BÀI TẬP MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG TRỞ THÀNH KỸ NGHỆ.

Tuy nhiên, những người tham gia cuộc họp cần thiết này nhận thấy không khí bị cô lập và thất vọng nhiều, khi họ nhận ra không nhìn thấy được những thành công trong cácdự án củ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HỒ CHÍ MINH

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚP CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH – MBA.08

MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC.

GIẢNG VIÊN: Thầy Nguyễn Hữu Lam

Thầy Trần Hồng Hải

HÀNH ĐỘNG HỌC TẬP TRỞ THÀNH KỸ NGHỆ

dịch từ

ACTION LEARNING COMES TO INDUSTRY

của Nancy Foy

Sinh viên:

Nguyễn Trọng An

Lê Hồng Hạnh Nguyễn Anh Tuấn Nguyễn Thanh Tùng

2010

HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG TRỞ THÀNH KỸ NGHỆ.

Một chương trình huấn luyện nội bộ dành cho các nhà quản lý cho phép họ giải quyết các vấn đề thực trong các tình huống không quen thuộc và học cách hành động.

Nancy Foy

“Học tập hành động” một cách chính xác là điều gì đó có vẻ như là học bằng kinh nghiệmthực tiễn thông qua việc giải quyết các công việc thực tiễn tại công ty, nơi thực sự cần thiếtmột giải pháp.

Được hình thành bởi một giáo sư người Anh, Reginald Revans, học tập hành động đã trởnên phổ biến ở Anh và Châu Âu như là một cách hiệu quả để cung cấp một sân chơi cho cácnhà quản lý dày dạn Trong bài viết này, tác giả mô tả một chương trình do Công ty điện tửtổng hợp Anh Quốc tài trợ, trong đó, các nhà quản lý rời bỏ công việc thường xuyên của họ

để giải quyết vấn đề theo cách riêng hoặc cách phân chia khác Người quản lý hình thànhcác nhóm nhỏ, mỗi nhóm chịu sự lãnh đạo của một cố vấn đào tạo, họ gặp gỡ thường xuyên

để thảo luận các vấn đề của thành viên đưa ra và tiến bộ của họ Mặc dù quá trình các nhàquản lý đã đi qua cũng tương tự như một số khía cạnh khái niệm phát triển khác – giải quyếtvấn đề, nghiên cứu tình huống, huấn luyện độ nhạy cảm, tư vấn nghiệp vụ, luân chuyểncông việc, hoặc nhiệm vụ trọng điểm – mục tiêu của hành động học tập là rộng hơn, cụ thể,kết hợp giải quyết vấn đề và phát triển quản lý vừa có lợi cho công ty và cho cả người thamgia

Nancy Foy, người sống ở London, thường xuyên viết về quản trị và chủ đề máy tính Đây làbài thứ hai của bà trong lĩnh vực Nguồn nhân lực, bài đầu tiên của bà là “Sự tham gia củangười lao động: Sự trái ngược trong ba quốc gia”, đồng tác giả với Herman Gadon và bài

đó xuất hiện trong chủ đề tháng 5, 6 năm 1976 Bà là tác giả của bài Mặt trời không bao giờ

mọc ở IBM (New York: William Morrow & Co., 1975) và của bài Quản trị máy tính: Một

cách tiếp cận có ý thức phổ biến (New York: Books Petrocelli, 1972) Bà hiện đang là cộngtác viên tại Trung tâm Oxford về nghiên cứu quản lý tại Oxford, Anh

Tháng Mười năm 1974, 21 giám đốc điều hành người Anh tuổi 30 – 40 đã gặp nhau để bắtđầu một chương trình phát triển quản lý sáu tháng, được gọi là "Học tập hành động - Docông ty GEC tài trợ (GEC không có mối quan hệ nào với GE tại Hoa Kỳ), chương trình baogồm các lớp học rất nhỏ hoặc ít nội dung bài giảng Thay vào đó, mỗi người tham gia làmviệc về một vấn đề kinh doanh chiến lược khác nhau cho một người điều hành là ngườithường xuyên được bảo trợ tại tổ chức GEC hơn là của họ Những người tham gia không chỉchịu áp lực để chẩn đoán riêng vấn đề của họ, đề xuất các giải pháp, mà còn tổ chức hànhđộng để thực hiện các giải pháp đã đề xuất

Học tập hành động khác với cách đào tạo quản lý truyền thống trong một số khía cạnh Họcliệu không phải là sách hay các trường hợp được viết bằng văn bản, mà là vấn đề thực tế,năng động của tổ chức, những điều này không được dự đoán hoặc giải quyết một cách dễdàng hơn so với vấn đề của lớp học Trong một trường hợp "sống động", người tham giaphải thực hiện chẩn đoán riêng của mình và sau đó cố gắng thuyết phục các thành viên của

tổ chức cùng chấp nhận phán đoán và hành động theo đề nghị

Những vấn đề người tham gia hoạt động trên có xu hướng không xác định khuôn khổ vàranh giới của tổ chức Bởi vì anh ta không có quyền lực hoặc được phép hành động đơnphương, anh ta học về giải pháp tuyệt vời về nắm bắt rủi ro, trách nhiệm cá nhân, và làm thếnào để thuyết phục người khác chấp nhận rủi ro và thực hiện các trách nhiệm của bản thânmình

Học tập hành động dựa trên ba nguyên tắc đơn giản:

1 Người trưởng thành học tốt nhất khi họ đang trực tiếp có liên quan đến vấn đề thực tế

mà không có câu trả lời được biết đến

2 Kinh nghiệm riêng của mỗi người cùng với kinh nghiệm của những người khác cóthể được kiểm nghiệm để giúp tìm giải pháp cho vấn đề chủ yếu

3 Học đi đôi với hành là cách học có hiệu quả đặc biệt, khi một vấn đề được giải quyếttrong một tình huống không quen thuộc

Những bài tập giải quyết vấn đề chỉ đơn giản có thể củng cố thái độ và nền tảng về hành viquen thuộc, chứ không phải những người tham gia phụ thuộc các nhóm, hay "lô dựán," Trong chương trình GEC 1974, mỗi lô dự án bao gồm bốn hoặc năm người tham giacùng với hai cố vấn, một trong những từ bên ngoài và một từ bên trong GEC Hầu hếtnhững người tham gia là các kỹ thuật viên được phân cấp của công ty , mặc dù một vàingười tham gia (và các vấn đề) đến từ bên ngoài

Họp suốt ngày mỗi tuần, hệ thống dự án xem xét lại tiến độ các thành viên của họ, tranh cãivề chẩn đoán hoặc thảo luận làm thế nào để xác định và tìm thấy các thông tin cầnthiết Đến từ các tổ chức với các bộ dạng và phong cách khá khác nhau, các thành viên họcsự tin tưởng và chỉ trích một cách công khai mà không gây nguy hiểm cho sự hỗ trợ lẫnnhau đó là một trong những thuộc tính quan trọng nhất của một hệ dự án

Một hệ dự án bốn người đàn ông trong chương trình GEC đầu tiên minh họa một số hìnhthức học tập hành động có thể Robin Smith, một giám đốc điều hành kỹ thuật 31 tuổi, củaBưu điện tại Anh quốc, đã hợp tác với Bryan Cooper, 42 tuổi, người đã trải qua 20 nămtrong lĩnh vực Viễn thông của GEC Dự án của họ là để khám phá hiệu quả về tiêu chuẩn kỹthuật nghiêm ngặt của bưu điện đã xuất khẩu từ bộ phận của GEC Cooper, là "khách hàng"của họ cho dự án

Đối với Cooper, đó là một dự án “công ty riêng”, mặc dù nó không liên quan đến công việccủa riêng mình Cả hai ông đã chuyển giao quyền về công ăn việc làm bình thường củamình cho cấp dưới, nhưng đã phải dành thời gian, đặc biệt là trong vài tháng đầu tiên của dựán, tư vấn cho những người kế tục của họ Đối với Smith chương trình là một "thực sự traođổi," mặc dù Bưu điện U K là nguồn gốc của nhiều thông tin GEC Viễn thông cầnthiết Nếu Smith và Cooper có thể gây ảnh hưởng đến chi tiết kỹ thuật bưu điện, điều đóthích hợp hơn tại các thị trường nước ngoài, bộ phận GEC có thể tăng doanh số bán hàngxuất khẩu thu được hàng triệu bảng Anh

Các thành viên khác của dự án Barry Scott, 32 tuổi, đang quản lý bộ phận thiết kế và pháttriển tại Marconi GEC, và Don Howell, một cựu tư vấn quản trị 30 tuổi, làm việc tại phátđiện Turbine GEC Dự án thay đổi của Scott tại Bộ phận kiểm soát GEC, là để giúp tiêuchuẩn hóa một loạt các dòng sản phẩm lớn và cắt giảm tùy chỉnh đắt tiền Howell đã đi rangoài GEC để làm một dự án quy hoạch lớn cho một ban ngành chính phủ, một dự án liênquan việc thu thập thông tin từ các công ty lớn trong tư nhân khu vực, trên cơ sở đó các bộphận có thể hành động

Các cố vấn cho dự án là Bob Garratt, một người bên ngoài có kinh nghiệm trong học tậpcách hành động, người này có kiến thức về kiến trúc và quy hoạch đô thị; và David Pearce,chịu trách nhiệm phát triển quản lý của trụ sở GEC

Theo Bob Garratt, trong buổi gặp mặt nhóm dự án đầu tiên, Barry và Robin Scott Smithngay lập tức xác định mình là quân viễn chinh cho thay đổi xã hội và nền dân chủ côngnghiệp; Scott là một người lạc quan và Smith là một người bi quan Don Howell không thổ

lộ cảm xúc; còn có một thành viên lớn tuổi hơn là Bryan Cooper, người lưu giữ các cuộc hộithoại mang đến các câu hỏi thực tế như "Có thể làm gì?" ông ta tham gia với tư cách ngườiđối trọng với nhóm dự án này

"Đó là cuộc họp được nhiều liên kết cho dự án hơn là bất kỳ người nào trong chúng ta nhận

ra vào thời điểm đó", Garratt nhớ lại Garratt của phong cách riêng, giữ đầu xuống và ghichú liên tục, đã chọc tức các thành viên ngày buổi đầu bởi vì họ mong đợi hướng dẫn nhiềuhơn từ ông ta Sau này, điều đó trở thành là phong cách của ông ta và rõ ràng đã giúp họquyết đoán hơn và là trọng tâm của các cuộc thảo luận hữu ích về cách những người thamgia được mong đợi kiến sẽ tương tác

Vì vậy, để bắt đầu một giai đoạn truyền thụ kéo dài 2 tuần căng thẳng dành cho Garratt cũngnhư cho 3 người khác trong chương trình GEC đầu tiên Nửa đường qua chương trình sáutháng, 21 người tham gia được triệu tập để kết luận chẩn đoán của họ và chính thức hóa kếhoạch hành động trong vòng mười ngày Trong phiên họp này, giám đốc điều hành củaGEC, Sir Arnold Weinstock, dành một buổi tối trả lời câu hỏi và đưa ra một số yêu cầu củariêng mình Hầu hết những người tham gia chưa bao giờ gặp ông ta trước đây và nhân cuộchọp họ đến để được gặp diện kiến Weinstock và tìm hiểu quan điểm của ông về công tyrộng lớn Tuy nhiên, những người tham gia cuộc họp cần thiết này nhận thấy không khí bị

cô lập và thất vọng nhiều, khi họ nhận ra không nhìn thấy được những thành công trong cácdự án của họ, vì họ phải xử lý các vấn đề trong tổ chức lớn cũng như vấn đề ở cấp độ chiếnlược

Trong số những người tham gia phải đương đầu với việc mang đến cho trái đất sự mong đợi

"vương miện hoàng tử” của họ, mà tính chất tiên phong của chương trình đã đặt ra Ngoài

ra, nhiều người rời gia đình của họ cũng như công việc thường ngày của họ, điều này làmgia tăng ý thức bị cô lập Sau khi đã qua kỳ thi giữa kỳ, các thành viên phải quay lại công tykhách hàng của họ với sự nhiệt tình mới hơn Vào lúc đó, hầu hết trong số họ đã lập các báocáo và sau đó phải đối mặt với các nổ lực để có được kiến nghị của họ được chấp nhận vàthực hiện

Trước khi miêu tả các chi tiết của một học tập hành động chương trình, tôi nghĩ rằng nó cóthể là hữu ích để khám phá một số kinh nghiệm làm nền tảng và suy nghĩ trước sự GECthích ứng của hành động học tập

LỊCH SỬ VÀ PHẠM VI HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG

Trong cuối những năm 1960, GEC đã trải qua hàng loạt chuỗi đau thương từ sự hợp nhấtcủa chính phủ nhằm thúc đẩy cho một nền công nghiệp điện tử nặng “hợp lý” Đã qua giaiđoạn 5 năm, Weinstock đã phải đóng khoảng 40 nhà máy cũng như thu hẹp lực lượng laođộng từ 250.000 xuống còn 170.000 nhân viên Cắt giảm chi phí, công ty ngừng việc gửicác nhà quản lý của mình cho các trường kinh doanh Thay vào đó, "phát triển quản lý" đãtrở thành một vấn đề chỉ đơn giản là còn sống sót trong môi trường khắt khe.

Các công ty nổi lên vào những năm 1970 đã được học cách sắp xếp gồm 130 công ty độclập do 80 nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm điều hành Công nghệ và ngân sách hình thànhxương sống của công ty Nhưng công ty đã phải trả giá cho vài năm cắt giảm chi phí – cómột khoảng cách tuổi tác ngày càng gia tăng giữa các giám đốc điều hành hàng đầu và cácquản lý bậc trung nhỏ tuổi hơn Weinstock biết là ông ta cần xây dựng một nhóm túc trựccác nhà quản lý hàng đầu với tiềm năng phù hợp với điều kiện khác nhau của những năm

1970 và 1980

Thần thoại GEC (mà trong trường hợp này những gì xảy ra là đúng) nói rằng Weinstock,một giám đốc điều hành thường hoạt động tốt vào buổi tối, một hôm đi về nhà và bị sốt,đang xem tivi, thấy Reginald W Revans, một giáo sư người Anh có thành kiến chống họcthuật mạnh mẽ, nói về học tập hành động một khái niệm mà Revans đã phát triển

Weinstock bị thu hút bởi sự ghép lại hai từ chỉ hành động và học tập, và tìm hiểu thêm.

Đối với một số mức độ quan điểm của Revans đã trải qua bằng kinh nghiệm quản lý củamình sau khi Chiến tranh thế giới thứ II tại ngành công nghiệp than vừa được quốc hữuhóa Có Revans phục vụ dưới thời Sir Geoffrey Viekers trong một nhóm đặc biệt bao gồm

E F Schumacher (Nhỏ là đẹp) và Jacob Bronowski (Giọng của đàn ông) Thất vọng bởi tốc

độ sự thay đổi của tổ chức quá chậm, Revans rời bỏ vị trí quản lý để làm thợ mỏ nhiều nămsau đó Vào đầu thập niên 1960 ông đã cố gắng bắt đầu một chương trình giảng dạy kinhnghiệm dựa trên kinh nghiệm tại trường kinh doanh Manchester Thất vọng một lần nữa khimột phương pháp tiếp cận truyền thống đã được lựa chọn, Revans chuyển cơ sở của mìnhđến Trường Đại học Công Nghiệp Căn bản dưới sự bảo trợ của Đại học Brussels, ở đó, vàonăm 1967, ông thành lập chương trình học tập hành động đầu tiên

Trong những năm sau đó từ năm 1967, Revans đi khắp nơi giảng dạy học tập cách hànhđộng: Ai Cập, Ấn Độ, Iran, và Thụy Điển, và trao đổi các ý tưởng và chuyến thăm được phổbiến trong các chương trình này Các bệnh viện tại một số quốc gia đã sử dụng kỹ thuật

với đánh dấu sự thành công (các dự án học tập hành động đang là trong các tài liệu tốt nhất).Tuy nhiên, bên ngoài lĩnh vực bệnh viện , ông vẫn không được biết đến hoặc đón chào họctập cách hành động, cho đến khi bắt đầu GEC xem xét ý tưởng này vào năm 1973.

Chương trình học tập hành động GEC đã được đặc trưng hóa do nền tảng kỹ thuật của hầuhết những người tham gia và do áp lực để đạt được thành công có thể nhìn thấy trong dựán Hầu hết các chương trình học tập hành động đã có một tỷ lệ cao hơn các dự án bênngoài, với ví dụ, một người nào đó từ một công ty dầu làm việc trên một vấn đề ngânhàng Theo tôi, những dự án bên ngoài cung cấp cho những người tham gia phá vỡ thực sựtừ thói quen, mối quan hệ và các giả định, có thể tăng khả năng học tập của mình,

GEC dám chắc rằng họ rất đa dạng người tham gia và các dự án, với bộ sưu tập lớn vốn cócủa công ty và cố gắng để mang đến cho những người phù hợp cũng như một số từ các công

ty khác Trong một dự án năm 1976-1977 chẳng hạn, John Cooper, một người trong lĩnhvực nhân sự đến từ công ty Philips, đang nghiên cứu toàn bộ chức năng nhân sự của GEC.Cooper mang đến một cách nhìn về văn hóa công ty rất khác nhau đến trụ sở GEC, dù choGEC và Philips là những đối thủ cạnh tranh với nhau trong cùng ngành công nghiệp

Ví dụ như trong một dự án năm 1976 – 1977, John Cooper, một nhân viên biên chế củaCông ty Trách nhiệm hữu hạn Philips Industries đang theo học toàn bộ chức năng tổ chứcnhân sự1 của GEC Cooper mang đến tầm nhìn về một văn hoá tổ chức rất khác biệt đếntổng hành dinh của GEC, mặc dù GEC và Philips là hai đối thủ cạnh tranh trong cùng mộtlĩnh vực công nghiệp

Với việc phải gánh vác 2.500 bảng Anh cho một người tham gia, thậm chí chương trình củaGEC gần như phải dừng lại, nhưng lợi ích thật sự sẽ đến nếu tổ chức có thể tạo ra lực lượngnòng cốt mở rộng hơn, các nhà quản trị rủi ro2 mà chương trình cần Sau các chương trìnhvào năm 1974 và năm 1975, Weinstock đã bình luận trong một buổi phỏng vấn như sau:

“Tôi rất ấn tượng vì chúng tôi có rất nhiều thành viên trẻ lanh lợi xung quanh, những conngười tự tin hơn và có động lực hơn nếu chúng tôi không thực hiện chương trình”

Dù khuôn khổ chi phí3 phụ thuộc chủ yếu vào lượng thời gian mà một người tham giangưng làm việc của mình cộng với lượng thời gian để tinh thông kỹ năng bên ngoài, lợi ích

1 Personnel function

2 Risk-oriented

3 Format cost

của việc chủ động học hỏi4 không chỉ dừng lại sau sáu tháng: nhiều người tham gia sử dụngnhững kỹ thuật tương tự cho các công việc đến sau, nhiều dự án tiếp tục có kết quả.

Nhiều tổ chức và nhiều loại chương trình đã được mở ra ở Châu Âu rất đáng kể, có thể đượcminh hoạ bởi:

 Unilever, Courage Breweries và Công ty TNHH Cable & Wireless đã tài trợ cho mộtdự án 4 người được thực hiện ở Luân Đôn vào năm 1976, nơi mà những người thamgia làm việc toàn thời gian trong một dự án của một trong các công ty còn lại

 Trong khi đang thực hiện công việc của mình, thì khoảng mười hai nhân vật quantrọng tại Cty TNHH Burrell ở Anh cũng đang thực hiện công việc bán thời gian trongmột dự án phát triển sản phẩm mang tính chiến lược sẽ kết thúc trong vài năm

 Một ứng viên trong một chương trình của Thuỵ Điển vào năm 1975 thiết lập một dựán tương tự mà dự án này được lập nên cho hầu hết các nhà quản lý trong công ty cỡtrung của anh ta, nhằm triển khai các chiến lược quản lý dưới Luật Lao động mới năm

1977 của Thuỵ Điển

 Ở Bỉ, lãnh đạo bộ phận tài chính của các công ty nhỏ thường xuyên gặp mặt, dùngbữa, sau đó họ sẽ gửi cấp dưới của mình đến các công ty thành viên khác để thảo luậnvề các vấn đề chung

 Vào năm 1976, một bệnh viện ở Anh thiết lập một nhóm “lát cắt đứng” bao gồm mộtnhà quản trị cấp cao, một bác sĩ, các quản lý trưởng bộ phận điều dưỡng, các y tá, vàmột thành viên của khoa nội Ngoài việc làm các công việc thông thường của mình, họlàm việc chung với nhau một cách tự nguyện5, để giải quyết các vấn đề của tổ chức

 Một nghiên cứu về các dịch vụ tinh thần6 cho người tàn tật tại Anh bao gồm các ôngbố bà mẹ được tổ chức thành các nhóm huấn luyện nhạy cảmheo dự án để thu thậpthông tin về các vấn đề Nghiên cứu khám phá ra rằng sự hợp tác giữa những nhómngười làm việc trong ngành y, các nhóm người làm việc xã hội, các nhà quản trị và cácgia đình được xem xét bởi trách nhiệm của từng nhóm đến trách nhiệm của các nhómkhác

4 Action learning

5 Without regard to status

6 Mentally

 Chính phủ của các nước đang phát triển, nói xa hơn nữa là Thổ Nhĩ Kỳ, Iran và Ấn Độ

đã tài trợ cho các dự án học tập hành động trong văn phòng chính quyền trung ương,thường chấp nhận tham gia vào một công việc bán thời gian đi đôi với công việc thôngthường của họ

MỤC TIÊU CỦA HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG

Học tập hành động có thể được diễn ra chậm rồi mới bắt đầu – thậm chí ở GEC, quá trìnhnày tốn gần như một năm trước khi chương trình đầu tiên được đưa vào – nhưng một khi đãđược bén rễ, nó có khuynh hướng trải rộng ra một cách nhanh chóng Hiệp hội giảng viênchuyên về quản lý của Anh7 đã thiết lập một nhóm có sự quan tâm đặc biệt đến quá trìnhchủ động học hỏi, và một lượng lớn các thành viên đang sử dụng những kỹ thuật của quátrình học tập hành động để giải quyết các vấn đề khác trong tập hợp các dự án so sánh giữacác nền văn hoá8

Khoảng mười trung tâm huấn luyện và “học viện tham mưu”9 đã định hình hai dự án nhằmkhám phá và giải quyết những vấn đề có liên quan đến việc quản lý giáo dục được tiến hànhtrong một tổ chức Thời gian đầu của năm 1977, hãng dịch vụ đào tạo của chính phủ đã chothực hiện một bài thảo luận biểu thị sự đầu tư tương lai của hãng trong phát triển quản trịmang lại ưu tiên cao trong công ty, những hoạt động định hướng vấn đề tương tự như quátrình chủ động học hỏi

Tại các cấp quản trị, năng lực của người tham gia và tầm quan trọng của vấn đề giúp phânbiệt việc học tập hành động với lối tiếp cận định hướng vấn đề trong việc huấn luyện quảntrị Khi những yếu tố này phù hợp với nhau và sự mong đợi thì rõ ràng, quá trình học tậphành động có thể đưa đến sự cam kết và sự liên quan mãnh liệt với các vấn đề cũng như vớicác thành viên khác trong dự án

Những người ủng hộ quá trình học tập hành động có khuynh hướng giữ chặt sự cam kết vàsự liên quan của họ Họ hăm hở chỉ ra rằng mặc dù quá trình học tập hành động lôi kéo cácyếu tố từ nhiều khái niệm thông thường, tổng số thì tuyệt hơn từng bộ phận Họ nói rằng đókhông phải là một tình huống học tập bởi vì người tham gia phải hệ thống sự mô tả các tình

7 Britain’s Association of Teachers of Management

8 Cross-cultural project sets

9 Staff college

huống thực tế, liên tục và thay đổi của họ, mặc dù sự thảo luận trong dự án thiết lập nên cáccuộc gặp gỡ có giá trị giáo dục như nhau Tuy nhiên, sự thảo luận trong dự án thiết lập nêncác cuộc gặp gỡ có khuynh hướng không giống các tình huống thảo luận bởi vì với quá trìnhchủ động học hỏi, những người tham gia chịu trách nhiệm thật sự cho các vấn đề và các giảipháp của quá trình.

Những người ủng hộ bảo rằng học tập hành động không phải là tham khảo chuyên gia bởi vìngười tham gia không có chuyên môn vững chắc, và vấn đề thường quá to lớn so với mộtgiải pháp nhỏ bé Tuy nhiên, người tham gia, giống như một nhà tư vấn, hành động như một

“tấm gương” để giúp đỡ cho khách hàng thấy được vấn đề từ nhiều quan điểm khác nhau,

và cũng thế, giống như một nhà tư vấn, họ phải biến chúng thành những hành động quenthuộc

Bởi vì tầm quan trọng của các dự án, vài người so sánh quá trình học tập hành động vớinăng động nhóm hoặc nhóm huấn luyện nhạy cảm Những người đề xướng quy trình chỉ rarằng trọng tâm là dựa trên dự án, không dựa trên mối quan hệ qua lại và hành vi của cácthành viên Tuy nhiên, mục tiên của quá trình học tập hành động thay đổi hành vi của ngườitham gia, cũng như khách hàng, và sự trao đổi bên trong dự án10 thường đưa đến sự cởi mở

và sự tín nhiệm tương tự như mục đích của nhóm huấn luyện nhạy cảm

Những người theo chủ nghĩa thuần tuý cho rằng học tập hành động không phải là một sựluân phiên công việc bởi vì mục đích của việc luân phiên công việc đơn giản chỉ để học hỏinhững công việc mới và những văn hoá mới, trái lại, học tập hành động thì nghiên cứu vănhoá và cố gắng thay đổi nó Tuy nhiên, học tập hành động có vẻ cho phép người tham gia

mở rộng phạm vi hiểu biết của mình và tạo ra sự nhận thức của họ về những quan điểm bêntrong

Những người ủng hộ cho rằng một nhóm học tập hành động không phải là một lực lượngđặc nhiệm bởi vì họ ít khi có mục tiêu học tập Tuy nhiên, một bộ dự án là một hệ thống tạmthời với sự định hướng vấn đề mạnh mẽ, và đưa đến kết quả sự gắn kết, liên quan chung, và

ý thức mục đích tương tự như trong một lực lượng đặc nhiệm

Bởi vì học tập hành động đứng giữa việc giải quyết vấn đề và quản lý sự phát triển (và từchối những điểm riêng biệt có tính hàn lâm giữa hai lĩnh vực), vài công ty đã gặp một cáchkhó khăn trong việc đưa vào một chương trình Một tổ chức có vấn đề có lẽ không có một

10 Intraset exchange

người quản lý sẵng cho việc phát triển và ngược lại Và thậm chí trong một công ty đơn độcnhư GEC hay trong một công ty con đơn lẻ với vấn đề và những người tham gia được tổchức trong công ty, ngân sách và các quyền ưu tiên cho việc giải quyết vấn đề hay quản lýsự phát triển thường thuộc về những tình huống11 khác nhau trong biểu đồ tổ chức.

GIÁO DỤC CÁCH TỰ QUẢN LÝ

Một khi tổ chức có thể khắc phục những vấn đề về ngân sách và quyền ưu tiên, họ có thểthực hiện chương trình học tập hành động của chính họ Học tập hành động không có nhucầu về một lực lượng các chuyên gia hùng hậu, mặc dù tầm nhìn bên ngoài trong từng bộ dựán là rất hữu ích Không có nhu cầu cho một công ty tổ chức đa ngành, trong khi công ty cóthể tạo ra liên kết với các công ty khác, mà các nhân viên biên chế của các công ty đó vớikinh nghiệm trong học tập hành động sẽ tham gia như là một cố vấn dự án bằng việc thamgia một nhóm

Ví dụ như Học viện quản lý lao động của Anh, đã thiết lập các “xưởng” học tập hành độngtrong quản lý nhà máy, nơi mà những người tham gia trải qua trung bình chỉ một ngày trongtuần cho các dự án của họ và nửa ngày trong một tuần cho việc thiếp lập các cuộc gặp gỡtrong khi họ có thể tiếp tục thực hiện nhiệm vụ thông thường của mình

Trong một hình thức khác, chương trình luân chuyển công việc mở ra tương lai cho việc họctập hành động bằng cách mang đến các nhà quản lý luân phiên tập trung một cách thườngxuyên trong các dự án để đánh giá quy trình của họ và lên kế hoạch cho hành động trongtương lai mà các công việc mới của họ được xem như là những công cuộc lớn

Để một chương trình học tập hành động có hiệu quả, một số yếu tố nào đó cần phải đượcxem xét Bao gồm việc chọn lựa dự án, thu thập, ủng hộ và chỉ dẫn cho người tham gia,định rõ vai trò của bộ dự án và các cố vấn; tổ chức chương trình, và làm rõ vai trò của kháchhàng (Xem các thang đo đưa vào ở trang 166 hướng dẫn cho việc tổ chức trong một chươngtrình học tập hành động)

NGƯỜI THAM GIA VÀ CÁC DỰ ÁN CỦA HỌ

11 Boxes