Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở công ty TNHH phát triển công nghệ máy tính Việt Nam

Mục đích của báo cáo tập trung vào một số điểm sau Về mặt lý luận: Thông qua nghiên cứu về cơ sở lý luận đào tạo phát triển đểthấy rõ vai trò, ý nghĩa đào tạo phát triển trong tổ chức, đ

MỤC LỤC

STT iii

Từ viết tắt iii

Nội dung iii

1 iii

TNHH iii

Trách nhiệm hữu hạn iii

2 iii

VNCT iii

Công ty TNHH phát triển công nghệ máy tính Việt Nam iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ iii

LỜI CÁM ƠN vi

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 3

1.1 Khái quát chung về đào tạo & phát triển nguồn nhân lực 3

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 3

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6

1.1.4 Mục tiêu của đào tạo & phát triển nguồn nhân lực trong công ty 6

1.1.5 Vai trò của đào tạo & phát triển nguồn nhân lực trong công ty 6

1.2 Nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức 7

1.2.1 Xác định mục đích, mục tiêu đào tạo 7

1.2.2 Chủ thể và đối tượng của công tác đào tạo phát triển 8

1.2.3 Dự tính chi phí đào tạo 9

1.2.4 Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 10

1.2.5 Tổ chức thực thi công tác đào tạo 11

1.2.6 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển 11

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo & phát triển của tổ chức 13

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài 13

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong 14

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ MÁY TÍNH VIỆT NAM 15

2.1 Khái quát về công ty TNHH phát triển công nghệ máy tính Việt Nam 15

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 15

2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty 16

2.1.3 Đặc điểm về lực lượng cán bộ 16

2.1.4 Đặc điểm về các hoạt động quản lý nguồn nhân lực 19

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ MÁY TÍNH VIỆT NAM 24

2.2.1 Tình hình thực tế của công ty trong xác định nhu cầu đào tạo, phát triển 25

2.2.2 Các phương pháp, kỹ thuật phân tích nhu cầu đào tạo mà công ty đang áp dụng 26

2.2.4 Chủ thể và đối tượng của công tác đào tạo phát triển tại công ty 28

2.2.5 Các chương trình đào tạo 29

2.2.6 Kinh phí và cơ sở vật chất 31

2.3 Đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo phát triển trong công ty 32

2.3.1 Đánh giá chung về chương trình đào tạo 32

2.3.2 Đánh giá kết quả của các đối tượng sau khóa đào tạo 33

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 35

3.1 Định hướng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty 35

3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực 36

3.2.1 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công Ty 36

3.2.2 Mục tiêu cụ thể của công ty 37

3.2.3 Kiến nghị về xây dựng các chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực 37

3.2.4 Xác định mục tiêu cho đào tạo 41

3.2.5 Xác định đối tượng đào tạo 41

3.2.6 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương án đào tạo 41

3.2.6 Dự tính về chi phí đào tạo 42

3.2.7 Đánh giá chương trình đào tạo 42

3.3 ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ 43

3.3.1 Kiến nghị về cán bộ lãnh đạo và phụ trách công tác đào tạo 43

3.3.2 Một số kiến nghị khác có liên quan đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty 43

KẾT LUẬN 45

MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 46

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

máy tính Việt Nam

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Chương trình quản lý nguồn nhân lực 5

2 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 15

DANH MỤC BẢNG BIỂU

2 Bảng 2.1 Số lượng cán bộ công nhân viên của công ty qua các thời kỳ 15

3 Bảng 2.2 Lực lượng cán bộ nhân viên theo thâm niên làm việc, giới tính 16

4 Bảng 2.3 Chất lượng lao động của công ty 17

5 Bảng 2.4 Trình độ ngoại ngữ, tin học của lao động 18

6

Bảng 2.5 Bảng chấm công công ty TNHH phát triển công

7 Bảng 2.5 Bảng lương tại công ty TNHH phát triển công nghệ máy tính Việt Nam 21

8 Bảng 2.6 Tình hình sử dụng lao động sau đào tạo của công ty 22

9 Bảng 2.7 Thông tin năng lực phòng nhân sự 23

10 Bảng 2.8 Khóa học dành cho cán bộ nhân sự 25

11 Bảng 2.9 Khóa học năng lực làm việc dành cho nhân viên kỹ thuật 25

12 Bảng 2.19 Thống kê các tiêu chí xác định nhu cầu đào tạo 26

13 Bảng 2.11 Số cán bộ được cử đi đào tạo năm 2010 – 2012 29

14 Bảng 2.12 Kinh phí đào tạo qua các năm 2010 - 2012 29

LỜI CÁM ƠN

Trong quá trình thực hiện báo cáo thực tập, để hoàn thành tốt bài báo cáo này

em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Banh lãnh đạo, cán bộ Công Ty TNHH pháttriển công nghệ máy tính Việt Nam, đặc biệt sự hướng dẫn tận tình của giáo viênhướng dẫn Nguyễn Thị Hay, đã giúp em hoàn thiện tốt bài báo cáo thực tập này

Trong khuôn khổ thời gian thực tập tổng hợp có hạn, mặc dù đã cố gắng thuthập tài liệu, tổng hợp để viết bài, tuy nhiên em vẫn không thể tránh khỏi những hạnchế nhất định

Do vậy, em mong quý thầy, cô giáo giúp em chỉ ra những sai sót để em có thểhoàn thiện bài viết của mình hơn

Em xin chân thành cảm ơn !

Hà Nội, tháng 05 năm 2014

LỜI MỞ ĐẦU

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người và là một trong những nguồn lực quantrọng nhất của sự phát triển kinh tế - xã hội Vai trò đó bắt nguồn từ vai trò của yếu tốcon người Bất cứ một sự phát triển nào cũng đều phải có một động lực thúc đẩy

Ở Việt Nam, sau hơn 20 năm thực hiện chính sách đổi mới, mở cửa và hội nhập kinh

tế quốc tế, nền kinh tế đã phát triển theo mô hình kinh tế thị trường định hướng xã hộichủ nghĩa đã đạt được tốc độ tăng trưởng hàng năm đáng mơ ước Việt Nam ngàycàng khẳng định được vị thế của mình trên thương trường cũng như chính trường thếgiới, trở thành thành viên chính thức của nhiều tổ chức quốc tế trong khu vực và trêntoàn thế giới

Trong xu thế hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp được mở ra nhiều cơ hội đểphát triển Sự phát triển của doanh nghiệp thúc đẩy sự phát triển của quốc gia Tuynhiên đây cũng là một thách thức đối với doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển cácdoanh nghiệp phải cạnh tranh điều đó có nghĩa doanh nghiệp phải phát huy lợi thế củamình Chất lượng nguồn nhân lực là lợi thế hàng đầu bởi con người là tài nguyên vôgiá Vì vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhiệm vụ không chỉ của doanhnghiệp mà còn là nhiệm vụ của cả đất nước

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi sự tốn kém về chi phí và thời giannhưng thực hiện tốt công tác này sẽ mang lại vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đảmbảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

Nhận rõ tầm quan trọng của công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực nóichung và công ty TNHH phát triển công nghệ máy tính Việt Nam nói riêng, tôi đã

chọn đề tài “Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở công ty TNHH phát triển công nghệ máy tính Việt Nam”.

Mục đích của báo cáo tập trung vào một số điểm sau

Về mặt lý luận: Thông qua nghiên cứu về cơ sở lý luận đào tạo phát triển đểthấy rõ vai trò, ý nghĩa đào tạo phát triển trong tổ chức, để hiểu rõ hơn công tác lập kếhoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo, kiểm tra công tác đào tạo nguồn nhân lực

Về mặt thực tiễn: Trên cơ sở phân tích thực trạng đội ngũ cán bộ và một số đặcđiểm của hoạt động quản lý nguồn nhân lực để thấy rõ tồn tại về trình độ kiến thức vànăng lực cán bộ so với yêu cầu của công ty, từ đó có chiến lược đào tạo mới

Về phương pháp nghiên cứu: Báo cáo được thực hiện bằng các phương phápsau:

Nghiên cứu các tài liệu lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nghiên cứu các tài liệu thống kê của công ty

Tiến hành vấn đáp các vị lãnh đạo làm công tác tổ chức, đào tạo nguồn nhânlực

Phạm vi chuyên đề: Báo cáo chỉ tập trung vào đào tạo nguồn nhân lực trongcông ty bao gồm các cán bộ nhân viên trong công ty trong giai đoạn 2008 – 2012,nghiên cứu thực trạng và từ đó đưa ra một số giải pháp khắc phục Báo cáo được kếtcấu thành 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Chương 2: Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty TNHH phát triển công nghệ máy tính Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở công ty

Trong quy mô nhỏ của đề tài, mặc dù đã cố gắng hết sức song với sự hiểu biết và trình

độ lý luận còn hạn chế nên báo cáo còn có những thiếu sót nhất định, em mong nhậnđược sự góp ý của các thầy cô giáo và ban lãnh đạo công ty để chuyên đề hoàn thiệnhơn

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 1.1 Khái quát chung về đào tạo & phát triển nguồn nhân lực.

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Bất cứ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người haynguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất

cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồnnhân lực của mỗi con người mà nguồn nhân lực này gồm có thể lực và trí lực

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sứckhỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc vànghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tácgiới tính

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếucũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người.Trong sản xuất kinhdoanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng và thể lực con người là không baogiờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt Sựkhai thác các tiềm năng và trí lực của con người còn ở mức mới mẻ chưa bao giờ cạnkiệt, vì đây là kho tàng bí ẩn của con người

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người Nguồn lực đó được xem xét ở hai khíacạnh Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực Nguồn nhânlực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực conngười và các nguồn lực khác Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồnnhân lực của từng cá nhân con người Với tư cách là một nguồn nhân lực của quá trìnhphát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vậtchất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại mộtthời điểm nhất định

Khái niệm nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên trong tổ

chức sử dụng kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, hành vi đạo đức để thànhlập, phát triển và duy trì tổ chức

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm: Có rất nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực (còn gọi là Quản trị

Nhân sự, Quản lý nhân sự, Quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm Quản trị nhân sự cóthể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau: Là sự phối hợp một cách tổng thể cáchoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển động viên và tạo mọiđiều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêuchiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức

Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhấtđịnh, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng caocủa nền kinh tế xã hội Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trướcthách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình.Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới cácphương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả Cácdoanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và

sự sáng tạo Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đóchính là “nguồn nhân lực”

Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhânviên và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công củacông ty Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họđạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động Mộttrong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng

và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới Khilựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhânviên lẫn công ty đều có lợi

Quản lý nhân sự được hiểu là những tác động hợp quy luật của chủ thể quản lýnhân sự đến các khách thể quản lý nhân sự nhằm đạt được các mục tiêu quản lý nhân

sự đã đề ra

Quản lý nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổichất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt, ) giữa con người và các yếu tố vật chất của tự

tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và pháttriển tiềm năng vô hạn của con người Không một hoạt động nào của tổ chức mang lạihiệu quả nếu thiếu quản lý nhân sự Hay nói cách khác, mục tiêu của bất kỳ tổ chứcnào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự của tổ chức để đạt mục tiêuđặt ra.

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quảntrị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy, và kiểm soátcác hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được mụctiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu quản trị nhân lực làviệc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiệnnghi cho nhân sự thông qua tổ chức của nó

Song dù ở góc độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một

tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo quản và giữ gìn mộtlực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng vàchất lượng

Đào tạo nguồn nhân lực là một khâu quan trọng không thể thiếu của Quản lýnguồn nhân lực, nó được thể hiện qua mô hình sau :

Hình 1.1 Chương trình quản lý nguồn nhân lực

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao Động – Xã hội, 2004)

1.1.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo phát triển là hoạt động để duy trì nhằm nâng cao chất lượng nguồnnhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắnglợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và pháttriển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Đào tạo: Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động cóthể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình họctập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt độnghọc tập nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụlao động có hiệu quả hơn

Phát triển: Là quá trình tiếp thu những kiến thức nhằm mở ra cho cá nhânnhững công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

1.1.4 Mục tiêu của đào tạo & phát triển nguồn nhân lực trong công ty

Mục tiêu chung của đào tạo phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đanguồn nhân lực hiện có nhằm nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúpcho người động hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõhơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm

vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năngthích ứng của họ với các công việc trong tương lai

1.1.5 Vai trò của đào tạo & phát triển nguồn nhân lực trong công ty

Có rất nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo phát triển là quan trọng và cầnphải quan tâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có các lý do chủ yếu là:

- Để đáp ứng yêu cầu của công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đápứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức đào tạo phát triển là điều kiện quyết định

để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo phát triển nguồn nhânlực giúp cho doanh nghiệp và tổ chức:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lý vào doanhnghiệp

* Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động Đối với người laođộng, vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ:

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tổ chức

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động và công việc hiện tại cũng nhưtương lai

- Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo ra người lao động có cách nhìn, tư duy mới trong công việc của họ là cơ

sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

* Đào tạo phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnhtranh cho doanh nghiệp hay tổ chức

Đối với tổ chức hành chính công thì đào tạo phát triển là vô cùng quan trọngkhông chỉ cho người lao động mới mà cả cho người lao động (công chức, cán bộ) Đàotạo phát triển cũng là một quá trình hoàn thiện kĩ năng, năng lực của người lao độngnhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức; đó là cơ hội mà người quản lý tạo ra cho ngườilao động nhằm hoàn thiện kĩ năng, kiến thức và chuyên môn có liên quan đến côngviệc hiện tại

1.2 Nội dung công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.

1.2.1 Xác định mục đích, mục tiêu đào tạo

* Mục đích

Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực chủ yếu nhằm mục đích sau:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viênthực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhậncông việc mới

- Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụngthành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong tổ chức

- Tránh tình trạng lỗi thời: Các nhà quản lý cần áp dụng các phương pháp quản

lý sao cho phù hợp được với những thay đổi quy trình công nghệ, kỹ thuật tổ chức

- Giải quyết vấn đề tổ chức: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực có thể giúp cácnhà quản lý giải quyết các xung đột giữa nhân viên và nhà quản lý đề ra các chính sáchquản lý nguồn nhân lực trong tổ chức một cách có hiệu quả.

- Hướng dẫn cho công nhân viên mới: nhân viên mới thường gặp nhiều khókhăn, bỡ ngỡ trong những ngày làm việc đầu tiên trong tổ chức Các định hướng vềcông việc đối với nhân viên sẽ giúp họ thích nghi nhanh với môi trường làm việc

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận

- Thỏa mãn những nhu cầu phát triển cho nhân viên: được trang bị những kỹnăng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, muốn được giaonhững nhiệm vụ thử thách hơn

200 lần gõ/phút với số lỗi tối thiểu nhỏ hơn 1% trong vòng 12 phút

Thứ hai: Số lượng và cơ cấu học viên cho chương trình đào tạo

Thứ ba: Thời gian đào tạo

1.2.2 Chủ thể và đối tượng của công tác đào tạo phát triển

* Chủ thể

Một là, sau khi xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức và xác định mục tiêu cụthể của chương trình đào tạo thì bước tiếp theo là xem xét nội dung đào tạo của tổchức

- Tiếp theo, dựa vào nội dung đào tạo thì phân tích, liệt kê các đơn vị có thể

cung cấp được nội dung đào tạo đó

- Cuối cùng là lựa chọn chủ thể tiến hành đào tạo

* Có hai loại chương trình đào tạo: Là chương trình đào tạo nội bộ và chươngtrình đào tạo bên ngoài Từ đó có thể thấy chủ thể của chương trình đào tạo phát triển

có thể là:

- Tổ chức cung cấp các chương trình đào tạo bên ngoài

- Hoặc là nhân sự trong nội bộ tổ chức Họ có thể là nhà quản lý làm nhà đàotạo.

Sự chuẩn bị cho chương trình đào tạo nội bộ đòi hỏi tổ chức phải đầu tư thời gian và

nỗ lực hơn nhưng nhiều tổ chức lại thiếu kĩ năng để cung cấp các chương trình đào tạo

có chất lượng tốt Tuy nhiên chương trình đào tạo bên ngoài lại thường tốn kém hơnchương trình do tổ chức tự thực hiện

* Đối tượng:

Những người thích hợp phải là những người phù hợp với mục đích của tổ chức

và khả năng của các đối tượng có thể được kết quả đào tạo tốt nhất Tùy thuộc vào yêucầu, mục đích và nội dung của các chương trình đào tạo mà tổ chức có thể lựa chọnđối tượng là cá nhân, một nhóm người hay toàn bộ công nhân viên của mình

Thêm vào đó, các nhà đào tạo nên xác định đối tượng đào tạo căn cứ vào cácvấn đề sau

Người có nhu cầu đi học

Người sắp được đề bạt vào một vị trí công tác mới

Sự thiếu hụt về kiến thức kỹ năng hay khả năng của người lao động hay lànhững vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động, thiết kế công việckhông hợp lý…

1.2.3 Dự tính chi phí đào tạo

Giá thành đào tạo bao gồm giá thành trực tiếp và giá thành gián tiếp

* Giá thành đào tạo trực tiếp thường bao gồm những nội dung sau:

- Tiền lương cho người được đào tạo

- Thù lao của giảng viên

- Chi phí đào tạo, chi phí tài liệu phụ đạo và chi phí lắp đặt in ấn, photocopy

- Chi phí thuê địa điểm đào tạo

- Chi phí khấu hao máy móc, thiết bị cơ sở hạ tầng, chi phí sửa chữa và tudưỡng hàng ngày

- Chi phí giao thông phát sinh từ việc đào tạo

- Chi phí ăn ở, điện thoại phát sinh từ việc đào tạo

- Các chi phí khác

* Giá thành đào tạo gián tiếp: Là giá thành cơ hội đào tạo, nghĩa là những tổnthất vô hình cho tổ chức do nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng cho việc đào tạo nênkhông thể dùng cho hoạt động khác.

1.2.4 Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

* Chương trình đào tạo chia làm 2 loại : Đào tạo môi trường trong nước và đàotạo ở nước ngoài

* Phương pháp đào tạo:

Để thực thi việc đào tạo với nội dung và hình thức khác nhau cho nhân viên cấpdưới ở cấp bậc khác nhau ta có thể lựa chọn một trong những phương thức sau đây.Cần lưu ý rằng mỗi phương pháp có một cách tiếp cận riêng, có ưu điểm và nhượcđiểm riêng mà các tổ chức cần phải cân nhắc để lựa chọn sao cho phù hợp với côngviệc của mình

Đào tạo trong công việc (0.J.T)

Đào tạo trong quá trình làm việc là việc thông qua quá trình làm việc để học tập

kỹ năng và kiến thức Nói cách khác, cán bộ chủ quản cấp trên và những nhân viên cũvới tư cách là một người đào tạo vừa chỉ huy cấp dưới và nhân viên mới để họ hoànthành công việc, nghiệp vụ, vừa truyền thụ cho họ kỹ năng và kiến thức mới để họhoàn thành công việc, vừa bồi dưỡng cho họ khả năng phán đoán tư duy trong côngviệc hàng ngày

Đặc điểm của phương thức đào tạo dạng này là việc đào tạo được tiến hànhtrong môi trường và điều kiện làm việc có thực, xuyên suốt quá trình làm việc thực tế,đồng thời lại được chỉ đạo bởi những người có kinh nghiệm phong phú Nhờ đó có thểgiúp cho người được đào tạo trực tiếp nắm bắt được kĩ năng làm việc và nâng cao mộtcách có hiệu quả năng lực công tác

Hơn nữa chi phí cho việc đào tạo tương đối thấp

Phương pháp đào tạo trong công việc bao gồm:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn

- Đào tạo theo kiểu học nghề

- Kèm cặp và chỉ bảo

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Ý nghĩa của công tác đào tạo này là thoát ly công việc và hiện trường làm việc

do các chuyên gia trong và ngoài doanh nghiệp tiến hành đào tạo tập trung cho cácnhân viên trong doanh nghiệp

Phương pháp bao gồm:

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

- Cử người đi học ở các trường chính quy

- Bài giảng, hội nghị hay thảo luận

- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính

- Đào tạo từ xa

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

1.2.5 Tổ chức thực thi công tác đào tạo

1.2.5.1 Thời gian đào tạo.

Thời gian cho một chương trình đào tạo cần phải được xác định ngay trong giaiđoạn lập kế hoạch vì việc này có thể giúp tổ chức chủ động hơn trong việc phân bổ chỉtiêu đi học, tiết kiệm kinh phí đào tạo, giúp lựa chọn giáo viên phù hợp…

Thời gian đào tạo được chia làm 2 loại: Đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn.Thời gian đào tạo phụ thuộc vào những yếu tố như: Thời gian đào tạo định kìcho một số lĩnh vực mà cấp trên giao, thời gian không cố định khi cần đào tạo gấp chonhân viên một nghiệp vụ nào đó…

1.2.5.2 Chương trình đào tạo.

Căn cứ vào nhu cầu và đối tượng đào tạo mà xây dựng chương trình đào tạocho phù hợp Trong một chương trình đào tạo có thể áp dụng nhiều phương pháp đàotạo khác nhau Chương trình đào tạo là kế hoạch về nội dung giảng dạy cũng như thờigian biểu như: học môn gì, học bài gì, ai giảng dạy và học bao nhiêu tiết học Đểchương trình giảng dạy tốt thì cần kết hợp với giáo viên

1.2.6 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển

Tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo là công tác cuối cùng trong công tác đàotạo Việc đánh giá này đo lường được hiệu quả và lợi ích có được trong giai đoạn đàotạo trước, cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc vận dụng thành quả đào tạo một cách

có hiệu quả, đồng thời còn là một khâu quan trọng để xác định phương pháp sửa đổi

và hoàn thiện công tác đào tạo của giai đoạn sau

1.2.6.1 Người làm công tác đánh giá

Việc qui định ai tiến hành đánh giá cũng có ý nghĩa quan trọng nhằm đạt đượcmục tiêu đánh giá Các nhóm đối tượng sau đây thực hiện đánh giá:

- Tự bản thân người lao động

- Tập thể người lao động

- Thủ trưởng cơ quan

- Bộ phận quản lý nguồn nhân lực và chuyên gia quản lý nhân sự

- Các chuyên gia đánh giá (chủ yếu đánh giá thực hiện các chương trình, dự áncủa cơ quan và cá nhân có liên quan)

1.2.6.2 Phương thức chính của công tác đánh giá hiệu quả đào tạo.

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chủ yếu có thể tiến hành theo các phương thứcsau đây :

- Ý kiến phản ánh của người tham gia đào tạo: thường được gọi là đánh giá quathái độ Người được đào tạo với tư cách là người tham gia khóa đào tạo sẽ có thể hìnhthành cảm nhận, thái độ và ý kiến khoa học Vì phản ứng của người được đào tạo vớikhóa học chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ quan nên sự đánh giá của những họcviên khác nhau về cùng một vấn đề có khi lại khác nhau, vì thế có thể dùng phản ứngcủa đại đa số học viên

- Tổ chức thi sau đào tạo: sau khi khóa học đào tạo kết thúc, nếu người đượcđào tạo tham gia vào các cuộc thi do bên ngoài tổ chức như thi trình độ ngoại ngữmang tính khu vực, thi kỹ năng thao tác máy tính và những cuộc thi khác thì kết quả sẽphản ánh hiệu quả đào tạo một cách khách quan hơn

- Sự thay đổi hành vi người được đào tạo sau khóa học: mục đích của việc đàotạo là để nâng cao năng lực thực tế trong công tác của nhân viên Những kiến thức đãđược học trong khi đào tạo có được chuyển hóa một cách hiệu quả vào công việc thực

tế hay không là tiêu chuẩn quan trọng trong đánh giá hiệu quả đào tạo

- Phân tích đầu vào và đầu ra của tổ chức: theo công tác:

Hiệu ích của đầu tư đào tạo = (Hiệu ích đào tạo/Giá thành đào tạo)*100

1.2.6.3 Kỹ thuật đánh giá hiệu quả đào tạo.

Bảng 1.1 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo.

Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo Phương pháp và kĩ thuật đánh giá

1 Phản ứng của học viên đối với hiệu quả

đào tạo

Phản ánh trao đổi và ghi chép trên giấy tờ những ý kiến sau khóa học

2 Thu hoạch từ học tập của học viên Tổ chức thi

3 Biểu hiện trong công tác sau này của

học viên

Xem nhật ký, quan sát ví dụ điển hình

4 Tình hình vận hành của công ty Tình hình lưu động nhân viên, sức hấp

dẫn của công ty, hiệu suất làm việc của nhân viên

5 Tỷ lệ hiệu ích đầu tư đào tạo Gía thành đào tạo – Phân tích hiệu ích

khoản mục nguồn nhân lực

(Nguồn phòng tổ chức hành chính)

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo & phát triển của tổ chức.

Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của tổ chức không đứng độc lập màcòn chịu tác động bởi rất nhiều yếu tố cả các yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong.Nhận biết tác động của các yếu tố này đến công tác quản lý đào tạo phát triển nguồnnhân lực nhằm xác định các biện pháp, phương thức quản lý nguồn nhân lực tốt hơn.1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

Những nhân tố thuộc về nhà nước: xét trên khía cạnh quản lý, các cơ quan nhànước tác động đến công tác đào tạo nguồn nhân lực thông qua nhiều hình thức khácnhau như quy chế, quy tắc, pháp luật liên quan…Những qui định của nhà nước vềquyền bình đẳng sẽ ảnh hưởng tới chính sách đào tạo trong tổ chức, các vấn đề về giớitính, tiền công…

Văn hóa, xã hội: Một nền kinh tế có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trịkhông theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấpnhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trongdoanh nghiệp bị ảnh hưởng

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong.

Chiến lược phát triển của tổ chức: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnhhưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực vì nó liên quan tới mục tiêu dài hạn vềnhân lực của tổ chức

Sứ mạng, mục tiêu phát triển doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môitrường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau

- Một số yếu tố khác thuộc môi trường bên trong như:

+ Nội dung các hoạt động bên trong của tổ chức

+ Tập thể nhóm và sự thay đổi phong cách làm việc

+ Tiền lương, tiền thưởng

+ Năng lực của người lao động

+ Hành vi và sự hài lòng, ưa thích công việc

+ Động cơ làm việc của người lao động

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ

MÁY TÍNH VIỆT NAM.

2.1 Khái quát về công ty TNHH phát triển công nghệ máy tính Việt Nam.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty TNHH phát triển công nghệ máy tính Việt Nam (VNCT) được thànhlập theo quyết định số 0102004703 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấpngày 18/10/2005

Từ lúc thành lập với tổng số nhân viên là 12 người làm việc trong một cửa hàng

có diện tích >60m2, sau 6 năm hoạt động hiện nay đã có tổng số > 45 nhân viên toàndiện về mọi mặt một cách bền vững và đáng king ngạc Không những thế, công ty cònluôn duy trì được tốc độ phát triển

Gắn liền với sự hoạt động và phát triển của VNCT là những sự kiện và chínhsách kinh doanh mang tính đột phá, tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị máy

vi tính như: chính sách kinh doanh “bán giá buôn đến tận tay người tiêu dùng”, chínhsách bảo hành “1 đổi 1 trong vòng 6 tháng”, “bảo hành cả trong trường hợp IC bị cháy,nổ”, chính sách cam kết hoàn tiền khi có biến động giá…

Hiện nay VNCT là 1 trong những công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vựccông nghệ thông tin Chúng tôi luôn duy trì được tốc độ tăng trưởng ở mức rất cao vàvững chắc trên mọi mặt VNCT luôn chiếm được sự tin tưởng của khách hàng bởi cácchính sách, cam kết, dịch vụ giá mà rất nhiều công ty máy tính khác không không làmđược

Công ty VNCT có một đội ngũ nhân viên hùng hậu và có trình độ chuyên môn rất cao(hơn 80% đã tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng chuyên ngành kinh tế, kỹ thuật), đủ khảnăng để có thể đáp ứng mọi nhu cầu dù là khắt khe nhất của quí khách hàng Khôngnhững thế, đội ngũ nhân viên của VNCT còn là những người đầy lòng nhiệt tính và cóthái độ niềm nở trong cung cách phục vụ khách hàng Tất cả các cán bộ nhân viêntrong công ty VNCT đều thấu hiểu một điều đó là:

“Khách hàng mới là người quyết định tương lai, sự tồn tại và phát triển củaVNCT” Vì vậy toàn thể nhân viên công ty VNCT đều luôn tâm niệm và làm việc theo

suy nghĩ: “Hãy phục vụ khách hàng như chúng ta đang phục vụ cho chính bản thânchúng ta”.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty

Bộ máy quản lý Công ty bao gồm: Ban Giám Đốc, các phòng chuyên môn,nghiệp vụ và các đội trưởng đội kỹ thuật

Văn phòng công ty được chia thành 4 phòng:

Hiện nay tổng số lao động cán bộ nhân viên của Công Ty là 49 người.Trong đó

số lượng kỹ sư công nghệ thông tin là 16 người.Qua các thời kì, số lượng cán bộ nhân viên công ty cũng có những biến động, được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.1 Số lượng cán bộ công nhân viên của Công ty qua các thời kỳ.

ĐH

% với tổng số

tổng số

Trung cấp

% với tổng số

(Nguồn phòng nhân sự công ty)

Qua bảng số liệu trên ta thấy từ năm 2009 số lượng cán bộ nhân viên trongCông ty là 31 người, đến năm 2012 đã tăng lên 49 người Tuy nhiên có một xu thếthấy rõ, đó là số lượng cán bộ có trình độ trên đại học ngày càng tăng Cụ thể là năm

2009 chiếm 16.1% nhưng đến năm 2012 số lượng này tăng lên 26.1% Xu hướngtương tự đối với cán bộ có trình độ đại học, lực lượng lao động có bằng trung cấp cũngtăng lên để đáp ứng nhu cầu sản xuất và kỹ thuật

2.1.3.2 Cơ cấu lực lượng cán bộ.

Bảng 2.2: Lực lượng cán bộ nhân viên theo thâm niên làm việc, giới tính

42.826.516.314.2100

Giới

Nam

Nữ

Năm 201130

11

Năm 201236

13

(Nguồn Phòng Hành chính nhân sự )

Từ số liệu trên phản ánh phần nào đặc điểm của công việc Đây là công việc đòihỏi lực lượng lao động trẻ tiếp thu nhanh các tiến bộ công nghệ

Lực lượng cán bộ công nhân viên của Công ty chia theo giới tính

Trong Công Ty số cán bộ nam chiếm nhiều hơn cả, 36 người so với 13 cán bộ

nữ Cơ cấu về như vậy là tương đối hợp lý Một trong những nguyên nhân mà cán bộnam được thu hút về nhiều là do: tính chất công việc tập trung chủ yếu ở các đội sảnxuất và phòng kỹ thuật Công ty cũng quan tâm tới đào tạo cán bộ nữ, công việc ổnđịnh phù hợp với phái nữ, nữ giới phải xây dựng gia đình nền tảng vì vậy công việc cónhiều chế độ ưu đãi cho họ

Cán bộ công chức của Công ty theo nhóm tuổi

Tỷ lệ về tuổi đời của các cán bộ nhân viên trong công ty có sự chênh lệch lớn.

Cụ thể nhóm từ 20-30 tuổi là 42.8%, nhóm từ 31- 40 tuổi là 26.5%, nhóm từ 41-45tuổi là 16.3%, nhóm trên 50 tuổi là 14.2% Như vậy, số lao động có tuổi đời càng lớnthì thâm niên làm việc càng nhiều, kinh nghiệm càng được tích lũy nhiều ở đây là cán

bộ trên 50 tuổi, xét về lâu dài thì Công Ty cũng đã tuyển mộ, đào tạo cán bộ trẻ để bùđắp thiếu hụt cán bộ trong tương lai và đáp ứng nhu cầu công việc Hơn nữa, thực tếcũng chỉ ra rằng, nếu cán bộ càng nhiều tuổi thì khả năng tiếp thu những kiến thức mới

về ngoại ngữ, tin học càng hạn chế trong khi cán bộ trẻ lại năng động và sẵn sàng họchỏi

Có thể thấy rằng số cán bộ lãnh đạo tập trung chủ yếu từ độ tuổi 40 trở lên Độingũ lãnh đạo này đã tham gia công tác ở Công Ty trong một thời gian dài và có rấtnhiều cống hiến Các chức danh như giám đốc, phó giám đốc đều có trình độ trên Đạihọc, số còn lại đều từ Đại học trở lên Đây là dấu hiệu cho thấy đội ngũ lãnh đạo cóđầy đủ kiến thức chuyên môn và có kinh nghiệm lâu năm, sẽ là lực lượng chủ yếutham gia vào quá trình đổi mới, phát triển trong giai đoạn tiếp theo

2.1.3.3 Chất lượng cán bộ

Nhằm mục tiêu đáp ứng kịp thời nhu cầu phát triển công nghệ trong từng giaiđoạn, ban lãnh đạo Công Ty đã quan tâm tới việc xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên

có chất lượng, kinh nghiệm có khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao

Chất lượng lao động của Công Ty đều có trình độ từ trung cấp trở lên Cụ thể làĐại học có 16 người chiếm 32.6 %, trên đại học có 13 người chiếm 26.5 %,cao đẳng

12 người chiếm 24,4%, trung cấp 8 người chiếm 16,5% phần còn lại là lao động phổthông trực tiếp Từ đó có thể thấy rằng về mặt chất lượng, phần lớn các cán bộ nhânviên có trình độ tương đối cao có khả năng đảm đương được những trọng trách đượcgiao

Bảng 2.3 Thống kê chất lượng cán bộ công ty TNHH phát triển công nghệ

máy tính Việt Nam

Trình độ Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp

(Nguồn Phòng Hành chính nhân sự )

Do công ty phần lớn là cán bộ trẻ nên có khả năng trong việc tiếp thu các côngnghệ hiện đại cao Số cán bộ có trình độ đào tạo nâng cao có thể sử dụng máy vi tínhnhư là một công cụ cơ bản để thực hiện các chức năng quản lý, điều hành hoạt động,khai thác nguồn dữ liệu 15 người chiếm 30.6 % tổng số cán bộ toàn công ty Các cán

bộ có khả năng sử dụng máy vi tính là điều tất yếu tại công ty, là một công cụ hỗ trợcho làm việc, tìm kiếm thông tin, phát triển các phần mềm, xử lỹ kỹ thuật

Trình độ ngoại ngữ

Về mặt ngoại ngữ, trình độ nói chung của lao động trong Công ty còn rất hạnchế Số lượng cán bộ có trình độ C ngoại ngữ là 3 người chiếm 6,1% tổng số lao độngtoàn công ty, 18 người có bằng B chiếm 36.7 % và 14 người có trình độ A tiếng Anhchiếm 28,5 % Số cán bộ biết ngoại ngữ khác như tiếng Hàn, Trung, Nhật, Nga chiếmmột tỷ lệ rất nhỏ chỉ 1 người chiếm 2.04 % còn lại chưa có tín chỉ này Tuy nhiênnhững con số này vẫn chưa phản ánh được thực chất trình độ ngoại ngữ Bởi các bằngngoại ngữ A, B, C hầu như không phản ánh khả năng giao tiếp, nghe hiểu của ngườihọc mà đa số chỉ có khả năng đọc tài liệu Hơn nữa, do môi trường làm việc của công

ty chủ yếu là làm việc bằng Tiếng Việt cho nên các cán bộ nhân viên nếu sau một thờigian không được đào tạo sẽ mất dần kĩ năng phản ứng bằng tiếng Anh

Bảng 2.4 Trình độ tin học, ngoại ngữ của lao động

và ngoại ngữ cho cán bộ nhân viên trong Công ty bằng một kế hoạch dài hơi

2.1.4 Đặc điểm về các hoạt động quản lý nguồn nhân lực

2.1.4.1 Đặc điểm về bố trí nguồn nhân lực.

Hoạt động bố trí nhân lực bao gồm: Định hướng cho lao động mới, bố trí lại laođộng, thuyên chuyển công tác, bố trí đối tượng đào tạo trong các lớp học hay đề bạt vịtrí thăng tiến…Tuy nhiên các hoạt động bố trí lao động tại công ty lại hầu như không

việc ngay từ đầu hoặc là phân công làm những công việc đúng với chuyên môn sởtrường của mình Đây là một việc rất có lợi cho hoạt động đào tạo sau này, đó là giúpnhân viên phát triển đúng chuyên môn, trình độ và năng lực nhằm tạo ra những chuyểnbiến rõ rệt trong công tác

2.1.4.2 Đặc điểm đánh giá thực hiện công việc.

Công tác đào tạo của công ty về cơ bản là theo đúng trình độ, mang tính truyềnthống Tuy nhiên sự thực hiện công việc lại không thực sự như mong đợi bởi thiếunhiều công cụ quản lý sự thực hiện công việc Hơn nữa, hoạt động đánh giá chưa thực

sự đi vào nề nếp nhằm mục đích kích thích cán bộ nhân viên mà chỉ thực hiện theođúng định kỳ để báo cáo cấp trên

Những nhược điểm trong công tác đánh giá sự thực hiện công việc là:

Khi đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên và cán bộ: theo quy tắc làphải dựa vào những mục tiêu đã đặt ra nhằm giúp nhân viên nắm bắt được năng lựcmới, tương ứng với những kiến thức và kỹ năng của họ, thậm chí những phẩm chấtnghề nghiệp mà nhân viên đó hoàn toàn không nắm vững Thế nhưng ở công ty, côngtác thực hiện đánh giá chỉ nhằm vào một số tiêu chí như kết quả, bằng cấp mà chưađánh giá các nhân tố tác động còn lại

Thứ hai, khi thực hiện công tác đánh giá đòi hỏi phải kết hợp các tiêu chí khácnhau, bởi việc phân tích các yếu tố này một cách đơn lẻ không phải lúc nào cũng đemlại ý tưởng chính xác về mức độ thực hiện công việc

Thứ ba, trình tự đánh giá cán bộ không theo qui định, không hiểu rõ vai trò củacông tác đánh giá trong việc xác định nhu cầu đào tạo trong những giai đoạn tiếp theo.Thêm vào đó bản đánh giá phần nào giúp nhân viên đó có thể nhìn nhận lại điểmmạnh, điểm yếu của bản thân từ đó có kế hoạch đào tạo lại mình

Đánh giá cán bộ theo trình tự sau đây:

Cán bộ tự đánh giá, nhận xét theo mẫu qui định với từng loại cán bộ kèm theo.Lãnh đạo công ty bao gồm giám đốc đánh giá và xếp loại cán bộ, thông báo ý kiếnđánh giá đến từng cán bộ Đối với từng người đứng đầu đơn vị thì tiến hành kiểm tra,đánh giá trước tập thể cán bộ chủ chốt

2.1.4.3 Đặc điểm về thù lao, đãi ngộ.