tỉnh Lâm Đồng vớiđịnh hướng là đưa nhanh các giống chè mới có năng suất cao vào áp sản xuất, áp dụngcác biện pháp sản xuất nông nghiệp sạch an toàn bền vững, tăng cường công tác kiểmtra, giám sát”, do Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn làm chủ nhiệm đề án Đề ánsản xuất chè Lâm Đồng nhằm khuyến khích mọi thành phần kinh tế tham gia đầu tưphát triển, trong đó lấy doanh nghiệp làm hạt nhân là trung tâm cho đầu tư phát triểnchè chất lượng cao phát triển gắn với vùng nguyên liệu với các doanh nghiệp chế biến,nhằm đẩy mạnh phát triển chè chất lượng cao với tốc độ nhanh và hiệu quả, tập chungcác nguồn lực quản lý, tài chính, khoa học công nghệ nhằm khai thác tiềm năng lợi thếphát triển chè có chất lượng cao tạo bước phát triển đột phá tăng tốc cho ngành chè.Tăng hiệu quả kinh tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của thị trường, nâng cao doanhthu trên từng đơn vị diện tích chè, nâng cao đời sống người lao động góp phần tăngtrưởng kinh tế địa phương.

2.5 Phương pháp nghiên cứu

2.5.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là “những yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằmbên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lạiảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp”

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là phát triển danh mụcnhững cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và các nguy cơ củamôi trường mà doanh nghiệp cần né tránh Từ đó doanh nghiệp có được khả năng ứngphó chủ động hoặc có tính phòng vệ đối với các yếu tố bằng cách xây dựng các chiếnlược nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài hoặc tối thiểu hóa các nguy cơ tiềm năng

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Có thể tóm tắt và đánh giá các tác động của môi trường vĩ mô và vi mô bằngcông cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Qua đó giúp nhà quản trị doanhnghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy

cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khókhăn cho công ty (EFE)

Bảng 2.4: Ma trận EFE

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan

trọng Phân loại

Số điểm quantrọng

Đế phát triển một ma trận EFE cần tiến hành tuần tự theo các bước sau:

Bước 1: Xác lập khoảng 5 đến 20 yếu tố được đánh giá là có vai trò quyết địnhđối với sự thành công của Công ty bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởngđến Công ty

Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng bằng cách cho điểm từ 0,0 (không quantrọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số điểm được ấn định bằng 1,0.Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng cóthể được phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 làphản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng dưới trung bình, 1 là phản ứng ít Bằng cáchnày xác định được mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố Sự phân loại này dựatrên Công ty

Bước 4: Xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân mức độquan trọng của biến số với phân loại của nó

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng cho

Công ty Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà Công ty có thể có là 4,0 và thấp nhất là1,0

Đánh giá kết quả của ma trận: nếu tổng số điểm quan trọng nằm trong khoảng

từ 3,5 đến 4,0 thì được đánh giá là tốt; từ 2,5 đến 3,4 là khá; từ 1,5 đến 2,4 là trungbình và dưới 1,5 là yếu Tổng số điểm càng tăng thể hiện mức độ thích ứng với môitrường tăng lên nên sự đe dọa bên ngoài có xu hướng giảm xuống

2.5.2 Phân tích môi trường nội bộ

Phân tích môi trường nội bộ nhằm đánh giá sức mạnh yếu của các yếu tố bêntrong bao gồm: các nguồn lực, sự thích ứng chiến lược và hiệu quả hoạt động của các

bộ phận chức năng

Nguồn nhân lực : Khi phân tích nguồn nhân lực, một mặt chúng ta phân tích cácnhà quản trị các cấp, mặt khác chúng ta phân tích người thừa hành Phân tích các nhà

quản trị các cấp để xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng người So sánhcác nguồn lực của Công ty này với Công ty khác trong ngành, nhất là Công ty đứngđầu để biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình đối với các đối thủtrên thị trường Đồng thời đánh giá các kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp và những kếtquả và lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho tổ chức Phân tích người thừa hành đểđánh giá trình độ chuyên môn, tính kỷ luật và khả năng tác nghiệp Phân tích nguồnlực giúp doanh nghiệp đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong

tổ chức để có kế hoạch sắp xếp và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, giúp cho tổ chứcchủ động thực hiện đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực đảm bảo thực hiện chiếnlược thành công và lâu dài

Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất là toàn bộ máy móc, thiết bị, cơ sở hạtầng, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh… Phân tích nguồn lựcvật chất là phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp, xác định quy mô cơcấu chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực vật chất Sau đó đánh giá khả năngđáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong doanh nghiệp, xác định điểm mạnhđiểm yếu về nguồn lực vật chất so sánh với những đối thủ cạnh tranh trong ngành vàtrên thị trường Phân tích đúng mức các nguồn lực giúp nhà quản trị có các quyết địnhthích nghi với thực tế

Các nguồn lực vô hình: Nguồn lực vô hình phân tích là kết quả lao động chungcủa các thành viên trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến các quátrình lao động Các nguồn lực vô hình chủ yếu là: tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinhdoanh, sự thích nghi môi trường, cơ cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín trong lãnh đạo củanhà quản trị các cấp, uy tín của doanh nghiệp trong quá trình phát triển, uy tín và thịphần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường, sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng,

uy tín người chào hàng, ý tưởng sáng tạo của nhân viên, văn hóa tổ chức bền vững.Phân tích các nguồn lực vô hình trước tiên phải nhận diện và phân loại các nguồn lực

vô hình của doanh nghiệp sau đó so sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với đốithủ cạnh tranh và cuối cùng là xác định nguồn lực vô hình cần xây dựng và phát triển

Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)

Công cụ xây dựng chiến lược này giúp nhà quản trị tóm tắt và đánh giá mặtmạnh và yếu quan trọng của bộ phận chức năng, và là cơ sở để xác định, đánh giá mốiquan hệ giữa các bộ phận này.

Bảng 2.5: Ma trận IFE

Yếu tố bên trong Mức độ quan

trọng Phân loại

Số điểm quantrọng

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnhnhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất Sự phân loại này dựa trên cơ

sở Công ty

Bước 4: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân mức độquan trọng của biến số với phân loại của nó

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng cho

Công ty Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà Công ty có thể có là 4,0 và thấp nhất là1,0 Tổng số điểm quan trọng là 2,5 được đánh giá là trung bình

Đánh giá kết quả ma trận: Nếu số điểm thấp hơn 2,5 cho thấy Công ty yếu vềnội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ

2.5.3.Xác định mục tiêu kinh doanh

- Mục tiêu được dùng để chỉ các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt tớitrong một giai đoạn nhất định Khi xây dựng chiến lược phải cụ thể hóa mục tiêu thànhmục tiêu dài hạn và ngắn hạn

- Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: khả năng tìm kiếm lợinhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, trách nhiệm với xã hội…

- Mục tiêu ngắn hạn thường rất biệt lập và đưa ra những kết quả nhắm đến mộtcách chi tiết

2.5.4.Hình thành chiến lược

Sau khi phân tích môi trường, tiến hành kết hợp những cơ hội, nguy cơ bênngoài với các điểm mạnh điểm yếu bên trong nội bộ doanh nghiệp để hình thành cácchiến lược có thể lựa chọn, từ đó cho phân tích SWOT nó có thể giúp chúng ta xem tất

cả các cơ hội mà chúng ta tận dụng được Và bằng cách hiểu được điểm yếu của công

ty trong kinh doanh, công ty có thể quản lý và xoá bỏ các rủi ro mà chúng ta chưanhận thức hết Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữacông ty và đối thủ cạnh tranh, có thể phác thảo một chiến lược mà giúp bạn phân biệtbạn và đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp công ty cạnh tranh hiểu quả trên thị trường

Có nhiều công cụ dùng cho việc kết hợp như: ma trận kết hợp điểm mạnh, điểmyếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT), ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động(SPACE), ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG), ma trận các yếu tố bêntrong – bên ngoài (IE), ma trận GE Trong giới hạn của luận văn chỉ trình bày quátrình kết hợp và hình thành chiến lược trên cơ sở ma trận SWOT

Các chiến lược ST Các chiến lược WT

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bênngoài, có thể giúp cho nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: Kết hợp các điểmmạnh – cơ hội hình thành các chiến lược (SO), Kết hợp các điểm yếu – cơ hội hìnhthành các chiến lược (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), Kết hợp các điểm

yếu đe doạ hình thành các chiến lược (WT) kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài

là nhiệm vụ khó khăn của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi nhà quản trịphải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng điểm mạnh trong nội bộ Công ty

để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): cải thiện những điểm yếu bên trong bằngcách tận dụng những cơ hội bên ngoài Những điểm yếu này ngăn cản Công ty khaithác những cơ hội lớn bên ngoài vì vậy Công ty cần khắc phục những điểm yếu nàycàng nhanh càng tốt

Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng các điểm mạnh của Công ty để

né tránh hay giảm đi những ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làmgiảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những đe dọa từ bên ngoài

Để lập một ma trận SWOT phải tiến hành các bước sau:

c Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu bên trong Công ty

d Liệt kê các cơ hội lớn, các nguy cơ quan trọng bên ngoài Công ty

e Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiếnlược SO

f Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quảcủa chiến lược WO

g Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả củachiến lược ST

h Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiếnlược WT

Xây dựng xong ma trận SWOT, tiến hành tóm tắt những phương án kết hợp đểhình thành chiến lược lên bảng sau:

Bảng 2.7: Các phương án chiến lược

Nhóm kết hợp Tên chiến lược Nội dung chủ yếu

2.5.4.1.Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Sau khi có các chiến lược đề xuất được hình thành trong quá trình kết hợp cácyếu tố bên trong và bên ngoài Bước kế tiếp là đánh giá các chiến lược này thông qua

số điểm hấp dẫn của từng nhóm chiến lược Chiến lược nào có tổng cộng số điểm caohơn sẽ hấp dẫn hơn và có nhiều khả năng được lựa chọn Để thực hiện công việc này,người ta sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định hướng(QSPM)

c AS: số điểm hấp dẫn; TAS: tổng số điểm hấp dẫn

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu mạnhbên trong (lấy trực tiếp từ ma trận IFE và EFE)

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài(sự phân loại này giống như trong ma trận IFE và EFE)

Bước 3: Phân chia các chiến lược đã được kết hợp thành nhóm riêng biệt nhau

và đưa lên hàng đầu tiên của ma trận

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp

dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế Số điểmđược phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rấthấp dẫn Những yếu tố quan trọng không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thìkhông chấm điểm hấp dẫn

Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân số điểm phânloại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiếnlược càng hấp dẫn

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn bằng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn

của từng chiến lược Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào hấp dẫn trongmỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế

2.5.5 Tiêu chuẩn đánh giá phân tích

2.5.5.1 Khái niệm kết quả sản xuất và hiệu quả kinh tế

Kết quả sản xuất là một phạm trù quan trọng, nó thể hiện kết quả thu hoạchđược sau những đầu tư về vật chất, lao động cũng như chi phí vô hình khác vào quátrình sản xuất kinh doanh Kết quả sản xuất phản ánh khái quát được về quá trình đầu

tư như là chi phí và đầu ra doanh thu cũng như phản ánh được thu nhập sau một quátrình sản xuất kinh doanh (Thái Anh Hòa, 2005)

Hiệu quả kinh tế là một phạm trù quan trọng gắn với sản xuất xã hội, nó thểhiện kết quả của sản xuất trong mỗi đơn vị chi phí của các nguồn sản xuất Nó là đạilượng so sánh kết quả sản xuất thu được ứng với chi phí sản xuất để tạo ra nó Trongsản xuất, kinh doanh hay bất kỳ thành phần kinh tế sản xuất nào thì việc nâng cao hiệuquản kinh tế là mối quan tâm hàng đầu của chủ doanh nghiệp Do đó việc nâng caohiệu quả kinh tế không chỉ đem lại ổn định cho người sản xuất mà cho toàn xã hội

Việc nâng cao hiệu quả kinh tế cần đạt được một số yêu cầu sau :

Nghiên cứu hiệu quả kinh tế ngoài góc độ kỹ thuật còn chú ý tới hiệu quả kinh

tế xã hội gắn kết với quá trình sản xuất, xem xét tác động của nó đến với con người

Xem xét hiệu quả kinh tế không chỉ quan tâm về mặt số lượng mà nó còn gắnvới mặt chất lượng

Nâng cao lợi nhuận trên đồng chi phí, phấn đấu hạ giá thành sản phẩm, tăng sảnlượng và chất lượng sản phẩm ( Thái Anh Hòa, 2005)

2.5.5.2 Các chỉ tiêu đo lường kết quả và hiệu quả Các chỉ tiêu đo lường kết quả:

Chi phí sản xuất (CPSX) : là tất cả các khoản chi phí bỏ ra trong quátrình sản xuất

CPSX = CPVT + CPNC

Trong đó :

CPVT : Chi phí vật tư

CPNC : Chi phí nhân công

Giá trị tổng sản lượng hay còn gọi là doanh thu (DT) : là kết quả tínhbằng tiền, nó phản ánh kết quả thu được từ kết quả sản xuất

DT = Tổng sản lượng * Đơn giá sản phẩm

Lợi nhuận (LN) : là khoản chênh lệch giữa khoản thu và khoản chi phí

đã bỏ ra trong quá trình hoạt động kinh doanh

CPLĐN : là chi phí lao động nhà (Thái Anh Hòa, 2005)

Các chỉ tiêu hiệu quả

Tỷ suất doanh thu trên chi phí = DT/CP

Tỷ suất này cho biết cứ một đồng chi phí bỏ ra thì thu được bao nhiêuđồng doanh thu

Tỷ suất thu nhập trên chi phí = TN/CP

Tỷ suất này cho biết cứ một đồng chi phí bỏ ra thì thu nhập được baonhiêu

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = LN/DT

Tỷ suất này cho biết cứ một đồng doanh thu thu vào thì có bao nhiêu lợinhuận

Tỷ suất thu nhập trên doanh thu = TN/DT

Tỷ suất này cho biết cứ một đồng doanh thu thu vào có bao nhiêu đồng

thu nhập (Thái Anh Hòa, 2005).

2.5.6 Phương pháp phân tích

2.5.6.1 Thu thập số liệu

a Số liệu sơ cấp